AMT-皖煤集團-集團管控與流程優(yōu)化項目-診斷報告-戰(zhàn)略理解-分解版

皖煤集團-集團管控與流程優(yōu)化工程

診斷報告框架-戰(zhàn)略理解內(nèi)部討論使用PES煤化工2004戰(zhàn)略T戰(zhàn)略明晰外部環(huán)境123……內(nèi)部資源能力煤主業(yè)煤炭物流非金屬材料房地產(chǎn)煤化工煤主業(yè)煤炭物流非金屬材料房地產(chǎn)123……行業(yè)標(biāo)桿借鑒戰(zhàn)略明晰主要分析思路2房地產(chǎn)宏觀調(diào)控對房地產(chǎn)行業(yè)的影響2007－2008年宏觀環(huán)境變化對房地產(chǎn)企業(yè)的影響有利/不利1、央行從2007年1月到12月連續(xù)進行6次加息，并7次上調(diào)銀行準(zhǔn)備金利率。上調(diào)存款準(zhǔn)備金利率將迫使銀行減少對開發(fā)商的放貸，而貸款利率的上升又加重了開發(fā)商的財政壓力。不利2、對已利用貸款購買住房、又申請購買第二套(含)以上住房的，貸款首付款比例不得低于40％，房貸利率在基礎(chǔ)上提高10%。減少了投資性購房，對于囤房不售的開發(fā)商將是致命的打擊。不利3、征收物業(yè)稅。開發(fā)商為獲取開發(fā)土地而需預(yù)先支付的成本大大降低。也意味著房地產(chǎn)商的負(fù)擔(dān)將進一步降低，房地產(chǎn)市場也將進一步規(guī)范。有利4、提高城鎮(zhèn)土地使用稅。將抑制開發(fā)商超長時間的捂地和囤地，對開發(fā)商在土地、開發(fā)和銷售三個環(huán)節(jié)上的綜合協(xié)調(diào)和規(guī)劃能力提出了更高的要求，中小開發(fā)商和項目公司生存空間進一步被擠壓。不利5、土地出讓政策進一步規(guī)范。加大一級市場的競爭，而規(guī)避了非常規(guī)獲取地塊的現(xiàn)象，使游戲規(guī)則更加規(guī)范。有利6、建設(shè)部提出“優(yōu)先確保中低價位住房用地”。自住型購房者將會是最大受益者。高檔住宅的開發(fā)將會受到限制，從而抑制投資型需求的增長。不利7、物權(quán)法的提出。由于確立了私權(quán)所有，會促使更多地產(chǎn)商和機構(gòu)投資者更多地持有物業(yè)，進行長期經(jīng)營。從長期看，對于市場需求將會有一定的拉動作用。有利宏觀環(huán)境影響分析宏觀經(jīng)濟政策進一步標(biāo)準(zhǔn)房地產(chǎn)市場緊縮銀根，控制房地產(chǎn)投資過熱緊縮地根，標(biāo)準(zhǔn)房地產(chǎn)無序開發(fā)打擊囤房圈地，標(biāo)準(zhǔn)房地產(chǎn)供給市場抑止房地產(chǎn)投機、投資需求宏觀經(jīng)濟政策給房地產(chǎn)企業(yè)提出更高要求銀行貸款越來越難，壓縮了房地產(chǎn)的資金來源土地獲取越來越標(biāo)準(zhǔn)，土地獲取越來越難結(jié)論：宏觀調(diào)控變相的促進了房地產(chǎn)的整合，隨著地根、銀根緊縮，導(dǎo)致局部融資能力有限、拿地不占優(yōu)勢的企業(yè)從這個行業(yè)內(nèi)消失。當(dāng)前房地產(chǎn)的競爭，更多的表現(xiàn)為資金、土地的競爭。現(xiàn)今中國房地產(chǎn)企業(yè)核心競爭力的關(guān)鍵要素關(guān)鍵要素一：充分的資金來源拿地門檻在一步步的提高；更為嚴(yán)峻的是，隨著地價的不斷攀升，對企業(yè)的資金能力要求越來越高。這些都導(dǎo)致資金實力成為房地產(chǎn)行業(yè)競爭和持續(xù)開展的首要關(guān)鍵要素。從我國目前的情況來看，房地產(chǎn)公司獲取資金的渠道比較單一，銀行借貸是主要的融資渠道。此外，還可以通過海外基金和企業(yè)發(fā)債上尋求突破，上市融資也是一個可行的渠道。關(guān)鍵要素二：土地資源的獲取8.31之后，中國的土地制度發(fā)生了巨大的變革，多元化的拿地模式正在被招拍掛所取代。主要的拿地方式有：招拍掛、協(xié)議轉(zhuǎn)讓拿地、政府請進來的方式、一、二級聯(lián)動的拿地方式。企業(yè)開發(fā)模式、與政府關(guān)系、自身的資金實力都決定了公司是否能獲得較多的土地儲藏。關(guān)鍵要素三：管理能力和水平的不斷提高目前我國房地產(chǎn)公司的管理模式主要有兩種，一種是以萬科為代表的區(qū)域集約型開發(fā)模式，另一種是本地開發(fā)和跨區(qū)域開發(fā)階段。這兩種管理模式無所謂好壞，關(guān)鍵看能否符合企業(yè)當(dāng)前開展的階段，能否幫助企業(yè)實現(xiàn)這個階段的成長。中國市場極大的容量決定了每個公司幾乎都有自己的生存空間，行業(yè)屬于非完全競爭市場。由于行業(yè)的競爭并不是很充分，因此，自愿提高管理能力的企業(yè)并不多。但是局部公司開始逐步思考提高管理能力和水平，一局部是上市公司被動提高管理水平，一局部是適應(yīng)市場環(huán)境的變化，主動提高自身的管理能力，先別人一步提高管理水平和運作能力。皖煤房地產(chǎn)產(chǎn)業(yè)的由來和開展進入房地產(chǎn)的由來馨苑房地產(chǎn)公司和恒馨房地產(chǎn)公司在2002年和2003年相繼成立，馨苑房地產(chǎn)主要在各礦閑置土地上開發(fā)職工住房，不以贏利為目的；恒馨是從事房地產(chǎn)開發(fā)。恒馨房地產(chǎn)開發(fā)的由來是，政府以地抵債的方式將土地以低價賣給皖煤，皖煤拿這塊地做了第一個房地產(chǎn)開發(fā)的工程。

房地產(chǎn)的開展模式目前房地產(chǎn)獲取土地的主要方式是利用地方關(guān)系、補償貿(mào)易的方式拿到廉價的土地；資金來源：一局部是集團自身投入，一局部是向銀行融資貸款；房地產(chǎn)“十一五”規(guī)劃馨苑房地產(chǎn)的開發(fā)面積為22.88萬平方米，恒馨房地產(chǎn)規(guī)劃開發(fā)的面積為104.78萬平方米。恒馨開發(fā)穩(wěn)步上升，不求快速擴張。皖煤在區(qū)域房地產(chǎn)市場的競爭力和劣勢皖煤在區(qū)域房地產(chǎn)市場主要的競爭力主要來自：以與政府之間的良好關(guān)系和自身的資金實力獲得較多的土地儲藏，并有土地價格優(yōu)勢；皖煤是當(dāng)?shù)刈畲笃髽I(yè)，并且具有較強資金周轉(zhuǎn)能力，銀行信用度較好。在當(dāng)?shù)赜邢鄬?yōu)勢，一方面自有資金充足，另一方面融資方面有比較優(yōu)勢。皖煤在區(qū)域房地產(chǎn)市場主要的劣勢：沒有完善的房地產(chǎn)規(guī)劃開展戰(zhàn)略，對房地產(chǎn)的開展沒有戰(zhàn)略指導(dǎo)思想；管理不夠?qū)I(yè)，集團主業(yè)是煤炭行業(yè)，對房地產(chǎn)的開發(fā)和管理并沒有太多的經(jīng)驗；投入缺乏，集團從戰(zhàn)略上對房地產(chǎn)行業(yè)不夠重視，導(dǎo)致投入缺乏，開展滯后。皖煤房地產(chǎn)行業(yè)未來的開展思路集團要充分發(fā)揮現(xiàn)有的優(yōu)勢，利用較好的地方關(guān)系和資金能力獲取有投資價值的土地，做好土地儲藏；做好市場研究，穩(wěn)步開發(fā)；加強房地產(chǎn)開發(fā)的管理，提高品牌管理、工程管理、戰(zhàn)略管理、公司治理結(jié)構(gòu)、人才管理、產(chǎn)品質(zhì)量和定位能力，提高自身的管理水平和行業(yè)整合能力。主導(dǎo)思路：皖煤開展房地產(chǎn)行業(yè)來源于廉價的土地，開展依靠土地獲取的便利性，在對行業(yè)的了解和管理方面存在缺乏。因此對于房地產(chǎn)的開發(fā)因以土地獲取為導(dǎo)向，不能獲取廉價地塊，要依靠低本錢開發(fā)和高效管理來獲利的時候就應(yīng)該適時退出，已有的土地可以通過轉(zhuǎn)讓獲利。中國經(jīng)濟的繁榮給煤炭行業(yè)帶來持續(xù)穩(wěn)定開展的動力2張圖：中國經(jīng)濟開展預(yù)測中國煤炭行業(yè)開展預(yù)測精要的總結(jié)煤炭工業(yè)開展“十一五”規(guī)劃點亮行業(yè)開展方向規(guī)劃的指導(dǎo)思想：規(guī)劃鼓勵：皖北煤電集團的煤炭業(yè)務(wù)整體開展思路順應(yīng)行業(yè)開展大勢，但在新的環(huán)境下，也面臨新的時機和挑戰(zhàn)煤炭主業(yè)開展思路要點理解：加快新資源占有加快大型和特大型新井的勘探和建設(shè)步伐加快對資源瀕臨枯竭的礦井開采速度應(yīng)對全新的競爭環(huán)境，行業(yè)對企業(yè)的核心競爭力提出了更高的要求應(yīng)具備的核心能力是：〔根據(jù)行業(yè)成功要素總結(jié)〕〔例如投資管理能力、戰(zhàn)略管理能力、人力資源管理能力等〕。。。。。。皖北煤電集團煤主業(yè)產(chǎn)能目標(biāo)清晰，且正按規(guī)劃逐步實現(xiàn)而皖北煤電集團煤主業(yè)職能戰(zhàn)略目標(biāo)尚未明確，對于構(gòu)建企業(yè)的核心能力存在較大的隱憂能力目標(biāo)1最正確實踐能力目標(biāo)2目標(biāo)規(guī)劃〔09—10年〕能力目標(biāo)2最正確實踐能力目標(biāo)1目標(biāo)規(guī)劃〔09—10年〕煤主業(yè)的戰(zhàn)略明晰〔匯總表〕煤主業(yè)發(fā)展思路煤主業(yè)發(fā)展目標(biāo)產(chǎn)能目標(biāo)核心能力1目標(biāo)核心能力2目標(biāo)核心能力3目標(biāo)先到這里，就到這里吧！流程體系建設(shè)關(guān)鍵流程梳理優(yōu)化皖煤集團-集團管控與流程優(yōu)化工程組織調(diào)整管控模式設(shè)計戰(zhàn)略明晰明晰戰(zhàn)略、確定方向權(quán)限表調(diào)整建議組織及管控模式設(shè)計方法經(jīng)營方案、預(yù)算與績效考評診斷及調(diào)整意見流程梳理及優(yōu)化方法商業(yè)城管理模式、業(yè)務(wù)運營診斷報告及改進建議美創(chuàng)管理模式、業(yè)務(wù)運營診斷報告及改進建議戰(zhàn)略明晰啟動？