【互聯(lián)網(wǎng)背景下永輝超市核心競爭力分析11000字（論文）】

互聯(lián)網(wǎng)背景下永輝超市核心競爭力分析 目錄1緒論 11.1選題背景 11.2選題意義 21.3研究內(nèi)容與方法 32互聯(lián)網(wǎng)背景下永輝超市的核心競爭力——生鮮運(yùn)營模式 32.1永輝超市的基本運(yùn)營情況 32.1.1永輝超市運(yùn)營現(xiàn)狀 32.1.2永輝超市的發(fā)展及擴(kuò)張 42.1.3永輝超市的資本運(yùn)作 52.2永輝超市運(yùn)營模式的核心競爭優(yōu)勢 52.2.1采購模式 52.2.2配送模式 52.2.3日常管理模式 63SWOT法分析永輝超市的核心競爭力 73.1永輝超市核心競爭力的構(gòu)成要素 73.2SWOT法分析 73.2.1永輝超市的優(yōu)勢分析 73.2.2永輝超市的劣勢分析 83.2.3永輝超市力的機(jī)遇分析 83.2.4永輝超市的威脅分析 94互聯(lián)網(wǎng)背景下永輝超市核心競爭力面臨的挑戰(zhàn) 104.1生鮮運(yùn)營模式單一，核心市場競爭激烈 104.2與互聯(lián)網(wǎng)電商企業(yè)的合作模式尚不成熟 104.3品牌形象維護(hù)難度大，服務(wù)質(zhì)量參差不齊 115永輝超市核心競爭力的優(yōu)化對(duì)策與未來發(fā)展 115.1永輝超市的優(yōu)化對(duì)策 125.1.1加快產(chǎn)品多樣化研究，確保產(chǎn)品核心競爭力 125.1.2加快與電商平臺(tái)的合作，實(shí)行數(shù)字化采購提升核心競爭力 125.1.3加大品牌建設(shè)力度，提升服務(wù)意識(shí)建立高效溝通機(jī)制 135.2永輝超市未來發(fā)展的展望 13參考文獻(xiàn) 161緒論1.1選題背景縱觀古今中外，零售業(yè)的發(fā)展歷史可以追溯至150多年前，在此期間人們的消費(fèi)需求隨著社會(huì)經(jīng)濟(jì)文化的發(fā)展而發(fā)展，而零售業(yè)的經(jīng)營方式也隨之不斷的進(jìn)步與創(chuàng)新[1]。19世紀(jì)50年代至20世紀(jì)50年代，零售業(yè)的第一個(gè)現(xiàn)代化模式出現(xiàn)-百貨商店。該模式的誕生與發(fā)展歸公于第一次技術(shù)革命，新型機(jī)器的出現(xiàn)與應(yīng)用大幅的提升了生產(chǎn)的效率與工廠的產(chǎn)能，百貨商店由此可以得到基本的供貨保障。同時(shí)，由機(jī)器生產(chǎn)出來的產(chǎn)品易于標(biāo)準(zhǔn)化，消費(fèi)者可以獲得更多的選擇權(quán)而商家也可以做出合理的定價(jià)策略與產(chǎn)品策略。20世紀(jì)下半葉至21世紀(jì)初，隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，電子信息技術(shù)日新月異，人們的消費(fèi)需求擴(kuò)張，為緩解超市壓力，為消費(fèi)者提供更舒適的購物體驗(yàn)，開始出現(xiàn)了大型連鎖超市，這類超市憑借強(qiáng)大的供應(yīng)鏈與完善的管理制度以及創(chuàng)新的自主購物體驗(yàn)見長，消費(fèi)者在這次的模式升級(jí)中獲得更佳的購物體驗(yàn)[1]。從2010年至今，世界進(jìn)入互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，手機(jī)電腦等電子產(chǎn)品的普及加上通訊網(wǎng)絡(luò)的迅猛發(fā)展，淘寶，京東等線上交易平臺(tái)開始出現(xiàn)并占據(jù)人們生活，電子商務(wù)這一概念出現(xiàn)，產(chǎn)品與消費(fèi)者之間開始突破距離時(shí)空的界限，生產(chǎn)，運(yùn)輸，銷售，消費(fèi)這四環(huán)變得更加緊密，銷售渠道變多，創(chuàng)新的營銷概念盛行，消費(fèi)者的注意力在轉(zhuǎn)移，傳統(tǒng)零售業(yè)也面臨著巨大的挑戰(zhàn)[2]。本文以永輝超市為例，研究并分析其極具競爭力的生鮮運(yùn)營模式。在該模式下，消費(fèi)者不僅可以置身于舒適便捷的購物環(huán)境中，亦可享受高性價(jià)比產(chǎn)品以及新鮮多樣的食材。這種將傳統(tǒng)農(nóng)貿(mào)與現(xiàn)代購物結(jié)合的特點(diǎn)，使得永輝超市在眾多的大型品牌連鎖超市中脫穎而出，占據(jù)零售業(yè)市場的一席之地。此外，作為老牌商超的代表之一，永輝也不免受到來自互聯(lián)網(wǎng)浪潮的影響，在該影響下銷售渠道多樣化，生產(chǎn)銷售過程透明化。老品牌商場超市如何在互聯(lián)網(wǎng)絡(luò)的影響下依舊保持競爭力，吸引消費(fèi)者也是值得探究與借鑒的課題。