2024任正非的教練式管理思想

第頁任正非的教練式管理思想教練式管理不是什么新東西。它早就存在于我們身邊。什么是教練式管理。用愿景激發(fā)團隊潛能，用關(guān)心和激發(fā)下屬的成長來達成目標。某種意義上來說，任老板就是一個教練式領(lǐng)導者。推廣教練式領(lǐng)導的核心價值就在于“傳承任老板那批早期創(chuàng)業(yè)者的創(chuàng)業(yè)精神和領(lǐng)導力”。本文通過任正非的文章來剖析老板的教練式管理思想，以供大家啟發(fā)和學習。版權(quán)信息｜文/吳丹版權(quán)歸屬原作者

教練式管理的愿景，使命和價值觀

上圖是robert.dills的5個邏輯層次。也是教練技術(shù)中經(jīng)常采用的工具。他認為人可以從5個層次去感知。

那么從這個5層次來看，普通的管理者通過對被管理者施加影響的是能力和行為。而教練式管理者強調(diào)的是愿景，身份和價值觀。都是5個邏輯層次上面部分的東西。教練式管理是用愿景激發(fā)團隊潛能，用關(guān)心和激發(fā)下屬的成長來達成目標。這是教練式管理者和普通管理者的本質(zhì)區(qū)別。

我們來看一下，老板的幾段早期文章。

一九九四年六月五日《勝利祝酒辭》引文：

馬克思在100多年前就告訴我們一條真理，我們要深刻地去理解它。“從來就沒有什么救世主，也沒有神仙皇帝，中國要富強，必須靠自己?！蔽覀儚氖碌氖聵I(yè)，是為了祖國的利益、人民的利益、民族的利益。相信我們的事業(yè)一定會勝利，一定能勝利。

解析。這段話表現(xiàn)了老板在早期創(chuàng)業(yè)之處，他創(chuàng)辦華為的心中愿景是為了祖國的利益，人民的利益，民族的利益，而不是個人的私利，這是教練式管理者的核心特質(zhì)，就是為愿景而奮斗。

“對于一個教練，什么最重要?！薄Ｓ姓f技巧，有說教練狀態(tài)，有說信任關(guān)系。愿景是一個人內(nèi)心生命的使命的外在投射，是克服所有困難的力量源泉。

1994.12.25《致新員工書》引文：

公司要求每一個員工，要熱愛自己的祖國，熱愛我們這個多災多難、剛剛開始振興的民族。只有背負著他們的希望，才可有進行艱苦的搏擊，而無怨言。我們總有一天，會在世界通信的舞臺上，占據(jù)一席位子。任何時候、任何地點都不要做對不起祖國、對不起民族的事情。要嚴格遵守公司的各項制度與管理。對不合理的制度，只有修改以后才可以不遵守。不貪污、不盜竊、不腐化。嚴于律己，寬于待人。堅持真理，善于利用批評和自我批評的方法，提高自己，幫助別人。

解析。這段話，確定了華為的身份“在世界通信的舞臺上有一席之地”。同時，提出了價值觀“愛祖國，愛人民，遵守公司制度，嚴于律己，寬于待人等”。

教練式管理的陰陽平衡

道德經(jīng)言“一陰一陽之謂道”“孤陰不生，孤陽不長”。在管理中，我們要的目標、期限、要求、規(guī)格、勝利等是屬于陽的部分，是生發(fā)生長的，同時，我們需要給予下屬關(guān)心、理解、尊重、欣賞、感恩，這是陰的東西，是看不見但可以感知體驗的，并且這個陰的東西對陽的東西能產(chǎn)生很大的影響和制約。管理者要把握好這兩者的關(guān)系，不能偏于任何一方。因此，中國傳統(tǒng)文化中有言“將者，智、信、仁、勇、嚴”，說的就是這個道理。2011.12.26新年致辭《一江春水向東流》引文：

我不知道我們的路能走多好，這需要全體員工的擁護，以及客戶和合作伙伴的理解與支持。我相信由于我的不聰明，引出來的集體奮斗與集體智慧，若能為公司的強大、為祖國、為世界作出一點貢獻，廿多年的辛苦就值得了。我知識的底蘊不夠，也并不夠聰明，但我容得了優(yōu)秀的員工與我一起工作，與他們在一起，我也被熏陶得優(yōu)秀了。他們出類拔萃，夾著我前進，我又沒有什么退路，不得不被“綁”著，“架”著往前走，不小心就讓他們抬到了峨眉山頂。我也體會到團結(jié)合作的力量。這些年來進步最大的是我，從一個“土民”，被精英們抬成了一個體面的小老頭。因為我的性格像海綿一樣，善于吸取他們的營養(yǎng)，總結(jié)他們的精華，而且大膽地開放輸出。

解析：這篇文章中，老板將自己放在一個謙卑的位置，極力的突出員工和團隊的價值，體現(xiàn)了自己的謙虛，包容，以及對團隊和員工的欣賞和敬佩。老板一直以來對華為的業(yè)績指標要求是非常高的。這種高業(yè)績指標和包容謙備的品質(zhì)，形成了老板做事霸氣，做人謙卑的陰陽平衡的管理風格?！兜赖陆?jīng)》66章：“江海所以能為百谷王者，以其善下之，故能為百谷王”。教練式管理的高級隱喻

在教練中，有一個比較高級的技術(shù)，叫“高級隱喻”，即通過講故事和打比方，去激發(fā)對方的潛能。這是比較高級的技巧，它的威力很多時候比問問題大很多?？吹贸鰜恚习迳朴诖说?。我們來看，幾段老板經(jīng)典的高級隱喻。１.業(yè)界聞名的“狼性文化”。

1998年《華為的紅旗到底能打多久》引文：

企業(yè)就是要發(fā)展一批狼，狼有三大特性。一是敏銳的嗅覺；二是不屈不撓、奮不顧身的進攻精神；三是群體奮斗。企業(yè)要擴張，必須有這三要素。

解析。老板用狼的三大特性，提出企業(yè)的市場嗅覺，進攻精神和團隊奮斗。從此，隨著華為的發(fā)展壯大，狼性文化被很多企業(yè)所采用。包括現(xiàn)在的騰訊和百度，在企業(yè)發(fā)展，大家進入舒適區(qū)的時候，不約而同地提出了要學習華為的“狼性文化”。

２.公司內(nèi)部廣為人知的“深淘灘低作堰”

2009年《深淘灘，低作堰》引文：

深淘灘，低作堰，是李冰父子二千多年前留給我們的深刻管理理念。同時代的巴比倫空中花園、羅馬水渠、澡堂，已蕩然無存，而都江堰仍然在灌溉造福成都平原。為什么。

李冰留下“深淘灘，低作堰”的治堰準則，是都江堰長盛不衰的主要“訣竅”。其中蘊含的智慧和道理，遠遠超出了治水本身。華為公司若想長存，這些準則也是適用于我們的。深淘灘，就是不斷地挖掘內(nèi)部潛力，降低運作成本，為客戶提供更有價值的服務?？蛻魶Q不肯為你的光鮮以及高額的福利多付出一分錢的。我們的任何渴望，除了用努力工作獲得外，別指望天上掉餡餅。公司短期的不理智的福利政策，就是飲鴆止渴。低作堰，就是節(jié)制自己的貪欲，自己留存的利潤低一些，多一些讓利給客戶，以及善待上游供應商。將來的競爭就是一條產(chǎn)業(yè)鏈與一條產(chǎn)業(yè)鏈的競爭。從上游到下游的產(chǎn)業(yè)鏈的整體強健，就是華為生存之本。物競天擇，適者生存。

解析。老板通過都江堰長盛不衰的主要“訣竅”——深淘灘，低作堰，提出了一個企業(yè)的長期穩(wěn)定發(fā)展，需要節(jié)制自己的貪欲，自己留存的利潤低一些，多一些讓利給客戶，以及善待上游供應商。這個是具有相當?shù)闹腔鄣钠髽I(yè)經(jīng)營之道。也是一個人的生存之道。