戰(zhàn)略明晰主要分析思路1〔大連城建集團〕市場資料搜集市場資料分析機遇與挑戰(zhàn)行業(yè)關(guān)鍵成功因素分析最正確實踐引用企業(yè)現(xiàn)狀了解優(yōu)勢與劣勢競爭策略問卷機遇與挑戰(zhàn)問卷行動方案問卷關(guān)鍵成功因素問卷優(yōu)勢與劣勢問卷SWOT分析企業(yè)方的SWOT總結(jié)研討SWOT達(dá)成共識研討競爭策略達(dá)成共識研討措施及方案達(dá)成共識總結(jié)提煉匯報會企業(yè)相關(guān)人員頭腦中的戰(zhàn)略的明晰咨詢公司的分析驗證達(dá)成共識？政策壓力集團管控模式分析管理診斷集團適用的管控模式分析集團戰(zhàn)略目標(biāo)戰(zhàn)略梳理競爭壓力構(gòu)建具有競爭優(yōu)勢的業(yè)務(wù)開展線集團各產(chǎn)業(yè)的戰(zhàn)略定位集團未來的產(chǎn)業(yè)開展策略構(gòu)建高效率的管理控制線集團總部管理定位針對集團核心管理職能履行狀況與目標(biāo)管控模式要求匹配度的系統(tǒng)診斷標(biāo)桿啟示集團優(yōu)劣勢戰(zhàn)略明晰主要分析思路3〔黃金集團〕戰(zhàn)略管理最正確實踐戰(zhàn)略形成企業(yè)目標(biāo)愿景、使命和價值觀評估和控制特定戰(zhàn)略執(zhí)行實施方案內(nèi)部狀況分析最正確借鑒成文執(zhí)行評估戰(zhàn)略改進主要成功因素外部環(huán)境分析市場/行業(yè)分析診斷分析〔1〕煤炭主業(yè)開展思路按照資源勘探、開發(fā)、建設(shè)協(xié)調(diào)開展的原那么，加快新資源的占有，確保礦井和礦區(qū)的有序接替。資源勘探開發(fā)遵循“先易后難、先淺后深”；進一步加快新井和新礦區(qū)的建設(shè)步伐，成熟一個、開發(fā)一個；堅持新井建設(shè)和生產(chǎn)礦井技術(shù)改造相結(jié)合，對現(xiàn)有生產(chǎn)礦井中具有潛能的礦井進行擴大生產(chǎn)能力的改造，加快大型和特大型新井的勘探和建設(shè)步伐；對資源瀕臨枯竭的礦井，加大開采強度，使其盡快報廢?！?〕煤炭主業(yè)開展目標(biāo)“十一五”煤炭主業(yè)開展的總體目標(biāo)是：產(chǎn)量翻一番，效率上臺階，平安零點二，基建創(chuàng)水平，普及機械化，開展數(shù)字化。2010年實現(xiàn)產(chǎn)能突破2000萬噸目標(biāo)。具體目標(biāo)如下：——煤炭生產(chǎn)。實現(xiàn)“產(chǎn)量翻一番”即原煤年產(chǎn)量在目前1000萬噸的根底上，到2010年實現(xiàn)翻番，產(chǎn)能突破2000萬噸。“十一五”期間報廢礦井2對，建設(shè)投產(chǎn)礦井5對，爭取每年開工一對新井，先后開工并建成錢郢孜〔180萬噸/年〕、鄒莊〔180萬噸/年〕、朱集〔400萬噸/年〕等礦井，生產(chǎn)礦井總數(shù)由目前的8對增到加到12對?！笆晃濉泵禾慨a(chǎn)能規(guī)劃見下表：——洗選加工。根據(jù)市場、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)定位分析、已建礦井和規(guī)劃礦井的煤質(zhì)特征及可選性等情況，確定洗選產(chǎn)品結(jié)構(gòu)質(zhì)量開展的具體目標(biāo)：到2010年洗選能力到達(dá)1430萬噸/年?！桨采a(chǎn)。平安零點二——杜絕重大人身傷亡事故，確保原煤生產(chǎn)百萬噸死亡率控制在0.2以下，力爭實現(xiàn)0，作業(yè)環(huán)境得到根本改善，職工平安健康狀況得到全面提高?！禾抠Y源回收率。以加強礦區(qū)的資源管理為重點，嚴(yán)把設(shè)計關(guān)，加強回采過程管理，最大限度地提高資源回收率，實現(xiàn)劉一、恒源公司3煤的回采和百善礦遺煤的復(fù)采。力爭到“十一五”末主力礦井的采區(qū)回采率達(dá)85%－90%，孟莊、前嶺礦達(dá)60%－65%。——采掘機械化程度。普及機械化，采煤機械化程度在2005年的根底上每年提高4個百分點，到2010年到達(dá)90%以上；掘進裝載機械化力爭實現(xiàn)100%，綜掘機械化程度在2005年的根底上每年提高3個百分點，到2010年到達(dá)25%以上，實現(xiàn)行業(yè)級高產(chǎn)高效機械化礦業(yè)集團。煤主業(yè)規(guī)劃2、煤炭主業(yè)開展重點〔1〕合理布局煤炭勘探根據(jù)目標(biāo)工作區(qū)地質(zhì)勘查條件，結(jié)合礦區(qū)的礦井建設(shè)方案，“十一五”期間地質(zhì)勘探開發(fā)工作順序安排依次為：錢郢孜、鄒莊、朱集、劉橋深部、任樓深部、祁東深部。〔2〕穩(wěn)步推進煤炭工程建設(shè)——新井開發(fā)。除在建的臥龍湖煤礦、五溝煤礦外，“十一五”規(guī)劃新井建設(shè)為“三開工、五投產(chǎn)”?！叭_工”即錢郢孜煤礦〔設(shè)計能力180萬噸/年〕2006年12月開工、鄒莊〔設(shè)計能力180萬噸/年〕2007年7月開工、朱集礦〔設(shè)計能力400萬噸/年〕2008年5月開工；“五投產(chǎn)”即臥龍湖煤礦2007年上半年投產(chǎn)、五溝煤礦2007年年底投產(chǎn)、錢郢孜礦2009年上半年投產(chǎn)、鄒莊2009年年底投產(chǎn)、朱集礦2010年下半年投產(chǎn)?！笆晃濉逼陂g煤礦建設(shè)總規(guī)模為1030萬噸/年，其中“十五”結(jié)轉(zhuǎn)規(guī)模150萬噸/年，“十一五”新開規(guī)模880萬噸/年?！a(chǎn)礦井改擴建。集團公司2005年對任樓、祁東兩對生產(chǎn)礦井實施改擴建工程，改擴建生產(chǎn)能力均為300萬噸/年，目前任樓、祁東兩礦的改擴建正在緊張進行，預(yù)計改擴建工程分別于2006年全部結(jié)束，屆時兩對礦井的生產(chǎn)能力將到達(dá)300萬噸/年水平。——煤炭洗選加工建設(shè)。在“十一五”期間，洗選加工業(yè)規(guī)劃對任樓、祁東、恒源三個現(xiàn)有的選煤廠進行技術(shù)改造，改造后洗選能力由原來的390萬噸/年擴展為550萬噸/年；規(guī)劃再建臥龍湖、五溝、錢郢孜、朱集4個選煤廠，洗選能力880萬噸/年。到2010年洗選能力到達(dá)1430萬噸/年?！鶕?jù)前面現(xiàn)有選煤廠存在問題分析以及礦井未來開展的需要，將分別對任樓選煤廠進行煤泥處理系統(tǒng)擴容，補建產(chǎn)品倉，增加動篩排矸系統(tǒng)；提高祁東選煤廠原煤分級粒度及入洗上限，改造主洗設(shè)備工藝；增加恒源公司選煤廠塊煤生產(chǎn)及儲裝運系統(tǒng)，擴大原煤入洗能力。現(xiàn)有選煤廠改造情況表——根據(jù)礦區(qū)生產(chǎn)實際，結(jié)合礦井煤質(zhì)特征、市場分析、選煤技術(shù)及設(shè)備狀況、經(jīng)濟效益等因素規(guī)劃建設(shè)2座特大型礦井選煤廠，2座中型選煤廠。新建選煤廠改造情況表煤主業(yè)規(guī)劃煤炭主業(yè)開展思路按照資源勘探、開發(fā)、建設(shè)協(xié)調(diào)開展的原那么，加快新資源的占有，確保礦井和礦區(qū)的有序接替。資源勘探開發(fā)遵循“先易后難、先淺后深”；進一步加快新井和新礦區(qū)的建設(shè)步伐，成熟一個、開發(fā)一個；堅持新井建設(shè)和生產(chǎn)礦井技術(shù)改造相結(jié)合，對現(xiàn)有生產(chǎn)礦井中具有潛能的礦井進行擴大生產(chǎn)能力的改造，加快大型和特大型新井的勘探和建設(shè)步伐；對資源瀕臨枯竭的礦井，加大開采強度，使其盡快報廢。煤炭主業(yè)開展思路要點理解加快新資源占有加快大型和特大型新井的勘探和建設(shè)步伐加快對資源瀕臨枯竭的礦井開采速度1、煤化工產(chǎn)業(yè)開展思路和目標(biāo)〔1〕煤化工產(chǎn)業(yè)開展思路以清潔工藝生產(chǎn)綜合治理和總氨老系統(tǒng)提升改造工程做大硝酸；以新建尿素成套流程和實施“1830”系統(tǒng)做大尿素；以新區(qū)甲醇烯烴工程一期甲醇二甲醚工程做大碳一化工；以水合肼、苯胺、γ-丁內(nèi)酯、己二酸、碳酸二甲酯、甲酸及甲酸甲酯等工程做大精細(xì)化工；以保爐為重點實現(xiàn)焦化資產(chǎn)價值的充分利用，形成“五氣一焦”的生產(chǎn)主線，切實提升產(chǎn)業(yè)層次。做大煤化工產(chǎn)業(yè)鏈上的化肥、硝酸、碳一、精細(xì)化工四大產(chǎn)品。搶抓機遇，固本強基。以掌握核心技術(shù)和擁有自主知識產(chǎn)權(quán)提高核心競爭力，以改革創(chuàng)新促進管理進步，以新型煤化工園區(qū)、老區(qū)和精細(xì)化工同步推進形成三足鼎立開展格局，為下一步建成國家級煤化工基地奠定堅實根底，打造一個蓬勃向上的新淮化?！?〕煤化工產(chǎn)業(yè)開展目標(biāo)——在優(yōu)化結(jié)構(gòu)、擴張規(guī)模、深化管理、降低消耗、提高效益的根底上，煤氣化能力到達(dá)270萬噸煤/年，合成氨能力到達(dá)90萬噸/年，主要產(chǎn)品尿素超過百萬噸，濃硝酸75萬噸，濃硝酸產(chǎn)銷量居世界第一位.——主要產(chǎn)品總量、年銷售收入、年利稅比“十五”末翻兩番，分別到達(dá)280萬噸、74億元、10億元，萬元產(chǎn)值綜合能耗降低20%以上，職工年人均收入到達(dá)4萬元，初步建成國家級煤化工基地，構(gòu)建資源節(jié)約、環(huán)境友好、社會和諧的現(xiàn)代化新淮化。煤化工規(guī)劃〔1〕煤化工產(chǎn)業(yè)開展思路以清潔工藝生產(chǎn)綜合治理和總氨老系統(tǒng)提升改造工程做大硝酸；以新建尿素成套流程和實施“1830”系統(tǒng)做大尿素；以新區(qū)甲醇烯烴工程一期甲醇二甲醚工程做大碳一化工；以水合肼、苯胺、γ-丁內(nèi)酯、己二酸、碳酸二甲酯、甲酸及甲酸甲酯等工程做大精細(xì)化工；以保爐為重點實現(xiàn)焦化資產(chǎn)價值的充分利用，形成“五氣一焦”的生產(chǎn)主線，切實提升產(chǎn)業(yè)層次。做大煤化工產(chǎn)業(yè)鏈上的化肥、硝酸、碳一、精細(xì)化工四大產(chǎn)品。搶抓機遇，固本強基。以掌握核心技術(shù)和擁有自主知識產(chǎn)權(quán)提高核心競爭力，以改革創(chuàng)新促進管理進步，以新型煤化工園區(qū)、老區(qū)和精細(xì)化工同步推進形成三足鼎立開展格局，為下一步建成國家級煤化工基地奠定堅實根底，打造一個蓬勃向上的新淮化。