人際沖突合理處理

第九講人際沖突處理溝通以受人歡迎溝通以獲得信任溝通以得到尊敬握手的含義和技巧？手掌略微向一側(cè)傾斜，大拇指朝上力度適中體位前傾臉帶微笑目光注視思緒跟上搜腸刮肚的閑聊？注意觀察,然后作出評價談?wù)撘话阍掝}，如新聞或天氣讓對方說話自然而積極地結(jié)束交談以談?wù)撟约洪_始:資源技能才能愛好觀點經(jīng)驗

忘記名字的窘迫？

重復以加深印象聯(lián)想觀察特點聯(lián)系自己想象一幅圖要求拼寫了解名字背后的故事沖突管理精品資料網(wǎng)沖突——一般來說，沖突可以被描述為個體或組織在達到目標或所關(guān)心的事物中察覺或經(jīng)歷挫折的過程。噪音—沖突類型—（1）MP組織政府客戶供應(yīng)商社區(qū)媒體學校

組織與外界的沖突部門間的沖突

內(nèi)心沖突人際沖突小組內(nèi)沖突ABG1G2G3—沖突類型—（2）精品資料網(wǎng)罪犯的困境

判3年監(jiān)禁判3年監(jiān)禁否認否認判1年監(jiān)禁判10年監(jiān)禁承認否認判10年監(jiān)禁判1年監(jiān)禁否認承認判6年監(jiān)禁判6年監(jiān)禁承認承認乙的結(jié)局甲的結(jié)局乙的選擇甲的選擇沖突產(chǎn)生的原因誤解個性差異缺乏合作精神欠佳的績效表現(xiàn)對有限資源的爭奪工作方式方法上的差異文化及價值觀的差異追求目標的差異工作中的失敗導致觀念差異的因素工作場所個體個體背景，經(jīng)歷背景，經(jīng)歷對話語的理解對話語的理解

情感反應(yīng)情感反應(yīng)

對某些人的偏見對某些人的偏見觀念差異導致如何克服急于下結(jié)論、武斷﹡具體、避免扣帽子混淆觀點與事實﹡確定是否親眼目睹成見﹡了解自己的偏見精品資料網(wǎng)沖突的消極作用影響員工的心理健康造成組織內(nèi)部的不滿與不信任使組織內(nèi)相互支持、相互信任的關(guān)系變得緊張導致員工和整個組織變得封閉、缺乏合作阻礙組織目標的實現(xiàn)沖突的積極作用促進問題的公開討論促進問題的盡快解決提高員工在組織事務(wù)中的參與程度增進員工間的溝通與了解化解積怨沖突過程

感知沖突潛在沖突感覺沖突減少合作增加合作沖突結(jié)果公開沖突精品資料網(wǎng)人際沖突處理風格不合作型關(guān)注他人合作型對抗合作回避迎合妥協(xié)武斷關(guān)注自己不武斷沖突處理策略及目的激化減弱維持避免精品資料網(wǎng)沖突激化策略實例“你的態(tài)度不端正?！薄拔艺J為你不想完成工作。6個月前你就一直不愿給我們生產(chǎn)線增加編制，現(xiàn)在和以前仍然一樣。”“我可不想讓周圍的人都與我作對，要么你現(xiàn)在把機器修好，要么你走路?！?/p>

“我不愿和王先生一起實施這個計劃，李先生或張先生都可以，就是不要王先生?！?/p>

“我本應(yīng)該和你們一道來討論這個計劃，但現(xiàn)在我必須去總公司?！薄巴跸壬@得這份工作，我知道你很沮喪，但總是垂頭喪氣是沒有用的，你感到好點時我們再談。（上司在下屬沒有得到升遷或表揚時）目的對個人或問題進行評價將沖突現(xiàn)狀擴展，同以前未解決的爭論聯(lián)系起來。通過控制沖突結(jié)果來威脅對方。

特意限制他人的選擇。為了特殊的原因而打破以前的約定。拖延沖突的處理時間

避免沖突的策略實例

“我知道你認為你的老板不公平，但我們有公開的政策，如果你有什么不滿的話，可以提出申訴，有遵循這一程序后，我才會處理這個問題?！保ǜ呒壗?jīng)理和不滿的雇員）“這不是一個問題，你不必這么激動，我想肯定沒有任何問題?！薄拔抑涝谕戆嘣黾觾蓚€人很重要，你非常需要他們，但我相信你能維持目前的生產(chǎn)水平，你們小組協(xié)作精神強，相信你們將繼續(xù)做好這一工作?！蹦康氖褂谜降囊?guī)定、等級制度或其它方式控制過程來限制沖突方的行為否認沖突的存在接受一部分問題，但忽略更重要的問題，使沖突問題變得模糊。

精品資料網(wǎng)維持沖突的策略“我想，我不會把事情弄糟的。在經(jīng)理會議上我總是支持你，既使我認為是不恰當?shù)?，我也會繼續(xù)支持你?！保▋擅?jīng)理在董事會議前碰頭）“我相信我們都能同意這一點：這個預算的水平與我們的期望值相當。如果你考慮你的兼職秘書的費用問題，我也會重新考慮我的旅行計劃?！蹦康谋３珠L期關(guān)系的規(guī)則。論及意見一致的方面和可以讓步的方面

精品資料網(wǎng)減少沖突的策略“目前，改變整個計算機系統(tǒng)是我們最主要的工作，我想，現(xiàn)在我們就應(yīng)該考慮派一個人去接受新系統(tǒng)的維護培訓?！袄钕壬m然承諾在本月中旬發(fā)貨，但看來很困難。如果他實在來不及按時發(fā)貨，應(yīng)該提前通知我們。他只要能在本月底前發(fā)貨，我們就不與他計較了。”“我想在配備秘書之前就雇用另一名財務(wù)主管，也許不合適，我會考慮配備一名兼職型的秘書。”目的確認面上的管理問題，建議從具

體問題入手。描述行為和結(jié)果，避免沖突。

從原來的位置讓步

精品資料網(wǎng)案例分析馬陸和蘇麗的沖突在哪里？這是員工問題還是純業(yè)務(wù)問題？馬陸的到來是爭論點嗎？吳豪是如何卷進去的？如果你是馬陸或是蘇麗或是吳豪，你將如何做？你能幫助馬陸作出決定嗎？作為一個索賠部門的經(jīng)理，他需要了解些什么呢？

案例

馬陸今年34歲，在一家保險公司工作，由于工作出色，不久前，他被公司任命為索賠部經(jīng)理，那是一個受到高度重視的部門。走馬上任后，馬陸了解到在自己謀求索賠部經(jīng)理這一職位的同時，另外還有兩名業(yè)務(wù)能力很強的同事（吳豪和蘇麗）也曾申請過這個職位，他確信公司之所以任命他到這個位置部分原因也是為了避免在兩個有同等能力的員工中作出選擇。

馬陸在索賠部的第一個月的業(yè)績很不錯，他因此而對部門員工的素質(zhì)及能力感到十分滿意。即使是吳豪和蘇麗也表現(xiàn)得很合作。于是馬陸信心百倍地決定用培訓員工及安裝新計算機系統(tǒng)的計劃來推動部門快速發(fā)展。

然而當馬陸提出實施這一計劃時，蘇麗卻埋怨說他在還沒有完全了解部門運作程序前就這樣干，顯然有些操之過急。馬陸認為蘇麗可能還沒有完全地接受他得到她想要的職位的事實，當吳豪來找馬陸的時候這一點似乎得到了證實。吳豪說，在面對所有即將