1.2選題意義專家學(xué)者對(duì)于零售業(yè)經(jīng)營模式的探討一直沒有停下，在世界日新月異的發(fā)展下，討論的聲音變得越來越大，大家看法不一，但可以得知的是現(xiàn)代商業(yè)環(huán)境下的競爭早已不純粹是產(chǎn)品的競爭而更多的是運(yùn)營模式的競爭，運(yùn)營模式是商業(yè)模式之根本之核心[4]。全球化和信息化大環(huán)境下，運(yùn)營模式對(duì)于傳統(tǒng)企業(yè)的重要性不言而喻，該模式下的創(chuàng)新和發(fā)展模式對(duì)企業(yè)有著重大意義。電子商務(wù)是近年盛行的新興產(chǎn)業(yè)，其實(shí)質(zhì)就是通過互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的革新對(duì)傳統(tǒng)貿(mào)易進(jìn)行一次革新。衍生出運(yùn)營的概念。運(yùn)營的概念變得多樣，衍變出運(yùn)營模式，運(yùn)營崗位，運(yùn)營體系等等，對(duì)于該理念的研究廣受人關(guān)注與探討，但遺憾的是，鮮少有人將“運(yùn)營”這一概念運(yùn)用到傳統(tǒng)的零售行業(yè)中，僅僅局限于電子商務(wù)，互聯(lián)網(wǎng)這一層面上。事實(shí)上，為提升自我競爭力，避免落后于時(shí)代的洪流，企業(yè)家們深刻的意識(shí)到模式創(chuàng)新的重要性，開始找尋傳統(tǒng)零售與現(xiàn)代銷售之間的融合點(diǎn)，積極的調(diào)整并嘗試創(chuàng)新，想要發(fā)展出種可持續(xù)的運(yùn)營模式。本文通過對(duì)永輝超市商業(yè)模式的具體分析，結(jié)合“互聯(lián)網(wǎng)+”發(fā)展所帶來的挑戰(zhàn)，聯(lián)系理論與實(shí)際分析永輝超市如何將生鮮類產(chǎn)品打造成其保持核心競爭力的關(guān)鍵，以期為我國零售業(yè)的未來發(fā)展方向提供一定的理論價(jià)值。實(shí)際上，到今天為止，零售業(yè)在我國國民經(jīng)濟(jì)體系的占比依舊很高，分量很重，是商品交易中缺一不可的部分。運(yùn)營模式是現(xiàn)代企業(yè)的重要核心競爭力要素之一，與企業(yè)的銷售額與利潤率掛鉤，是企業(yè)發(fā)展進(jìn)步的重要一環(huán)，意義深遠(yuǎn)。而連鎖超市又恰是目前我國最重要的零售形態(tài)。因此就連鎖超市如何在“互聯(lián)網(wǎng)+”的環(huán)境下進(jìn)行運(yùn)營模式的轉(zhuǎn)變與升級(jí)的研究不僅有利于我國傳統(tǒng)零售企業(yè)的發(fā)展，還為后人研究運(yùn)營模式的衍變提供了重要的理論依據(jù)。本文以互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代為背景，分析以永輝超市為代表的傳統(tǒng)零售巨頭保持核心競爭力的原因，通過深入的對(duì)比、分析傳統(tǒng)運(yùn)營模式與現(xiàn)代運(yùn)營模式的差異點(diǎn)和相同點(diǎn)，以永輝超市的核心競爭力-生鮮運(yùn)營模式為研究對(duì)象，總結(jié)出現(xiàn)代連鎖超市巨頭是如何隨著時(shí)代發(fā)展，經(jīng)營模式的變革依舊在競爭力極強(qiáng)的新零售企業(yè)的沖擊下保持良好的發(fā)展勢頭的。這將給與我國其他中小零售企業(yè)以借鑒。該類運(yùn)營模式已值得廣泛應(yīng)用與推廣，創(chuàng)新。1.3研究內(nèi)容與方法本文通過研究生鮮模式下的盈利狀況與發(fā)展前景，嘗試找出連鎖超市在現(xiàn)代新型零售業(yè)的沖擊下依舊強(qiáng)勢的原因，為我國其他中小型零售企業(yè)提供借鑒，促進(jìn)中國零售行業(yè)發(fā)展。本文為尋找生鮮模式下的增長點(diǎn)與風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)，對(duì)該運(yùn)營模式及模式下面臨的挑戰(zhàn)首先進(jìn)行闡述，包括盈利模式、商業(yè)模式、運(yùn)營模式的定義與標(biāo)準(zhǔn)。然后將從資金、供應(yīng)鏈、庫存管理等方面分析生鮮運(yùn)營的競爭力。同時(shí)永輝超市將作為本文的具體案列，結(jié)合前面對(duì)于生鮮模式的定義與分析，找到真正發(fā)揮作用的核心競爭要素。最后對(duì)未來零售行業(yè)進(jìn)行展位以求得運(yùn)營模式更進(jìn)一步創(chuàng)新的可行性。本文將主要采用SWOT分析法進(jìn)行研究，從盈利要素切入，探究生鮮模式下的盈利好壞以及遇到的挑戰(zhàn)與潛在的機(jī)遇。找到永輝超市盈利點(diǎn)以及發(fā)展點(diǎn)，從該盈利點(diǎn)的SWOT的分析結(jié)果，總結(jié)出生鮮模式之于傳統(tǒng)零售企業(yè)的重要性，以及對(duì)于運(yùn)營模式的改革創(chuàng)新帶來的機(jī)遇與挑戰(zhàn)，為之后零售行業(yè)的發(fā)展提供參考。