煤化工業(yè)務(wù)開展思路要點理解掌握核心技術(shù)和擁有自主知識產(chǎn)權(quán)---提高核心競爭力做大煤化工產(chǎn)業(yè)鏈上的化肥、硝酸、碳一、精細(xì)化工四大產(chǎn)品首先形成新型煤化工園區(qū)、老區(qū)和精細(xì)化工同步推進的三足鼎立開展格局，進而建成國家級煤化工基地序號項目名稱設(shè)計能力(萬噸/年)建設(shè)內(nèi)容開竣工時間投資（億元）1清潔工藝生產(chǎn)綜合治理工程新增合成氨30萬噸/年擬用大型空分、粉煤加壓氣化、低壓氨合成等技術(shù)建設(shè)年產(chǎn)30萬噸合成氨裝置2005-200815250萬噸濃硝酸技改工程50萬噸/年分批購置國外雙加壓法的稀硝酸二手設(shè)備、同步配套建設(shè)間接法濃硝酸生產(chǎn)裝置的方式，陸續(xù)建設(shè)10萬噸、10萬噸、30萬噸濃硝酸裝置2006-200863170萬噸/年煤制甲醇及轉(zhuǎn)化烯烴項目一期工程甲醇170萬噸/年、聚丙烯52萬噸/年采用GSP粉煤加壓氣化、低溫甲醇洗凈化、魯奇甲醇合成、魯奇MTP甲醇轉(zhuǎn)化烯烴等2006-2010334精細(xì)化工目10萬噸/年5000噸γ-丁內(nèi)酯、4萬噸碳酸二甲酯、2萬噸甲酸及甲酸甲酯、1萬噸水合肼、7萬噸己二酸2007-20105530萬噸合成氨、52萬噸尿素項目82萬噸/年新建30萬噸合成氨、52萬噸尿素裝置2008-2010206年產(chǎn)13萬噸苯胺項目13萬噸/年建設(shè)13萬噸苯胺裝置2008-201057合成氨老系統(tǒng)改造年產(chǎn)23萬噸合成氨用大型空分、GSP粉煤加壓氣化、耐硫變換、低溫甲醇洗液氮洗凈化、蒸汽透平壓縮機壓縮、低壓氨合成等2008-201010煤化工規(guī)劃1、非金屬材料開展思路和開展目標(biāo) 開展思路：通過原礦石的深加工，做大做強雪納高嶺土、恒泰石膏。開發(fā)出市場認(rèn)可的高附加值產(chǎn)品，提高產(chǎn)品的科技含量和企業(yè)競爭力。開展目標(biāo)：——充分發(fā)揮集團公司采掘業(yè)方面的優(yōu)勢，以開采石膏礦、高嶺土礦為根底，兼顧其他非金屬礦藏，重點在深加工上做文章，到2010年建成安徽省最大的非金屬材料生產(chǎn)加工企業(yè)?！幵凇笆晃濉蹦┥a(chǎn)規(guī)模到達(dá)60萬噸/年，銷售收入到達(dá)3億元。2、非金屬材料開發(fā)重點——實施石膏開采和深加工。集團公司已擁有含山硬石膏〔儲量達(dá)275000余萬噸〕的采礦權(quán)，已投產(chǎn)年產(chǎn)30萬噸原礦石生產(chǎn)礦井〔最大提升能力可達(dá)50萬噸/年〕，建成10萬噸粉刷石膏生產(chǎn)線〔恒泰公司〕。石膏深加工規(guī)劃投資4000萬元，“十一五”末建成30萬噸/年原礦石礦井，5萬噸/年粉刷石膏生產(chǎn)線，5萬噸/年超細(xì)化工填料，1萬噸/年自流平石膏生產(chǎn)線，2萬噸/年土壤改進劑生產(chǎn)線。非金屬1、非金屬材料開展思路和開展目標(biāo) 開展思路：通過原礦石的深加工，做大做強雪納高嶺土、恒泰石膏。開發(fā)出市場認(rèn)可的高附加值產(chǎn)品，提高產(chǎn)品的科技含量和企業(yè)競爭力。非金屬材料業(yè)務(wù)開展思路要點理解做大做強雪納高嶺土、恒泰石膏提高產(chǎn)品的科技含量，開發(fā)出市場認(rèn)可的高附加值產(chǎn)品根本情況皖北煤電集團是安徽省屬特大型煤炭企業(yè)，總部位于宿州市，1984年5月組建，前身是皖北礦務(wù)局，1998年9月改制為皖北煤電集團有限責(zé)任公司。目前，集團擁有16家子公司和7家分公司，其中，恒源煤電公司于2004年8月17日掛牌上市，成為安徽省首家煤炭題材的上市公司。涉及化工、建材、電力、房地產(chǎn)等多個領(lǐng)域。2004年集團公司原煤產(chǎn)量實現(xiàn)1000萬噸的歷史性突破，跨入了全國特大型煤炭企業(yè)的行列，到2010年生產(chǎn)規(guī)模將到達(dá)2000萬噸/年。

皖北煤電集團以煤炭為主導(dǎo)產(chǎn)品，煤種齊全，有貧瘦煤、肥氣煤、1/3焦煤、無煙煤等。有配套的四個大型洗煤廠，煤炭產(chǎn)品多樣，有混煤、洗煤、洗塊、末精煤等。產(chǎn)品近銷華東地區(qū)，遠(yuǎn)銷日本、韓國、菲律賓等東南亞國家。集團及下屬五個分公司通過ISO9001質(zhì)量管理體系認(rèn)證，其中一家分公司還通過了ISO14001環(huán)境管理體系認(rèn)證。

皖北煤電集團按照“整合上下游資源，做大主業(yè)；延伸煤炭產(chǎn)業(yè)鏈，做強企業(yè)”的開展思路，運用“產(chǎn)能擴張，品牌擴張，資本擴張，延伸煤炭產(chǎn)業(yè)鏈和延伸非煤礦山開采暨深加工”等開展舉措，構(gòu)建“做大、做強、走遠(yuǎn)，追求卓越，基業(yè)長青”的共同遠(yuǎn)景，通過“推進戰(zhàn)略管理，實施精細(xì)化管理，建塑企業(yè)文化，強化全員培訓(xùn)”的方式，培育企業(yè)的核心競爭力。最終開展成為以采掘業(yè)為根底，以煤電化、煤炭物流、非金屬材料開發(fā)、金融資本運作為支撐的特大型企業(yè)集團。康總結(jié)根本情況目前，集團公司擁有1戶上市公司〔恒源煤電股份，安徽省第一支煤炭類股票〕、14戶子公司，煤業(yè)擁有11對礦井，其中生產(chǎn)礦井9對，在建礦井2對，年生產(chǎn)能力1300萬噸以上；非煤產(chǎn)業(yè)擁有1個煤化工企業(yè)〔淮化集團〕、4座電廠〔3座煤泥煤矸石電廠、1座瓦斯電廠，總裝機容量75.6MW〕、1個石膏礦和1個高嶺土深加工企業(yè)等?，F(xiàn)有在崗員工37771人，其中淮化集團6700人，煤業(yè)及其他人員31071人；年銷售收入80億元，年利稅10億元。截至2007年底，集團資產(chǎn)總額161億元，所有者權(quán)益63.39億元，資產(chǎn)負(fù)債率為60.78％。企業(yè)連續(xù)多年成為中國煤炭工業(yè)50強，2005年跨入中國企業(yè)500強行列，位列487位。康總結(jié)戰(zhàn)略規(guī)劃經(jīng)濟總量快速躍升。到2008年，銷售收入突破100億元；到2010年，到達(dá)170億元以上，比2005年凈增100億元以上。其中煤炭開采及加工75億元、煤炭物流20億元、煤化工60億元、非金屬材料5.8億元、循環(huán)經(jīng)濟8億元、其他3.3億元。企業(yè)在全行業(yè)、全省的位次明顯上升，實現(xiàn)“再進中國500強、再造一個新皖北”的階段性目標(biāo)。各業(yè)務(wù)占比分別為44%、12%、35%、3%、5%、2%2005年4月，出資4.36億元，收購了淮化集團?，F(xiàn)正積極實施淮化集團老系統(tǒng)改造，重點推進170萬噸甲醇及轉(zhuǎn)化烯烴工程，努力打造國家級的煤化工生產(chǎn)基地。一方面，立足省內(nèi)，面向省外，加強資源儲藏，先后在省內(nèi)外獲得了多塊資源，尤其是在內(nèi)蒙古獲得煤炭資源23億噸其中新組建的西北能化公司方案今年內(nèi)開工建設(shè)煤、煤化工一體化工程。積極推進資本市場直接融資，控股子公司恒源煤電股份公司股票于2004年8月17日在上海證交所成功上市，成為安徽煤炭第一股，2007年10月成功發(fā)行4億元可轉(zhuǎn)債。積極推進債券融資，2006年7月，集團公司成功發(fā)行10億元企業(yè)債券。現(xiàn)正在全力推進煤業(yè)整體上市，方案2008年三季度完成，再融資約25億元康總結(jié)戰(zhàn)略規(guī)劃在加快推進開展戰(zhàn)略的同時，我們著眼于打破煤礦傳統(tǒng)的粗放式管理模式，引入精益管理思想，”以內(nèi)部市場化、業(yè)務(wù)流程優(yōu)化、區(qū)隊建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)化”為主要內(nèi)容，以持續(xù)改進行動為平臺，以企業(yè)文化引領(lǐng)、人力資源管理為支撐，積極探索構(gòu)建精細(xì)化管理、企業(yè)文化建塑、員工培訓(xùn)“三位一體”的煤礦企業(yè)管理新模式，練內(nèi)功，強素質(zhì)，提高企業(yè)管理水平和效率效益，培植企業(yè)核心競爭力，以保證戰(zhàn)略順利實施，實現(xiàn)企業(yè)均衡、協(xié)調(diào)開展。康總結(jié)十五成就集團公司形成了煤炭產(chǎn)業(yè)和非煤產(chǎn)業(yè)共同開展的格局。煤炭產(chǎn)業(yè)擁有11對礦井，其中生產(chǎn)礦井8對，在建礦井3對，年生產(chǎn)能力1000萬噸以上。非煤產(chǎn)業(yè)擁有1個煤化工企業(yè)〔淮化集團〕，4座電廠〔3座煤泥煤矸石電廠、1座瓦斯電廠〕，1個石膏礦和1個高嶺土深加工企業(yè)等先后完成了多對礦井勘探工作，投產(chǎn)了祁東礦，開工了臥龍湖礦和五溝礦。近兩年，集團公司從保持企業(yè)可持續(xù)開展的戰(zhàn)略高度，立足省內(nèi)，面向省外，大力加強資源儲藏，先后獲得了錢郢孜煤礦、朱集煤礦、內(nèi)蒙古勝利東一號井工礦等多塊資源，有效緩解了后備資源缺乏的狀況。目前集團公司擁有煤炭后備資源47億噸，比“九五”末增加了39億噸。康總結(jié)2007年工作報告這既是科學(xué)開展的必然要求，也是我們企業(yè)的必然選擇。從皖北的現(xiàn)狀來看，目前仍然存在兩大制約因素，一是企業(yè)規(guī)模相對較小，實力不強；二是煤炭后備資源相對缺乏，開展后勁缺乏。這就決定了我們在開展煤業(yè)的同時，必須要在產(chǎn)業(yè)鏈延伸上下功夫，由單純生產(chǎn)銷售原煤向深度加工轉(zhuǎn)變，走煤、煤化工一體化開展的路子，切實提高產(chǎn)品附加值，提高資源利用率，進而實現(xiàn)經(jīng)濟效益的最大化。轉(zhuǎn)變經(jīng)濟開展方式，就是要在資本運作上做文章。資本運作是企業(yè)做大做強的重要途徑，尤其對于我們這樣一個根底較弱、起點較低的企業(yè)來說，要奮力趕超，跨越開展，單純依靠企業(yè)經(jīng)營積累是不可能的，必須依托資本運作這一平臺，為跨越開展提供強大的動力和可靠的保障。我們要以開展資本市場為重點，推進煤業(yè)整體上市和淮化集團上市，并持續(xù)實施再融資，推動兩大產(chǎn)業(yè)開展壯大；要積極拓寬資本運作的渠道，通過股權(quán)合作、工程融資等途徑，推動戰(zhàn)略合作；要不斷加強與金融機構(gòu)的合作，構(gòu)建更大的融資平臺，從而成就我們的開展事業(yè)。