３.老板對企業(yè)家最高境界“無為而治”的解讀

2009年《談管理》引文：

“管理就像長江一樣，我們修好堤壩，讓水在里面自由流，管它晚上流，白天流。晚上我睡覺，但水還自動流。水流到海里面，蒸發(fā)成空氣，雪落在喜馬拉雅山，又化成水，流到長江，長江又流到海，海水又蒸發(fā)。這樣循環(huán)搞多了以后，它就忘了一個還在岸上喊‘逝者如斯夫’的人，一個‘圣者’。它忘了這個‘圣者’，只管自己流。這個‘圣者’是誰。就是企業(yè)家。”

解析。老板在這個高級隱喻中，通過長江和堤壩的關(guān)系，說明了企業(yè)家的最高境界是確定企業(yè)的框架，制度和文化，實現(xiàn)無為而治。由此提出了管理者最重要的是確定流程，制度和文化。

教練式管理的能量聚焦原理

教練的理論中指出“關(guān)注那里，能量就流向哪里”。因為平常人的心念是散亂的，能量也分散，因此管理要將散亂的心念聚焦，把大家的心力集中在一個方向，這樣就會產(chǎn)生特別的威力。任正非在管理中非常關(guān)注這一點，從早期的“壓強原則”和現(xiàn)在的“力出一孔”，都充分體現(xiàn)了這種思想。2000.7.20《創(chuàng)新是華為發(fā)展的不竭動力》引文：

華為從創(chuàng)業(yè)一開始就把它的使命鎖定在通信核心網(wǎng)絡技術(shù)的研究與開發(fā)上。我們把代理銷售取得的點滴利潤幾乎全部集中到研究小型交換機上，利用壓強原則，形成局部的突破，逐漸取得技術(shù)的領(lǐng)先和利潤空間的擴大。技術(shù)的領(lǐng)先帶來了機會窗利潤，我們再將積累的利潤又投入到升級換代產(chǎn)品的研究開發(fā)中，如此周而復始，不斷地改進和創(chuàng)新。今天盡管華為的實力大大地增強了，但我們?nèi)匀粓猿謮簭娫瓌t，集中力量只投入核心網(wǎng)絡的研發(fā)，從而形成自己的核心技術(shù)。使華為一步一步前進，逐步積累到今天的世界先進水平。

解析。在教練技術(shù)中，我們會把高遠的愿景，落實于最近1個星期的可以馬上著手的工作，并且讓客戶百分百承諾的意愿投入其中，我們會發(fā)現(xiàn)這個會帶來滾雪球效應?！兜赖陆?jīng)》第64章說“合抱之木，生于毫末；九層之臺，起于累土；千里之行，始于足下”，談的就是這個道理。

2013年新年賀詞《聚焦戰(zhàn)略，簡化管理，提高效益》引文：

大家都知道水和空氣是世界上最溫柔的東西，因此人們常常贊美水性、輕風。但大家又都知道，同樣是溫柔的東西，火箭可是空氣推動的，火箭燃燒后的高速氣體，通過一個叫拉法爾噴管的小孔，擴散出來的氣流，產(chǎn)生巨大的推力，可以把人類推向宇宙。像美人一樣的水，一旦在高壓下從一個小孔中噴出來，就可以用于切割鋼板?？梢娏Τ鲆豢祝渫?。華為是平凡的，我們的員工也是平凡的。過去我們的考核，由于重共性，而輕個性，不注意拉開適當?shù)牟罹?，挫傷了一部分努力?chuàng)造的人，有許多優(yōu)秀人才也流失了。但剩下我們這些平凡的十五萬人，25年聚焦在一個目標上持續(xù)奮斗，從沒有動搖過，就如同是從一個孔噴出來的水，從而產(chǎn)生了今天這么大的成就。這就是力出一孔的威力。我們聚焦戰(zhàn)略，就是要提高在某一方面的世界競爭力，也從而證明不需要什么背景，也可以進入世界強手之列。

解析。任正非在這段話中充分展現(xiàn)了他對于“針對戰(zhàn)略，聚焦能量”的管理理解，這是化繁為簡的思想，也是華為公司發(fā)展到十幾萬人后當前比較有效的管理策略。

教練式管理的變化原則（自我批判）

在中國專業(yè)教練平臺的第一期《教練式領(lǐng)導》培訓班上，中國專業(yè)教練導師譚海引指出教練式管理的“無常法則”。我理解她所指的無常就是管理者不要迷信和堅守任何一種管理思想和理論，都要不斷地根據(jù)環(huán)境和社會的發(fā)展，給予調(diào)適。也是埃里克森5個教練原則的“變化是不可避免的”。而任正非也非常了解這一點。因此，任正非在管理思想中不斷的強調(diào)自我批判，并且強調(diào)“開放，妥協(xié)，灰度”。以增加企業(yè)管理的調(diào)適性。

2000.9.22《為什么要自我批判》引文1：

自我批判不是今天才有，幾千年前的曾子“吾日三省吾身”；孟子“天將降大任于是人也，必先苦其心志，勞其筋骨，餓其體膚，空乏其身，行拂亂其所為，所以動心忍性，增益其所不能”；毛澤東同志在寫文章時，要求“去粗取精，去偽存真，由表及里，由此及彼”，都是自我批判的典范。沒有這些自我批判，就不會造就這些圣人。

華為還是一個年輕的公司，盡管充滿了活力和激情，但也充塞著幼稚和自傲，我們的管理還不規(guī)范。只有不斷地自我批判，才能使我們盡快成熟起來。我們不是為批判而批判，不是為全面否定而批判，而是為優(yōu)化和建設而批判，總的目標是要導向公司整體核心競爭力的提升。

我們處在it業(yè)變化極快的十倍速時代，這個世界上唯一不變的就是變化。我們稍有遲疑，就失之千里。固步自封，拒絕批評，忸忸怩怩，就不只千里了。我們是為面子而走向失敗，走向死亡，還是丟掉面子，丟掉錯誤，迎頭趕上呢。要活下去，就只有超越，要超越，首先必須超越自我；超越的必要條件，是及時去除一切錯誤。去除一切錯誤，首先就要敢于自我批判。古人云：三人行必有我?guī)?，這三人中，其中有一人是競爭對手，還有一人是敢于批評我們設備問題的客戶，如果你還比較謙虛的話，另一人就是敢于直言的下屬，真誠批評的同事，嚴格要求的領(lǐng)導。只要真正地做到禮賢下士，沒有什么改正不了的錯誤。

2011年1月17日在公司市場大會上的講話《成功不是未來前進的可靠向?qū)А芬?：

文化并不一定有這么大的意義，賦予它這么多的期望。最近我們在推動高、中級干部及后備干部學習由胡厚崑、徐直軍領(lǐng)導主編的公司管理文化提綱，這個提綱概括了我們這二十年的奮斗，它浸透了編委及大家的心血，也許會為我們的發(fā)展留下不滅的燈光。但也要科學合理的去理解華為的文化，不然成功有可能導致經(jīng)驗主義，有可能反步入陷阱。

華為公司過去的成功，能不能代表未來的成功。不見得。成功不是未來前進的可靠向?qū)А３晒σ灿锌赡軐е挛覀兘?jīng)驗主義，導致我們步入陷阱。歷史上有很多成功的公司步入陷阱的，例子很多。時間、空間、管理者的狀態(tài)都在不斷變化，我們不可能刻舟求劍，所以成功是不可能復制的。能不能成功，在于我們要掌握、應用我們的文化和經(jīng)驗，并靈活的去實踐，這并不是一件容易的事情。它熬干了多少人的血液和靈魂，多少優(yōu)秀人才為此付出了多么大的生命代價，不然人類社會怎么會演變到今天。

我們要借鑒它（成功）的思維方式，而不是它的工作方法。不是說原來怎么做的，我就怎么做，然后沿著這條路走下去就行了。我們現(xiàn)在很多員工在思想上是比較惰怠的，沒有積極思維的。沒有認真去研究如何簡化它的工作，提高貢獻能力。

2011.12.26新年致辭《一江春水向東流》引文3：

我們對未來的無知是無法解決的問題，但我們可以通過歸納找到方向，并使自己處在合理組織結(jié)構(gòu)及優(yōu)良的進取狀態(tài)，以此來預防未來。死亡是會到來的，這是歷史規(guī)律，我們的責任是應不斷延長我們的生命。

