管理學(xué)原理重點(diǎn)

這份資料是金融12—2學(xué)姐劉婉威、周雨濃、李博根據(jù)我們老師陳高生畫(huà)的重點(diǎn)整理的，希望對(duì)你們有所幫助。筆者個(gè)人建議，管理學(xué)重在理解，是為數(shù)不多的可以靠考前突擊考出好成績(jī)的科目，背會(huì)術(shù)語(yǔ)和標(biāo)題，能用自己的話解釋即可，僅供參考。張一凡管理學(xué)原理第一章管理基礎(chǔ)一．管理的性質(zhì)管理具有雙重屬性，即同社會(huì)化大生產(chǎn)相聯(lián)系的自然屬性、同社會(huì)制度相聯(lián)系的社會(huì)屬性。從根本上講，管理之所以具有雙重屬性，是因?yàn)槠鋵?duì)象——社會(huì)生產(chǎn)過(guò)程本身就具有雙重屬性。管理還具有科學(xué)性和藝術(shù)性?？茖W(xué)性旨在表明管理是一門(mén)科學(xué)。強(qiáng)調(diào)管理的藝術(shù)性，目的在于讓管理者意識(shí)到，管理科學(xué)并不能為人們提供結(jié)局一切問(wèn)題的標(biāo)準(zhǔn)答案。二．管理的職能管理具有計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制的職能（順序必須正確）。計(jì)劃職能就是預(yù)測(cè)未來(lái)并制定行動(dòng)方案；組織職能就是建立組織的物質(zhì)結(jié)構(gòu)和社會(huì)結(jié)構(gòu)；領(lǐng)導(dǎo)職能是指管理者為了實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)而對(duì)被管理者施加影響的過(guò)程；控制就是保證組織中進(jìn)行的一切活動(dòng)符合預(yù)先制定的計(jì)劃。（孔茨的觀點(diǎn)）三．管理者角色1.德魯克認(rèn)為，管理者扮演著三種角色：管理一個(gè)組織、管理管理者、管理工人和工作。（1955年，德魯克率先提出“管理者角色”的概念）2.明茨伯格認(rèn)為，管理者扮演著可分為三類(lèi)的10種角色：人際角色（代表人、聯(lián)絡(luò)者、領(lǐng)導(dǎo)者），信息角色（監(jiān)聽(tīng)者、傳播者、發(fā)言人），決策角色（企業(yè)家、混亂駕馭者、資源分配者、談判者）。四．管理者技能1.概念技能：指對(duì)事物的洞察、分析、判斷和概括的能力。2.人際技能：指與人共事、與人打交道的能力。3.技術(shù)技能：指工作中所需運(yùn)用的技術(shù)。第二章管理理論的產(chǎn)生與發(fā)展一．西方早期典型的管理思想1.亞當(dāng)·斯密的管理思想：他是英國(guó)古典政治經(jīng)濟(jì)學(xué)家，1776年發(fā)表著名論著《國(guó)民財(cái)富的性質(zhì)和原因的研究》（國(guó)富論）。其中提出：①勞動(dòng)分工觀點(diǎn)：分工可以提高勞動(dòng)的熟練程度，增進(jìn)技能；可以減少工作轉(zhuǎn)換的時(shí)間；可以簡(jiǎn)化勞動(dòng)，促進(jìn)工具的改革和新機(jī)器的發(fā)明。②經(jīng)濟(jì)人觀點(diǎn)：人是懶惰的，追求的完全是個(gè)人利益，只有意識(shí)到給別人做事有利于自己時(shí)，才肯去幫助別人。2.巴貝奇的管理思想：①對(duì)分工作出了更全面的解釋。②設(shè)計(jì)了一種工資加利潤(rùn)分享的制度。3.歐文的管理思想：（歐文在歷史上第一個(gè)公開(kāi)出版了有關(guān)管理的著作）最早注意到企業(yè)內(nèi)部人力資源的重要性，提出在工廠管理中要重視人的因素，主張工廠企業(yè)致力于對(duì)人力資源的開(kāi)發(fā)和投資，從而開(kāi)辟了人際關(guān)系和行為管理理論的先河，因此被稱(chēng)為“現(xiàn)代人力管理之父”。二.科學(xué)管理理論代表人物：泰勒（1911年，《科學(xué)管理原理》）內(nèi)容：①工作定額：根據(jù)必要的工作時(shí)間加上必要的休息時(shí)間，即完成該工作所需要的標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間，定出一個(gè)工人“合理的工作量”。②標(biāo)準(zhǔn)化：讓工人在工作時(shí)采用標(biāo)準(zhǔn)的操作方法，使用標(biāo)準(zhǔn)的工具、機(jī)器、材料，并使作業(yè)環(huán)境標(biāo)準(zhǔn)化。③能力與工作匹配：使工人的能力和工作相匹配，為每項(xiàng)工作找出最合適這項(xiàng)工作的人選，這樣可以提高生產(chǎn)效率。④差別計(jì)件工資制：根據(jù)工人完成工作定額的實(shí)際情況采用不同的工資率來(lái)計(jì)算其應(yīng)得報(bào)酬。有助于提高工人熱情，提高生產(chǎn)率，克服消極怠工現(xiàn)象；在生產(chǎn)率的提高幅度和利潤(rùn)的提高幅度超過(guò)工資的增加幅度的情況下，雇主也會(huì)取得更大的利益。⑤計(jì)劃職能與執(zhí)行職能相分離：讓所有計(jì)劃職能都由計(jì)劃部門(mén)來(lái)承擔(dān)，而執(zhí)行職能則由部分工長(zhǎng)和所有工人承擔(dān)。三.組織管理理論代表人物：法約爾（現(xiàn)代組織管理之父，1916年《工業(yè)管理與一般管理》）企業(yè)的六項(xiàng)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)：技術(shù)活動(dòng)、商業(yè)活動(dòng)、財(cái)務(wù)活動(dòng)、安全活動(dòng)、會(huì)計(jì)活動(dòng)、管理活動(dòng)。管理的五項(xiàng)職能：計(jì)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制。