除此之外，本文還將采用案例分析法，以永輝超市為例，分析其商業(yè)模式，包括傳統(tǒng)運(yùn)營模式，生鮮運(yùn)營模式，采購配送模式等，結(jié)合案例現(xiàn)狀與互聯(lián)網(wǎng)大環(huán)境，總結(jié)出永輝的發(fā)展因素，發(fā)展趨勢，從中吸取經(jīng)驗(yàn)，得出思考，為未來運(yùn)營模式創(chuàng)新的探究埋下種子。2互聯(lián)網(wǎng)背景下永輝超市的競爭優(yōu)勢——生鮮運(yùn)營模式2.1永輝超市的基本運(yùn)營情況2.1.1永輝超市運(yùn)營現(xiàn)狀 “新零售”的概念正在不斷重塑中國零售業(yè)。在當(dāng)今以消費(fèi)者為主導(dǎo)的空間中，許多傳統(tǒng)零售商都在積極轉(zhuǎn)型以滿足現(xiàn)代消費(fèi)者的需求。其中，永輝超市必須成為中國食品工業(yè)改革的先驅(qū)，了解“新零售”時(shí)代轉(zhuǎn)型的實(shí)質(zhì)，并接受變革。永輝繼續(xù)發(fā)展自己的業(yè)務(wù)，從超市運(yùn)營到大眾市場，開設(shè)高端超市，并推廣以O(shè)2O概念為中心的新零售形式。根據(jù)2016年中國連鎖經(jīng)營協(xié)會(huì)的數(shù)據(jù)，永輝成立于2001年，是中國第五大連鎖超市運(yùn)營商。在《財(cái)富》中國2016年中國上市公司500強(qiáng)排名中，它排名第140位，在其他連鎖超市中排名最高。永輝于2010年在上海證券交易所上市。總部位于福州，共有549家運(yùn)營商。截至2017年6月，該商店位于中國大陸，福建，浙江，廣東，重慶，京水，四川，北京，上海，江西，河北，山西，安徽，江西，江蘇，河南，陜西，黑龍江，吉林，遼寧，云南。2016年的銷售額為492億元人民幣，比上年增長16.82％。毛利率從2015年的19.83％增加到2016年的20.19％。永輝經(jīng)營四項(xiàng)主要業(yè)務(wù)，其中包括一家大型超市業(yè)務(wù)。B2B在線平臺(tái)正在“新零售”系統(tǒng)，新鮮食品和供應(yīng)鏈金融服務(wù)下開發(fā)創(chuàng)新的零售格式。2.1.2永輝超市的發(fā)展及擴(kuò)張根據(jù)其公司通訊，永輝超市于2019年開設(shè)了205家新店，其中包括38家正式納入永輝超市系統(tǒng)的百家永輝商店，并已連續(xù)第六年保持全國增長。截至2019年12月31日，永輝超市已開設(shè)910家門店，并準(zhǔn)備在全國范圍內(nèi)進(jìn)一步開設(shè)233家門店，覆蓋28個(gè)省和529個(gè)城市。該公司還準(zhǔn)備在山東省開設(shè)三家新店，在內(nèi)蒙古自治區(qū)以及青海省和甘肅省分別開設(shè)兩家店。福建，重慶，四川和華東是該連鎖店的主要發(fā)展領(lǐng)域。2019年，該公司在重慶增加了22家新超市，在安徽和福建各增加了18家，在四川增加了15家，在上海增加了11家，在浙江增加了9家，在江蘇增加了8家。永輝超市已經(jīng)將重點(diǎn)從主要城市的進(jìn)一步發(fā)展轉(zhuǎn)移到了較小城市的發(fā)展，從而抓住了下沉的市場并利用了每個(gè)地區(qū)的優(yōu)勢。2018年底，專門生產(chǎn)新鮮農(nóng)產(chǎn)品的永輝迷你百貨在福州開設(shè)了第一家門店，永輝超市的總部就在此。當(dāng)年的前三個(gè)季度，在中國東部，南部，中部和西部的主要地區(qū)開設(shè)了510家新店。永輝超市成立于1995年，其主要業(yè)務(wù)以前分為四個(gè)主要部門：云潮，云創(chuàng)，云尚和云津。2018年底，永輝超市宣布將剝離其云創(chuàng)業(yè)務(wù)部門。然而，在2019年，該公司開始了新一輪的在中國的快速擴(kuò)張。根據(jù)1999年至2018年的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)來看，永輝超市取得了顯著進(jìn)步，與國外連鎖公司和當(dāng)?shù)乇镜毓镜母偁幹幸琅f保持著核心競爭力，遙遙領(lǐng)先，連鎖店的數(shù)量也隨之增加了不少。同時(shí)，隨著門店數(shù)量的增加，永和超市的經(jīng)營規(guī)模也在不斷擴(kuò)大，規(guī)模效益越來越明顯。2.1.3永輝超市的資本運(yùn)作2010年，由于永輝超市持續(xù)的高速發(fā)展，成功的在上海主板上市，并受到眾人的關(guān)注。除了繼續(xù)在主營業(yè)務(wù)上繼續(xù)發(fā)展與進(jìn)步，有了資本下場，進(jìn)入到資本市場后，在整個(gè)企業(yè)的商業(yè)運(yùn)營上也多有建樹。除了投資了武漢中百集團(tuán)，尚達(dá)曼國際等大型集團(tuán)企業(yè)之外，還與京東集團(tuán)等成為了戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系。