千古興亡多少事，一江春水向東流，流過太平洋，流過印度洋，……不回頭。

解析。任正非知道人最大的懶惰不是行為的懶惰，而是思想的懶惰。因為行為上的懶惰是可以被人發(fā)現(xiàn)的，而思想的懶惰是無法覺察。并且危害甚大。滿清晚期，就是思想的懶惰，使得思想保守，閉關(guān)鎖國，而逐漸衰落。而中國共產(chǎn)黨這些年的發(fā)展，從毛澤東的農(nóng)村包圍城市，到鄧小平的改革開放，江澤民的三個代表，胡錦濤的科學發(fā)展觀，都是在思想上不斷突破僵化保守的馬克思教條主義，從而使得中國的發(fā)展一直具備活力。

華為的持續(xù)發(fā)展，是需要即繼承優(yōu)良傳統(tǒng)，又能不斷發(fā)展革新。而這一點，是華為能夠持續(xù)穩(wěn)健發(fā)展的關(guān)鍵。也是老板看到任何事情都不可長久之后，華為作為一個企業(yè)遲早消亡，而作為一個企業(yè)家就是要不斷去延長企業(yè)的生命的使命和責任。

后記

在我即將辭職離開華為前，我完成這篇文章，是自己對教練式管理的思想總結(jié)，也是對老板思想的學習。作為一名華為員工，我深深的感謝老板。感謝他一窮二白開始，創(chuàng)辦了華為公司，以極大的勇猛和謙卑的精神帶領(lǐng)無數(shù)的華為人創(chuàng)造了今天華為的奇跡。在華為工作期間，當我出差外派到海外，無論是歐洲還是拉美，當我與當?shù)氐娜A人交流，他們無不對華為贊嘆不已，說是中國人的驕傲，這其中還包括臺灣同胞。我作為華為的一名員工，深深的感到自豪。而我也深深地感恩我在華為的所有領(lǐng)導和同事，感謝他們對我的支持和指導。你們對我的恩情永遠難忘。

我想從一個孩子來說，當他長大了，無論他多愛自己的父親，總要離開父親的懷抱，自己去尋找自己的路。而我也應該去探索了。

作為一名離開華為公司的員工，心中只有一個愿景，就如同華為創(chuàng)業(yè)者早期的夢想，也是我們名稱的凝結(jié)——“中華有為”。中國作為一個發(fā)展中國家，至今在國際上依然受到不平等的待遇和壓迫，而我們國人的思想和精神也需要自醒和自強。

古往今來，無數(shù)中國的先哲，無論是思想家、教育家、政治家、企業(yè)家、商人….，畢生所追尋的夢想，就是讓這片土地上的人民快樂安康。

而當今的時代，中國的發(fā)展需要更多優(yōu)秀的企業(yè)，需要更多的企業(yè)家精神，一種立志于通過商業(yè)，來實現(xiàn)人生的理想、報效祖國的奮斗精神，任正非、柳傳志、張瑞敏、王石、馮侖、俞敏洪、馬云…，無疑是這種精神的先驅(qū)者。

我們需要吸收古今中外一切的先進思想，發(fā)展和實踐適應新時代發(fā)展的企業(yè)管理思想和商業(yè)理論，以此促進祖國的繁榮昌盛和人民的幸福安康。并倡導以自身畢生的努力來實踐這個理論，并且總結(jié)傳承。

我相信這是老板這批企業(yè)家的理想，也是古往今來無數(shù)企業(yè)家，實業(yè)家的夢想。作為一名員工，我為有在華為公司工作的經(jīng)歷而自豪和驕傲。

謹以此文獻給華為公司以及其它所有為中華民族的美好未來，不斷努力、不懈奮斗的朋友，以及一路上給予我們默默支持的家人，老師和朋友，他們的支持和愛護是我們永遠的動力。

路漫漫其修遠兮，吾將上下而求索。我們一起努力。

第二篇：任正非先生的財務管理思想任正非先生的財務管理思想

聲明。本文由會說作者撰寫，觀點僅代表個人，不代表中國會計視野。文中部分圖片來自于網(wǎng)絡，感謝原作者。

導讀。任正非先生對財務工作的期許很高，他在華為內(nèi)部會議上多次就財務工作發(fā)表意見。任總的意見高屋建瓴，總能說到緊要之處。更難得的是任總?cè)绱苏f了，華為真這么做了。

導讀。任正非先生對財務工作的期許很高，他在華為內(nèi)部會議上多次就財務工作發(fā)表意見。任總的意見高屋建瓴，總能說到緊要之處。更難得的是任總?cè)绱苏f了，華為真這么做了。

1財經(jīng)體系變革

任正非。ifs是公司層面的變革，不是財經(jīng)體系的變革。如果對變革不適應，應該先削足適履?！?/p>

任總發(fā)現(xiàn)財務成了華為發(fā)展的障礙后，他主動給ibm的ceo彭明盛寫信，希望ibm幫助華為完善財務管理。不久，ibm精銳的財務咨詢顧問團隊進駐華為，啟動了ifs（集成財務轉(zhuǎn)型）項目。華為ifs變革的過程并不輕松，因為觸動的面大，很多體系和部門對此有不滿與抵觸。阻力層層之下，任總站出來力挺變革。幾年后華為因此項變革獲得了可觀的收益。

2堤壩論

任正非。全球統(tǒng)一的會計核算和審計監(jiān)控是長江的兩道堤壩，只有這兩道堤壩足夠堅固，財經(jīng)管理職能才能從容有效的開展。

這是任總對會計核算、財務管理與審計監(jiān)控三者關(guān)系的描述。這一描述準確而形象，對所有企業(yè)集團財經(jīng)體系建設都可適用，甚至可以作為衡量一個公司財務管理是否規(guī)范的標準之一。

目前華為實行資金集中管理和賬務集中管理。財務人員與賬務處理實現(xiàn)了跨區(qū)域、跨國度的集中。這種集中可以最大限度地保證財務工作的獨立性。賬務集中處理至少有以下優(yōu)越性：①有利于總部的監(jiān)管，②有利于節(jié)省成本，③有利于細化財務分工、標準化作業(yè)，④有利于實現(xiàn)績效考核公平。會計、業(yè)務、內(nèi)審三者的關(guān)系是什么。會計核算是對業(yè)務的監(jiān)督，內(nèi)部審計是對會計核算的監(jiān)督。會計核算形成財務數(shù)據(jù)，這些數(shù)據(jù)是進行財務管理的基石，只有會計核算與內(nèi)部審計做實了，財務數(shù)據(jù)才是可信賴的，財務管理才能有效開展，并為業(yè)務決策提供支持。一句話總結(jié)，業(yè)務制造數(shù)據(jù)，會計核算數(shù)據(jù)，審計監(jiān)督數(shù)據(jù)，財務使用數(shù)據(jù)。

3審計監(jiān)控

任正非。審計是司法部隊，關(guān)注“點”的問題；財務監(jiān)控關(guān)注“線”的問題，與業(yè)務一同端到端地管理；道德遵從委員會，關(guān)注“面”的問題，持續(xù)建立良好的道德遵從環(huán)境，是建立一個“場”的監(jiān)管。

財務是線上的監(jiān)督，審計是對財務的再監(jiān)督。因為成本收益原則，內(nèi)審只能抽查，做點上的監(jiān)督。正是因為審計監(jiān)督不可能做到全覆蓋，所以需要人的自律、需要企業(yè)文化的引導，華為的道德遵從委員會如同在為公司構(gòu)建一個氣場，在這個場中人人是監(jiān)督者，人人是被監(jiān)督者，既有自律，又有他律。

4數(shù)據(jù)準確性

任正非。不能反映業(yè)務真實狀況的財務數(shù)據(jù)是不準確的。核算的深度與廣度應與ifs、ltc討論，并非維度越細越好。要通過擴大報告范圍的方式，公開上游業(yè)務環(huán)節(jié)的數(shù)據(jù)問題，才可能有效改進財務數(shù)據(jù)質(zhì)量。