管理的十四條原則：勞動(dòng)分工原則、權(quán)力與責(zé)任對(duì)等原則、紀(jì)律嚴(yán)明原則、統(tǒng)一指揮原則、統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)原則、個(gè)人利益服從整體利益原則、報(bào)酬合理原則、集權(quán)與分權(quán)原則、等級(jí)鏈與跳板原則、秩序原則、公平原則、人員穩(wěn)定原則、首創(chuàng)精神原則、集體精神原則。等級(jí)鏈與跳板原則：法約爾跳板：從理論上講，信息應(yīng)當(dāng)按等級(jí)鏈傳遞，但這可能導(dǎo)致信息的延遲，因此，法約爾設(shè)計(jì)了一種分層管理的“跳板”，便于同級(jí)之間的橫向交流。其前提是溝通之前征求各自上級(jí)的意見(jiàn)，事后要及時(shí)向各自的上級(jí)匯報(bào)，以保證維護(hù)統(tǒng)一指揮前提下的迅速可靠的橫向聯(lián)系，節(jié)省時(shí)間與人力，提高效率。四.“理想的行政組織”理論代表人物：馬克斯·韋伯組織理論之父1.權(quán)威的三種類(lèi)型及其基礎(chǔ)：個(gè)人崇拜式權(quán)威（基礎(chǔ)是對(duì)個(gè)人的明確而特殊的尊嚴(yán)、英雄主義或典范的品格的信仰），傳統(tǒng)式權(quán)威（基礎(chǔ)是先例和慣例），理性-合法的權(quán)威（基礎(chǔ)是法律或升上掌權(quán)地位的人）。2.“理想的行政組織”的特征：①有明確的勞動(dòng)分工；②建立等級(jí)體系；③對(duì)員工嚴(yán)格選拔和任用；④對(duì)管理人員管理的明確規(guī)定五．霍桑實(shí)驗(yàn)喬治·埃爾頓·梅奧在霍桑工廠進(jìn)行的試驗(yàn)。其目的是根據(jù)科學(xué)管理理論中關(guān)于工作環(huán)境影響工人勞動(dòng)生產(chǎn)率的假設(shè)，測(cè)定各種有關(guān)因素對(duì)生產(chǎn)效率的影響程度。經(jīng)過(guò)大量的實(shí)驗(yàn)卻發(fā)現(xiàn)，心理因素和社會(huì)因素在很大程度上影響著人們的生產(chǎn)效率。1933年梅奧總結(jié)了霍桑實(shí)驗(yàn)和其他幾個(gè)實(shí)驗(yàn)的成果。系統(tǒng)闡述了人際關(guān)系學(xué)說(shuō)，為提高生產(chǎn)率開(kāi)辟了新的途徑。人際關(guān)系學(xué)說(shuō)內(nèi)容：1.工人是“社會(huì)人”，而不是“經(jīng)濟(jì)人”；2.企業(yè)中除了“正式組織”之外，還存在“非正式組織”;3.領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)通過(guò)提高員工滿足度來(lái)鼓舞“士氣”。六.熱帶叢林現(xiàn)象熱帶叢林的代表性學(xué)派：1.社會(huì)系統(tǒng)學(xué)派（不太重要）：切斯特·巴納德內(nèi)容：巴納德認(rèn)為，組織是兩個(gè)人或更多人經(jīng)過(guò)有意識(shí)的協(xié)調(diào)而形成的活動(dòng)或力量系統(tǒng)。在組織中，經(jīng)理人員是最為重要的因素，其主要職能是（1）建立和維持一個(gè)信息聯(lián)系的系統(tǒng)；（2）招募和選拔能最好地做出貢獻(xiàn)、協(xié)調(diào)地進(jìn)行工作的人員；（3）規(guī)定組織目標(biāo)；（4）授權(quán)；（5）決策。巴納德還將組織分為正式組織和非正式組織，正式組織存在和發(fā)展的必備條件有三個(gè)：一是協(xié)作的意愿，即每一位成員都能自覺(jué)自愿的為組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)做貢獻(xiàn)；二是共同的目標(biāo)，即有一個(gè)統(tǒng)一的共同目標(biāo)；三是信息的聯(lián)系，即組織內(nèi)部有一個(gè)能夠彼此溝通的信息聯(lián)系系統(tǒng)。2.權(quán)變管理學(xué)派：菲德勒和伍德沃德內(nèi)容：環(huán)境是自變量，管理觀念和技術(shù)是因變量，組織所處的環(huán)境決定著何種管理理論更適合于組織，沒(méi)有普遍適應(yīng)的最好的管理理論和方法。3.決策理論學(xué)派：西蒙內(nèi)容：管理的關(guān)鍵在于決策，決策貫穿于管理的全過(guò)程，決策程序就是全部的管理過(guò)程，組織就是有作為決策者的個(gè)人所組成的系統(tǒng)。因此，管理必須采用一套科學(xué)的決策方法，要研究科學(xué)的決策方法以及合理的決策程序等問(wèn)題。4.經(jīng)驗(yàn)主義學(xué)派：德魯克內(nèi)容：該學(xué)派認(rèn)為，各種其他的管理理論都不能完全適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的需要，有關(guān)企業(yè)管理的科學(xué)應(yīng)該從企業(yè)管理的實(shí)際出發(fā)，以大企業(yè)的成功管理經(jīng)驗(yàn)為主要研究對(duì)象，對(duì)之加以概括，找出其中具有共性的東西，將其系統(tǒng)化、理論化，并以此為依據(jù)向管理人員提供實(shí)際建議。七.合作競(jìng)爭(zhēng)理論：美國(guó)尼爾·瑞克曼內(nèi)容：管理人員不是總是期盼搶到更多的蛋糕，而是要將蛋糕做大，為此，要與自己的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手建立伙伴關(guān)系。第三章一.利益相關(guān)者利益相關(guān)者，指那些與特定組織有一定利益關(guān)系的有關(guān)者，其利益得失于組織的存在相關(guān)。企業(yè)的利益相關(guān)者除了顧客、員工、投資機(jī)構(gòu)、供應(yīng)商外，還有政府、社區(qū)、政治集團(tuán)、行業(yè)協(xié)會(huì)等。二.關(guān)于企業(yè)社會(huì)責(zé)任的不同觀點(diǎn)1.