同時(shí)，還在近兩年一直專注于金融領(lǐng)域，投資了華通銀行，成立了獨(dú)資企業(yè)永輝小額信貸有限公司，結(jié)合了民營銀行、商業(yè)保理、互聯(lián)網(wǎng)小貸（籌）等金融牌照。中國政府繼續(xù)加強(qiáng)當(dāng)前的金融監(jiān)督，各大龍頭拼命地?cái)U(kuò)展了整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈。在這種競爭壓力下，永輝超市憑借卓越的資金管理能力，不斷穩(wěn)步發(fā)展。在如此激烈的市場競爭中依舊保持良好的勢頭。2.2永輝超市運(yùn)營模式的核心競爭優(yōu)勢2.2.1采購模式在永輝超市，有三種采買生鮮食品的方式，一種是全國范圍采購，第二種是區(qū)域采購，最后一種是供應(yīng)商采購。全國范圍內(nèi)收集的主要物品是香蕉和大米。這些物質(zhì)是易于批量購買和存儲(chǔ)的基本產(chǎn)品。直接在某特定區(qū)域收集的通常是多葉蔬菜，這些蔬菜不易儲(chǔ)存并且具有地域性。一些地區(qū)雇用代買機(jī)構(gòu)來支持該地區(qū)的直接采買。供應(yīng)商采購的實(shí)質(zhì)是將小農(nóng)戶聚集在一起，形成合作社，尋求與專業(yè)合作社實(shí)現(xiàn)進(jìn)一步的合作，并擴(kuò)大供應(yīng)商合作產(chǎn)品的范圍。這也將有助于提高我們供應(yīng)商的供應(yīng)能力。這里的供應(yīng)商包括批發(fā)商和第三方采購。2.2.2配送模式Y(jié)H超級(jí)物種是永輝推出的最新的小型超市形式超級(jí)市場。第一家商店于2017年1月在福州開業(yè)。截至2017年10月，中國共有11家YHSuperSpecies商店-福州5家，深圳3家，其中1家在北京，在廈門，在南京。YHSuperSpecies是該領(lǐng)域的先驅(qū)者之一經(jīng)營以餐飲服務(wù)和新鮮食品為重點(diǎn)的新的創(chuàng)新形式產(chǎn)品。每個(gè)YHSuperSpecies商店的營業(yè)面積為500-800平方米主要是新鮮產(chǎn)品，包括海鮮，冷凍食品，水果，肉和蔬菜以及精選的干糧產(chǎn)品。這些商店設(shè)有寬敞的餐飲區(qū)，并設(shè)有各種出售各種產(chǎn)品的快速服務(wù)攤位，例如牛肉，龍蝦和海鮮，魚和壽司，面包等。攤位由永輝自己經(jīng)營。他們直接采購新鮮食物來自上游供應(yīng)商。客戶可以從小吃攤購買新鮮產(chǎn)品，帶他們回家，或由廚師烹飪并在餐飲中食用區(qū)域。客戶可以使用永輝購物卡和第三方付款工具進(jìn)行付款如微信支付，支付寶和銀聯(lián)。目前，不接受現(xiàn)金?？蛻粢部梢酝ㄟ^永輝人壽應(yīng)用程序進(jìn)行購買，提供更多產(chǎn)品選擇。住的顧客距商店3公里范圍內(nèi)的訂單可在30分鐘內(nèi)收到訂單。以前，YHSuperStore是獨(dú)立商店。自2017年7月以來，永輝通過在BravoYH中打開第一個(gè)YHSuperSpecies來試用“店中店”概念南京的專賣店?？梢韵嘈牛瑑杉疑痰甑墓仓每赡軙?huì)導(dǎo)致人流增加兩家商店。永輝透露，它計(jì)劃在2017年底之前開放24個(gè)YH超級(jí)物種。2.2.3日常管理模式運(yùn)輸過程需要管理運(yùn)輸成本，但是永輝超市盡最大努力進(jìn)行設(shè)計(jì)以實(shí)現(xiàn)運(yùn)輸成本的管控。配送中心的建成，很好地反映了永輝的運(yùn)輸成本管理，同時(shí)永輝超市還在建設(shè)具有恒溫和制冷功能的冷鏈配送系統(tǒng)。與某些公司直接從現(xiàn)場獲取新鮮產(chǎn)品并將其交付給銷售部門的公司的生鮮運(yùn)營模式不同，永輝反映了多種銷售方法。如果產(chǎn)品的銷售量很大，那么永輝超市將不會(huì)直接運(yùn)輸產(chǎn)品到具體門店。而是將其運(yùn)送到物流配送中心，然后完成產(chǎn)品到商店的配送。永輝有很多種類的生鮮產(chǎn)品，因此您可以拼車裝載和運(yùn)送各種產(chǎn)品。系統(tǒng)預(yù)設(shè)將哪些物品以及多少件行李裝載到特定的車輛中。它還設(shè)置哪個(gè)車輛負(fù)責(zé)哪個(gè)商店，并且完成了采購預(yù)設(shè)單的制定，這大大的減少了人力和物流成本，無需其他繁瑣的操作，保證了集約效應(yīng)，縮減了供貨周期，使得供應(yīng)鏈這塊更加靈活，對(duì)比其他超市一天兩次的門店配送，永輝卻可以做到一天三次。因?yàn)槌锌梢詫?shí)現(xiàn)無間斷的運(yùn)營，保證了貨物擁有充足的庫存，使得食品更加新鮮。3SWOT法分析永輝超市的核心競爭力3.1永輝超市核心競爭力的構(gòu)成要素永輝超市核心競爭力的構(gòu)成主要來自于他的生鮮運(yùn)營模式。