基層主管必備管理知識-第五章

Ⅴ使自己更充實成長應(yīng)有的認(rèn)識進(jìn)步是與反省的嚴(yán)肅性成正比的。本田宗一郎◆編訂自己的職務(wù)說明書吧！這是人事課長戰(zhàn)後服務(wù)於軍時期所所發(fā)生的故事。A地區(qū)司令官新錄用了專任司機(jī)。因為想提升該司機(jī)的薪資使之高於已辭職的前任司機(jī)，乃是夸大修飾新任司機(jī)的職位說明書而遭人事部門的嚴(yán)厲申訴。被軍部雇用時，對於該人所要承辦的工作會整理出詳細(xì)的職位說明書，并與該職務(wù)的說明書對照比較。然後核定等級，而決定薪資，這是它的制度。企業(yè)的工作是經(jīng)過分工分擔(dān)，由組織的最底層單位的職位來推動。在個職位均配置有從業(yè)員。把承辦同樣工作的職位彙集為職務(wù)，而這么做作業(yè)管理與人事管理就容易執(zhí)行。在企業(yè)中控制組織的關(guān)鍵性重要職位乃是管理制度。工廠里稱為第一機(jī)械股長或生產(chǎn)管理股長職，其工作內(nèi)容如未確定的話，企業(yè)的活動就無法活潑有效地推動。一般講到管理職，因有太多的煩雜工作夠他忙，所以不容易列舉具體的工作項目。然而，相反地，到底什麼工作是管理職才能完成，或應(yīng)該要完成？反而變得模糊不清。結(jié)果是，雖然很認(rèn)真能幹，但是卻仍未能盡到管理者應(yīng)盡的職責(zé)很多。因此，擔(dān)任管理職務(wù)的人需要冷靜地注視自己所執(zhí)行所完成的工作，而由此分析顛倒過來確定自己所應(yīng)該做的工作。管理者應(yīng)該充分了解管理職務(wù)的職務(wù)分析手法。然後在組織內(nèi)建立每一人絕對需要完成的工作之企業(yè)經(jīng)營體制，這是邁向現(xiàn)代企業(yè)的第一步驟。請管理者把自己所擔(dān)任的工作概要與工作內(nèi)容加以整理看看。以管理職務(wù)的職務(wù)分析來區(qū)分工作的想法是：將管理工作與飛管理工作分開。而從管理工作開始分析。分成兩種工作後，把它各個區(qū)分為經(jīng)常固定性與臨時性工作來分析。以經(jīng)常固定性工作來說明時，分為主體性工作與附屬性工作來分析。主體性工作則分為相似的工作，有關(guān)性工作以及不相似無關(guān)連性工作。並且按重要的工作，要費很多時間的工作之順序盡心分析。以工作的時間性順序進(jìn)行分析。但，如果并不妥切時，則以處理工作的邏輯性的順序進(jìn)行分析。換句話說，按主要的工作與非主要工作，及重要的工作到非重要工作的順序予以排列，并將類似的工作集中，以容易理解的方式排列。就是按照工作的程序，作業(yè)順序來排列。把工作按目的加以分類，重新組織管理職的工作之意。依李四機(jī)械班長的職務(wù)分析來看，以一個月為單位的固定性工作是壓倒性的多。以指導(dǎo)，計劃指示，業(yè)務(wù)報告為其主要業(yè)務(wù)。職務(wù)說明書的內(nèi)容是由職務(wù)的概要，職務(wù)內(nèi)容以及能完成該工作的能力與資格的記述所構(gòu)成的?！襞囵B(yǎng)有彈性的思考能力詹課長為前天剛剛簽合同的案件，發(fā)生了不得不與對方公司的馬經(jīng)理在夜裡會晤，因而請簡股長查詢馬經(jīng)理住宅的電話號碼，結(jié)果，說是馬經(jīng)理家并沒有電話。詹課長認(rèn)為這是不可能的事情，所以使其再查，回答仍然是在電話薄上沒有登記。詹課長乃向P公司的值班人員打聽，立即知道了號碼。