企業(yè)社會(huì)責(zé)任的“古典觀”萊維特認(rèn)為，承擔(dān)社會(huì)責(zé)任是企業(yè)參與政治的一種體現(xiàn)；參與政治會(huì)影響其成長(zhǎng)性；注重政治就會(huì)輕視產(chǎn)品的品質(zhì)，影響其在市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)，這是一種危險(xiǎn)的行為。弗里德曼認(rèn)為，承擔(dān)社會(huì)責(zé)任必將增加企業(yè)的經(jīng)營(yíng)成本，結(jié)果通過(guò)加價(jià)的方式轉(zhuǎn)嫁給消費(fèi)者，或減少股東紅利，因此，承擔(dān)社會(huì)責(zé)任將導(dǎo)致生產(chǎn)要素受到損失。2.企業(yè)社會(huì)責(zé)任的“社會(huì)經(jīng)濟(jì)觀”企業(yè)不是一個(gè)只對(duì)股東負(fù)責(zé)的經(jīng)濟(jì)實(shí)體，企業(yè)的首要目標(biāo)是確保生存，然后才能追求利潤(rùn)。（1）為了求得企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)生存，應(yīng)該關(guān)心長(zhǎng)期資本收益率的最大化。（2）承擔(dān)社會(huì)責(zé)任的企業(yè)，能夠得到長(zhǎng)期的利益回報(bào)，有利于企業(yè)的長(zhǎng)期生存。（3）企業(yè)應(yīng)當(dāng)承擔(dān)與自身實(shí)力相符的社會(huì)責(zé)任與義務(wù)。（4）企業(yè)必須適應(yīng)經(jīng)營(yíng)環(huán)境與公眾的要求，積極履行社會(huì)責(zé)任。第四章一.計(jì)劃的特點(diǎn)目的性、基礎(chǔ)性、前瞻性、普遍性。二.計(jì)劃的作用1.指引方向和目標(biāo)2.發(fā)現(xiàn)機(jī)會(huì)和威脅3.經(jīng)濟(jì)合理地進(jìn)行管理4.提供控制標(biāo)準(zhǔn)三.計(jì)劃的編制過(guò)程估量機(jī)會(huì)；確定目標(biāo)；確定前提；擬定并評(píng)價(jià)備選方案；選擇方案；制定派生計(jì)劃；預(yù)算，使計(jì)劃數(shù)字化。第五章（重點(diǎn)）一.戰(zhàn)略計(jì)劃管理過(guò)程1.確定企業(yè)使命；2.戰(zhàn)略環(huán)境分析；3.戰(zhàn)略選擇及其評(píng)價(jià)，包括發(fā)現(xiàn)機(jī)會(huì)和威脅、分析企業(yè)資源、識(shí)別優(yōu)勢(shì)劣勢(shì)、重新評(píng)價(jià)組織的宗旨和目標(biāo)；4.戰(zhàn)略實(shí)施與控制，包括制定實(shí)施計(jì)劃和方案、分配資源、組織設(shè)計(jì)、戰(zhàn)略實(shí)施過(guò)程的控制。二.宏觀環(huán)境分析宏觀環(huán)境又稱(chēng)總體環(huán)境，是在一定時(shí)空條件下對(duì)所有社會(huì)組織都有影響的環(huán)境因素，它包括政治、經(jīng)濟(jì)、社會(huì)、文化、科技、環(huán)保和法律等要素（PESTEL）。政治環(huán)境：政府穩(wěn)定性，稅收、外貿(mào)、社會(huì)福利政策經(jīng)濟(jì)環(huán)境：經(jīng)濟(jì)周期，國(guó)民收入的變化趨勢(shì)，利率，貨幣供應(yīng)，通貨膨脹，失業(yè)，可支配收入社會(huì)文化環(huán)境：人口分布，收入分配，社會(huì)流動(dòng)性，生活方式的變化，對(duì)待工作和休閑的態(tài)度，消費(fèi)者利益的保護(hù)運(yùn)動(dòng)，教育程度科技環(huán)境：政府的研發(fā)投入，政府和行業(yè)對(duì)技術(shù)發(fā)展的關(guān)注，新技術(shù)發(fā)明/發(fā)展，科技成果的轉(zhuǎn)化速度，技術(shù)淘汰的速度環(huán)保因素：環(huán)境保護(hù)法規(guī)，廢棄物處理，能源消耗法律環(huán)境：反壟斷立法，勞動(dòng)法規(guī)，醫(yī)療和安全，產(chǎn)品安全三.產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析（中觀環(huán)境分析）行業(yè)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)結(jié)構(gòu)的分析：潛在的進(jìn)入者潛在的進(jìn)入者競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手購(gòu)買(mǎi)者供應(yīng)商替代品議價(jià)力議價(jià)能力替代品的威脅進(jìn)入者的威脅行業(yè)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的分析（1）份額競(jìng)爭(zhēng)（2）均衡競(jìng)爭(zhēng)（3）差別競(jìng)爭(zhēng)（4）多角化競(jìng)爭(zhēng)四.基本戰(zhàn)略1全面成本領(lǐng)先戰(zhàn)略：其指導(dǎo)思想是要在較長(zhǎng)的時(shí)間內(nèi)使生產(chǎn)成本與分銷(xiāo)成本達(dá)到最低水平，保持企業(yè)在同行業(yè)中的領(lǐng)先地位，使企業(yè)能夠獲得同行業(yè)平均水平以上的利潤(rùn)，贏得更高的市場(chǎng)占有率。2.差異化戰(zhàn)略：其指導(dǎo)思想是企業(yè)提供的產(chǎn)品和服務(wù)具有與眾不同的特色，這些特色側(cè)重于企業(yè)通過(guò)對(duì)整體市場(chǎng)的評(píng)估所發(fā)現(xiàn)的一些重要的顧客利益區(qū)域，表現(xiàn)在產(chǎn)品設(shè)計(jì)、技術(shù)特性、服務(wù)方式、銷(xiāo)售方式、促銷(xiāo)手段等一個(gè)或幾個(gè)方面。3.集中戰(zhàn)略：指企業(yè)在一個(gè)或幾個(gè)小的細(xì)分市場(chǎng)上保持成本領(lǐng)先或?qū)嵤┊a(chǎn)品差異化戰(zhàn)略，力求在較小的細(xì)分市場(chǎng)上占有較大的市場(chǎng)份額。