同時(shí)，永輝超市的生鮮模式區(qū)別于沃爾瑪、麥德龍、特易購等大型連鎖商超的模式，其生鮮模式所特有的盈利模式是永輝超市保持長久創(chuàng)新核心競爭力的關(guān)鍵。區(qū)別于其他連鎖商超的產(chǎn)品盈利模式，永輝將超市與生鮮集市結(jié)合，將超市生鮮內(nèi)部劃分幾不同的區(qū)域，如熟食，蔬果等，然后以招商的方式，引入供貨商并收取高額的入場費(fèi)用。這部分收入足足占到了永輝超市整體收入的1/3以上，其中包括了返點(diǎn)費(fèi)、店慶費(fèi)、服務(wù)費(fèi)、贊助費(fèi)、促銷費(fèi)、條碼費(fèi)等等。這種生鮮模式下，永輝還在采購管理等方面有著獨(dú)特的經(jīng)營手段，除了給予各單店一定的自主權(quán)，還根據(jù)市場的需求選擇根據(jù)不同的市場選擇銷售不同的生鮮產(chǎn)品，有效起到了物競天擇的作用，將真正好的供貨商送到消費(fèi)者面前，同時(shí)超市的產(chǎn)品多樣且個(gè)性化，同時(shí)又保持了整個(gè)購物環(huán)境的統(tǒng)一與便捷。不僅增加了消費(fèi)者的購物體驗(yàn)感，同時(shí)提升了自身的盈利能力。真正做到了“雙贏”的效果。該盈利模式順應(yīng)了中國地大物博，地區(qū)差異化的特點(diǎn)，讓不同地區(qū)的永輝超市實(shí)現(xiàn)了統(tǒng)一與特色兼并，從而在核心競爭力生鮮模式上保持快速發(fā)展。3.2永輝超市的核心競爭力SWOT法分析3.2.1永輝超市的優(yōu)勢分析永輝超市核心競爭力的優(yōu)勢主要體現(xiàn)在其生鮮產(chǎn)品是連鎖超市差異化經(jīng)營模式，這也是其保持價(jià)格優(yōu)勢的重要因素，也是零售企業(yè)最需要抓住的破局點(diǎn)。不同的連鎖超市會(huì)選擇不同的商業(yè)模式，不同的商業(yè)模式下，企業(yè)對(duì)于生鮮商品的認(rèn)知以及營銷是不同的。除此之外，永輝超市的聯(lián)營也是其發(fā)展的優(yōu)勢之一。永輝超市的聯(lián)營主要是指由終端零售商（超市）向供應(yīng)商采購商品，這也是其盈利模式增長快速的主要方式之一，這是一種在超市按照一定比例抽取零售商銷售提成的經(jīng)營模式。因此零售商會(huì)要求供應(yīng)商必須雇用專業(yè)的導(dǎo)購人員在其店面進(jìn)行協(xié)助（該專業(yè)導(dǎo)購人員一般由商超提供），若在售賣過程中商品產(chǎn)生損耗一般都是由供應(yīng)商來負(fù)責(zé)。這類模式在生鮮業(yè)務(wù)中進(jìn)行了升級(jí)創(chuàng)新，這種創(chuàng)新模式稱之為生鮮聯(lián)營模式。這種模式既可以解決廠家銷售渠道匱乏，客流量低的問題，同時(shí)可以減少超市在生鮮產(chǎn)品這塊的成本支出（減少了產(chǎn)品損耗和銷售成本）通常這種模式是不會(huì)出現(xiàn)虧損的，只是賺多賺少罷了。這種創(chuàng)新型的聯(lián)營模式很好的減少了生鮮商品在售賣中的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，且規(guī)避了質(zhì)量問題的出現(xiàn)。3.2.2永輝超市的劣勢分析從我國目前的生鮮運(yùn)營現(xiàn)狀來看，傳統(tǒng)生鮮運(yùn)營的主要載體還是農(nóng)貿(mào)市場，大量的零售商在該市場中，但大多數(shù)為中小型的零售規(guī)模且市場的管理較為混亂，但優(yōu)勢在于投資較低。在短期內(nèi)，如果市場價(jià)格高于企業(yè)所需投入的平均可變成本，他們將進(jìn)行交易。從長遠(yuǎn)來看，超市的總平均成本要高于這些中小零售商的平均成本，且它們的總平均成本主要由可變成本組成。然而，在供應(yīng)新鮮食品時(shí)，永輝超市需要在基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)和日常運(yùn)營上花費(fèi)大量資金，并且在運(yùn)營過程中還會(huì)產(chǎn)生稅收，因此超市供不應(yīng)求。在長期固定成本和長期平均總成本增加的同時(shí)，我們必須面對(duì)與農(nóng)貿(mào)市場的低價(jià)競爭壓力，并且沒有整體的價(jià)格成本收益競爭力。同時(shí)，在農(nóng)貿(mào)市場中，操作過程中不包括冷藏，新鮮存儲(chǔ)，包裝和加工。這進(jìn)一步降低了運(yùn)營成本并更加顯示了價(jià)格優(yōu)勢。多出的成本使得超市在價(jià)格這一方面失去競爭力，也意味著急需要從其他方面提升競爭力。3.2.3永輝超市的機(jī)遇分析在零售業(yè)中，利潤是銷售的根本，是銷量的底氣與保障。永輝超市這類輕資產(chǎn)的盈利模式具有低風(fēng)險(xiǎn)，少成本，高效率的優(yōu)勢，同時(shí)這與傳統(tǒng)行業(yè)高成本的重資產(chǎn)模式相反的創(chuàng)新型模式更加適應(yīng)時(shí)代的潮流。