轉(zhuǎn)變經(jīng)濟開展方式，歸根結(jié)底，就是要堅決不移地加快戰(zhàn)略實施。我們要繼續(xù)按照“整合上下游資源，做大主業(yè)；延伸煤炭產(chǎn)業(yè)鏈，做強企業(yè)”的開展思路，按照“三擴張、兩延伸”的開展路徑，構(gòu)建以采掘業(yè)為根底，以“煤電化、煤炭物流、非金屬材料開發(fā)、金融資本運作”為支撐的戰(zhàn)略框架，努力實現(xiàn)“建成華東地區(qū)極具競爭力的根底能源企業(yè)，躋進煤炭行業(yè)前10強”的戰(zhàn)略目標(biāo)。要立足當(dāng)前，加快推進“十一五”開展規(guī)劃，拓展“雙翼”，力爭到2010年左右，煤業(yè)產(chǎn)能突破2000萬噸、交易量突破3000萬噸；煤化工產(chǎn)業(yè)建成大甲醇一期工程，形成年產(chǎn)60萬噸甲醇、20萬噸二甲醚、75萬噸濃硝酸、100萬噸尿素的大型煤化工基地；集團年銷售收入總量到達(dá)150億元以上。康總結(jié)2008年工作的主要目標(biāo)是:平安生產(chǎn)----煤業(yè)杜絕一次二人及其以上死亡事故和一級非人身傷亡事故，百萬噸死亡率確?？刂圃?.3以下，力爭0.2以下；非煤企業(yè)及地面其他單位杜絕死亡事故。煤炭交易量----確保1600萬噸〔包括煤炭生產(chǎn)和煤炭物流〕。銷售收入----確保88億元，力爭突破90億元。管理提升――噸煤可控本錢同比下降3－5元；全年分流人員1000人；年底整合形成具有皖北特色、與集團公司開展戰(zhàn)略相匹配的管理模式。根本建設(shè)----實現(xiàn)四項投產(chǎn)、三項開工，即臥龍湖煤礦、五溝煤礦、淮化老系統(tǒng)改造工程、淮化合成油催化劑工程投產(chǎn)；朱集煤礦、淮化新區(qū)大甲醇工程一期工程、內(nèi)蒙古西北能化公司工程開工。員工收入----人均年收入確保到達(dá)3.6萬元，一線員工確保到達(dá)3.8萬元?？悼偨Y(jié)大力開展煤炭物流。皖煤運銷公司要繼續(xù)整合供給商和客戶資源，充分發(fā)揮自備列車和自備海輪的能力，力爭全年交易量到達(dá)500萬噸；長江能源公司要全力以赴拓寬上江煤的采購渠道，力爭全年交易量到達(dá)150萬噸。銷售公司、皖煤運銷公司、長江能源公司要注重協(xié)作配合，發(fā)揮整體優(yōu)勢，力爭取得更多的市場份額。大力實施資本運作，為集團公司跨越式開展提供保障。一要加快煤業(yè)整體上市步伐。恒源公司、集團公司投融資部要進一步加強與各有關(guān)方面的聯(lián)系，爭取支持，力爭2008年實現(xiàn)煤業(yè)整體上市。二要積極推進淮化上市。堅持依法標(biāo)準(zhǔn)運作，建立健全內(nèi)控制度，為爭取早日上市做好準(zhǔn)備。三要積極運用各種有效金融手段，進一步拓寬融資平臺。四要積極推進工程融資工作。特別是大甲醇工程，要積極引入戰(zhàn)略合作伙伴，實現(xiàn)投資主體多元化。堅持深化“三減”工作，進一步提高企業(yè)效率效益?！叭郎p”是精細(xì)化管理推進的必然結(jié)果，是檢驗精細(xì)化管理成效的重要標(biāo)尺，也是增加員工收入的重要途徑。根據(jù)形勢任務(wù)的開展變化，明年“三減”工作重心將由“一線減隊伍、二線減系統(tǒng)、三線減機構(gòu)”，轉(zhuǎn)變?yōu)椤皽p組織機構(gòu)、減二線和地面充裕人員、減管理人員”，集團公司機關(guān)及其他單位也要精減。為推進“三減”工作，集團公司繼續(xù)實行噸煤結(jié)構(gòu)工資制，減人不減資、增人不增資；對新礦將比照同類生產(chǎn)礦井，充分考慮效率因素，確定噸煤工資，從而打破人多人少一個樣、效率上下一個樣的“大鍋飯”現(xiàn)象。各單位要深化認(rèn)識，增強工作的主動性、自覺性，克服畏難情緒，動真格，下真功夫，確?！叭郎p”任務(wù)完成；要注重方法，“三減”一定要在流程優(yōu)化的根底上，運用“三工并存、動態(tài)轉(zhuǎn)換”等好方法，堅決防止簡單化，確保取得實效；要抓住關(guān)鍵，“三減”中最關(guān)鍵的是管理干部，一定要建立“能上能下”的機制，推動“三減”工作順利開展；要長期堅持，堅持長期，通過持續(xù)精減機構(gòu)、人員，不斷提升管理水平，提高效率效益，從而增加員工收入，給員工帶來實惠?？悼偨Y(jié)解放思想不能紙上談兵，實踐是檢驗思想解放成效的唯一標(biāo)準(zhǔn)。當(dāng)前集團公司的開展任務(wù)繁重而艱巨，百萬噸死亡率要控制在0.3以下，銷售收入要突破100億元，噸煤可控本錢要同比下降3-5元，根本建設(shè)要實現(xiàn)“四項投產(chǎn)、三項開工”，員工人均年收入要突破4萬元，煤礦管理新模式、干部能上能下和“三減”工作的任務(wù)要在年內(nèi)完成，煤業(yè)整體上市在年內(nèi)要實現(xiàn)，等等。這些任務(wù)的完成，都有相當(dāng)大的難度?？悼偨Y(jié)切實加強干部、人才隊伍建設(shè)，為加速戰(zhàn)略實施提供堅實的人才智力支持〔葛總講話〕一個企業(yè)的開展，戰(zhàn)略是制高點，干部、人才是關(guān)鍵點，是加速戰(zhàn)略推進最重要的依托。因此，我們要繼續(xù)加強干部隊伍建設(shè)，實施人才強企戰(zhàn)略，努力做到以才興業(yè)、以業(yè)聚才，以才引才、以業(yè)育才，為企業(yè)開展提供強有力的人才智力支持。一要以建立煤礦管理新模式為契機，切實推進干部人事制度改革。煤礦管理新模式是精細(xì)化管理深入推進的必然產(chǎn)物，而干部人事制度改革又是煤礦管理新模式實施的必然要求。集團公司今年初就對建立干部能上能下機制作出了全面部署，上周又根據(jù)實際情況進行了具體安排。希望各礦積極行動，不要等待觀望，確保在規(guī)定的時間內(nèi)高質(zhì)量地完成目標(biāo)任務(wù)。下一步，集團公司將進一步推進干部人事制度向縱深開展，逐步實現(xiàn)干部選用的公開、公平、公正，使競聘上崗成為干部選拔的主要形式，從而建立一個讓優(yōu)秀人才能夠脫穎而出的選人用人機制，激發(fā)企業(yè)內(nèi)部活力。二要以保障戰(zhàn)略快速實施為目標(biāo)，積極引進、培養(yǎng)各類人才。開展戰(zhàn)略的加速實施，需要大量的人才，同時，也為人才的成長提供了更大的舞臺，為人力資源的配置拓寬了更廣闊的空間。我們要把引才引智放在重要位置來抓。根據(jù)戰(zhàn)略推進和各大主營業(yè)務(wù)板塊開展的需要，多形式、多角度引進人才，既可面向高校引進人才，又可面向社會招聘人才；既要注重引進煤礦主體專業(yè)人才，又要注重引進其他板塊需要的人才；既要立足當(dāng)前開展的需要引進人才，又要著眼未來開展合理儲藏人才。通過努力，逐步建立一支門類齊全、技術(shù)精良的專業(yè)人才隊伍。我們要把人才引進與培訓(xùn)相結(jié)合，立足現(xiàn)有人力資源，加大培訓(xùn)力度，推發(fā)動工崗位成才，努力培養(yǎng)一支精一會二通三的復(fù)合型人才隊伍。三要以充分調(diào)動和保護干部人才積極性為要求，拓寬人才成長的通道。煤礦管理新模式和干部能上能下的推行，要求我們建立與之相適應(yīng)的管理機制，拓寬人才成長的通道。一是建立全面、綜合的人才評價機制，完善人才評價標(biāo)準(zhǔn)，建立人才評價體系；二是拓寬人才成長通道，推行專業(yè)技術(shù)職稱評聘分開和低職高聘、高職低聘等制度，完善“首席員工”、“首席工程師”和職業(yè)技能鑒定制度；三是建立全新的薪酬分配機制，使優(yōu)秀人才的付出可以得到合理的回報，價值得以合理表達(dá)。從而調(diào)動和保護人才的工作積極性，激發(fā)人才的創(chuàng)造活力。人才資源是第一資源。只要我們不斷加強干部隊伍建設(shè)，大力實施人才強企戰(zhàn)略，努力培養(yǎng)吸引人才，不拘一格選拔使用人才，就能夠形成一心一意謀開展，眾志成城干事業(yè)的良好局面，我們的跨越式開展事業(yè)就大有希望?？悼偨Y(jié)080723在集團公司下半年工作會議上的講話(葛家德)創(chuàng)出了三個新高――就是創(chuàng)出原煤產(chǎn)量、銷售收入和經(jīng)濟效益這三方面的新高。上半年，全公司生產(chǎn)原煤同比增長57.7萬噸；實現(xiàn)銷售收入49.13億元，同比增加12.08億元，其中煤業(yè)35.33億元，同比增加10.4億元；全公司實現(xiàn)利潤1.84億元，同比增加5600萬元。特別是淮化集團生產(chǎn)經(jīng)營勢頭良好，上半年實現(xiàn)銷售收入10.38億元，同比增加1.47億元，利潤同比增長4188萬元。實現(xiàn)了三個突破――就是實現(xiàn)了新井建設(shè)、煤化工工程和內(nèi)蒙工程這三方面的突破。在新井建設(shè)上，臥龍湖礦順利通過了投產(chǎn)竣工驗收，成為集團公司近六年來正式投產(chǎn)的第一對礦井；五溝礦成功實現(xiàn)聯(lián)合試運轉(zhuǎn)，生產(chǎn)形勢喜人；錢營孜礦井巷工程完成年方案的64％，副井提升系統(tǒng)安裝結(jié)束，副井井底車場全線貫穿；朱集西煤礦建設(shè)前期準(zhǔn)備工作全面展開，已經(jīng)進點；祁東礦技改工程正式開工，南副井凍結(jié)孔正在緊張施工。在煤化工工程上，安徽煤化工〔淮南〕基地7月18日正式奠基，為170萬噸甲醇及轉(zhuǎn)化烯烴工程建設(shè)奠定了根底；淮化老系統(tǒng)改造工程已轉(zhuǎn)入設(shè)備、管道安裝階段；合成油催化劑工程進入試生產(chǎn)階段，產(chǎn)出了合格產(chǎn)品；3萬噸甲醇制丙烯工業(yè)試驗工程和催化劑工程先后開工建設(shè)。在內(nèi)蒙工程上，控股了儲量為7億噸的麻地梁煤礦，創(chuàng)立了新公司，正在進行礦井建設(shè)前期準(zhǔn)備工作。西北能化16億噸煤炭資源配套的30萬噸甲醇工程，正式開工建設(shè)。維護了三個穩(wěn)定――就是維護了平安生產(chǎn)、員工思想和政治形勢這三方面的穩(wěn)定。上半年，礦區(qū)上下深入推進平安精細(xì)化管理，特別是二季度通過開展“平安無事故、質(zhì)量上臺階”活動，較好地維護了礦區(qū)平安生產(chǎn)相對穩(wěn)定的局面。