第六章一.預(yù)測(cè)的方法（1）頭腦風(fēng)暴法，以會(huì)議的形式，讓預(yù)測(cè)人員在一種非常融洽和輕松的氣氛中無(wú)拘無(wú)束、自由奔放地思考問(wèn)題。其原則：鼓勵(lì)發(fā)言、不相互批評(píng)、自由鳴放、發(fā)言精煉。（2）專(zhuān)家會(huì)議法，是邀請(qǐng)有關(guān)專(zhuān)家針對(duì)預(yù)測(cè)問(wèn)題進(jìn)行會(huì)議自由討論，對(duì)事物未來(lái)的發(fā)展情況做出判斷。（3）德?tīng)柗品?，又稱(chēng)專(zhuān)家意見(jiàn)法，是指在專(zhuān)家互不知情的情況下發(fā)出提綱統(tǒng)計(jì)多位專(zhuān)家的預(yù)測(cè)結(jié)果，匯總后再進(jìn)一步發(fā)出新的提綱，再由專(zhuān)家預(yù)測(cè)，反復(fù)進(jìn)行四五次這樣的調(diào)查，最后得到較為切合實(shí)際的集中答案。二.定性決策方法1.征詢法：把被征詢意見(jiàn)的人編入一個(gè)小組，但他們彼此互不相知，在互不接觸互不影響的條件下分別用書(shū)面方式提問(wèn)題提建議或回答問(wèn)題，由組織者匯總，將匯總結(jié)果公之于眾，但不記名。2.哥頓法：又稱(chēng)提喻法，是以會(huì)議形式請(qǐng)專(zhuān)家提出完成工作任務(wù)或?qū)崿F(xiàn)目標(biāo)的方案，但只有主持人知道要完成什么工作、有什么目標(biāo)，與會(huì)者并不知道，以免他們受到完成特定工作或目標(biāo)的思維方式的束縛。3.方案提前分析法：其出發(fā)點(diǎn)是每個(gè)方案都有幾個(gè)前提假設(shè)作為依據(jù)，方案是否正確，關(guān)鍵在于它的前提假設(shè)是否成立。三.定量決策方法1.確定性決策：①直觀法②損益平衡點(diǎn)分析法③量本利分析法；2.風(fēng)險(xiǎn)性決策；3.不確定型決策：①小中取大法②大中取大法③最小后悔值法第七章目標(biāo)管理德魯克1954年出版的《管理理論與實(shí)務(wù)》他認(rèn)為,所為目標(biāo)管理就是強(qiáng)調(diào)通過(guò)目標(biāo)來(lái)進(jìn)行管理，目標(biāo)管理應(yīng)置于管理的中心位置，成為經(jīng)營(yíng)管理實(shí)踐中的一項(xiàng)強(qiáng)有力的中心原則。其基本思想可以概括為以下幾點(diǎn)。強(qiáng)調(diào)以目標(biāo)為中心的管理強(qiáng)調(diào)以目標(biāo)網(wǎng)絡(luò)為基礎(chǔ)的系統(tǒng)管理強(qiáng)調(diào)以人為中心的主動(dòng)式管理時(shí)間管理（看看即可）（一）定義：時(shí)間管理是個(gè)人的作業(yè)計(jì)劃，他可以教會(huì)人們?nèi)绾喂芾頃r(shí)間，提高工作效率。（二）時(shí)間的管理者：（1）被動(dòng)時(shí)間（2）可支配時(shí)間（三）時(shí)間管理的一般步驟：1、列出目標(biāo)2、按重要程度對(duì)目標(biāo)進(jìn)行排序3、列出實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所需進(jìn)行的活動(dòng)4、對(duì)實(shí)現(xiàn)每個(gè)目標(biāo)所需進(jìn)行的活動(dòng)進(jìn)行安排5、安排活動(dòng)日程6、將時(shí)間表付諸實(shí)施7、回顧和總結(jié)（四）常用的時(shí)間管理方法1、時(shí)間“四象限”法2、合理分配時(shí)間3、掌握帕金森定律4、提高會(huì)議效率第八章一、組織結(jié)構(gòu)的基本類(lèi)型（一）機(jī)械式組織是一種穩(wěn)定的、僵硬的結(jié)構(gòu)形式，追求的主要目標(biāo)是穩(wěn)定運(yùn)行中的效率。特點(diǎn)：1、高度專(zhuān)門(mén)化2、僵化的部門(mén)劃分3、指揮鏈明確4、窄管理幅度5、集權(quán)化6、高度正規(guī)化適應(yīng)條件：1、環(huán)境相對(duì)穩(wěn)定2、任務(wù)明確且持久，決策可以程序化3、技術(shù)相對(duì)統(tǒng)一而穩(wěn)定4、按常規(guī)活動(dòng)，以效率為主要目標(biāo)5、企業(yè)規(guī)模相對(duì)較大有機(jī)式組織概念：有機(jī)式組織是一種松散、靈活的具有高度適應(yīng)性的結(jié)構(gòu)形式，追求的主要目標(biāo)是動(dòng)態(tài)適應(yīng)中的創(chuàng)新。適應(yīng)條件：1、環(huán)境不確定性強(qiáng)2、任務(wù)多樣且多變，無(wú)法進(jìn)行程序化決策3、技術(shù)復(fù)雜多變4、有許多非常規(guī)活動(dòng)，需要較強(qiáng)的創(chuàng)新能力5、企業(yè)規(guī)模相對(duì)較小特點(diǎn)：1、跨職能團(tuán)隊(duì)2、跨層級(jí)團(tuán)隊(duì)3、信息自由流動(dòng)4、寬管理幅度分權(quán)化5、低度正規(guī)化影響組織結(jié)構(gòu)的主要因素組織結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)環(huán)境

因素戰(zhàn)略

因素技術(shù)

因素規(guī)模

因素管理