超市本身不僅僅是一個(gè)賣家身份，更像是一個(gè)中介，媒介。就好比淘寶等線上平臺(tái)之于供應(yīng)商和消費(fèi)者一般，超市本身就是一個(gè)自帶超級(jí)大流量且提供了良好購物場景的平臺(tái)，作為該平臺(tái)的主理人最終目的還是在于留住消費(fèi)者獲得更大流量以及謀求傳統(tǒng)零售業(yè)的新發(fā)展方向。從這個(gè)道理就很容易的知道，永輝這種與供應(yīng)商合作的模式更符合目的的預(yù)期。超市里的產(chǎn)品能夠多種多樣，品類齊全，物美價(jià)廉，供應(yīng)充足，超市本身能將應(yīng)該放在采購產(chǎn)品，產(chǎn)品售后上的成本放在選址，超市環(huán)境改造，新型購物創(chuàng)新上才更有利于大型商超的拓展和可持續(xù)發(fā)展。這種以人為本的盈利模式在未來的發(fā)展上是有可持續(xù)性的。3.2.4永輝超市的威脅分析中小型供應(yīng)商與大零售商之間的矛盾是永輝超市生鮮產(chǎn)品經(jīng)營中另一個(gè)突出問題。對(duì)于永輝超市而言，站在消費(fèi)者的角度，增加自身競爭力，會(huì)向生鮮產(chǎn)品供應(yīng)商提出諸多要求，包括多樣的產(chǎn)品，種類齊全，價(jià)格合理，質(zhì)量優(yōu)秀，庫存量大等，但這些要求對(duì)于小零售商來說無形增加了很多的成本。因此，向農(nóng)貿(mào)市場采購的方式更能滿足大超市。但這一舉措會(huì)引起消費(fèi)者的不滿。主要是來自產(chǎn)品定位與產(chǎn)品質(zhì)量引起的。由于貨源來自農(nóng)貿(mào)市場，本應(yīng)該價(jià)格低廉，但放入商超售賣，產(chǎn)生溢價(jià)，這對(duì)于消費(fèi)者來說不是一個(gè)好的選擇，物美價(jià)廉才更應(yīng)該是更好的選擇，即使購物環(huán)境得到了改進(jìn)。同時(shí)，永輝在整合生鮮食品供應(yīng)鏈中涉及的資源方面面臨一系列挑戰(zhàn)。對(duì)于供應(yīng)商、零售商而言需要合作并共同承擔(dān)其業(yè)務(wù)流程中的潛在風(fēng)險(xiǎn)。所以在整個(gè)供應(yīng)鏈的競爭中，實(shí)現(xiàn)整個(gè)鏈條利益最大化才是最終目的，而不是滿足個(gè)別利益，這樣才能維持長久的合作伙伴關(guān)系。我國的供應(yīng)商規(guī)模小但數(shù)量眾多，從超市與供應(yīng)商的關(guān)系上可以看出為競爭狀態(tài)，因此在二者的合作過程中可以知曉，超市在選擇和談判上擁有絕對(duì)的主導(dǎo)權(quán)，這涉及到供應(yīng)商的選擇和價(jià)格，質(zhì)量，產(chǎn)品的談判。超市由此獲得更強(qiáng)的溢價(jià)能力，而供應(yīng)商未獲得更多的機(jī)會(huì)，更高的發(fā)展，會(huì)被迫接收超市的入場費(fèi)、柜臺(tái)費(fèi)等各種費(fèi)用。由于成本的增加，難免出現(xiàn)違規(guī)操作，這都是為了一時(shí)之利而已。4互聯(lián)網(wǎng)背景下永輝超市核心競爭力面臨的挑戰(zhàn)4.1生鮮運(yùn)營模式單一，核心市場競爭激烈永輝超市的優(yōu)勢是擁有大量的生鮮產(chǎn)品種類，范圍從4000到6000，使其成為公司的主要業(yè)務(wù)實(shí)體。在每家商店中，新鮮食品占總銷售額的40％至50％，甚至超過總銷售額的50％，并且此數(shù)據(jù)一直保留到2011年。根據(jù)2011年的統(tǒng)計(jì)，永輝的生鮮農(nóng)產(chǎn)品的總銷售額高達(dá)達(dá)78.6億元，毛利率高達(dá)13.18％。永輝超市在2014加入了O2O模型，創(chuàng)建了永輝超市O2O平臺(tái)，“永輝微信商店”正式上線。該平臺(tái)實(shí)現(xiàn)的功能是在運(yùn)營初期就進(jìn)行在線訂購，訂購方法是移動(dòng)終端應(yīng)用程序，并且還支持移動(dòng)支付和線下提貨，因此客戶可以直接在移動(dòng)微信端訂購產(chǎn)品，直接到超市接收商品。現(xiàn)階段，永輝微信客服的區(qū)域尚不多，但發(fā)展前景良好。在適當(dāng)?shù)臅r(shí)候，微店服務(wù)將不可避免地在全國范圍內(nèi)普及。因此，公司設(shè)定了在三年內(nèi)將電子商務(wù)業(yè)務(wù)的比例提高到5％或更高的目標(biāo)。與行業(yè)中的其他超市公司相比，永輝的銷售策略是積極的，因此具有銷售生鮮食品的優(yōu)勢。永輝是我國第一家“農(nóng)改超”超市，在生鮮食品經(jīng)營方面具有優(yōu)勢。永輝在采購，供應(yīng)，銷售等方面始終具有很大的比較優(yōu)勢，因此永輝始終處于領(lǐng)先地位。在生鮮食品商業(yè)模式的其他超市中，當(dāng)它贏得最大的整體利潤率漏洞時(shí)，競爭就難以模仿永輝的銷售模式。