因為馬經(jīng)理的電話是刊登岳父的名字，所以查不出來。簡股長遭受嚴(yán)厲的叱責(zé)，這是不用講的。應(yīng)該多動腦筋，這是訓(xùn)誡的內(nèi)容。連簡單的事實探究，現(xiàn)狀分析都不能做的管理者仍然是很多的。如果不能把自己鍛煉成為有能力深入探討事物的人，今後就無法勝任管理者職務(wù)。管理者的職務(wù)僅靠自覺是不能完成的。對事情的觀察與分析要有彈性。以情報收集一事為例來講，僅反復(fù)單純地從表面著手的話，一定會帶來工作上的身為管理者需要具有豐富的知識，但是智慧是比知識更為重要。也就是不要極端定型不通融之意。現(xiàn)在的大部分管理者可以說是：在只要按照指示完成工作就好的企業(yè)社會中所孕育，適應(yīng)這種環(huán)境的聽話的人受人照顧，其勤勉受到賞識。可以說是以考慮對人的關(guān)照性問題而獲升任的人為多。聽話型的管理者或是以年功晉升的管理者，要擔(dān)任今後的管理者是能力不夠的。管理者所需具備的是，複合性，多面性，流動性的能力。以升任管理者的時候為契機(jī)，反省一下自己尚須充實的能力是什麼？而此為基點，致力于開發(fā)自己的能力。這是應(yīng)該要做到的事情。企業(yè)是發(fā)揮能力的場所，人成長的到場，現(xiàn)階段已面臨這種新而且競爭激烈的社會。我們不能把管理者的能力不足放置不管。對管理者來講，最缺乏的能力可說是：為因應(yīng)企業(yè)環(huán)境的變化，應(yīng)具備的彈性判斷力及統(tǒng)馭部署的能力。自主性地發(fā)掘問題，鼓勵周圍的人謀求解決的能力。正確地掌握住部署的心裡，促進(jìn)團(tuán)隊合作，激發(fā)部署勤奮工作的能力。以彈性的判斷力與部署的指導(dǎo)面來講，詹課長是尚稱合格。簡股長則完全不及格?！艟?九型與一?一型管理者在現(xiàn)場，大家公認(rèn)江班長是熱心工作而且能幹的。對工作的要求非常嚴(yán)格，也叱責(zé)部署。他精於沖床技術(shù)，本身也很賣了工作的個人速度型的人。任何企業(yè)都有各式各樣的管理者。對於管理者的管理【應(yīng)有的風(fēng)格】，已經(jīng)有過多力工作，這就是領(lǐng)導(dǎo)者的職責(zé)。做為一個部門的領(lǐng)導(dǎo)人，不可是部署感覺到狹小管理社會的壓力，而使部署對工作盡心發(fā)揮能力，這種細(xì)心的關(guān)懷也是需要的。管理者應(yīng)該把部署認(rèn)作為同樣也是一個人，而不要認(rèn)為自己是高於部署一等的特殊人物，以此心態(tài)面對工作場所的同仁時，相信從這一瞬間開始，工作場所的氣氛會完全改變。如果能做到這一點，在工作場所中一定會掀起比技術(shù)革命新更新強(qiáng)勁的經(jīng)營革新。一般的教條是，管理者是經(jīng)由部署來完成工作。所以會認(rèn)為以權(quán)利來促進(jìn)部署行動是當(dāng)然的事情，也因此不知不覺中有輕視部署的事情發(fā)生，但是這種想法有一半是錯誤的。部署的願望受肯定自己是有責(zé)任感的成人能體會到受信任的感受可以自由地提出不滿或建言懷有自我尊敬之念對工作沒有不安感懷有與工作為一體的感覺懷有工作為重要的感覺。這是因為管理者的確擁有指示工作的權(quán)限，然而部署并不是單純的權(quán)力之道具。欲被肯定為優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)人，在能力及人性面要與部署之間有高低之差。