因素影響組織結(jié)構(gòu)的因素三、管理因素：1、高聳型組織結(jié)構(gòu)又稱(chēng)“直式”結(jié)構(gòu)，是指在組織最高層與作業(yè)層之間具有多級(jí)管理層次，每個(gè)層次的管理幅度均較狹小。扁平型組織結(jié)構(gòu)又稱(chēng)“橫式”結(jié)構(gòu)，管理幅度大，管理層次少，與高聳型組織相反，其結(jié)構(gòu)特征是“扁平”。組織結(jié)構(gòu)的具體形式直線制組織結(jié)構(gòu)優(yōu)點(diǎn)：設(shè)置簡(jiǎn)單，權(quán)責(zé)分明，便于統(tǒng)一指揮和集中管理缺陷：缺乏橫向協(xié)調(diào)關(guān)系，要求行政主管通曉多種專(zhuān)業(yè)和管理知識(shí)親自處理多種事務(wù)，容易產(chǎn)生忙亂現(xiàn)象職能制組織結(jié)構(gòu)優(yōu)點(diǎn)：（1）將專(zhuān)業(yè)化技能緊密聯(lián)系的業(yè)務(wù)活動(dòng)歸類(lèi)組合到一個(gè)單位內(nèi)部，提高管理的專(zhuān)業(yè)化程度和工作效率便于組織成員發(fā)揮職能專(zhuān)長(zhǎng)，提高業(yè)務(wù)水平減輕了各級(jí)行政主管的工作負(fù)擔(dān)局限性：各職能部門(mén)長(zhǎng)期只從事某項(xiàng)專(zhuān)門(mén)業(yè)務(wù)，缺乏總體觀念，并利于培養(yǎng)高級(jí)管理人才各職能部門(mén)只注意依據(jù)本部門(mén)的準(zhǔn)則行動(dòng)，可能導(dǎo)致部門(mén)之間的活動(dòng)缺乏協(xié)調(diào)性，影響組織整體的目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)各職能部門(mén)都擁有指揮權(quán)，致使每一個(gè)下級(jí)機(jī)構(gòu)和人員都有多個(gè)上司并接受多頭領(lǐng)導(dǎo)，不利于統(tǒng)一管理和統(tǒng)一指揮直線職能制組織結(jié)構(gòu)優(yōu)勢(shì)：既保持了直線制集中統(tǒng)一指揮的長(zhǎng)處，又吸取了職能制發(fā)揮專(zhuān)業(yè)管理的長(zhǎng)處既摒棄了直線制管理粗放的缺點(diǎn)，又避免了職能制多頭指揮的弊端但直線制也存在一些不足之處：權(quán)力集中于最高管理層，下級(jí)缺乏必要的自主權(quán)參謀部門(mén)與指揮部門(mén)之間目標(biāo)不統(tǒng)一，造成決策遲緩各職能門(mén)之間橫向聯(lián)系較差，容易產(chǎn)生矛盾信息傳遞路線長(zhǎng)，反饋速度慢，難以迅速適應(yīng)環(huán)境變化事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)優(yōu)點(diǎn)：各事業(yè)部單獨(dú)核算、自成體系，在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)上具有較大的自主權(quán)，提高了管理的靈活性和適應(yīng)性最高管理層能夠擺脫日常行政事務(wù)，集中精力進(jìn)行長(zhǎng)遠(yuǎn)的戰(zhàn)略規(guī)劃分部經(jīng)理對(duì)經(jīng)營(yíng)結(jié)果負(fù)完全責(zé)任，能夠拓展其多方面的才能和全局視野，有利于培養(yǎng)能夠獨(dú)當(dāng)一面的高級(jí)管理人才缺點(diǎn)：職能部門(mén)重復(fù)設(shè)置，造成管理機(jī)構(gòu)重疊，管理成本上升，管理效率降低由于各事業(yè)部獨(dú)立經(jīng)營(yíng)，容易滋長(zhǎng)本位主義傾向，不利于事業(yè)部之間的相互支持矩陣制組織結(jié)構(gòu)優(yōu)點(diǎn)：將組織中的縱向聯(lián)系和橫向聯(lián)系很好地結(jié)合在一起，有利于加強(qiáng)各職能部門(mén)之間的協(xié)作配合與即時(shí)溝通具有較強(qiáng)的靈活性和適應(yīng)性，能夠根據(jù)特定需要和外部環(huán)境的變化迅速應(yīng)變把不同部門(mén)、具有不同專(zhuān)業(yè)人員組織在一起，有利于相互啟發(fā)、集思廣益，攻克各種復(fù)雜的技術(shù)難題，進(jìn)行新技術(shù)開(kāi)發(fā)核心產(chǎn)品研發(fā)存在的問(wèn)題：穩(wěn)定性差權(quán)責(zé)不清五、組織結(jié)構(gòu)的變化趨勢(shì)1、團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)組織（微軟）2、無(wú)邊界組織（通用電氣）3、學(xué)習(xí)型組織（安永公司）——知識(shí)性管理一、人力資源的特征1、能動(dòng)性2、再生性3、時(shí)效性4、生產(chǎn)與消費(fèi)的兩重性5、社會(huì)性二、人員選拔1、內(nèi)部選拔的優(yōu)點(diǎn)與局限性優(yōu)點(diǎn)：調(diào)動(dòng)員工的積極性、確保招聘工作的正確性、有利于被聘者迅速開(kāi)展工作缺點(diǎn)：可能造成“近親繁殖”、引發(fā)內(nèi)部矛盾2、外部選拔的優(yōu)點(diǎn)與局限性優(yōu)點(diǎn)：為組織注入新鮮血液、緩和內(nèi)部矛盾缺點(diǎn)：對(duì)員工造成打擊、出現(xiàn)選拔錯(cuò)誤、外來(lái)員工需要較長(zhǎng)的調(diào)整期。人員選拔的結(jié)果，出現(xiàn)彼得高地三、績(jī)效評(píng)估的方法1、書(shū)面描述法2、關(guān)鍵事件法3、評(píng)分表法4、行為定位評(píng)分法5、多人比較法6、目標(biāo)管理法7、360度反饋法第十章組織文化（一）概念：組織文化是組織在長(zhǎng)期的實(shí)踐活動(dòng)中形成的，為組織成員普遍認(rèn)可和遵循的，具有本組織特色的價(jià)值觀念和行為規(guī)范的總和。（二）組織文化的內(nèi)容：1、組織價(jià)值觀，是一種以組織為主體的價(jià)值觀念，是組織人格化的產(chǎn)物，是組織所信奉和推崇的基本行為準(zhǔn)則,是全體員工對(duì)生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)、服務(wù)等活動(dòng)的基本觀點(diǎn)，包括：組織存在的意義和目、組織中各項(xiàng)制度的必要性和作用、組織中人的行為與組織利益之間的關(guān)系等。2、組織精神，是組織經(jīng)過(guò)共同奮斗和長(zhǎng)期培養(yǎng)所逐步形成的認(rèn)識(shí)和看待事物的共同心理趨勢(shì)、價(jià)值取向和主導(dǎo)意識(shí)。