黨政工團各級組織發(fā)揮自身優(yōu)勢，在推進煤礦管理新模式建設(shè)、“三減”工作的同時，認(rèn)真抓好思想政治工作和企業(yè)文化建塑，解疑釋惑，化解矛盾，保證了員工隊伍思想穩(wěn)定，維護了礦區(qū)安定團結(jié)的政治局面。康總結(jié)必須認(rèn)真抓好重點領(lǐng)域、重點環(huán)節(jié)、重點部位的平安管理。“一通三防、防治水”始終是礦區(qū)平安生產(chǎn)的重中之重，任何時候都不能放松。干部人事制度改革和“三減”工作必然觸及一局部人的利益，難度和阻力肯定很大。各級領(lǐng)導(dǎo)干部必須置身于改革之中，既做改革的推動者，也做改革的參與者，直面改革，決不回避。同時，要提高管理藝術(shù)，合理安排各項任務(wù)，實現(xiàn)重點工作與日常工作的“兩不誤、兩促進”。采取公開競聘的方式選拔使用干部是大趨勢，將成為集團公司選拔干部的重要形式，我們必須主動地去適應(yīng)、去接受、去推進。近期集團公司拿出恒源公司總工程師這個職位，首次進行處級干部的公開競聘，對集團公司領(lǐng)導(dǎo)班子來說也是一次考驗和挑戰(zhàn)。這里我代表集團公司領(lǐng)導(dǎo)班子成員慎重承諾，將堅持公開、公平、公正的原那么，嚴(yán)格按規(guī)定的程序操作，讓最優(yōu)秀的競聘者走上這一崗位。希望廣闊干部員工進行監(jiān)督。康總結(jié)080812高揚解放思想的風(fēng)帆引領(lǐng)皖北煤電在跨越開展的征程上遠(yuǎn)航2007年，全國煤炭企業(yè)產(chǎn)量超過1000萬噸的共有34家，其中位于第十位的兗礦集團產(chǎn)量超過4000萬噸。而我們產(chǎn)量只有1000多萬噸，排在30位左右，在行業(yè)整合的大背景下，將面臨嚴(yán)峻的考驗?！八暮冒嘧印苯ㄔO(shè)。要以“政治素質(zhì)好、經(jīng)營業(yè)績好、團結(jié)協(xié)作好、作風(fēng)形象好”。因此，我們必須通過進一步解放思想，著力轉(zhuǎn)變不合時宜的思想觀念，著力去除不合時宜的行為習(xí)慣，形成共謀開展、共圖跨越的共識，以思想大解放，促企業(yè)大開展。在大家共同努力下，今年我們的銷售收入有望突破100億，比我們方案突破100億大關(guān)的時間提前了一年；到2010年有望突破150億，只要2009年錢營孜和內(nèi)蒙古礦井能投產(chǎn)，150億是有把握的。因此，我們要舉全局之力，加快兩對礦井建設(shè)，力爭2009年底出煤；到2013年可能突破200億。如果說，思想早解放，行動快半步，抓住一切有利機遇，那么我們用最近5年的時間就能完成過去24年走過的歷程，與兩淮的差距就能快速縮小。這是有條件的，也是有可能的，就看我們怎么去做。因此，我們要進一步解放思想、提高認(rèn)識，抓住一切有利機遇，實現(xiàn)快速開展。扎實推廣煤礦管理新模式。煤業(yè)局部管理模式必須在確定的時間內(nèi)盡快成型。五溝煤礦要在7月底前完成干部人事調(diào)整；臥龍湖、錢營孜兩個礦要在9月底前完成這項工作；其他單位要積極主動，精心組織，加快實施新模式的步伐，使礦井業(yè)務(wù)流程更加順暢，部門職能更加清晰，組織設(shè)置更加科學(xué)，運轉(zhuǎn)更加高效。其他業(yè)務(wù)板塊要以其為根底，以精益思想為根本，及早制定出各具特色的高效運營模式，并付諸實施，從而提升整個集團的管理水平?？悼偨Y(jié)080812高揚解放思想的風(fēng)帆引領(lǐng)皖北煤電在跨越開展的征程上遠(yuǎn)航當(dāng)前，我們要著重在以下幾個方面解放思想，真抓實干：1、強化平安生產(chǎn)和經(jīng)營管理，確保全年目標(biāo)實現(xiàn)。突出抓落實、重執(zhí)行。主要任務(wù)有：百萬噸死亡率力爭全年控制在0.3以下；產(chǎn)量完成既定目標(biāo)；提高單產(chǎn)單進水平，創(chuàng)造快速掘進和拆裝模式；全年銷售收入確保完成90億元，力爭突破100億元；噸煤可控本錢同比下降3-5元；煤炭物流交易量全年力爭突破600萬噸；根本建設(shè)力爭實現(xiàn)“四項投產(chǎn)、三項開工”，即臥龍湖煤礦、五溝煤礦、淮化老系統(tǒng)改造工程、淮化合成油催化劑工程投產(chǎn)；朱集煤礦、淮化新區(qū)大甲醇工程一期工程、內(nèi)蒙古西北能化公司工程開工；員工人均年收入力爭突破4萬元。2、深入推進精細(xì)化，強化持續(xù)改進創(chuàng)新。要堅持培植精細(xì)化管理意識，向傳統(tǒng)陋習(xí)宣戰(zhàn)，切實改變長期形成的工作“馬馬虎虎”、“差不多”、“大概”等不良習(xí)性，培養(yǎng)精益求精、追求完美的工作習(xí)慣，力求將工作做精、做細(xì)、做到位。要建立暴露問題的長效機制，通過堅持完善礦長平安述職會、礦長“持續(xù)改進行動”〔CIA〕，管理人員走動式管理、員工提合理化建議等載體，全方位地暴露問題，實現(xiàn)持續(xù)改進創(chuàng)新，提高企業(yè)管理水平。在推進過程中，特別要推進精細(xì)化與專業(yè)化的融合，各專業(yè)部門要自覺運用精細(xì)化的理念、方法去指導(dǎo)專業(yè)實踐，堅決杜絕“兩張皮”現(xiàn)象。3、扎實推廣煤礦管理新模式。煤業(yè)局部管理模式必須在確定的時間內(nèi)盡快成型。五溝煤礦要在7月底前完成干部人事調(diào)整；臥龍湖、錢營孜兩個礦要在9月底前完成這項工作；其他單位要積極主動，精心組織，加快實施新模式的步伐，使礦井業(yè)務(wù)流程更加順暢，部門職能更加清晰，組織設(shè)置更加科學(xué)，運轉(zhuǎn)更加高效。其他業(yè)務(wù)板塊要以其為根底，以精益思想為根本，及早制定出各具特色的高效運營模式，并付諸實施，從而提升整個集團的管理水平。4、扎實實施“三減”工作，推進三項制度改革。各單位要結(jié)合煤礦管理新模式的推行，積極推進“三減”和干部能上能下工作，確保完成集團公司下達(dá)的目標(biāo)任務(wù)。推進過程中，要做好思想工作，關(guān)注、關(guān)心、關(guān)愛淘汰和落聘人員，確保單位平安生產(chǎn)、形勢穩(wěn)定。同時，我們要積極組織開展集團公司薪酬制度研究設(shè)計，從而真正建立干部能上能下、員工能進能出、收入能增能減的機制，激發(fā)企業(yè)內(nèi)部活力。5、積極推進煤業(yè)整體上市和集團公司整體改制。煤業(yè)整體上市工作目前正在抓緊前期準(zhǔn)備工作，爭取在年內(nèi)完成。同時，淮化要建立健全內(nèi)控制度，爭取早日上市。企業(yè)改制主是要以建立現(xiàn)代企業(yè)制度為目標(biāo)，積極推進集團公司產(chǎn)權(quán)制度改革。根本思路是，實施職工勞動關(guān)系轉(zhuǎn)換，推行經(jīng)營者、職工持股方案，并引入戰(zhàn)略投資者，實現(xiàn)產(chǎn)權(quán)主體多元化。目前，正在積極制定改制方案，待省委、省政府批準(zhǔn)后實施。6、積極推進組織結(jié)構(gòu)調(diào)整。根據(jù)戰(zhàn)略推進需要，集團公司組織結(jié)構(gòu)調(diào)整必須盡快實施到位，最終形成煤業(yè)、煤化工、西北能化、非金屬材料開發(fā)、房地產(chǎn)等板塊為支撐的控股企業(yè)集團?？悼偨Y(jié)080327在集團公司深化精細(xì)化管理暨實施煤礦管理新模式發(fā)動大會上的講話(葛家德)在實施流程優(yōu)化的根底上，推出煤礦管理新模式，是煤礦管理一次革命性的創(chuàng)新，在全國煤炭行業(yè)應(yīng)該是第一家。為什么集團公司下這么大的決心，在全煤行業(yè)第一個吃螃蟹？主要基于以下幾點考慮：首先，是戰(zhàn)略推進的需要和精細(xì)化開展的必然。過去我們講過，隨著精細(xì)化管理的不斷深入，將會出現(xiàn)“兩個不可防止”，一是不可防止涉及企業(yè)管理框架和組織結(jié)構(gòu)調(diào)整；二是不可防止觸及三項制度改革。煤礦管理新模式的核心就是推進三項制度改革。只有真正解決這一企業(yè)管理的深層次矛盾和問題，才能固化精細(xì)化管理取得的成效，在已有的根底上更上一層樓。這里需要說明的是，這次推進三項制度改革不同于一般意義上的三項制度改革，它是在流程優(yōu)化的根底上進行的，因而具有較強的科學(xué)性、合理性和可操作性。其次，是提高效率、效益，培植企業(yè)核心競爭力的需要。精細(xì)化管理的本質(zhì)是徹底杜絕浪費，永遠(yuǎn)追求效率效益。通過實施新模式，將使職能邊界更加清晰，業(yè)務(wù)流程更加順暢，組織機構(gòu)和人員配置更加精干，從而真正建立高效的內(nèi)部運營模式，大大提高組織管理效能和運行效率，提升企業(yè)核心競爭力。第三，有利于促進和諧皖北建設(shè)?？赡苡腥藭f，實行全員解聘、競爭上崗，減少了管理人員，使一些人失去了崗位，這怎么會是和諧的呢？大家應(yīng)當(dāng)更深層次地去想問題。和諧社會一個非常重要的內(nèi)容就是公平、公正。實施管理新模式，特別是推進三項制度改革，在定崗、定編、定員的根底上，打破身份界限，變身份管理為崗位管理，并實行“全員解聘、競爭上崗”，真正建立起員工能進能出、收入能增能減、干部能上能下的競爭機制，這對每一位員工來說是最大的公平、公正，也有利于最大限度地調(diào)動廣闊員工的積極性，最大限度地激發(fā)企業(yè)內(nèi)部活力。只要我們讓每個人都有時機參與競爭，都有開展的機遇，都給了成長的平臺，最終才會形成人適其職、團結(jié)和諧的良好環(huán)境?？悼偨Y(jié)080723在集團公司下半年工作會議上的講話(龔乃勤)-經(jīng)營方案在資金管理方面，今年集團公司資金用量非常大，我們一定要保證資金周轉(zhuǎn)流暢，保證重點工程工程的順利建設(shè)。有關(guān)單位要全面加強財務(wù)預(yù)算管理，嚴(yán)肅資金預(yù)決算紀(jì)律，堅持以收定支、據(jù)實編制，嚴(yán)格控制預(yù)算外費用和資金支出；要切實加強現(xiàn)金流量管理和資金來源管理，銷售部門要積極采取有效措施，加大資金流入量，改善流入結(jié)構(gòu)，確保煤款回籠率到達(dá)100%，承兌匯票小于30%；要進一步加強對資金使用過程的監(jiān)督控制管理，積極降低儲藏資金占用，提高資金利用的效率和效益。在清產(chǎn)核資方面，各單位要按照集團公司的統(tǒng)一部署，認(rèn)真組織落實，細(xì)致盤點，確保如實上報、及時上報?？