財務數(shù)據(jù)是經(jīng)營成果的展示，通過歷史財務數(shù)據(jù)可以分析公司存在的問題。如果財務數(shù)據(jù)與業(yè)務實際跑偏了，極有可能導致經(jīng)營決策誤判。問題在于會計核算居于末端，如果前端業(yè)務環(huán)節(jié)出了問題，會一路把影響帶進財務數(shù)據(jù)里。倘若此時要提升財務數(shù)據(jù)質(zhì)量，揪住財務人員不放是無濟于事的。任總指出了解決之道，追溯到業(yè)務環(huán)節(jié)，從業(yè)務源頭找出病灶。

5財務金三角

任正非?？己艘P(guān)注銷售收入、利潤和現(xiàn)金流，三足鼎立，支撐起公司的生存發(fā)展。單純地銷售額增長是不顧一切的瘋狂，單純地追求利潤會透支未來，不考核現(xiàn)金流將導致只有賬面利潤。光有名義利潤是假的，沒現(xiàn)金流就如同沒米下鍋，幾天等不到米運來就已經(jīng)餓死了。

企業(yè)健康體現(xiàn)為增長性、盈利性、流動性（俗稱財務金三角）三者的平衡。財務kpi選取應圍繞財務金三角選取切合公司實際的指標，而不應偏頗于單一方面。另外，“三角”自身構(gòu)成要盡可能多元、細化。增長性、盈利性、流動性指標的選擇要有代表性、總括性、典型性，需體現(xiàn)公司價值增長點和管理改進的方向。6計劃預算核算

任正非。計劃是龍頭，制定計劃的人一定要明白業(yè)務。地區(qū)部要成立計劃、預算與核算部，要讓明白業(yè)務的人來做頭。只有計劃做好了，后面的預算才有依據(jù)通過核算來修正、考核計劃與預算。

計劃是方向，預算是量化，核算是校驗，三者互相促進，其關(guān)鍵點是做計劃的人要懂業(yè)務。計劃、預算與核算的關(guān)系，任總的講述如高屋建瓴。許多企業(yè)不會使用預算這個管理工具，總覺得預算不準、無用，很大程度上是缺乏方向感，不理解經(jīng)營計劃、財務預算、會計核算的三者的依存關(guān)系。計劃先行、預算詳盡、核算校驗，三位一體方可破解預算無用論。

7預測

任正非。預測是管理的靈魂。

財務對業(yè)務的支持從事后走向事前，預測是可以為之的舉措。準確的預測能提高經(jīng)營管理的前瞻性，優(yōu)化資源配置結(jié)構(gòu)，不斷調(diào)整經(jīng)營方向，預見并規(guī)避風險。預測甚至可以作為檢驗諸多財務工作是否有效的試金石。譬如，財務分析報告結(jié)尾處往往要對全年經(jīng)營指標進行預測，預測準確與否，可以反映出財務分析的實際價值。

8干部輪換

任正非。各級干部要互相知曉，財務干部要懂些業(yè)務，業(yè)務干部應知曉財務管理。有序開展財經(jīng)和業(yè)務的干部互換及通融，財務要懂業(yè)務，業(yè)務也要懂財務，混凝土結(jié)構(gòu)的作戰(zhàn)組織，才能高效、及時、穩(wěn)健地抓住機會點，在積極進攻中實現(xiàn)穩(wěn)健經(jīng)營的目標，使公司推行的ltc、ifs能真正發(fā)揮作用。通過閉環(huán)管理來完善干部的考核與選拔。

如果有人忽悠你，會計工作如何難，千萬別信他。會計是實踐性學科，更多在于實踐出真知。會計知識并不難，自學成才完全不成問題，從事會計工作不一定非得接受專業(yè)教育。會計工作之難不在技能上，更多在溝通協(xié)調(diào)方面，如何用如簧之舌把財務的剛性要求宣貫下去。從這點看，成功的cfo大都是高情商的人。在華為任總提出了更高的要求，財務干部與業(yè)務干部交換通融。業(yè)務干部轉(zhuǎn)做財務的不少，但財務干部轉(zhuǎn)做業(yè)務的不多，華為的這一干部輪換模式讓人耳目一新。

9風險責任

任正非。業(yè)務承擔所有的風險責任，財務提供風險分析和揭示風險。業(yè)務不僅要對增長負責，也應對利潤負責，更應對法律遵從負責。

為什么會計人員總覺得責任大、風險大，其實很大程度上是沒有厘清會計究竟應承擔什么樣的責任。會計更多是支撐職能，很少能直接做決策，一旦決策了，所有的結(jié)果都會體現(xiàn)在會計報表中。此時木已成舟，會計何談承擔風險責任呢。任總對業(yè)務責任與財務責任進行了精確地切分，風險責任應該由業(yè)務承擔，誰決策，誰負責，會計的責任是揭示風險、分析風險。10成本控制

任正非。管理中最難的是成本控制；沒有科學合理的成本控制方法，企業(yè)就處在生死關(guān)頭。全體員工都要動員起來，優(yōu)化管理，要減人、增產(chǎn)、漲工資。明年生產(chǎn)要翻一翻，但人員不一定要翻一翻。

此語言簡意賅，強調(diào)了成本控制之難度，點明了成本控制之價值，闡述了成本控制之要領(lǐng)，明確了成本控制之目標。11利出一孔

任正非。我們堅持利出一孔的原則。emt宣言，就是表明我們從最高層到所有的骨干層的全部收入，只能來源于華為的工資、獎勵、分紅及其他，不允許有其他額外的收入。從組織上、制度上，堵住了從最高層到執(zhí)行層的個人謀私利，通過關(guān)聯(lián)交易的孔，掏空集體利益的行為。

利出一孔是為了防止腐敗。任正非在2012年新年獻詞中講到，我們堅持“利出一孔”的原則。

第三篇：任正非-流程管理任正非：金融危機可能即將到來

摘要

日前，華為以電郵講話【2016】

094號文簽發(fā)了任正非在質(zhì)量與流程it管理部員工座談會上的講話內(nèi)容，在本次講話中，任正非提醒內(nèi)部：一是金融危機可能即將到來，一定要降低超長期庫存和超長期欠款（可以看作職責范圍內(nèi)的各項事物及其進展）。二是以流程撐大流量的拍馬屁行為，一律免職。三是流程管理上川普的“日落法（可以考慮設臵項目管理進程中的控制環(huán)節(jié)，或任務安排控制及終止，或其它）”。

日前，華為以電郵講話【2016】

094號文簽發(fā)了任正非在質(zhì)量與流程it管理部員工座談會上的講話內(nèi)容，在本次講話中，任正非提醒內(nèi)部：一是金融危機可能即將到來，一定要降低超長期庫存和超長期欠款。我們以前我們的貨款記錄不清晰，客戶來還欠款時，我們還莫名其妙，連合同和欠條都找不到了，如果客戶不還錢，多少預備金都付諸東流。書面本身含義，梳理一系列有效控制辦法；放在啟路達公司還應有任務安排后的記錄、跟蹤和考核，避免安排任務后無結(jié)果，或者針對某一件事情，沒有具體安排，安排不到位，沒有跟蹤等等，如環(huán)保部下文，現(xiàn)場設備情況。。。

二是以流程撐大流量的拍馬屁行為，一律免職。對質(zhì)量與流程it的下一步工作，任正非要求工作思路要圍繞夯實ipd/isc/ltc/ifs的目標來展開，要集中精力消除流程斷點（附頁說明），打通信息流。能力要和流程解耦，能力模塊化，并要實現(xiàn)統(tǒng)一接口。

三是流程管理上川普的“日落法”。減少變革項目數(shù)量，要聚焦做好跨功能、跨部門的流程集成和it集成，使用“日落法”，每增加一個流程節(jié)點，就要關(guān)閉兩個流程節(jié)點。

以下為任正非講話全文。首先祝賀本次企業(yè)數(shù)據(jù)中心順利搬遷到東莞，大家不要認為這只是一次簡單的搬遷，而是一次升級換代，將在公司未來發(fā)展中發(fā)揮重要作用。