這種自成一派的“永輝模式”也帶給了永輝持續(xù)發(fā)展的可能性。4.2與互聯(lián)網(wǎng)電商企業(yè)的合作尚不成熟永輝超市以其占地5,000平方米的大型超市而聞名，在其家鄉(xiāng)福建福州推出了小型超市品牌SuperSpecies。500平方米的商店面向喜歡將購物與用餐結(jié)合起來的中產(chǎn)階級(jí)消費(fèi)者。顧客選擇自己喜歡的食物，例如鮭魚或優(yōu)質(zhì)牛肉，這些都是在商店里煮熟的。商店還提供葡萄酒。由于產(chǎn)品種類繁多，該公司的計(jì)劃似乎正在奏效。“超級(jí)物種”計(jì)劃合伙人林創(chuàng)彥說：“今年計(jì)劃開設(shè)多達(dá)50家超級(jí)物種商店?！薄白罱K目標(biāo)是將進(jìn)入商店的消費(fèi)者介紹給我們的在線平臺(tái)?！辈贿^，這些利基門店只是永輝超市近年來所做的最新嘗試。早在2015年，這家零售商就在上海開設(shè)了第一家YHMemberExperience品牌專賣店。到目前為止，他們已經(jīng)開設(shè)了30多家。但目標(biāo)是到2018年在城市開設(shè)800家門店。品牌商店定義為中高層社區(qū)超級(jí)市場，僅覆蓋200米，提供新鮮產(chǎn)品和進(jìn)口商品。居住在這些網(wǎng)點(diǎn)幾公里范圍內(nèi)的消費(fèi)者可以通過送貨服務(wù)吸引更多人在網(wǎng)上購物。5月，公司推出了另一個(gè)新品牌。YHLife首先在上海的金融中心突然出現(xiàn)，商店覆蓋了附近的一平方公里。就像小型便利店一樣，它主要銷售香煙，冰淇淋，半成品和新鮮食品。還提供在線服務(wù)，包括交付。此舉證明是成功的。永輝超市報(bào)告稱，第一季度營業(yè)收入達(dá)到人民幣153億元（約合23億美元），比2016年同期增長13.8％。它也超出了分析師的預(yù)期。海通證券高級(jí)分析師王立亭在上海說：“當(dāng)整個(gè)零售業(yè)陷入困境時(shí)，永輝超市卻提出了完全不同的故事?！彼a(bǔ)充說：“很簡單，它已經(jīng)整合了供應(yīng)鏈并創(chuàng)建了新的商業(yè)模式?！薄拔覀冾A(yù)計(jì)該公司的年收入增長率在未來五年將保持在20％左右?！庇垒x超市無疑已經(jīng)成功逆轉(zhuǎn)了“實(shí)體店”零售商的趨勢。4.3品牌形象維護(hù)難度大，服務(wù)質(zhì)量參差不齊目前，永輝形成了紅標(biāo)商店，綠標(biāo)商店，高級(jí)標(biāo)簽商店，會(huì)員商店和超級(jí)市場的多業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)。其中，紅標(biāo)商店，綠標(biāo)商店和高級(jí)標(biāo)簽商店將依次升級(jí)，業(yè)務(wù)格式將更加精細(xì)化，朝著更好的質(zhì)量和更多的體驗(yàn)方向發(fā)展，并在客群營銷、品類偏好、動(dòng)態(tài)設(shè)計(jì)以及擺布陳列上做出差異化設(shè)計(jì)。永輝超市（紅色標(biāo)簽店）是永輝的旗艦品牌。截至2017年6月，中國共有357家紅色標(biāo)簽商店。紅色標(biāo)簽存儲(chǔ)可以進(jìn)一步是根據(jù)商店的大小和位置分為三種類型的商店–社區(qū)商店，超級(jí)市場和大賣場，都針對(duì)大眾市場。自2015年以來，永輝一直在努力將部分紅色標(biāo)簽商店轉(zhuǎn)變?yōu)榫G色標(biāo)簽根據(jù)商店的大小和位置來存儲(chǔ)。（2）綠標(biāo)超市。通常，綠標(biāo)商店要比紅標(biāo)商店小，營業(yè)面積約12,000平方米。它針對(duì)的是中高端收入人群提供更多優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品，因此每平方米的銷售額比紅色高20-30％標(biāo)簽存儲(chǔ)。根據(jù)永輝的說法，紅色標(biāo)簽商店的收入增長不到同比增長2.5％，但綠色標(biāo)簽商店的同比增長可能超過11％。據(jù)報(bào)永熙通過以下兩種方式增加BravoYH商店在其品牌組合中的比例：它的一些紅色標(biāo)簽商店變成綠色標(biāo)簽商店，或開設(shè)新商店。確實(shí)，自2015年以來，BravoYH自2015年12月起擁有55家門店，發(fā)展迅速在2016年12月增加到99家，在2017年6月進(jìn)一步擴(kuò)大到132家。由于商店位置，每個(gè)紅色標(biāo)簽商店都可以轉(zhuǎn)換為綠色標(biāo)簽商店和商店的大小。5.1永輝超市的優(yōu)化對(duì)策5.1.1加強(qiáng)產(chǎn)品多樣化研究，確保產(chǎn)品核心競爭力如今消費(fèi)者不僅能從線下店購買產(chǎn)品也可以在淘寶，京東等線上平臺(tái)購買產(chǎn)品，甚至于在微博，抖音，B站，微信等社交平臺(tái)上購買產(chǎn)品，在如今供給側(cè)偏移嚴(yán)重的時(shí)代，不缺流量，不缺渠道。