悼偨Y(jié)皖北煤電集團有限責(zé)任公司黨委會群團組織董事會監(jiān)事會皖北礦區(qū)工會團委武裝保衛(wèi)部紀(jì)委、監(jiān)察部黨委組織部黨委宣傳部、企業(yè)文化部黨委統(tǒng)戰(zhàn)部機關(guān)黨委秘書處、黨委辦公室企業(yè)管理咨詢委員會經(jīng)理層思想政治部二級單位康總結(jié)皖北煤電集團有限責(zé)任公司董事會監(jiān)事會土地征遷管理處綜合管理部機關(guān)會計核算中心精細(xì)化管理辦公室投融資部審計處平安監(jiān)察處生產(chǎn)技術(shù)部技術(shù)中心通風(fēng)地測處機電處方案生育辦公室資金管理中心規(guī)劃開展部資產(chǎn)財務(wù)部資源管理與開發(fā)辦公室對外經(jīng)濟貿(mào)易協(xié)作辦公室經(jīng)營管理部勞開工資部教育中心政研信息崗辦公室經(jīng)理層職能部門康總結(jié)雙方長期的交流與交往，深化了我們對皖煤的理解2006年12月-2007年2月，雙方中高層分別在上海與北京就流程優(yōu)化工作進行交流，并建立良好關(guān)系2007年3月，AMT副總裁帶隊對皖煤12個部門進行了調(diào)研訪談，并與葛總、龔總進行溝通交流，隨后就皖煤集團管控2007年5月，AMT就準(zhǔn)備的關(guān)于皖煤煤業(yè)局部的集團管控與流程優(yōu)化方案，向皖煤高層進行了匯報2007年11月，AMT與皖煤就以五溝煤礦為試點，總結(jié)皖煤流程優(yōu)化內(nèi)部最正確實踐，優(yōu)化建立五溝煤礦組織與流程體系達(dá)成合作2008年1月，五溝煤礦組織流程體系順利結(jié)束，現(xiàn)已逐步投入運行，并且皖煤進一步進行了總結(jié)，并在其他煤礦進行推廣2008年2月至今，雙方屢次就雙方的戰(zhàn)略合作事宜進行商談工程建議書基于新時期的挑戰(zhàn)與機遇，皖煤制定了清晰的開展戰(zhàn)略工程建議書整合上下游資源，做大主業(yè)延伸煤炭產(chǎn)業(yè)鏈，做強企業(yè)產(chǎn)能擴張具體競爭策略：三擴張、兩延伸用3-5年，再進中國500強用5-8年，再造一個新皖北品牌擴張資本擴張煤炭產(chǎn)業(yè)鏈延伸非金屬材料延伸推行精細(xì)化管理強化企業(yè)文化建設(shè)加強人才隊伍和員工隊伍建設(shè)不斷加強戰(zhàn)略管理構(gòu)建以采掘業(yè)為基礎(chǔ)，以煤電化、煤炭物流、非金屬材料開發(fā)、金融資本運作為支撐的發(fā)展戰(zhàn)略框架戰(zhàn)略保障戰(zhàn)略目標(biāo)總體競爭策略戰(zhàn)略定位隨著戰(zhàn)略的有效推進，多板塊業(yè)務(wù)已經(jīng)全面形成，但現(xiàn)行的組織與管控模式束縛了戰(zhàn)略的進一步推行，需要進行優(yōu)化設(shè)計非金屬材料煤業(yè)〔皖煤集團〕煤化工…資本運作煤炭物流西北能化也沒有形成管理煤業(yè)的專業(yè)化的煤業(yè)本部管理多板塊的集團本部沒有從煤業(yè)中脫離出來戰(zhàn)略管控模式組織平臺（集團/子集團/生產(chǎn)經(jīng)營單元）？？推行缺乏有效的支撐平臺工程建議書皖煤高層充分認(rèn)識到支撐戰(zhàn)略的組織體系建設(shè)并非一日之功，需要有序進行新組織體系的構(gòu)建與推行涉及企業(yè)的方方面面，還涉及到皖煤３萬員工行為模式與心智模式的轉(zhuǎn)變皖煤高層充分認(rèn)識到新組織體系構(gòu)建與推行，是一個長期的過程接受評價嘗試/測試?yán)斫鈧€人認(rèn)識投入戰(zhàn)略評估組織結(jié)構(gòu)工作報酬工作流程成果組織工程建議書基于當(dāng)前煤業(yè)與集團一體，以及無煤不穩(wěn)的皖煤現(xiàn)狀，皖煤高層提出：先煤業(yè)，后集團集團框架先行工程建議書基于與皖煤高層的交流、基于我們對皖煤的了解，本工程還有如下要求：組織體系要能有效落實戰(zhàn)略的要求煤業(yè)要做到位、做具體組織層級不能超過三層本工程的設(shè)計要符合皖煤的現(xiàn)狀，要分輕重緩急本工程要與前期五溝的方案對接需要綜合考慮皖煤集團的戰(zhàn)略、各板塊的業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)性、業(yè)務(wù)特點、企業(yè)開展階段、業(yè)務(wù)單元的重要性、文化背景、管控水平、人員能力、利益相關(guān)者要求等要求。工程建議書基于此，我們理解本次工程的關(guān)鍵需求如下：工程建議書歸集下來，包括如下關(guān)鍵需求，對這些關(guān)鍵需求，我們還將展開深入理解各職能領(lǐng)域集分權(quán)設(shè)計的需求理解組織設(shè)計的需求理解集團定位與管控模式設(shè)計的需求理解流程梳理優(yōu)化的理解煤業(yè)板塊法人治理設(shè)計的需求理解工程建議書我們理解皖煤集團的戰(zhàn)略必須在，各業(yè)務(wù)板塊有明確的開展定位和有效的管控方式下，通過合理的組織架構(gòu)支撐才能有效落地和實現(xiàn)組織結(jié)構(gòu)調(diào)整管控模式選擇各板塊業(yè)務(wù)定位集團功能定位附屬業(yè)務(wù)重點業(yè)務(wù)核心業(yè)務(wù)財務(wù)管控型戰(zhàn)略管控型運營管控型基層單元煤業(yè)集團集團本部四大中心集團戰(zhàn)略工程建議書首先需要通過理解戰(zhàn)略來明晰皖煤集團現(xiàn)有各板塊的業(yè)務(wù)定位各業(yè)務(wù)在行業(yè)內(nèi)的競爭實力高中低低中高行業(yè)吸引力非金屬業(yè)務(wù)煤炭業(yè)務(wù)其他業(yè)務(wù)第一類業(yè)務(wù)化工業(yè)務(wù)第三類業(yè)務(wù)第四類業(yè)務(wù)第二類業(yè)務(wù)戰(zhàn)略核心地位戰(zhàn)略重點地位戰(zhàn)略附屬地位戰(zhàn)略附屬地位備注：以上圖例僅為示意圖，大小表示目前的業(yè)務(wù)規(guī)模例如工程建議書進而明確針對不同戰(zhàn)略地位的業(yè)務(wù)，皖煤集團采用的不同開展策略和開展原那么優(yōu)先開展處于戰(zhàn)略核心地位的煤炭產(chǎn)業(yè)，加大原煤生產(chǎn)，占領(lǐng)外部資源，獲取行業(yè)中的開展地位第一類戰(zhàn)略核心積極投入到處于戰(zhàn)略重點地位的煤化工業(yè)務(wù)，培育其競爭力，使皖煤集團開展成為全國重要的煤化工基地第二類戰(zhàn)略重點有選擇地支持處于戰(zhàn)略附屬地位的非金屬產(chǎn)業(yè)，鼓勵在行業(yè)中具有相對競爭優(yōu)勢的產(chǎn)業(yè)，進一步開展成為行業(yè)中的龍頭企業(yè)第三類戰(zhàn)略附屬逐步清理在行業(yè)中無領(lǐng)先優(yōu)勢、不具備影響力或不能帶來明顯的投資收益和社會效益的，非相關(guān)多元化的附屬類投資工程第四類戰(zhàn)略附屬例如工程建議書隨后需要在業(yè)務(wù)定位明晰的前提下，來分析皖煤集團本部的功能定位

價值來源

母公司作用

母公司角色以資本市場為導(dǎo)向通過識別被低估的機遇來創(chuàng)造價值(戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元的并購和出售〕通過管理不同業(yè)務(wù)之間的聯(lián)系提供協(xié)同價值，推動戰(zhàn)略進程不直接參與業(yè)務(wù)識別收購對象組合管理者共享資源和活動戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位相互協(xié)同充當(dāng)整合者重組者調(diào)整業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)介入戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位重組完不成時出售協(xié)同效應(yīng)管理者利用集團母公司專業(yè)知識和經(jīng)驗作重要決策能力培育者總部直接控制戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位充分理解戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位集體做出關(guān)鍵決策價值來源于集團母公司的專業(yè)知識和經(jīng)驗與母公司的直接控制集團本部通過能力培育、業(yè)務(wù)重組、資源協(xié)同和業(yè)務(wù)組合等方式來實現(xiàn)價值創(chuàng)造組合管理者能力培育者協(xié)同管理者重組者組合管理者重組者業(yè)務(wù)相關(guān)業(yè)務(wù)不相關(guān)資本性產(chǎn)業(yè)性結(jié)合皖煤集團戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)組合特點，分析研究集團本部的價值創(chuàng)造主要來源于哪種或哪幾種的組合集團的戰(zhàn)略核心與戰(zhàn)略重點業(yè)務(wù)均為煤炭行業(yè)，相對單一，屬于產(chǎn)業(yè)價值鏈上的相同環(huán)節(jié)；集團存在局部無關(guān)多元的業(yè)務(wù)總體來看，皖煤集團核心和重點業(yè)務(wù)呈現(xiàn)較強的相關(guān)性特點皖煤集團的愿景和戰(zhàn)略，決定了皖煤不僅從事產(chǎn)業(yè)投資，也進行資本運作按照戰(zhàn)略的要求，有效的配置資源利用集團的專業(yè)知識和經(jīng)驗，培育業(yè)務(wù)＋整合資源，確定合理的、優(yōu)化的業(yè)務(wù)組合＋例如工程建議書集團本部的核心職能戰(zhàn)略規(guī)劃中心投資決策中心資源配置中心支持效勞中心皖煤集團功能定位核心人才管理62年度預(yù)算〔方案〕管理3業(yè)績管理584資金管理71戰(zhàn)略制定與調(diào)整管理根據(jù)集團本部價值定位，確定集團本部的功能定位及與此相匹配的核心職能投資決策管理內(nèi)部審計管理資產(chǎn)和股權(quán)管理例如功能定位和核心職能的分解與組合是組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的重要輸入要素工程建議書組織績效考核下屬子公司業(yè)績考核與鼓勵方法業(yè)績考核流程關(guān)鍵業(yè)績考核指標(biāo)體系以上的功能定位實現(xiàn)