過去幾年，質(zhì)量與流程it支撐了公司業(yè)務的高速發(fā)展，取得了一些成績，比如：建成了覆蓋全球業(yè)務的網(wǎng)絡，構(gòu)建了8個100ms業(yè)務圈，建立了it服務質(zhì)量承諾，接受業(yè)務監(jiān)督；通過“三朵云”部署，面向客戶首次實現(xiàn)體驗式營銷；結(jié)束區(qū)域站點存貨無法盤點歷史，中心倉存貨的帳實準確率99.89%，站點存貨的帳實一致率98.17%；業(yè)務對流程it的滿意度達到87.22分歷史最好，it需求端到端交付周期也下降了3倍……。雖然還有不滿意，華為還是從“農(nóng)民”公司走到現(xiàn)在的it能對全球業(yè)務的支持，而且現(xiàn)在部分領(lǐng)域已經(jīng)支持單兵作戰(zhàn)，是我們很大的進步，一定要肯定。金融危機可能即將到來，我們強調(diào)，一定要降低超長期庫存和超長期欠款。以前我們的貨款記錄不清晰，客戶來還欠款時，我們還莫名其妙，連合同和欠條都找不到了，如果客戶不還錢，多少預備金都付諸東流?，F(xiàn)在我們已經(jīng)結(jié)束區(qū)域站點存貨無法盤點的歷史，貨款記錄開始清晰，進步很大。

你們還做出了很多成績，我就不一一陳述。你們自己去評獎，想表彰多少人都行，獎牌可以從道德遵從委員會領(lǐng)取。今天我們主要談談下一步工作的要求和期望。

一、變革和it也要聚焦，減少變革項目數(shù)量，it不能遍地開花。每增加一段流程，要減少兩段流程；每增加一個評審點，要減少兩個評審點。

面向一線，要做好跨功能、跨部門的流程集成和it集成，改變每個變革項目有自己專用it系統(tǒng)的狀況。從需求管理與結(jié)果評估入手來加強it應用開發(fā)的有效性。對于生產(chǎn)it，業(yè)務部門要承擔決策責任，投入使用后，沒有使用量的要建立問責機制并問責。對于辦公it，流程it部要承擔責任，并基于使用量來評價。我們要學習川普，每新增加一個流程節(jié)點，必須關(guān)閉另兩個流程節(jié)點。流程必須持續(xù)簡化，it應用及文檔文件要有日落法。

第一，不產(chǎn)糧食的流程是多余流程，多余流程創(chuàng)造出來的復雜性，要逐步簡化。

回顧過去五年的變革，看看到底哪些流程使用量大。沒有使用量或者使用量很少的流程，能否先把帶寬供給壓縮一半，支持流程的人員也減少一半；再過三個月，如果沒有投訴，把帶寬再壓縮一半；如果還沒有投訴，就只留下一名人員支持。不想升職升薪的人可以守在那里，希望進步、升職升薪的人都聚焦去消除流程斷點。

流程是為作戰(zhàn)服務，是為多產(chǎn)糧食服務。使用量少的流程是不是多余流程。當帶寬不斷減少時，可能會有人投訴，你們就去訪談，看看這個需求有無可能合并在其他流程中。當然，不能簡單直接減掉一個流程，因為可能會產(chǎn)生斷裂帶，引發(fā)矛盾沖突，就不會成功。不可持續(xù)的就不能永恒，繁瑣的管理哲學要簡化。有人說，已經(jīng)走了很多復雜化道路。不經(jīng)過復雜，也簡化不了，如果一開始就能做出簡化方案，那你是神仙。（上面如果是流程建設的周期，先滿足自身發(fā)展需要，解決自身存在的各類問題，而后再在此基礎(chǔ)上精煉精簡）

第二，集中精力消除流程斷點，打通信息流。

目前公司的架構(gòu)流程亂、數(shù)據(jù)斷點多。甚至有些業(yè)務流程，操作人員要跳過

四、五段流程，才能達到最后目的。舉一個例子，以前深圳有很多斷頭路，之所以堵車這么厲害，因為沒有微循環(huán)，后來交通改革打通了斷頭路，讓一些車輛不用繞到主干道上，交通就比原來通暢一些。現(xiàn)在我們公司的流程也比以前好了一些，但還要精簡無效流程，將減下來的人員集中精力去打通“斷頭路”。重點打通合同信息流，目前合同中的配置數(shù)據(jù)、價格數(shù)據(jù)依然存在斷點。

第三，it應用開發(fā)投入使用后，沒有使用量的要建立問責機制并問責。

對于五年內(nèi)的無效流程清理，能否敢于實行問責制。誰提議開發(fā)這個流程，能否追溯他的責任。如果他提議開發(fā)，一直在使用這個流程，可以赦一半罪；如果他自己也不使用，能否狠狠處分兩個人。有人在命令高級干部看無效視頻，以撐大流量，這種人就是拍馬屁的，一律免職。我們不能滿足客戶需求多元化，每個人都會有需求也無法都滿足。如果把所有個性需求上升到很重要的地步，那公司會亂成一團麻。（流程復雜=效率降低=人力物力成本。

開發(fā)流程必然含過程控制，能否契合實際情況，利大于弊，需要謹慎考量，最終目的是為了：多產(chǎn)糧食或者好產(chǎn)糧食）

二、主業(yè)務流程和能力解耦，能力模塊化、微服務化是方向。

第一，流程和能力解耦，it部門最重要的職責是把“高速公路”修好，打通到前線、到戰(zhàn)壕。

能力要和流程解耦，包括財務能力的優(yōu)化。從單純自建it基礎(chǔ)設施到自建與使用公有云服務相結(jié)合，把應用分類，涉及核心信息的應用部署在自建私有云上，不涉及核心信息的應用大膽使用公有云服務，以此來提升資源使用效率，減少運營、運維人員。有部分領(lǐng)域已經(jīng)在支持單兵作戰(zhàn)，這點非常好，我們要鞏固。it部門最重要的職責是把“高速公路”修好，至于路上跑的是“轎車”、“卡車”、“牛車”……跟it部門無關(guān)。如果流程和能力糾結(jié)在一起，“路”不通，能力也就不能用。

我們一定要聚焦主航道，以合同信息流為中心全打通，合同信息包括從合同生成到交付回款，其他先放一邊。我在ltc會議上說過，我們就是將合同信息流打通，其他優(yōu)化模塊、能力模塊，先放一邊?，F(xiàn)在gts流程基本打通了，企業(yè)網(wǎng)流程閻力大也基本打通了。我們打不通的是做了幾十年的系統(tǒng)，為什么。因為不聚焦在主航道上，什么亂七八糟的都往主航道上放。流程要支持主航道主干體系，這個系統(tǒng)的人多提拔，優(yōu)秀兒女都涌過來，怎么可能會打不通。打通了，再去挖小溝、小渠。大禹治水，如果大江大河都沒有打通，難道把小溝挖完后就沒有水災了。現(xiàn)在流程it之所以困難這么大，就是因為主航道沒打通，導致投入了很多兵力，做幾百個項目都沒有用。（分清主次，要使信息流暢）

第二，能力要模塊化。

我們不要有完美主義思想，流程與能力解耦。能力模塊化以后，單個能力能及時、快速優(yōu)化，不要因為這塊能力優(yōu)化，把其他能力也給拖住。以前華為公司存在那么多問題，也發(fā)展到了今天，所以能力即使達不到最優(yōu)化，公司也不會活不下去。如果今天的能力能做到完全優(yōu)化，那五年后我們做什么。第三，所有能力要有統(tǒng)一接口，it應用堅持軟件包驅(qū)動。

it部門要與業(yè)務部門形成合力，重點突破，為一線作戰(zhàn)隊伍提供集成的it平臺。一線人員登錄it系統(tǒng)后，能夠獲得作戰(zhàn)所需的資源、能力和服務，使得一線能夠靈活作戰(zhàn)，后方有力支撐前方，業(yè)務過程透明可視并監(jiān)管有效。公司各種數(shù)據(jù)（如gts數(shù)據(jù)、供應鏈數(shù)據(jù)、三朵云的數(shù)據(jù)等）要制定統(tǒng)一的規(guī)范接口，拉通互用，才能多維度關(guān)聯(lián)建模分析，提升作戰(zhàn)效率，數(shù)據(jù)資產(chǎn)價值最大化。建立業(yè)務部門與it部門的聯(lián)席會議，重要問題在聯(lián)席會議上討論，一定要打通各個業(yè)務模塊、信息模塊、信息共享。

it部門是“萬里長城”的主要建設者，需要建立自己的能力中心，堅持購買軟件包驅(qū)動變革、驅(qū)動流程，不強調(diào)自主開發(fā)。前期公司已經(jīng)將流程it的開發(fā)部門全部切出去了，你們要學會當甲方，他們是乙方。如果你們自行開發(fā)出一個軟件，無法想象五年、十年后還能不能使用，而且算算開發(fā)人員的股票、分紅……，成本多高，還不如從國外或企業(yè)bg購買。一方面他們已經(jīng)構(gòu)建了軟件包的生命周期，另一方面他們會不斷維護生命周期的循環(huán)。所以我們強調(diào)改變模式，減少自主開發(fā)，用美國磚、歐洲磚……來修建“萬里長城”。（大氣，好多地方可以參考，比如利益分享，借力代理商也是可以的；找人來幫我們做一下管理體系；與外面合作做某一項目；引進某種產(chǎn)品技術(shù)、工藝等等）