3、組織倫理,是一種微觀的道德文化，以道德規(guī)范為內(nèi)容和基礎(chǔ)，既是一種善惡評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)、又是一種行為準(zhǔn)則。（三）組織文化的結(jié)構(gòu)有三個(gè)層次：1、潛層次的精神層2、表層的制度系統(tǒng)3、顯現(xiàn)層的組織文化載體（物質(zhì)）二、組織變革（一）阻力：1、認(rèn)知上的障礙：如何喚醒員工，讓他們意識(shí)到戰(zhàn)略變革的必要性。2、資源有限的障礙：人們認(rèn)為戰(zhàn)略上的轉(zhuǎn)變?cè)酱?，?zhí)行它所需要的資源也就越多。然而在很多企業(yè)中，資源正在被削減，而不是增加。3、動(dòng)力上的障礙：如何鼓動(dòng)關(guān)鍵人士快速并執(zhí)著地行動(dòng)，以實(shí)現(xiàn)與現(xiàn)狀的決裂。4、組織政治上的障礙。（二）原因：1、對(duì)不確定性的恐懼2、對(duì)既得利益的威脅3、對(duì)未來(lái)發(fā)展的認(rèn)識(shí)不足三、排除組織變革阻力方法1、增進(jìn)內(nèi)部溝通2、加強(qiáng)教育培訓(xùn)3、發(fā)動(dòng)全員參與4、把握策略與時(shí)機(jī)克服關(guān)鍵組織障礙的方法：引爆點(diǎn)領(lǐng)導(dǎo)法引爆點(diǎn)領(lǐng)導(dǎo)法認(rèn)為，在任何組織中，當(dāng)數(shù)量達(dá)到臨界規(guī)模的人們以信心和能量感染了整個(gè)組織而行動(dòng)起來(lái)去實(shí)現(xiàn)一個(gè)創(chuàng)意時(shí)，根本性的變化就會(huì)發(fā)生。要讓人們一傳十十傳百地行動(dòng)起來(lái)，關(guān)鍵是集中，而不是分散。引爆點(diǎn)領(lǐng)導(dǎo)法認(rèn)為，在每個(gè)組織中，都有一些人、行為、活動(dòng)對(duì)組織的表現(xiàn)具有超凡的影響力。與常識(shí)定見(jiàn)所認(rèn)為的相反，要想對(duì)現(xiàn)狀發(fā)起大規(guī)模的挑戰(zhàn)，要做的不是喚起同樣大規(guī)模的回應(yīng)，實(shí)現(xiàn)與投入時(shí)間和資源成正比的表現(xiàn)上的改進(jìn)。而是要節(jié)約資源，減少時(shí)間，集中力量找出并利用組織中具有超凡影響力的因素。第十一章影響領(lǐng)導(dǎo)者權(quán)威的因素權(quán)力性影響力傳統(tǒng)因素2、職位因素3、資歷因素非權(quán)力性影響力品格因素2、才能因素3、知識(shí)因素4、感情因素權(quán)力性影響力和非權(quán)力性影響力的關(guān)系第十二章人性假設(shè)理論（一）“經(jīng)濟(jì)人”假設(shè)1、“經(jīng)濟(jì)人”假設(shè)（起源于享樂(lè)主義，亞當(dāng)·斯密為代表；麥格雷戈1960年在《企業(yè)中人的方面》提出對(duì)立的X理論和Y理論,而X理論就是經(jīng)濟(jì)人的概括）2、內(nèi)容：（1）人天生是懶惰的，必須加以鞭策（2）人的行為動(dòng)機(jī)源于經(jīng)濟(jì)誘因，必須以計(jì)劃、組織、激發(fā)、控制等建立管理制度，并以金錢(qián)和權(quán)力維持員工的效率和服從。3、其管理啟示：（1）視人為物，忽略員工的精神需求，管理工作的重點(diǎn)是提高勞動(dòng)生產(chǎn)率和完成生產(chǎn)的任務(wù)，主要是用金錢(qián)刺激工人的積極性，同時(shí)對(duì)消極怠工者采用嚴(yán)厲的懲罰措施（2）管理工作只是少數(shù)人的事，與廣大員工無(wú)關(guān)，員工的主要任務(wù)是聽(tīng)從管理者的指揮（3）管理的特征是訂立各種嚴(yán)格的管理制度和法規(guī)，運(yùn)用領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)威和嚴(yán)密的控制體系來(lái)保護(hù)組織本身，引導(dǎo)員工完成組織任務(wù)（二）“社會(huì)人”假設(shè)1、“社會(huì)人”假設(shè)（起源于梅奧主持的霍桑試驗(yàn)）內(nèi)容：影響員工工作積極性的因素，除物質(zhì)條件外，還有社會(huì)、心理因素人對(duì)所處群體的社會(huì)影響力，要比對(duì)管理者所給予的經(jīng)濟(jì)誘因及控制更為重視員工的工作效率隨著領(lǐng)導(dǎo)能滿足其社會(huì)需求的程度而改變。其管理啟示：管理人員不應(yīng)該只注意完成生產(chǎn)任務(wù)，而是應(yīng)把注意力的重點(diǎn)放在關(guān)心人、滿足人的需求，建立相互了解、團(tuán)結(jié)融洽的人際關(guān)系和友好的感情管理人員不能只注意指揮、組織等，而是更應(yīng)重視員工之間的感情關(guān)系和整體感，培養(yǎng)和形成員工的歸屬感在實(shí)行獎(jiǎng)勵(lì)時(shí)，提倡集體獎(jiǎng)勵(lì)制度，而不主張個(gè)人獎(jiǎng)勵(lì)制度，從而促進(jìn)受獎(jiǎng)勵(lì)集體的凝聚力和士氣，也是被獎(jiǎng)勵(lì)的個(gè)人得到更大的滿足管理人員的只能應(yīng)有所改變，他們不應(yīng)該只限于制定計(jì)劃、組織秩序、檢驗(yàn)產(chǎn)品，而是應(yīng)在員工與上級(jí)之間起聯(lián)絡(luò)人的作用。一方面要傾聽(tīng)員工的意見(jiàn)，了解員工的思想感情；另一方面要向上級(jí)反應(yīng)和呼吁（三）“自我實(shí)現(xiàn)人”假設(shè)1、“自我實(shí)現(xiàn)人”假設(shè)（又稱(chēng)為Y理論，由麥格雷戈提出）內(nèi)容：一般來(lái)說(shuō)，人都是勤奮的，并不是天生就厭惡工作控制和懲罰不是使人實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的唯一辦法在正常情況下，人們不僅會(huì)接受責(zé)任，還會(huì)主動(dòng)尋求責(zé)任人的智慧和潛力之發(fā)揮了一部分人的自我實(shí)現(xiàn)要求和組織要求的行為之間沒(méi)有矛盾。