原因是工作場所的人員都有跟隨強(qiáng)人工作的意愿之故。能受部署肯定的領(lǐng)導(dǎo)人品是：能深刻了解每一部署所抱持的人之需求與感情具備有這樣做就會變成如此的邏輯性頭腦具有如想皮球一樣彈性的想法即使有情緒性激烈反應(yīng)，但事情一旦過去就絕不拖尾巴爽朗，磊落。公正欲自己的領(lǐng)導(dǎo)能夠被部署接受，就需要：對工作能顯露出高人一等的專長人格上有使人敬仰的地方公平對待部署，并要參與升薪，獎金，升等事項雖然嚴(yán)厲但有親密感，如有困難時有拍胸部【好！我負(fù)責(zé)】的氣魄來協(xié)助部署換句話說，要從指使部署的觀念改變?yōu)榱私獠渴鹬??！艄芾碚叩闹饕獦I(yè)務(wù)是例外管理蛇爬進(jìn)了P工廠的現(xiàn)象辦公室，引起年輕女職員的恐懼而天下大亂。姚主任笑著指示林君把它捉起來。因為他日常很清楚林君的這種特殊技能。這也可以說是例外管理之一。管理者如果沒有能力是不行的，這是一般的定論。以年資高而當(dāng)上管理者的時代已經(jīng)過去。尤其是現(xiàn)在，現(xiàn)場管理職的困難度已非過去所能比擬。認(rèn)為管理者是不好當(dāng)?shù)墓芾碚呤且驗閷豆芾砺毜闹饕蝿?wù)之例外管理太陌生的關(guān)係。不懂得例外管理就無法把工作運用自如。經(jīng)過探討的結(jié)果，管理者好像有三種類型的人。第一是，凡是都讓部署去做，任憑處理的王爺型。第二是，從早到晚一直叫忙，但仍以忙碌為樂的單純刻苦勤奮型。第三是，外觀上與前兩種不容易區(qū)分的類型，但無論處在何種狀況，設(shè)定基準(zhǔn)時候一定要親自過目，并一定把例外事項，特例事項處理妥善的管理者，這種類型可以稱為例外管理型。第三的類型最理想，這是不待贅言的。例外管理可分為兩種。一是超出預(yù)先所定的標(biāo)準(zhǔn)，基準(zhǔn)的所謂例外事項。二是超正常業(yè)務(wù)之未料想到的突破事項，也就是超出特例之事項的妥切處理之意。時?？梢钥吹焦芾碚呦虿渴饐柶鹩袥]有什麼問題。這問題乃是指超出基準(zhǔn)，標(biāo)準(zhǔn)範(fàn)圍的事情。在工作場所實際上是發(fā)生有問題，但未提出報告的例子很多。這是因為未明確訂定必要的權(quán)限規(guī)定，分掌規(guī)定，工作標(biāo)準(zhǔn)等基準(zhǔn)所引起的。沒有標(biāo)準(zhǔn)就無法從你分辨究竟那一種情況是例外或異常，同時，即使何等能幹的管理者也無法在有限的時間內(nèi)有效地統(tǒng)括管理工作。一定會有遺漏的地方。為防止這些現(xiàn)象的發(fā)生，管理者有必要明訂工作場所的工作“基準(zhǔn)”。依照情況之不同，有時候也不必把基準(zhǔn)訂的太緊，而設(shè)定例如上下10%的寬裕範(fàn)圍。只要在此範(fàn)圍之內(nèi)就不去追究。這就是在現(xiàn)場所謂的界限。如圖所示，訂好品質(zhì)管制所稱的管制中心線及上限與下限。如果數(shù)據(jù)或行為超出此範(fàn)圍時，依照超出情況采取矯正或補(bǔ)救的措施。這些是根據(jù)工作的種類，有時候采用統(tǒng)計學(xué)方法會比較方便，但很多情形是不必這樣做。因此，在工作場所則依據(jù)下列方法來訂定原則。不能以數(shù)值，數(shù)量表示時，需要把條件與狀況加以具體化後，決定某種事象發(fā)生就要如何處理。