三、未來五年，華為要自己實現(xiàn)roads，實現(xiàn)數(shù)字化轉(zhuǎn)型，變革與lt要在夯實ipd/isc/ltc/ifs的基礎(chǔ)上圍繞這個目標來展開。

公司提出了roads計劃，要沿著這條路持續(xù)走下去。使能公司實現(xiàn)數(shù)字化轉(zhuǎn)型和大平臺下的精兵作戰(zhàn)，在研發(fā)、銷服、供應等業(yè)務領(lǐng)域要率先實現(xiàn)roads體驗（實時、按需服務、在線、自助、社交化連接）.

引文說明

日落法

所謂"日落法"，即sunsetlaw，又稱"夕陽法"。就是國會在批準成立一個新的行政機構(gòu)或批準一個聯(lián)邦計劃項目時，明確規(guī)定該機構(gòu)或該項目的終止日期。在政府行政管理中，建立一個機構(gòu)和批準一個項目是比較容易的，但要撤消它們卻很困難，因為這將使許多人失去工作，會損害許多方面的利益。如何控制自然趨于膨脹的行政機構(gòu)，對于任何政府來講都是一個頭疼的問題。制定"日落法"這種特殊形式的法律，目的就是為了對抗機構(gòu)自我膨脹的趨勢。"日落法"對于適時終止那些時過境遷已無存在必要的機構(gòu)和項目是有作用的，但沒有完全達到國會預想的目的。"日落法"一般都規(guī)定，在機構(gòu)或項目的結(jié)束日期到來之前，國會要對該機構(gòu)的工作和該項目的執(zhí)行情況進行全面審查，以決定它們是否繼續(xù)下去。這條規(guī)定為某些機構(gòu)和項目的生存提供了機會。當然，也就是在這一審查過程中，"日落法"成為了國會監(jiān)督行政的一種重要手段.流程功能與流程斷點

當流程管理逐漸成為企業(yè)管理的重要工具時，流程管理人員就會開始思考到底流程管理會給我企業(yè)帶來些什么功能或價值呢。流程執(zhí)行過程中出現(xiàn)的故障，即流程斷點又得如何管理呢?！@篇文章主要是從流程功能和流程斷點的基本概念來把大家引入到這兩個方面上，從而讓大家能夠更加了解流程管理。

第一部分：流程功能

百度百科對“功能”是這樣定義的。物品的使用價值;事物或方法所發(fā)揮的有利的作用;效能。因此，流程功能--主要是指對滿足流程的客戶的需要具有有利的作用，也可以理解為流程價值。每個流程都有非常具體的功能，如果歸根結(jié)底的話就是對企業(yè)的競爭力的作用。流程功能存在著有與無的矛盾，大與小的矛盾，因此如果能夠解除這些矛盾的話，就能夠輕易的實現(xiàn)提高市場反應快速。

要提高市場反應“快速”，首先必須定義什么是“快”與“慢”。為此，企業(yè)需要具備兩個前提條件，一是能夠清晰的描述業(yè)務流程對使用者的“服務水平承諾”;二是能夠?qū)α鞒痰倪\行狀況進行實時的“測量”。流程的“服務水平承諾”既適用于企業(yè)內(nèi)部客戶，又適用于外部客戶和供應商。

例如，一家制造企業(yè)可以與外協(xié)廠商簽訂零部件供應流程的“服務水平承諾”，比如要求在企業(yè)發(fā)出生產(chǎn)訂單后的三日內(nèi)，外協(xié)廠商應將加工完成的零部件按時按質(zhì)的運達廠區(qū)。然而，如果企業(yè)與外協(xié)廠商之間缺乏生產(chǎn)信息的及時溝通，外協(xié)廠商無法掌握訂單需求信息、企業(yè)無法掌握外協(xié)廠商的生產(chǎn)進度，那么該“服務水平承諾”就有變成空頭支票的風險，當最后一刻才被告知承諾不能兌現(xiàn)時，企業(yè)也錯失了補救的最佳時機。

曾有人這樣形容過it的價值。猶如躲在深閨待嫁的女孩子一樣。流程價值在于使得業(yè)務部門可以了解it系統(tǒng)--mips、desktops（控制中心）、storage（存儲中心）和servers（服務器）正在做什么，以及

it自身業(yè)務流程的質(zhì)量和成熟度。這原本是外部評級和認證如標準化和能力成熟度模型的國際組織所扮演的角色，現(xiàn)在在企業(yè)內(nèi)部也可以完成。（備注：關(guān)于如何發(fā)現(xiàn)并評估流程的價值，這個后期將做一定的探討。）

第二部分：流程斷點

所謂流程斷點，是指從流程的使用者角度出發(fā)，在流程的某個環(huán)節(jié)中，由于沒有在所期望的或流程提供者所承諾的時間內(nèi)獲得所需的產(chǎn)品或服務，而感覺流程發(fā)生了中斷，并造成滿意度的下降。這個引發(fā)流程中斷的環(huán)節(jié)就稱為流程斷點。

例如。某顧客在電子賣場購買了一臺冰箱，并收到了商家的發(fā)貨，但卻沒有在約定的時間內(nèi)得到廠家的上門安裝服務。這里就存在著一個典型的銷售服務流程斷點，其原因是商家的銷售信息系統(tǒng)與廠家的客戶信息管理系統(tǒng)的信息割裂，造成銷售信息不能及時傳遞到生產(chǎn)廠家，從而影響了售后服務活動的及時實現(xiàn)。

造成流程斷點的原因有很多種，其中包括：

〃系統(tǒng)斷點。不同流程步驟所使用的信息系統(tǒng)不同而造成信息無法及時互通，從而使得流程等待時間過長或流程中斷。

〃媒介斷點：流程中既有系統(tǒng)支持完成的活動又有需要人工處理完成的活動，造成信息從一種媒介轉(zhuǎn)變成另一種媒介所需處理的時間過長，使得流程等待時間過長或流程中斷。〃人為斷點：流程中雖然規(guī)定了每個步驟的操作要求和規(guī)定完成的時間，但其中某個步驟沒有明確相應的崗位負責人或責任人沒有及時完成相關(guān)工作，從而使得流程等待時間過長或流程中斷。

什么地方最容易出現(xiàn)流程斷點呢。最容易出現(xiàn)流程斷點的地方就是那種存在信息傳遞的部門與部門接口的地方，由于信息在傳遞過程由于各種原因容易導致失真，從而更容易產(chǎn)生流程斷點，再加上目前的職能型組織結(jié)構(gòu)。就如某些公司每年都會制定本部門的營運目標，如設備部與生產(chǎn)部門，設備部設定的是維修費用的大小，而生產(chǎn)部門是產(chǎn)量的多少。維修費用肯定是與維修的次數(shù)成正比，而維修次數(shù)的太少導致生產(chǎn)設備的有效利用利用縮減，最終影響到產(chǎn)量，于是就出現(xiàn)了“扯皮”，即會出現(xiàn)流程斷點。就如下圖：