但隨著人民生活水平以及教育水平的提高，人們開始追求更高層的東西，除了產(chǎn)品的性價(jià)比之外，開始注重產(chǎn)品的差異化，個(gè)性化。尤其對(duì)于以生鮮食品為主的永輝超市來說，食品的質(zhì)量和高性價(jià)比才是企業(yè)保持住高競爭力的核心要素。因此在銷售渠道繁多，面向受眾廣，出量產(chǎn)品多的情況下，產(chǎn)品質(zhì)量檢查將成為其中薄弱但重要的一環(huán)。加強(qiáng)產(chǎn)品檢控不僅可以減少客戶投訴風(fēng)險(xiǎn)，也可以保持企業(yè)核心競爭力，這對(duì)于競爭日益激烈的市場環(huán)境來說無疑是很重要的一環(huán)。5.1.2加快與電商物流平臺(tái)的合作，實(shí)行數(shù)字化采購提升核心競爭力縱觀目前已有的線上交易平臺(tái)如淘寶、京東、拼多多、亞馬遜。其中淘寶和拼多多是沒有自己獨(dú)立的物流團(tuán)隊(duì)的，所以同樣是線上交易平臺(tái)的一把手，淘寶不能像亞嘛遜那樣擁有絕對(duì)市場主導(dǎo)權(quán)。京東旗下的物流團(tuán)隊(duì)使得京東在送貨上門這一塊贏得了消費(fèi)者的好感，將線上消費(fèi)與線下交易結(jié)合，更好的提高消費(fèi)者的服務(wù)體驗(yàn)。這應(yīng)該是未來電商企業(yè)的優(yōu)化方向之一。永輝超市通過自建的物流中心提升了供貨效率，壓縮了物流成本。這本身也為永輝的物流體系增添了砝碼。由于目前電子商務(wù)的發(fā)展迅速，對(duì)于永輝王牌的生鮮食品來說是一種挑戰(zhàn)也是一種機(jī)遇。由于實(shí)物保質(zhì)期短，供貨量大等原因?qū)е挛锪鞣矫鎵毫^大，消費(fèi)者也不能真正的體會(huì)到舒適便捷的網(wǎng)上訂購服務(wù)。但幸運(yùn)的是，目前國內(nèi)已經(jīng)有企業(yè)開始創(chuàng)新，像興盛優(yōu)選，十薈團(tuán)這類社群電商新零售模式在供應(yīng)鏈方面的創(chuàng)新就值得借鑒。隨著現(xiàn)代科學(xué)技術(shù)的不斷發(fā)展，數(shù)字化運(yùn)營，數(shù)字化采購的理念已經(jīng)不陌生了，在信息爆炸的時(shí)代，如何從眾多的信息中篩選出有價(jià)值的信息，如何將這類有價(jià)值的信息進(jìn)行處理分析，如何從大數(shù)據(jù)的分析中得出結(jié)果對(duì)于現(xiàn)代企業(yè)來說是十分重要的。傳統(tǒng)采購流程復(fù)雜、效率低下。因此，企業(yè)需要加強(qiáng)對(duì)采購流程的精細(xì)管理，加強(qiáng)陽光作業(yè)和流程監(jiān)控，逐步加強(qiáng)信息資源和信息共享的整合，建立透明，扁平的采購管理體系。信息工具將最新的采購概念整合到平臺(tái)上，深入探索隱藏在巨大數(shù)據(jù)庫中的信息，進(jìn)一步預(yù)測客戶需求，提供更科學(xué)的采購決策并進(jìn)行采購，從而快速提高整體管理水平。5.1.3加大品牌建設(shè)力度，提升服務(wù)意識(shí)建立高效溝通機(jī)制有效的溝通可以減少不必要的麻煩和風(fēng)險(xiǎn)，有效溝通可以減少客戶試錯(cuò)成本，以及賣家的時(shí)間成本，有效溝通甚至可以傳達(dá)企業(yè)精神與企業(yè)文化，在搶占市場份額的同時(shí)攻占消費(fèi)者的心智，這就是建立高效溝通機(jī)制的優(yōu)勢。怎么樣才算是高效的溝通機(jī)制呢？應(yīng)該是無誤解、輕松愉快、高效解決問題的溝通。如何建立高效的溝通機(jī)制呢？傳統(tǒng)零售業(yè)中企業(yè)與消費(fèi)者的對(duì)話多是面對(duì)面的，通過企業(yè)的銷售人員來完成的，而現(xiàn)在的互聯(lián)網(wǎng)模式下，消費(fèi)者和企業(yè)的對(duì)話是遠(yuǎn)程的，隔著網(wǎng)線，有著時(shí)間差，了解問題解決問題的效率較線下會(huì)低一點(diǎn)，這時(shí)企業(yè)的客服人員便充當(dāng)起溝通的重要媒介。給客服人員進(jìn)行詳細(xì)的產(chǎn)品培訓(xùn)及上崗培訓(xùn)是建立高效溝通的基礎(chǔ)，合理的劃分客服人員的職責(zé)和時(shí)間，是建立高效溝通的第二步。高效的企業(yè)內(nèi)部溝通是高效溝通機(jī)制建立的第三步也是重要的一步，其中包含客服、運(yùn)營、產(chǎn)品經(jīng)理、供應(yīng)鏈等等。及時(shí)做好消費(fèi)者反饋并總結(jié)梳理出完善的回答話術(shù)和解決該類問題的辦法是建立高效溝通的第四步。5.2永輝超市未來發(fā)展的展望永輝人壽于2015年推出，是永輝的O2O計(jì)劃。離線和在線運(yùn)營–“永輝會(huì)員”，“YHSelect”和永輝人壽App品牌的