其管理啟示：改變管理重點(diǎn)，盡量創(chuàng)造一種詩(shī)意的工作環(huán)境、工作條件，是人們能在這種條件下充分發(fā)揮自己的潛力，中分發(fā)揮自己的才能。此時(shí)的管理者已不再是指揮者、調(diào)節(jié)者和監(jiān)督者，而是起輔助者的作用，從旁給予支持和幫助。改變激勵(lì)的方式。對(duì)自我實(shí)現(xiàn)的人主要是給予來(lái)自工作本身的內(nèi)在激勵(lì)，讓他們承擔(dān)具有挑戰(zhàn)性的工作，承擔(dān)更多的責(zé)任，促使其工作做出成績(jī)，滿足其自我實(shí)現(xiàn)的需要。管理制度的改變。管理制度應(yīng)該保證員工能充分的表露自己的才能，達(dá)到自己所希望的成就。在管理制度上給予員工更多的自主權(quán)，實(shí)行自我控制，讓員工參與管理和決策，并分享權(quán)力。說(shuō)服員工接受組織的目標(biāo)，通過(guò)自我控制，達(dá)到個(gè)人目標(biāo)與組織目標(biāo)的一體化。在員工努力實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的過(guò)程的同時(shí)，也實(shí)現(xiàn)個(gè)人的目標(biāo)。（四）“復(fù)雜人”假設(shè)“復(fù)雜人”假設(shè)（又稱(chēng)為超Y理論）內(nèi)容：人的需要是多種多樣的，而且這種需要隨著社會(huì)的發(fā)展和生活條件的改變而改變?nèi)说母鞣N需求和動(dòng)機(jī)會(huì)相互作用結(jié)合成為統(tǒng)一的整體，形成錯(cuò)綜復(fù)雜的動(dòng)機(jī)模式人在組織中的工作和生活條件是不斷變化的，因此會(huì)不斷產(chǎn)生新的需要和動(dòng)機(jī)在不同的單位和部門(mén)，人會(huì)產(chǎn)生不同的需要。領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)與領(lǐng)導(dǎo)行為理論（一）領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格理論（創(chuàng)始人是美國(guó)著名的社會(huì)心理學(xué)家勒溫）1、內(nèi)容：認(rèn)為不同風(fēng)格的領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)采用不同的領(lǐng)導(dǎo)方式，這將影響組織的氛圍，進(jìn)而影響員工的行為和生產(chǎn)效率。2、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格有：專(zhuān)制型、民主型、放任型（二）領(lǐng)導(dǎo)行為四分圖理論1、內(nèi)容：美國(guó)俄亥俄州立大學(xué)的學(xué)者們?cè)?945年關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)行為的調(diào)查分析基礎(chǔ)上得到兩個(gè)基本的領(lǐng)導(dǎo)行為維度，分別稱(chēng)為“關(guān)心人”和“關(guān)心組織”；關(guān)心人是指領(lǐng)導(dǎo)者強(qiáng)調(diào)建立相互信任的氣氛，尊重下級(jí)的意見(jiàn)與情感，關(guān)心他們的利益和需求，鼓勵(lì)下屬發(fā)表意見(jiàn)。關(guān)心組織是指重視組織設(shè)計(jì)、明確職責(zé)和關(guān)系，確立組織、群體與個(gè)人的工作目標(biāo)，建立明確的組織形態(tài)、信息溝通渠道及工作程序。2、四種領(lǐng)導(dǎo)行為：低關(guān)心人而低組織；高關(guān)心人而低組織；低關(guān)心人而高組織；高關(guān)心人而高組織（三）領(lǐng)導(dǎo)方格理論（布萊克和莫頓于１９６４年在領(lǐng)導(dǎo)四分圖理論基礎(chǔ)上提出的）1、內(nèi)容：這一理論用一張九等分的方格圖表示，橫坐標(biāo)為領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)生產(chǎn)的關(guān)心程度，縱坐標(biāo)為對(duì)人的關(guān)心程度；每個(gè)小方格表示“關(guān)心生產(chǎn)”和“關(guān)心人”這兩個(gè)基本因素相結(jié)合的一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)方式。2、五種領(lǐng)導(dǎo)方式：型：虛弱型領(lǐng)導(dǎo)型：任務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)型：俱樂(lè)部型領(lǐng)導(dǎo)型：中間型領(lǐng)導(dǎo)興：寫(xiě)作型領(lǐng)導(dǎo)（四）領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)理論（密執(zhí)安大學(xué)的行為學(xué)家利克特于19’60年提出的）1、內(nèi)容：主要探討領(lǐng)導(dǎo)行為與生產(chǎn)效率的關(guān)系。