平衡計分卡-化戰(zhàn)略為行動

平衡計分卡——化戰(zhàn)略為動力企業(yè)組織的可持續(xù)發(fā)展需要實用的解決之道去應(yīng)對各種重要挑戰(zhàn)，平衡計分卡對現(xiàn)代企業(yè)管理的影響是有目共睹的，它也被譽(yù)為75年來最偉大的管理工具，可見其作用和地位的重要。經(jīng)過學(xué)習(xí)《平衡計分卡》，并結(jié)合日常工作的實際，淺談對平衡計分卡這一管理的認(rèn)識，并期待公司能建立平衡計分卡，獲得可持續(xù)發(fā)展。一、信息時代需要新的管理工具進(jìn)入信息化時代，傳統(tǒng)的財務(wù)管控工具已不能完全衡量企業(yè)運營成效，不能有效為企業(yè)的發(fā)展提供新的解決方案以獲得持續(xù)的發(fā)展。信息時代所帶來的沖擊，對許多行業(yè)尤其是服務(wù)業(yè)的沖擊極具顛覆性。在新的經(jīng)營環(huán)境下，平衡計分卡有效填補(bǔ)了系統(tǒng)化戰(zhàn)略行動以及反饋流程的空白。它在企業(yè)建立新的假設(shè)基礎(chǔ)，將財務(wù)、客戶、內(nèi)部經(jīng)營過程、學(xué)習(xí)與成長四個板塊有機(jī)結(jié)合，不僅將財務(wù)管控的內(nèi)容涵蓋其中，還極具創(chuàng)造性地把企業(yè)及其內(nèi)部各部門的任務(wù)和決策轉(zhuǎn)化為多樣的、相互聯(lián)系的目標(biāo)，然后再把目標(biāo)分解成多項指標(biāo)，進(jìn)行多元的業(yè)績評價。并且該評價系統(tǒng)又有助于企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，以便建立綜合衡量的指標(biāo)和促使企業(yè)競爭的成功、戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。相比之下，傳統(tǒng)的財務(wù)指標(biāo)在衡量企業(yè)業(yè)績方面是有局限性的。報表承載的是歷史數(shù)據(jù)，雖然通過過去的有關(guān)信息可以對未來進(jìn)行預(yù)估，但是用戶等因素更需要前瞻性的信息，非財務(wù)指標(biāo)的運用變得不可或缺，而傳統(tǒng)的財務(wù)管控不能把這些因素有機(jī)結(jié)合起來。信息時代的企業(yè)需要整合更加龐大、復(fù)雜而且相對抽象的資源，平衡記分卡能為此搭建新的框架，因此它的作用是關(guān)鍵性的，也是基礎(chǔ)性的。二、平衡記分卡全方位衡量企業(yè)戰(zhàn)略財務(wù)層面。在公司的日常經(jīng)營中，尤其是集團(tuán)企業(yè)，過多的強(qiáng)調(diào)流行的財務(wù)指標(biāo)，諸如經(jīng)濟(jì)增加值EVA、16%以上的凈資產(chǎn)報酬率、平均資金效率等。對于跨多個行業(yè)的集團(tuán)各子公司而言，這只有一定意義上的“公平”，單一的目標(biāo)值及財務(wù)指標(biāo)很難適用每個業(yè)務(wù)單位。然而這種現(xiàn)象在各大企業(yè)尤其是國企的管理中依然有著重要的地位。這樣做明確了顯性責(zé)任卻忽略了隱性風(fēng)險，同時也不能顧及資源的浪費。平衡計分卡的設(shè)計會根據(jù)每個業(yè)務(wù)單位的具體情況及平衡長期目標(biāo)與短期目標(biāo)，且更加關(guān)注財務(wù)層面的驅(qū)動因素，追求理想的長期經(jīng)濟(jì)業(yè)績。因此我們也常說財務(wù)管控創(chuàng)造價值，要想真正實現(xiàn)財務(wù)管控帶來的效益，有效使用平衡計分卡尤為重要?？蛻魧用妗，F(xiàn)代企業(yè)對細(xì)分市場尤為重視，因為一項產(chǎn)品或者服務(wù)不可能覆蓋大范圍的需求。華為公司曾說：“我們只做一點點專業(yè)的事情，只做一部分人的生意?！