領導梯隊讀后感共3篇

領導梯隊讀后感共3篇領導梯隊讀后感共1

《領導梯隊》讀后感

IBM首席執(zhí)行官郭士納認為：“一個成功的企業(yè)和管理者應該具備三個基本特征，即明確的業(yè)務核心、卓越的執(zhí)行力以及優(yōu)秀的領導能力。”

公司能保持持續(xù)發(fā)展和改革，達到更高業(yè)績，關鍵在于企業(yè)是否擁有一批懂經(jīng)營、會管理、善溝通、求真務實的人才。《領導梯隊》一書共分14章，分別從每一個領導力發(fā)展階段，各階段成功所需要的領導技能、時間管理能力和工作理念以及如何運用領導梯隊模型解決企業(yè)內(nèi)部領導力方面的問題，提供了一些工具和技術，預防領導梯隊建設缺陷，創(chuàng)建了培養(yǎng)計劃，使領導者績效能更有效的得到提高。該書系統(tǒng)的就公司各個層面的人員必須具備掌握各項管理技能以及各個階段該如何運用進行了闡述，仔細閱讀后頗感受益匪淺。

近期關于“華為接班人”的傳聞與討論日趨激烈，傳聞華為創(chuàng)始人、現(xiàn)任總裁任正非欲將兒子列為自己的接班人。這一意愿，在《華為往事》一書中有所披露，書中寫道：任總再偉大，也逃脫不了中國傳統(tǒng)的“父業(yè)子承”的觀念。在他的心中，他一手創(chuàng)建的華為帝國，最理想的繼承人就是他的兒子任平。而年初華為高管正式澄清：任正非親屬不會接班。

《領導梯隊：全面打造領導力驅動型公司》（第2版）告訴我們：在全球化和“十倍速”變革的大背景下，那些“二代們”并不靠譜，外部招聘也只是臨時抱佛腳，建設企業(yè)內(nèi)部領導梯隊模型才是基業(yè)長青的關鍵所在。

我認為，相對于決策層被定位于“做正確的事”來說，中基層管理者的定位應該是“做事正確”；相對與一線員工“做事正確”的定位來說，作為執(zhí)行層的中基層管理者的定位又應該是“做正確的事”，要弄清楚自己在各個環(huán)節(jié)中的層級。

卓越的企業(yè)不僅業(yè)績出眾，更重要的是“人才輩出”。一位偉大的企業(yè)家曾說：“判斷一個企業(yè)家是否偉大的標志絕不僅僅看他在任是的業(yè)績，更重要的是他離任后公司的發(fā)展，而這主要取決于他對各級領導人才和未來接班人的培養(yǎng)?！?/p>

眾所周知，《三國演義》中諸葛亮的事無巨細、事必躬親一直被認為是管理者的美德，被津津樂道，卻不知犯了越俎代庖的管理理念錯誤，阻礙了蜀國人才的成長，最終導致了“蜀國無大將”的局面，領導梯隊的斷裂也使一統(tǒng)天下的理想化為泡影。領導者要學會做自己層級上該做的事，學會做自己層級上最重要的事。這樣的理念尤為關鍵。

以上是對本書一些章節(jié)淺薄的學習認識，其實第一次翻閱全書的時候在許多章節(jié)還是感覺到晦澀難懂的，特別是在讀自己沒有經(jīng)歷過的領導階段。在撰寫讀書報告的過程中，又不斷的進行查閱翻看，竟有意猶未盡的感覺。

在閱讀了本書以后，覺得有兩點可以馬上進行實施融入到個人的平時工作中：

一、根據(jù)書中所學建立自己所處層級的領導模型，把自己需要掌握的工作理念、時間管理和領導技能逐一進行羅列，找出自己的績效短板。在根據(jù)模型了解了績效缺失以后逐一進行克服，從而提高自己的績效水平使自己可以獲得更大的學習空間和平臺。