設備部與生產(chǎn)部之間的流程產(chǎn)生斷點時

設備部與生產(chǎn)部之間順暢時

通過對大量企業(yè)實際流程的分析，我們發(fā)現(xiàn)企業(yè)所從事所有業(yè)務活動中有40-50%的都是與信息管理相關(guān)的活動。包括信息的獲取、信息的輸出、信息的傳遞、信息的匯總、信息的分析、信息的歸檔、信息的修改等，而所有這些與信息管理相關(guān)的活動都有可以造成流程的斷點。流程自動化解決方案就是要通過先進的it技術(shù)來全面梳理企業(yè)的端到端流程，疏通企業(yè)的信息流，將相關(guān)的流程步驟固化到一套流程管理平臺上，消滅業(yè)務流程的斷點，從而實現(xiàn)業(yè)務流程的自動化運行。因此，需要及時認清流程功能，消除流程斷點，從而提高流程客戶的滿意度。

結(jié)束語

流程是一種武器，不在于自身是否有作用，而是看其利用者的表現(xiàn)，如果使用得當?shù)脑挘鞒虝o企業(yè)帶來巨大的財富，如華為、海爾等成功安全；如果使用得不當?shù)脑挘瑢狡髽I(yè)自身，失敗的例子也不少。

流程斷點猶如武器的損壞點一樣，需要及時地、正確地得到修理，不然的話將會導致在戰(zhàn)場上的失敗，甚至是犧牲性命。

第四篇。任正非的管理經(jīng)驗分析老師們，同學們，大家好。我是15社會學倪冰。我是15級社會學曾秦子祺。今天我們代表第組來做pre.part1首先我們先回顧一下上節(jié)課講的管理技能。管理技能通常分為三種

技術(shù)技能：熟練完成特定工作所需要的特定領(lǐng)域的知識和技術(shù)人際技能：自己單獨在團隊中與其他人和睦相處的能力概念技能：對抽象、復雜的情況進行思考和概念化的技能

part2接下來我們將從三個方面探究任正非收到稱贊的原因。

一個人想獲得他人的稱贊，人格魅力是十分重要的。任正非面對挑戰(zhàn)，主動迎接。在企業(yè)發(fā)展階段不斷提出革新，果斷勇敢。

“居安思危，思則有備，有備無患”，“凡事豫則立，不豫則廢”。華為掌門人任正非2001年寫下《華為的冬天》提醒華為人常思危機、做好準備，至今被企業(yè)界奉為圭臬。曾經(jīng)的巨頭紛紛摔倒、消失，而三番兩次敲響“狼來了”警鐘的華為反倒成了新的“領(lǐng)頭羊”，由此可見一斑。

華為說冬天一定回來，我們要變革。是的，我們要變革。我們要在變革中精兵簡政，提高效率。變革是熱血沸騰的，而創(chuàng)新就是這熱血。變革是適度的，是以提高企業(yè)的經(jīng)濟增長率我依據(jù)的，所以我們的創(chuàng)新是要適度的。盲目的創(chuàng)新，換來的是在變革中血的代價，這是一種我們誰都不想付，而且是誰也付不起的代價。

他的個人魅力還體現(xiàn)在華為員工的軍規(guī)中。

永遠不要低估比你努力的人，因為你很快就需要追趕他（她）了。努力你越試圖掩蓋問題，就越暴露你是問題。坦誠

造假比誠實更辛苦，你永遠需要用新的造假來掩蓋上一個造假。誠實公司機密跟你的靈魂永遠是打包出賣的。誠信

作為職業(yè)管理者，擁有非凡的管理能力是收到稱贊的必備條件。任正非擁有較高的概念技能和技術(shù)技能。以及危機處理能力。

材料中的概念技能和技術(shù)技能分析。

在前不久很火的電視劇歡樂頌中出現(xiàn)過這樣的危機。安迪手下的劉思明，工作經(jīng)常犯相同的低級錯誤。他做的收購策劃案大數(shù)據(jù)后面多了一個0，成本多了幾個億，被安訓斥并要求當晚返工完成，誰知劉返工時過勞深度昏迷。消息披露，安及公司遭輿論譴責，劉家人到公司哭鬧，老板辦公室被圍。面對危機，公司上下的表情：

安迪。認為自己沒有錯，但如自己能委婉點、小聲點，是否可以避免悲劇。她內(nèi)疚，決定出面安撫劉家人。

老板：譚宗明讓安回避安心工作，并派人保護她；告訴安沒有錯，自己會出面解決，商量后也會給劉家一筆錢，但這僅出于人道而不表示公司有錯；召集員工座談會；接受記者采訪。公司：發(fā)布事件通告。

員工：座談會上譚表示公司將請專家對員工進行心理疏導等，員工反對，認為安認真公正，人品和能力數(shù)一數(shù)二，沒什么錯，做好工作是本分，問題在于員工自身要提高素質(zhì)。采訪：譚接受記者采訪，如實真情相告。記者如實報道，認為不能讓新聞暴力毀了一個好人。輿論危機平安度過。

譚應對危機的策略很得當。在外界看，這個危機起于人文關(guān)懷的問題，但內(nèi)部看，確確實實息于人文關(guān)懷，員工的仗義執(zhí)言就是明證。譚深諳人文關(guān)懷的重要，這在平時他對安的工作、生活、愛情、友情和身世等問題上表現(xiàn)得很突出。安剛來上班時為下屬的工作低效和差錯惱火，譚就適時出來充當安和員工的減壓器。面對危機，譚對各方也體現(xiàn)了人文關(guān)懷，使得危機處理順利起來?？梢?，人文關(guān)懷在企業(yè)很重要。在華為任正非也面臨危機（結(jié)合材料）

如何利用好非正式群體也體現(xiàn)了管理者的能力。組織中的非正式群體能量獨特，他們在體制外八仙過海各顯神通。22樓“五美”就是這樣一個群體：華爾街精英中的“冷美人”，富二代里精靈古怪的“小妖精”，出身貧寒高顏值慕虛榮的“胡同公主”，無背景無實力簡單率真的“小蚯蚓”，文靜內(nèi)斂的大家閨秀“乖乖女”。她們面對各自生活中的一地雞毛，無論是痛苦還是歡樂，都自由真誠地相互支撐著、釋放著、分享著，也對群體成員所在組織發(fā)揮著不可小覷的作用。

這些無不與群體成員的相互幫襯有關(guān)。企業(yè)中存在各種非正式群體，引導他們發(fā)揮正能量，是一個重要課題。在一次華為公司總裁辦公會上，任正非問：“毛澤東會打槍嗎。誰見過毛澤東打槍。他要打槍恐怕要打到自己的腳趾頭上。但是毛澤東會運動群眾，會運動干部?！弊⒔猓汗芾碚呤峭ㄟ^調(diào)動別人以及其他資源來完成工作，你的下屬的成功決定你的成功。與人大教授規(guī)劃《華為基本法》

但是人無完人，金無足赤，任正非在人及能力反面有所欠缺。舉例。對比樊勝美，曲蕭筱

同樣是在電視劇歡樂頌中，安迪的紅星集團收購戰(zhàn)略，曲筱綃的gi項目代理，無論大小，都在考驗著管理者的戰(zhàn)略能力。戰(zhàn)略目標（結(jié)合6-9段）

2001年，楊元慶來華為參觀時，楊元慶表示聯(lián)想要加大研發(fā)投入，做高科技的聯(lián)想，任正非以一位長者的口吻對他說：“開發(fā)可不是一件容易的事，你要做好投入幾十個億，幾年不冒泡的準備。”

注解。研發(fā)作為一種戰(zhàn)略性投資，其利益與風險同時存在。

我們的戰(zhàn)略規(guī)劃辦，是研究公司3－5年的發(fā)展戰(zhàn)略，不是研究公司10年、20年之后的發(fā)展戰(zhàn)略，我不知道公司是否能夠活過20年，如果誰要能夠說出20年之后華為做什么話，我就可以論證：20年后人類將不吃糧食，改吃大糞，我的道理是""

注解。在迅速變化的市場環(huán)境中，規(guī)劃和預測五年的發(fā)展，已經(jīng)非常的困難，預測20年的人，可以成為未來學家，但絕不是在企業(yè)里。