要通過管控模式在下屬子公司或業(yè)務(wù)單元發(fā)揮作用組織結(jié)構(gòu)管控模式職責(zé)界定管控流程成功戰(zhàn)略對組織的要求總體管理模式定位母子公司關(guān)系總部/分子公司核心職能總部組織結(jié)構(gòu)決策/管理體系部門設(shè)置人員編制全資子公司／參股子公司決策體系部門/機構(gòu)設(shè)置人員編制等責(zé)任中心劃分部門/崗位使命，職責(zé)及考核指標(biāo)部門之間橫向協(xié)作崗位描述和人員要求決策流程管理流程預(yù)算管理人力資源管理核心業(yè)務(wù)流程－投資決策流程采購管理流程銷售管理流程業(yè)績管理公司治理治理機構(gòu)設(shè)置議事規(guī)那么與工作標(biāo)準(zhǔn)經(jīng)理人選擇高管團隊考評與鼓勵廣義的集團管控通常包括以下六個方面本工程中將重點標(biāo)準(zhǔn)和設(shè)計煤業(yè)本部的的公司治理結(jié)構(gòu)業(yè)績管理通常包括組織績效、團隊績效和個人績效三方面的管理，本工程主要設(shè)計管控層面績效管理：1、集團對煤業(yè)的績效考評2、煤業(yè)對下屬基層單元的績效考評3、煤業(yè)對本部部門績效考評工程建議書集團管控模式通常劃分為運營管控型、戰(zhàn)略管控型和財務(wù)管控型三種根本方式財務(wù)管控型戰(zhàn)略管控型運營管控型分權(quán)集權(quán)以財務(wù)指標(biāo)進行管理和考核，總部無業(yè)務(wù)管理部門投資回報通過投資業(yè)務(wù)組合的結(jié)構(gòu)優(yōu)化追求公司價值最大化財務(wù)控制法律企業(yè)并購多種不相關(guān)產(chǎn)業(yè)的投資運作以戰(zhàn)略規(guī)劃進行管理和考核，總部一般無具體業(yè)務(wù)管理部門公司組合的協(xié)調(diào)開展投資業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略優(yōu)化和協(xié)調(diào)戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng)的培育財務(wù)控制戰(zhàn)略規(guī)劃與控制人力資源相關(guān)型或單一產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的開展通過總部職能管理部門對下屬業(yè)務(wù)單元日常經(jīng)營運作進行管理各業(yè)務(wù)單元經(jīng)營行為的統(tǒng)一與優(yōu)化公司整體協(xié)調(diào)成長對行業(yè)成功因素的集中控制與管理財務(wù)控制戰(zhàn)略營銷/銷售網(wǎng)絡(luò)/技術(shù)新業(yè)務(wù)開發(fā)人力資源單一產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的運作，但有地域局限性三種不同的管控模式比照公司與下屬業(yè)務(wù)單元的關(guān)系開展目標(biāo)管理手段應(yīng)用范圍工程建議書不同的管控方式有不同的特點和目標(biāo)管理目標(biāo)財務(wù)管控型戰(zhàn)略管控型追求投資收益追求資本增值追求協(xié)同效益追求資本增值市場占有率追求資本增值通過收購和兼并企業(yè)，獲得多元化業(yè)務(wù)來保障投資收益通過收購相似業(yè)務(wù)或補充產(chǎn)品來贏得發(fā)展擴大生產(chǎn)規(guī)模與優(yōu)化經(jīng)營管理來實現(xiàn)發(fā)展松散緊密最緊密程度最低，非經(jīng)常性僅限于財務(wù)指標(biāo)的審核和資本分配程度有限，一般為季度性的注重戰(zhàn)略和財務(wù)指標(biāo)回顧和基本指導(dǎo)原則經(jīng)常性的注重于運營表現(xiàn)完全的運營和戰(zhàn)略自治對財務(wù)回報負(fù)責(zé)高度運營自治，戰(zhàn)略方向較少自主在成本控制和利潤率方面負(fù)責(zé)自治程度有限對運營表現(xiàn)、成本和費用控制負(fù)責(zé)分權(quán)集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合集權(quán)低中高投資中心投資中心決策中心投資中心決策中心管理中心決策中心管理中心利潤中心成本/費用中心生產(chǎn)管理中心管理中心利潤中心成本/費用中心生產(chǎn)管理中心利潤中心成本/費用中心生產(chǎn)管理中心企業(yè)開展母子關(guān)系總部干預(yù)下屬企業(yè)程度下屬企業(yè)承擔(dān)的責(zé)任集分權(quán)管理本錢總部定位下屬企業(yè)(分、子公司)定位運營管控型工程建議書集團管控模式的選擇主要根據(jù)集團各業(yè)務(wù)之間關(guān)聯(lián)度、產(chǎn)業(yè)環(huán)境、開展?fàn)顟B(tài)、業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)、管理風(fēng)格“五要素模型”來進行評價財務(wù)管控型業(yè)務(wù)之間關(guān)聯(lián)度產(chǎn)業(yè)環(huán)境業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)運營管控型戰(zhàn)略管控型相同的核心資源與能力，在價值鏈上的相關(guān)程度高開展?fàn)顟B(tài)可預(yù)期的市場變化，競爭程度平和總部強大，充分開展，業(yè)務(wù)單元弱，開展中多種經(jīng)營化程度低，業(yè)務(wù)競爭區(qū)域在本地市場，業(yè)務(wù)領(lǐng)域管理的專業(yè)化程度低管理風(fēng)格中等程度廣泛征求意見，集體決策，集權(quán)文化差異的核心資源與能力，在價值鏈上的相關(guān)程度低不確定的市場變化，競爭程度劇烈總部弱，開展中，業(yè)務(wù)單元強大，充分開展多種經(jīng)營化程度高，業(yè)務(wù)競爭區(qū)域在全球市場，業(yè)務(wù)領(lǐng)域管理的專業(yè)化程度高授權(quán)，分權(quán)文化還有其他的評價模型，本建議書中將以“五要素模型”來展開，工程中我們會綜合評價后，根據(jù)皖煤的實際情況選擇評價要素工程建議書診斷前提－葛總訪談煤業(yè)就是安徽本地的煤炭業(yè)務(wù)，〔“做煤業(yè)還是做股份這塊”〕，西北能化要做成模塊，目前可在集團成立事業(yè)部或工程部進行管理煤炭物流也要做成獨立的板塊，目前可由煤業(yè)代管理，在設(shè)計煤業(yè)的管控模式是不要考慮煤炭物流，但可以提些相關(guān)的建議，〔“現(xiàn)在做煤業(yè)，做的時候物流先不管它，它現(xiàn)在是獨立運作，沒什么可管”〕煤業(yè)要跟礦銜接上?！拔覞M意了，企業(yè)就滿意了。滿意的標(biāo)準(zhǔn)就是拿個高標(biāo)準(zhǔn)出來?！苯裉煊懻摰闹饕獌?nèi)容診斷報告的框架診斷報告的內(nèi)容診斷內(nèi)容的呈現(xiàn)形式第二局部第三局部第一局部過程回憶目錄戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)理解第四局部總體結(jié)論工程目標(biāo)現(xiàn)狀分析第五局部下一步工作方案第六局部工程目標(biāo)及范圍皖煤集團－集團管控與流程優(yōu)化工程皖煤集團本部、煤業(yè)本部、煤業(yè)下屬生產(chǎn)經(jīng)營單元基于新時期的挑戰(zhàn)與機遇，皖煤制定了清晰的開展戰(zhàn)略。隨著戰(zhàn)略的有效推進，多板塊業(yè)務(wù)已經(jīng)全面形成，但現(xiàn)行的組織與管控模式束縛了戰(zhàn)略的進一步推行，需要進行優(yōu)化設(shè)計?；诋?dāng)前煤業(yè)與集團一體，以及煤業(yè)整體上市的需要，皖煤高層提出“先煤業(yè)后集團”和“集團先框架再具體”的指導(dǎo)原那么。因此本工程的主要目標(biāo)是：明確集團與煤業(yè)本部定位與管控模式調(diào)整優(yōu)化集團與煤業(yè)本部組織體系梳理優(yōu)化關(guān)鍵流程，構(gòu)建皖煤流程管理體系最終實現(xiàn)皖煤集團戰(zhàn)略落地運營，管控簡潔、有效的目標(biāo)。工程名稱：工程目標(biāo)：工程范圍：工程診斷的邏輯診斷目標(biāo)現(xiàn)狀目標(biāo)最正確實踐解決方案差距問題工程整體目標(biāo)戰(zhàn)略梳理與明晰集團與煤業(yè)管理模式設(shè)計組織架構(gòu)設(shè)計與一級考評具體流程優(yōu)化工程目標(biāo)診斷內(nèi)容〔報告〕調(diào)查問卷流程框架〔清單〕戰(zhàn)略理解業(yè)務(wù)規(guī)律戰(zhàn)略管控流程組織績效IT戰(zhàn)略形成的內(nèi)外部環(huán)境業(yè)務(wù)之間的關(guān)系業(yè)務(wù)開展的目標(biāo)與現(xiàn)狀下一步的開展建議煤業(yè)的開展特點訪談?wù){(diào)研工程整體思路業(yè)務(wù)定位功能定位管控模式流程組織績效IT支撐信息化做什么What為什么做Why角色Role,,Who管什么What怎么管How怎么做誰來做Who效果如何Result如何固化落地工程整體思路業(yè)務(wù)定位功能定位管控模式流程組織績效IT支撐信息化做什么What為什么做Why角色Role,,Who管什么What怎么管How怎么做誰來做Who效果如何Result如何固化落地診斷報告框架人力資源信息化組織管控戰(zhàn)略層級推進深化優(yōu)化及落地實施流程績效人力資源目錄第二局部開展戰(zhàn)略的理解各業(yè)務(wù)之間的關(guān)聯(lián)外部環(huán)境與行業(yè)開展戰(zhàn)略實施情況與業(yè)務(wù)現(xiàn)狀下一步開展摘要企業(yè)文化？