二、運用新學習的教練輔導框架，通過溝通的方式，和部門的三個一線經(jīng)理一起確定他們現(xiàn)在需要掌握的領導技能、時間管理能力和工作理念。在一對一的輔導中通過針對性的交流迅速提升部門管理人員的三大技能，彌補績效缺口，從而提升整個部門的戰(zhàn)斗能力。

當然，更多的還需要不斷的學習、消化才能加以融合，通過參閱本書，更深刻體會了“變既是不變”，在激烈的市場競爭環(huán)境中，唯一不變的就是不斷的改變，只有通過不斷的改變，才能不斷的進步，不斷的走在時代、社會的前沿。

領導梯隊讀后感共2

《領導梯隊》讀后感

從畢業(yè)到現(xiàn)在也幾年了，工作期間為了提升自己的能力，也看了很多職場發(fā)展的書，可總也找不到答案。領導安排讀了這本書，看了之后這有一種撥云見日的感覺，對未來的職業(yè)發(fā)展路徑有了一些新的認識。

“領導梯隊模型”將從員工成長為首席執(zhí)行官的管理歷程劃分為六個領導力發(fā)展階段，每一階段都要掌握特定的領導技能、時間管理能力和工作理念。第一階段：從管理自己到管理他人，重點是從自己做事轉變?yōu)閹ш犖樽鍪碌墓ぷ骼砟畹霓D變;第二階段：從管理他人到管理經(jīng)理人員，關鍵技能是教練選拔人才擔任一線經(jīng)理;第三階段從管理經(jīng)理人員到管理職能部門，需要學會新的溝通技巧以跨越兩個層次與員工進行溝通;第四階段：從管理職能部門到事業(yè)部總經(jīng)理，重點是轉變思考方式從盈利和長遠發(fā)展的角度評估計劃和方案;第五階段：從事業(yè)部總經(jīng)理到集團高管,必須擅長評估資金調(diào)撥和人員配置的戰(zhàn)略規(guī)劃;第六階段：從集團高管到首席執(zhí)行官，必須具備重視外部關系的視角。在這個基礎上，從領導技能、時間管理、工作理念三個方面進行了分析，提出了改進建議。

通過對本書的閱讀對于企業(yè)領導梯隊的建設和個人領導力層次的提升有了更加直觀和理性的認識，但局限于目前所處的層級較低，所以對于書中的內(nèi)容的認識和理解也不是很到位，下面就簡單談一下我的學習體會：

一、領導梯隊建設分為六個層級，明確了各個層級所需的工作理念、時間管理、領導技能。鑒別各層級職責和工作內(nèi)容是否合理，讓我們能夠客觀檢查本崗位的工作理念、內(nèi)容與上級及下級之間是否是重疊交叉，或者是錯誤、越位。盡可能做到各層級之間相互獨立，同時也能檢查各層級崗位是否會出現(xiàn)不作為的情況。與上司之間的關系需要換位思考，主動向上級匯報你的工作進展，與上司建立良好的合作關系，也將獲得他身后的資源、信息等支持，從而與全公司的管理工作聯(lián)系起來，理解公司是如何運作的。與公司其他部門之間的關系也需要換位思考，需要將自己的位置放在對方的角度去考慮解決問題，建立與兄弟部門之間相互協(xié)作的合作關系，置身事中，凡事不能置身事外。

二、我們需要在必要的時間減速、思考、學習、進步、沉淀，這個自下而上的過程不可逆，更不可逾越。爬山時吸氧時間要充裕，這樣才能在登上的過程中更加穩(wěn)健有力。要不斷的學習充實自己，要在當前層級上把基礎功打扎實。根深葉茂，根就是基礎。只有根基牢固了，才能更好的成長進步。

三、認識自己，改變并完善自己，同時要認識到，領導是可以學會的。通過這本書學習，最為重要的是具體的運用。要對照此模型，找到自己所處的領導層級及該層級的要求，同時客觀分析目前的現(xiàn)狀與差距，作出適當?shù)母淖儊硖嵘陨淼念I導能力，進而提升組織與整體的績效。