企業(yè)家能夠及時進行反省做好批評與自我批評，也是走向成功的關(guān)鍵。

2015年在瑞士達沃斯接受采訪談與蘋果的差距（結(jié)合材料第五段批評與自我批評）打造世界品牌：無關(guān)乎世界品牌，要做到真正為客戶服務

談與蘋果的差距：表面的外觀質(zhì)量。拍照技術(shù)有差距蘋果本身的軟件性能就很好最大的長項：傻。大家都是務實能干，勤奮

偏執(zhí)狂般的危機意識，堅持自我自評，要敢于自我顛覆，這樣才能不斷發(fā)現(xiàn)自己的問題，順應時代潮流。

part3作為華為總裁收到人們的稱贊，最主要的原因還在于話我的業(yè)績突出。

用數(shù)字說話是體現(xiàn)成績的最直接方式。截至2015年底，huaweismartcare(R)cem在全球建立或輔助運營30多個業(yè)務運營中心，為top30運營商中的14家提供服務。精品網(wǎng)方案幫助客戶提升品牌口碑、提供差異化業(yè)務體驗、提升熱點區(qū)域及重大事件的體驗；已為全球75個國家120家運營商的40000多個熱點提供室內(nèi)全聯(lián)接解決方案。華為與運營商聯(lián)合創(chuàng)新的基礎(chǔ)設施使能系統(tǒng)催化劑項目“運用未來運營模式架構(gòu)（fmo）建立模型驅(qū)動的hybrid業(yè)務編排”，榮獲tmf“bestadoptionofframeworx”獎項。為255個云數(shù)據(jù)中心提供集成服務，幫助運營商平滑實現(xiàn)跨大洋、超大規(guī)模數(shù)據(jù)中心整合遷移。nfv/sdn集成服務在全球部署70多個nfv和sdn商用項目。管理服務助力運營商快速向ict融合運維轉(zhuǎn)型，實現(xiàn)價值創(chuàng)造。通過生態(tài)圈合作和openroadscommunity運作，孵化ict轉(zhuǎn)型最佳實踐，推動產(chǎn)業(yè)發(fā)展。

大企業(yè)生存之道在于有獨特的企業(yè)文化。提到華為，許多人便想到狼性文化，甚至誤認為是狼性文化促進了華為在世界企業(yè)之林崛起，但是殊不知，華為狼性文化背后，還有另外兩種動物精神隱現(xiàn)——烏龜精神和眼鏡蛇特質(zhì)。2001年，任正非發(fā)表《華為的冬天》，他把狼性文化定義為偏執(zhí)的危機感、拼命精神、平等、直言不諱、壓強原則，讓公眾首次認識了華為的狼性文化。華為的狼性其實是敏銳的嗅覺，是對客戶、市場的關(guān)注。許多企業(yè)倒下，常常是因為對客戶傲慢，但華為一直秉承的基本原則是：永遠做乙方，永遠以乙方的心態(tài)面對大大小小的客戶。華為規(guī)模小的時候?qū)蛻舯３志次罚斊潴w量已經(jīng)超越他的客戶時，依然對自己的客戶保持敬畏。自我批判是拯救公司最重要的行為，但隨著國際市場的開拓和全球競爭的展開，華為的決策管理者卻更多開始談論“烏龜精神”。

任正非眼中，理想的烏龜精神的實踐，是發(fā)現(xiàn)一個戰(zhàn)略機會點，華為隨即能夠千軍萬馬壓上去，后發(fā)式追趕。

眼鏡蛇的頭部就像我們業(yè)務前端的項目經(jīng)營，而其靈活運轉(zhuǎn)、為捕捉機會提供支撐的骨骼系統(tǒng)，則正如我們的管理支撐體系，這就是公司未來管理體系的基本架構(gòu)。具體而言，以項目為中心就是指組織級的項目管理，通過成熟的組織級項目管理方法、流程和最佳實踐，充分發(fā)揮代表處的靈活性、主動性，使代表處的經(jīng)營活動標準化、流程化，使經(jīng)營管理向可預測、可管理和可自我約束的方向發(fā)展，從而提升運營效率和盈利能力。除此之外還有多方面的因素：

一是華為對行業(yè)的洞察。數(shù)字商業(yè)浪潮襲來，消費者的體驗和消費方式發(fā)生了巨大改變，華為將其總結(jié)為roads，即：實時（real-time）、按需（on-demand）、全在線（all-online）、服務自助（diy）和社交化（social）?；谶@樣的行業(yè)洞察，華為及時快速的調(diào)整了自己的運營商業(yè)務發(fā)展戰(zhàn)略，從過去由產(chǎn)品驅(qū)動、服務支撐轉(zhuǎn)為產(chǎn)品與服務雙驅(qū)動?；陔p驅(qū)動戰(zhàn)略，華為通過將咨詢與系統(tǒng)集成服務，與運營商和產(chǎn)業(yè)一起，實施roads體驗驅(qū)動的運營重構(gòu)和ict基礎(chǔ)設施重構(gòu)。

二是根據(jù)運營商不同的發(fā)展戰(zhàn)略，與產(chǎn)業(yè)合作伙伴充分合作，為運營商提供兼顧現(xiàn)狀與中長期目標的最適合的商業(yè)解決方案。三是提供強大的專家和管理服務平臺。華為在運營商服務業(yè)務市場，已是遠遠的領(lǐng)先于競爭對手。敢于投入人力和資金是華為在這一領(lǐng)域領(lǐng)先的重要原因。四是華為的運營服務能力得到了行業(yè)的認可。

五是隨著與外界交流的日益頻繁，華為的神秘感早已不再。開放、合作、共贏，也已成為這家公司近年來發(fā)展戰(zhàn)略中的關(guān)鍵詞。

開放是公司生存下來的基礎(chǔ)，如果我們公司不開放，我們公司最終會走向死亡，開放要以自己的核心成長為基礎(chǔ)，加強對外開放合作，華為堅持開放的道路不動搖，開放是我們的出路。華為提出公司的運作是耗散結(jié)構(gòu)，應該讓公司在穩(wěn)定與不穩(wěn)定，平衡和不平衡間交替進行，這樣的公司才能保持活力。

任正非一直講低調(diào)，華為的成功意味著成千上萬的企業(yè)倒閉，把別人飯碗砸了，不得不低調(diào)，他要猛勁的按住那幫年輕人躁動的心，這就是一種妥協(xié)。在華為的決策體系中充滿爭吵和妥協(xié)，通過爭吵，通過妥協(xié)，集中大家的智慧，在這種氛圍中形成正確的角色，達成共識。寬容是領(lǐng)導者的成功之道，只有寬容才會團結(jié)大多數(shù)人與一些認知方向，只有妥協(xié)才能堅定不移的在正確的方向減少對抗，只有如此才能達到你的正確目的。

這些不知道加到哪里

1、對公司的規(guī)則、制度非常重視，華為需要有靈活的運作機制和組織結(jié)構(gòu)體系，但這個機制和組織體系一旦確定下來，必須要嚴格遵守。

2、鼓勵創(chuàng)新，但一定不能偏離主航道，防止盲目創(chuàng)新。

4、一定要同時制定短期目標和長期目標。

5、鼓勵合作，尤其是與競爭對手多交流，最好能共同制定行業(yè)標準

6、提拔干部遵守嚴格的制度。要能使所在部門盈利，同時要有戰(zhàn)略貢獻。

7、不盲目跟風，華為最重要的還是要聚焦自己的核心業(yè)務。

第五篇：《任正非談管理》讀后感華為的冬天也許就是我們的冬天——

讀《任正非談管理》有感

《任正非談管理》這本書在假期中斷斷續(xù)續(xù)讀完，通過這本書原本對任正非一無所知的我，對他有了一定的認識，對他創(chuàng)辦華為，建設華為，管理華為有了一些了解?？赡芤驗樽陨聿⒎窃谄髽I(yè)中工作，雖然有不少內(nèi)容我并不能完全理解，但是在讀完后，并且看了一些其它關(guān)于任正非的書籍和資料后，我有了一些感悟，也給了我許多思考。雖然身處的位置環(huán)境不同，但是在市場化的背景下，也許他曾經(jīng)面臨的問題也將是我隨后將要面對的吧。其中書里面的第九章“為過冬準備好棉襖——任正非論危機意識與過冬策略