戰(zhàn)略理解戰(zhàn)略診斷戰(zhàn)略分析行業(yè)開展分析戰(zhàn)略評估與調(diào)整業(yè)務(wù)現(xiàn)狀戰(zhàn)略調(diào)整宏觀環(huán)境分析戰(zhàn)略制定內(nèi)局部析戰(zhàn)略執(zhí)行行業(yè)競爭與重組壓力分析目錄第二局部管控模式目前的管控模式管控模式評估公司治理分析目前管控中其他問題分析摘要管控模式總部功能責(zé)權(quán)界限控制體系總部對下屬公司的管控模式明確，符合現(xiàn)階段企業(yè)和行業(yè)的特點集團總部的功能定位不夠清晰，功能相對簡單，造成了一方面對下屬公司的管理與服務(wù)功能不能有效發(fā)揮，另一方面又無法避免對下屬公司經(jīng)營管理活動的直接介入總部與下屬公司管理權(quán)限界定不清，導(dǎo)致下屬公司決策層、經(jīng)營層與總部的管理層之間權(quán)限交叉，權(quán)責(zé)關(guān)系混亂除了資金管理較好外，總部對下屬公司的管理控制系統(tǒng)存在一定缺陷，預(yù)算控制、流程管理與溝通機制均有待進一步改進集團管控診斷導(dǎo)讀工程組將從集團管控模式、總部職能、權(quán)責(zé)界限和控制體系四個方面對管控體系進行診斷組織績效考核下屬子公司業(yè)績考核與鼓勵方法業(yè)績考核流程關(guān)鍵業(yè)績考核指標(biāo)體系以上的功能定位實現(xiàn)要通過管控模式在下屬子公司或業(yè)務(wù)單元發(fā)揮作用組織結(jié)構(gòu)管控模式職責(zé)界定管控流程成功戰(zhàn)略對組織的要求總體管理模式定位母子公司關(guān)系總部/分子公司核心職能總部組織結(jié)構(gòu)決策/管理體系部門設(shè)置人員編制全資子公司／參股子公司決策體系部門/機構(gòu)設(shè)置人員編制等責(zé)任中心劃分部門/崗位使命，職責(zé)及考核指標(biāo)部門之間橫向協(xié)作崗位描述和人員要求決策流程管理流程預(yù)算管理人力資源管理核心業(yè)務(wù)流程－投資決策流程采購管理流程銷售管理流程業(yè)績管理公司治理治理機構(gòu)設(shè)置議事規(guī)那么與工作標(biāo)準(zhǔn)經(jīng)理人選擇高管團隊考評與鼓勵廣義的集團管控通常包括以下六個方面本工程中將重點標(biāo)準(zhǔn)和設(shè)計煤業(yè)本部的的公司治理結(jié)構(gòu)業(yè)績管理通常包括組織績效、團隊績效和個人績效三方面的管理，本工程主要設(shè)計管控層面績效管理：1、集團對煤業(yè)的績效考評2、煤業(yè)對下屬基層單元的績效考評3、煤業(yè)對本部部門績效考評目錄第二局部流程流程管理組織流程評估流程管理體系摘要流程評估的內(nèi)容流程評估的內(nèi)容完備性：評估流程有沒有？流程的描述是否符合標(biāo)準(zhǔn)與標(biāo)準(zhǔn)？遵循性：檢查是否按流程要求操作？是否有相應(yīng)的記錄？有效性：也稱為流程的績效評估，包括：評估流程結(jié)果到達(dá)了預(yù)期目標(biāo)嗎？評估流程的效率如何？是否滿足競爭的要求？評估內(nèi)容完備性〔有沒有〕有效性〔好不好〕遵循性〔做不做〕流程的完備性評估首先是流程體系的完備性流程體系的完備性評估主要是檢查安徽電信為流程持續(xù)改進而建立的流程體系的完備性，如下表：流程體系的完備性建設(shè)，需要安徽電信企業(yè)開展部與相關(guān)部門持續(xù)的努力序號類別具體內(nèi)容用途1流程體系架構(gòu)流程分類分級反映分類分級的企業(yè)流程全貌分類分級的業(yè)務(wù)模型（流程結(jié)構(gòu)與關(guān)系圖）流程分類分級清單2流程手冊流程圖反映具體業(yè)務(wù)的運作方式與工具流程表單與模板流程程序文件對流程圖的說明流程作業(yè)手冊相關(guān)的操作規(guī)范、流程結(jié)果的衡量標(biāo)準(zhǔn)，使流程達(dá)到預(yù)期的效果也是企業(yè)最佳實踐的提煉與知識化3流程管理體系流程管理組織為流程管理得供組織保障流程責(zé)任矩陣明確執(zhí)行者對流程的管理責(zé)任流程描述規(guī)范流程描述本身的標(biāo)準(zhǔn)化流程管理制度保障流程持續(xù)改進的機制流程績效評估體系為流程持續(xù)改進提供目標(biāo)與動力工程組從流程管理體系，流程和制度完備性以及流程和制度的執(zhí)行情況三方面，對皖煤集團目前的流程和制度體系進行審視流程診斷管理文化人力資源流程管理體系流程的完備性流程執(zhí)行情況是否建議流程管理體系和相應(yīng)的制度現(xiàn)有流程和制度是否健全，有重大流程缺失？現(xiàn)有流程和制度的實際執(zhí)行情況如何？目錄第二局部組織組織機構(gòu)調(diào)整機制－包括決策機制組織機構(gòu)的問題職能缺失職能弱化職能交叉摘要組織架構(gòu)診斷框架組織結(jié)構(gòu)管理文化人力資源架構(gòu)的演變及背景職能的缺失、弱化、重疊交叉運行的效率是否建議流程管理體系和相應(yīng)的制度現(xiàn)有流程和制度是否健全，有重大流程缺失？現(xiàn)有流程和制度的實際執(zhí)行情況如何？目錄第二局部績效績效管理組織績效管理制度績效考評流程績效考評指標(biāo)總表達(dá)狀評估摘要目錄第二局部IT信息化信息化管理組織體系IT規(guī)劃信息化管理現(xiàn)狀信息化管理的主要問題摘要目錄第二局部人力資源人力資源數(shù)量分析人力資源結(jié)構(gòu)分析人力資源素質(zhì)分析人力資源本錢分析人力資源開發(fā)分析人力資源滿意度分析人力資源流動性分析摘要人力資源狀況分析人力資源狀況人力資源結(jié)構(gòu)人力資源數(shù)量人力資源本錢人力資源素質(zhì)人力資源開發(fā)人力資源滿意度人力資源流動性診斷內(nèi)容的形式問題、原因、影響、建議按各模塊的流程框架逐一談問題關(guān)鍵點的問題職能交叉或弱化流程不暢人力資源管理理念需要更新，人力資源數(shù)量和素質(zhì)不能滿足公司快速開展需求，人力資源管理體系需要健全，管理能力仍需提升。人力資源管理存在的主要問題現(xiàn)存問題問題產(chǎn)生的原因人力資源理念：沒有樹立現(xiàn)代人力資源管理理念人力資源現(xiàn)狀：結(jié)構(gòu)：部門職能缺失，人員配置不合理數(shù)量：人才缺失，急需進行人才儲藏質(zhì)量：缺乏各類管理人才和專業(yè)人才人員流失：重要崗位人員流失嚴(yán)重人力資源管理人力資源管理體系不健全人力資源職能未有效發(fā)揮作用觀念：對人才的重視和投入不夠外部環(huán)境：泉州外鄉(xiāng)很難引進外部優(yōu)秀人才企業(yè)文化：原有的經(jīng)驗性、感性創(chuàng)業(yè)文化不適應(yīng)公司的開展。公司的主流文化是注重感情，以人治為主，還沒有轉(zhuǎn)變到注重理性，以法治和文治為主的階段。公司治理：董事會與經(jīng)營層的職責(zé)界定不清晰人力資源管理：經(jīng)營者和直線經(jīng)理對人力資源管理的重視程度不夠以及人力資源管理人員的缺乏一是缺乏一批既懂專業(yè)又懂管理的復(fù)合型人才和一大批專業(yè)人士二是缺乏一套基于績效的具有競爭力的高管鼓勵體系問題歸集解決思路IT支撐（流程支撐）1、投資機會的獲取和管理：投資機會信息沒有建立起集中管理和跟蹤機制；投資機會篩選過程不清晰。2、投資決策的過程和依據(jù)：各專業(yè)口和決策人參與投資決策的責(zé)任不清晰，模式和流程不高效；支持決策的信息沒有實現(xiàn)有效的積累和應(yīng)用機制。3、投資項目的及時調(diào)整和控制：缺乏投資項目的全面評估機制和實際進展的及時掌握，無法支持投資決策；無法及時獲取信息綜合考量項目不同經(jīng)營模式的投資收益比1、加強投資機會管理：集中管理投資機會信息；建立信息維護標(biāo)準(zhǔn)；建立機會跟蹤機制，明確信息跟蹤更新責(zé)任人；改善投資機會確認(rèn)過程。2、改善決策過程管理：對決策項目分類；明確決策因素；即使提供決策參考信息；明確決策流程改進機制；建立競爭情報搜集管理機制。3、建立動態(tài)投資決策機制：加強項目執(zhí)行中的信息收集和管理；統(tǒng)一信息反饋口徑；建立穩(wěn)定的項目評價、投資決策機制，實現(xiàn)對投資項目的動態(tài)決策1、投資機會管理：在集中的系統(tǒng)中統(tǒng)一管理投資機會和機會確認(rèn)過程；提供機會跟蹤提醒和跟蹤記錄；對投資機會多維度分類，支持多種查詢方式。2、決策過程管理：分類定義投資決策流程；提供決策流程流轉(zhuǎn)過程中的自動提醒功能；跟蹤決策流程的進度，統(tǒng)計決策點的處理效率。3、決策支持信息管理：定義決策信息的分類和搜集機制；對決策支持信息的提交、確認(rèn)、共享進行在線處理；分析評價各類決策支持信息的搜集情況，支持多種查詢和使用方式?！惨弧惩顿Y管理能力

——問題歸集、解決思路、ＩＴ支撐〔一〕投資管理

——最正確實踐未知投資機會潛在投資機會已投資項目投資管理過程是企業(yè)定義在正確的時間做正確事情的過程。在整個過程中關(guān)注價值和風(fēng)險的平衡；在整個過程中優(yōu)化利用企業(yè)內(nèi)部和外部的專業(yè)資源。首先對戰(zhàn)略總體目標(biāo)進行理解，其次，對各業(yè)務(wù)板塊進行梳理，是否與原有的定位相吻合各業(yè)務(wù)板塊的目標(biāo)開展現(xiàn)狀個體－總體奉獻、利潤水平、平均收益率、管理水平、開展階段行業(yè)－總體開展水平分析煤業(yè)、煤化工：分析一下安徽四大煤業(yè)集團整體的可能性及影響重點分析煤炭物流，考慮未來是整合到煤業(yè)，還是單獨成為第三方物流，其中煤炭物流是主要組成局部，不同的產(chǎn)品，客戶群不一樣，網(wǎng)絡(luò)不一樣，是否可以共有網(wǎng)絡(luò)是值得研究戰(zhàn)略診斷結(jié)論目標(biāo)的合理性各業(yè)務(wù)板塊開展與執(zhí)行的情況未來需要重點關(guān)注的問題各個職能診斷流程管理關(guān)注精細(xì)化管理的背景、開展、現(xiàn)狀，分析成果與缺乏組織管理體系是否健全職能模塊是否完善業(yè)務(wù)流程是否順暢皖煤領(lǐng)導(dǎo)對工程的理解與要求葛總在工程啟動會上的講話產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的戰(zhàn)略性調(diào)整根本到位，戰(zhàn)略框架初步形成了，戰(zhàn)略成型較快，但成型以后的開展較慢，而且每個板塊自身運行特色不明顯，進度不快，亮點不多，沒能真正成為市場競爭主體，在各自市場競爭中殺出一條血路來，形成突出的經(jīng)濟增長點，反而打上了煤炭行業(yè)的烙印，對集團公司依賴傾向比較突出。要快速推進企業(yè)開展戰(zhàn)略，實現(xiàn)戰(zhàn)略的迅速落地，必須打破現(xiàn)行的組織與管控模式的束縛，建立新