時間有限，感覺對這本書的理解還不夠透徹，以后有時間還要繼續(xù)讀，我想肯定會有更深刻的感受

領導梯隊讀后感共3

打造人才輩出的領導梯隊--讀《領導梯隊》有感

一、對《領導梯隊》一書的認識

《領導梯隊》一書重點闡述如何構建領導力體系架構，使領導人才的培養(yǎng)有計劃、有步奏、可預見的進行，為企業(yè)打造從一線經(jīng)理人到公司CEO的人才梯隊提供了完整的解決方案?！额I導梯隊》一書定義了具有一定規(guī)模的公司典型的領導層級，即：從個人貢獻者到一線經(jīng)理人，從一線經(jīng)理人到部門總監(jiān)，從部門總監(jiān)到事業(yè)部副總，從事業(yè)部副總到事業(yè)部總經(jīng)理，從事業(yè)部總經(jīng)理到集團高管，從集團高管到公司CEO這六個領導層級，以及各個層級間，從工作理念到領導技能以及時間管理方面的逐級變化和相應的具體內(nèi)容。

讀《領導梯隊》之后，從公司層面到個人層面有這樣三個體會。從在公司層面：1.領導梯隊的核心內(nèi)涵不是培訓、輔導、教練，而是公司各層級人才建設及領導適崗要求、評定、改善的一個完整體系。它要求從公司的人員提拔、培訓、教練輔導、領導干部的績效考核都應該在這樣一個體系的指導下運行。比如，在領導梯隊的理念下選擇各級領導人才和繼任人才；在領導人才上崗前，就要盡可能的為他本領導階段所需的各項技能安排相應的任務，提供練習的機會，這在事業(yè)部副總經(jīng)理以上的領導階段顯得尤其重要；在領導人才上崗后，要明確提出新任領導在工作理念、領導技能、時間管理方面的轉變；同時，在上級領導的監(jiān)督、教練和輔導的的配合下，人力資源部門和直接上級還要注意觀察新任領導的轉型情況，并及時給與反饋和糾正，使新任領導迅速完成轉型，適應新崗位的要求。2.在公司內(nèi)部建立領導梯隊體系，一樣可以自行打造公司人才輩出的領導隊伍。當今社會，優(yōu)秀的管理人才總是稀缺資源，從外部尋找合適的領導干部只可偶爾為之，不可以成為公司的人才戰(zhàn)略。在公司內(nèi)部建立領導梯隊體系，可以幫助公司培養(yǎng)越來越多的各層級人才，及時發(fā)現(xiàn)領導力轉型困難的領導，排除領導梯隊內(nèi)部流動性的阻滯。同時，如果各級領導都能夠擁有與領導層級相適應的工作理念和領導技能，這本身對于下級領導人才的成長和選拔產(chǎn)生積極的影響，從而在各個層級上為公司提供下一領導層級的繼任候選人。在個人層面：就我個人的具體崗位來說，領導梯隊非常明確的指出了各領導層級在工作理念、領導技能、時間管理方面的不同，并詳細的列出了其中的具體內(nèi)容和關鍵點，非常具有啟發(fā)性。舉例來講，個人貢獻者往往由于出眾的業(yè)務能力而被提升為一線經(jīng)理人，此時，一線經(jīng)理人往往難以放棄為他帶來個人升遷的職責和工作方式，在這樣的工作理念下，他就往往會忽略作為一線經(jīng)理人所須擁有的工作理念轉變和工作技能培養(yǎng)，在制定計劃、工作設計、授權以及績效監(jiān)督方面投入不夠，忽略通過他人完成任務，忽略下屬的培養(yǎng)和下屬的成功，從而出現(xiàn)轉型困難和阻滯。