逼鋵嵅粺o道理，一家公司做不了所有的生意。平衡計分卡將客戶衡量與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)連結(jié)起來，建立客戶核心的衡量指標(biāo)群，諸如客戶定位、客戶保持率、滿意度、獲利率，核心之外還關(guān)注客戶的體驗、價值主張以及關(guān)系的維護(hù)。這對傳三、平衡計分卡多層次管理企業(yè)戰(zhàn)略闡明并詮釋愿景和戰(zhàn)略。實施戰(zhàn)略，需要上下一致，形成戰(zhàn)略協(xié)同。有些公司的戰(zhàn)略只有少數(shù)人知道，但是戰(zhàn)略目標(biāo)需要適時校準(zhǔn)，來自基層員工的意見有重要作用。戰(zhàn)略的教育和坦誠交流是授權(quán)員工的基礎(chǔ)，應(yīng)將平衡計分卡與團(tuán)隊和個人目標(biāo)掛鉤，與員工獎金制度掛鉤。當(dāng)然，企業(yè)要根據(jù)自身的實際情況，溝通平衡計分卡的各個板塊，尤其是員工、總公司管理層以及董事會，尋找平衡點。計劃、制定目標(biāo)值并協(xié)調(diào)戰(zhàn)略行動方案。制定挑戰(zhàn)性目標(biāo)值，確定及合理化戰(zhàn)略行動方案，確定關(guān)鍵性的跨業(yè)務(wù)單位行動方案，將年度資源分配和預(yù)算掛鉤。企業(yè)首先應(yīng)當(dāng)是有取得長期的成果的需要，同時又有實現(xiàn)目標(biāo)的行動機(jī)制，最后就是配套的規(guī)劃和預(yù)算編制流程。理論上這樣，但是在實際中，需要成立一個小組來進(jìn)行任務(wù)分工，需對進(jìn)行企業(yè)全面的盡職調(diào)研，也要獲得股東大會、董事會的同意以及支持，不然再華麗的方案也將成為一紙空文。加強(qiáng)戰(zhàn)略反饋與學(xué)習(xí)。戰(zhàn)略一旦制定，不是一成不變的，應(yīng)該是處于一個動態(tài)的管理過程。戰(zhàn)略行動方案指引業(yè)績驅(qū)動因素進(jìn)行根本性的改進(jìn)，這是理想的結(jié)果也是終極的目標(biāo)。但實現(xiàn)它需要搭建共享的戰(zhàn)略架構(gòu)、及時反饋戰(zhàn)略，檢驗、證實和修正業(yè)務(wù)單位的戰(zhàn)略假設(shè)，甄選出滯后因素，優(yōu)化改進(jìn)微觀以及宏觀的方案，對戰(zhàn)略進(jìn)行持續(xù)的雙循環(huán)學(xué)習(xí)。這一點是需要企業(yè)有完善的內(nèi)部組織，管理層有雄心勃勃的戰(zhàn)略，對于沒有戰(zhàn)略，只求在競爭中不被淘汰的企業(yè)而言還屬于空中樓閣。四、建立適合企業(yè)自身的平衡計分卡在信息時代，企業(yè)做大做強(qiáng)，并最終實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展應(yīng)該及早建立適合自身情況的平衡計分卡。但也要注意，平衡計分卡并不適用于所有企業(yè)，企業(yè)的發(fā)展也經(jīng)歷著不同的階段，身處不同的市場，面對不同機(jī)遇與困境。建立平衡計分卡。第一，樹立全體員工建立和實施平衡計分卡的意識。有這個意識才會去嘗試，去認(rèn)識、學(xué)習(xí)進(jìn)而行動，也才能達(dá)成共識，獲得各方支持。

第二，從實際出發(fā)，務(wù)虛更要務(wù)實。實踐證明，只有將平衡計分卡的原理與企業(yè)的具體情況相結(jié)合才能發(fā)揮平衡計分卡的功效，簡單的模仿將適得其反。第三，注重流程的根本性改革及授權(quán)。時間、質(zhì)量和成本將深層次影響企業(yè)的效率，授權(quán)同樣可以提升效率。但平衡計分卡實施中，流程不減反增，只會徒增企業(yè)內(nèi)耗，達(dá)不到預(yù)期效果。

信息時代將超越人類歷史上的農(nóng)耕時代、工業(yè)時代而成為一個更為復(fù)雜，更具競爭