在品質(zhì)管制上可以見到的典型模式，也就是明確地以統(tǒng)計學(xué)方法來表示後，如果實際偏離所設(shè)定數(shù)值時，根據(jù)偏離傾向與連續(xù)發(fā)生的程度，詳加訂定使它回覆原狀的對策。在工作場所，最重要的是，在訂定標(biāo)準(zhǔn)或基準(zhǔn)以及即使偏離也可以容許的範(fàn)圍時，要考慮經(jīng)濟(jì)性，這是要點。並且要注意的是，這些事項一旦決定後如果不容許變更，這也是不合時宜的作法。不考慮現(xiàn)實管理水準(zhǔn)而之追求理想，訂定不可能達(dá)到的基準(zhǔn)，這是無濟(jì)於事的。又，管理者如果認(rèn)為標(biāo)準(zhǔn)既經(jīng)設(shè)定，那么工作場所的作業(yè)就會順利進(jìn)行，這是天大的錯覺。訂妥工作場所的標(biāo)準(zhǔn)與工作規(guī)範(fàn)後，能把因偏離標(biāo)準(zhǔn)所發(fā)生的例外事項，特例事項，乾淨(jìng)利落適切處理，這才是正真的管理者。◆要自愿承擔(dān)不易對付的工作高級女性服飾廠家的愛美公司以高級品廠家的形象擴(kuò)展了全國市場。優(yōu)雅高尚的女性汗衫暢銷到極點。也時常被當(dāng)作高爾夫比賽的獎品。公司銷貨部門的新任課長李先生精通女性衣類的製造，同時也有豐富的商品知識。他是誠實，也很有說話技巧的人。李課長會把公司的情況或方針很仔細(xì)地告訴部署，而經(jīng)常用心於團(tuán)隊合作的提升，以期大家容易達(dá)成目標(biāo)。根據(jù)公司的方針，規(guī)定退貨期限是兩周之內(nèi)，而指示部署如有超過，此期限的退貨就要很有禮貌地回絕。因為偶爾會發(fā)生有關(guān)退貨的糾紛，所以規(guī)定客人來講買時要添附退貨的事項卡片。有一天一位有力的主顧，因為高爾夫球賽停辦，致所售出物品遭退貨，乃到公司要求交還其他物品，但已經(jīng)超過規(guī)定退貨期限。從業(yè)員的王小姐向?qū)Ψ浇忉屧撆浭羌竟?jié)性商品而帶有歉意地回絕交還，但對付仍要求部門的最高負(fù)責(zé)人出面，所以李課長來到現(xiàn)場。李課長聽取了對方的說明後，覺得也有相當(dāng)?shù)睦碛伞Ｐ难e雖然在想這是不得不設(shè)法補(bǔ)救的問題，但還是彬彬有禮地回絕了對方的要求。對方當(dāng)然沒有打退堂鼓。他仍然帶著抱歉的口氣再三說明該部門是奉公司的方針行事，雖然你還是不會滿意，但這是沒有辦法的事情。如此很客氣地予以回絕。這種糾紛應(yīng)對是在部署的面前所進(jìn)行的。部署對於李課長聆聽對方的說明，也站在對方的立場考慮的話深受感動。加上課長本身也毅然地履行日常部署所強(qiáng)調(diào)的規(guī)定。部署大概被他的態(tài)度打動了！過去，部署雖然也因為面臨顧客的退貨要求而發(fā)生過很大的困擾，但都日夜為遵守公司的方針努力說服了顧客?，F(xiàn)在看到新的課長自己率先為部署去面對了退貨要求。部署對於能體會大家日常的努力給予支援的李課長產(chǎn)生很大的好感。李課長送走了主顧，請大家回去自己的崗位後，急速為了向經(jīng)理報告事情的經(jīng)過而走向經(jīng)理室。問題的善後處理是需要趕時間的。問題需要留待上層來解決。從此以後，李課長受了上司的器重，而部署對課長的看法與態(tài)度也有很大改變。該部門彌漫了尊敬與信賴。雖然是工作場所的瑣碎規(guī)定，但大家決心要遵守此規(guī)定的意愿提高了，團(tuán)隊的合作也愈來愈密切，工作場所的業(yè)績愈