2、四種領(lǐng)導(dǎo)方式：剝削式的集權(quán)領(lǐng)導(dǎo)、仁慈式的集權(quán)領(lǐng)導(dǎo)、協(xié)商式的民主領(lǐng)導(dǎo)、參與式的民主領(lǐng)導(dǎo)三、領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論（一）菲德勒有效領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)變模型（菲德勒于1966年提出）1、特點(diǎn)：（1）將領(lǐng)導(dǎo)人的特質(zhì)研究與領(lǐng)導(dǎo)行為研究有機(jī)地結(jié)合起來(lái)，并將其與（2）情境因素聯(lián)系起來(lái)研究領(lǐng)導(dǎo)的有效性，強(qiáng)調(diào)權(quán)變的特點(diǎn)（3）領(lǐng)導(dǎo)的有效性與領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格和環(huán)境因素相關(guān)（4）領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格有人際關(guān)系驅(qū)動(dòng)型和任務(wù)驅(qū)動(dòng)型領(lǐng)導(dǎo)兩種（5）有三種環(huán)境因素影響領(lǐng)導(dǎo)的有效性：領(lǐng)導(dǎo)者與組2、管理啟示：要提高領(lǐng)導(dǎo)的有效性，或者通過(guò)改變領(lǐng)導(dǎo)方式，或者通過(guò)改變領(lǐng)導(dǎo)者所處環(huán)境。（二）豪斯的通路-目標(biāo)模型理論（伊萬(wàn)斯于1968年提出）1、基本觀點(diǎn)是：領(lǐng)導(dǎo)者是實(shí)現(xiàn)使下級(jí)獲得更好的激勵(lì)、更高滿意程度和工作成效的關(guān)鍵人物。領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)幫助員工排除實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的障礙，使其順利地達(dá)到組織和群體目標(biāo)，并給予員工滿足多種多樣需要的機(jī)會(huì)。2、管理啟示：提倡注重領(lǐng)導(dǎo)者的激勵(lì)作用，把領(lǐng)導(dǎo)工作的重心確定為增強(qiáng)下屬的效率意識(shí)，明確其期望知覺(jué)，從而提高下屬在實(shí)現(xiàn)工作目標(biāo)中的驅(qū)動(dòng)力。（三）卡曼的領(lǐng)導(dǎo)生命周期理論1、基本觀點(diǎn)是：領(lǐng)導(dǎo)類(lèi)型應(yīng)適應(yīng)組織成員的成熟度。在被領(lǐng)導(dǎo)者趨于成熟時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者的行為方式要作相應(yīng)的調(diào)整，應(yīng)將領(lǐng)導(dǎo)方式由“以工作為主”轉(zhuǎn)為“以關(guān)系為主”，這樣才能實(shí)現(xiàn)有效的領(lǐng)導(dǎo)。2、管理啟示：對(duì)不同成熟度的下屬，應(yīng)采用不同的領(lǐng)導(dǎo)方式，才能獲得最為有效的領(lǐng)導(dǎo)。在工作中要注意創(chuàng)造條件，讓被管理者在工作過(guò)程中更快地趨向成熟，把使用與培養(yǎng)結(jié)合起來(lái)，注重人力資源開(kāi)發(fā)。第十三章內(nèi)容型激勵(lì)理論需要層次理論五個(gè)層次需要：生理需要；安全需要（以上為低級(jí)需要）；社交需要；尊重需要；自我實(shí)現(xiàn)需要（后三個(gè)為高級(jí)需要）。實(shí)踐意義：雙因素理論（赫茨伯格，20‘50）（1）激勵(lì)因素，讓員工產(chǎn)生滿意情緒的因素，常常與工作內(nèi)容和工作性質(zhì)相關(guān)，如成就感、勝任感、挑戰(zhàn)性、責(zé)任感、發(fā)展機(jī)會(huì)、得到認(rèn)可等。這些因素的滿足能夠使人產(chǎn)生滿意情緒，從而激發(fā)員工的積極性。（2）保健因素，使人產(chǎn)生不滿情緒的因素，常常與工作環(huán)境和工作條件相關(guān)，如公司政策、行政管理、工資、人際關(guān)系、安全等。這些因素處理不好，容易引發(fā)員工對(duì)工作產(chǎn)生不滿情緒；這些的因素的改善雖然不能使人變得非常滿意，不能真正激發(fā)員工的積極性，但能預(yù)防或消除不滿情緒。（3）關(guān)于“滿意—不滿意”關(guān)系的再認(rèn)識(shí)：提出傳統(tǒng)的“滿意—不滿意”觀點(diǎn)是錯(cuò)誤的。指出“滿意”的對(duì)立面是“沒(méi)有滿意”，“不滿意”的對(duì)立面是“沒(méi)有不滿意”，從而形成新的連續(xù)統(tǒng)一體。（4）實(shí)踐意義：1）保健因素雖然不能調(diào)動(dòng)人的積極性，但在管理中也不能忽視它，以免不滿情緒產(chǎn)生。2）管理者要充分利用激勵(lì)因素去激發(fā)員工的工作熱情，在組織中營(yíng)造奮發(fā)向上的氣氛。3、后天需要理論（麥克萊蘭）（1）三種后天需要：成就需要、親和需要、權(quán)力需要（2）后天需要理論的實(shí)踐意義：1）可以通過(guò)組織培訓(xùn)幫助員工形成一些有利于促進(jìn)其積極努力工作的需要。2）三種后天需要具有不同的特征，希望獲得不同的支持，依賴(lài)于不同的途徑予以滿足。二、過(guò)程性激勵(lì)理論公平理論研究人們從動(dòng)機(jī)產(chǎn)生到采取行為滿足需要的內(nèi)在心理和行為過(guò)程，探討人的特定行為時(shí)如何產(chǎn)生的等問(wèn)題。在過(guò)程型理論中有代表性。美心理學(xué)家亞當(dāng)斯1976年提出。主要從社會(huì)比較的角度研究激勵(lì)的心理過(guò)程?；緝?nèi)容：人們經(jīng)常拿自己的付出和所得與別人的相比較，人們的工作動(dòng)機(jī)受其絕對(duì)報(bào)酬和相對(duì)報(bào)酬的影響，這是一種主管評(píng)斷和主觀判斷。比較Qp/Ip與Qg/Ig的大小關(guān)系（對(duì)自己的評(píng)價(jià)/對(duì)自己付出的感覺(jué)和選為比較對(duì)象的所得評(píng)價(jià)/付出感覺(jué)）實(shí)踐意義：1）管理者要盡可能做到公平、公正，注意績(jī)效和報(bào)酬之間的合理性。2）由工作業(yè)績(jī)而產(chǎn)生的待遇差距，是客觀存在的，是合理的，但應(yīng)予以公開(kāi)并作必要的解釋