二、個人的職業(yè)SWOT分析

（略）內(nèi)部環(huán)境分析外部環(huán)境分析

三、達到下一發(fā)展目標所需提升的素養(yǎng)、技能、方法等現(xiàn)階段的問題

通過對《領導梯隊》一書的學習，讓我對公司各個層級的工作技能、時間分配管理、工作理念有了一定程度的認識，對我當前擔任一線經(jīng)理人也有非常大的幫助，具體來講：在員工階段（個人貢獻者），應注重個人專業(yè)能力、團隊協(xié)作、遵守公司的紀律、認同公司的價值觀，而在部門部長階段（一線經(jīng)理人階段），需要在工作理念、領導技能、時間分配管理方面做出較大的調(diào)整。比如在工作理念方面要從個人完成任務、追求個人成功的理念轉變到通過他人完成任務、注重下屬的成功和部門的成功、成為真正的管理者。顯然，這兩個級別之間有著巨大的工作理念差異。在領導技能方面，要從個人貢獻者注重業(yè)務能力轉變到注重工作設計、人員選拔、授權、計劃、監(jiān)督、績效評估、教練與輔導等新的領導技能。當一線經(jīng)理人充分的認識到工作理念和工作技能的變化，時間管理的變換也就自然形成，比如：從個人貢獻者的按時完成任務，轉變?yōu)楹侠淼陌才畔聦俚墓ぷ骱瓦M度監(jiān)督，并將大量時間投入績效考核，與下屬溝通工作、輔導，與上級匯報申請資源，與其他部門、供應商溝通、監(jiān)督考核、績效評估等工作。

下一發(fā)展目標

克服SWOT分析中個人劣勢并完成向一線經(jīng)理人的轉型，下一階段的職業(yè)目標將向更高級別邁進，即：管理經(jīng)理人員。

部門總監(jiān)的工作理念、領導技能和時間安排與一線經(jīng)理人又有所不同，在工作理念方面，部門總監(jiān)要將公司的理念和目標傳達給下屬，同時把下屬的反饋傳達給公司上級，發(fā)揮團隊力量、授權給一線經(jīng)理、注重一線經(jīng)理人的成功與培養(yǎng)，部門為公司的發(fā)展貢獻力量。在領導技能方面：部門總監(jiān)要能夠從個人貢獻者中選拔并培養(yǎng)一線經(jīng)理人、對一線經(jīng)理進行監(jiān)督、考核、在各部門配置資源等，而在時間管理方面,部門總監(jiān)則要花費更多的時間觀察下屬經(jīng)理如何管理部門。

個人感覺，對一線經(jīng)理人所要求的工作技能在部門總監(jiān)級別依然適用，比如對下屬的監(jiān)督、考核，授權、任務分配、溝通等，但同樣由于層級、對象的不同，其所要求的技能水平、視野高度也有所不同，需要進一步提升。個人下階段的職業(yè)發(fā)展中，要更進一步的提升個人與上下級包括一線員工的溝通能力，以及與其它支持性部門的溝通能力，從而將公司的理念和目標傳遞給下屬、了解一線真實的情況、給予一線經(jīng)理人正確的指導，得到輔助部門的支持，并為部門爭取資源。具體行動計劃

從現(xiàn)階段的問題來看，作為一線經(jīng)理人，個人在上述的工作理念、工作技能、和時間管理方面還需要根據(jù)本書的學習而進行調(diào)整，努力在本年度，完全摒棄個人貢獻者的工作理念，從而完成向一線經(jīng)理人階段的轉型。

此外，還要努力成為全面、專業(yè)的市場營銷人才、對市場營銷各個環(huán)節(jié)都有相當?shù)恼J識與實踐，這樣，自己需要在3年內(nèi)逐步完成市場營銷專業(yè)課程的自學，并不斷的在工作中實踐；同時，對于SWOT分析中的個人劣勢，不斷進行提升和修煉。

四、自己培養(yǎng)下屬的具體方法、心得等（略）

五、公司層面的人才梯隊架構建設

如前所述，《領導梯隊》