創(chuàng)新管理培訓(xùn)教材

2024/3/11創(chuàng)新管理培訓(xùn)教材從IBM的三次興衰談起IBM公司總體介紹IBM是國(guó)際商用機(jī)器公司的簡(jiǎn)稱，它曾是美國(guó)四大工業(yè)公司之一，年?duì)I業(yè)額高達(dá)六七百億美圓，員工人數(shù)最多時(shí)達(dá)到40余萬人，被稱為“藍(lán)色巨人”人”。IBM公司總體介紹但自80年代末，IBM陷入困境，1991年至1993年間，累計(jì)虧損額高達(dá)162億美元，相當(dāng)于每天虧損1480萬美元。不過令人驚奇的是1996年，IBM實(shí)現(xiàn)了770億美元的營(yíng)業(yè)收入和60億美元的凈利潤(rùn)。創(chuàng)始之初IBM公司的前身是成立于1911年的CTR公司，早年主要生產(chǎn)計(jì)算器、制表器和記錄器。1924年，公司總裁托馬斯?沃森更名為國(guó)際商用機(jī)器公司（IBM），意在突出向國(guó)內(nèi)外市場(chǎng)提供先進(jìn)商用設(shè)備的經(jīng)營(yíng)宗旨。在整個(gè)20年代和30年代，IBM借助其強(qiáng)大的銷售力量，以及向商界出租打孔計(jì)算設(shè)備，進(jìn)而推銷配套打孔卡的獨(dú)特經(jīng)營(yíng)手法，很快發(fā)展為美國(guó)最大、最有實(shí)力的商用設(shè)備制造企業(yè)。占領(lǐng)計(jì)算機(jī)市場(chǎng)第一臺(tái)電子計(jì)算機(jī)的問世，宣告了電子數(shù)據(jù)處理時(shí)代的到來，IBM投資開發(fā)了700系列、650系列電子計(jì)算機(jī)，并以其強(qiáng)大的銷售服務(wù)及高層經(jīng)理對(duì)銷售的支持，超越先行者占領(lǐng)了計(jì)算機(jī)市場(chǎng)。50年代末，IBM已經(jīng)成功地占有了計(jì)算機(jī)市場(chǎng)75%的份額。第一次興盛時(shí)期1956年晶體管和1959年集成電路的發(fā)明激發(fā)了計(jì)算機(jī)行業(yè)技術(shù)進(jìn)步的新浪潮。IBM以其4000人的研究開發(fā)陣容和50億美元開發(fā)經(jīng)費(fèi)投入，大力利用這些新技術(shù)成果，于1964年向市場(chǎng)投放了與原有計(jì)算機(jī)都不兼容的360大型計(jì)算機(jī)，打擊了其競(jìng)爭(zhēng)者。此時(shí)，IBM以每月1萬美元左右的租金在全球范圍內(nèi)出租的5萬多臺(tái)計(jì)算機(jī)為公司帶來了72億美元的營(yíng)業(yè)收入和9億美元的凈收益，并以70%的占有率近乎壟斷了美國(guó)大型計(jì)算機(jī)市場(chǎng)。潛在的威脅70年代的計(jì)算機(jī)行業(yè)面臨著一個(gè)復(fù)雜多變的市場(chǎng)。技術(shù)進(jìn)步使得大型機(jī)產(chǎn)品壽命周期迅速縮短，開發(fā)成本的回收越來越難。出現(xiàn)了一些小型的計(jì)算機(jī)企業(yè)。成本低的計(jì)算機(jī)企業(yè)開始進(jìn)入美國(guó)市場(chǎng)。兼容機(jī)制造廠商帶來了激烈的競(jìng)爭(zhēng)。IBM的困境為了加快成本的回收，IBM放棄了產(chǎn)品租賃策略，改為實(shí)行全額銷售，為顧客選購其他廠家的產(chǎn)品打開了缺口。為應(yīng)付來自于小型企業(yè)及日本企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)，IBM在80年代中期前先后投入400億美元資金用于降低產(chǎn)品制造成本，但它的銷售隊(duì)伍又在極力使公司成為產(chǎn)品差異化廠家，這樣使公司陷入了“徘徊其間”的戰(zhàn)略困境。1984年到1990年，IBM大型機(jī)營(yíng)業(yè)額年增長(zhǎng)率從12%下降到5%左右，市場(chǎng)占有率則跌到40%以下。其他產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)IBM以大型機(jī)為主的經(jīng)營(yíng)還受到了來自其他廠商的市場(chǎng)細(xì)分產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)。1965年，DEC首先開發(fā)出了小型計(jì)算機(jī)，而IBM受大型機(jī)視野制約，沒有進(jìn)行小型機(jī)的開發(fā)。更大的挑戰(zhàn)來自于迅速興起的個(gè)人電腦，該種產(chǎn)品引起了計(jì)算機(jī)行業(yè)的重大革命。第二次興盛時(shí)期1980年9月，IBM成立了相對(duì)隔離的個(gè)人電腦開發(fā)小組。由于擺脫了“惟大型機(jī)獨(dú)尊”、視個(gè)人電腦為玩具的那些高層經(jīng)理人員的干擾和公司日益嚴(yán)重的官僚體制的束縛，這個(gè)由50人組成的富有創(chuàng)新精神的開發(fā)小組在不到一年的時(shí)間里成功研制出了IBMPC機(jī)，并很快成為個(gè)人電腦的行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)。個(gè)人電腦的成功在第一代PC機(jī)成功后，研發(fā)小組又開發(fā)了擴(kuò)展型的XT個(gè)人電腦和提高型的AT個(gè)人電腦，也取得了成功。到1984年IBM個(gè)人電腦營(yíng)業(yè)額已達(dá)到40億美元，1985年占據(jù)了市場(chǎng)份額的80%。個(gè)人電腦的成功但是，由于IBM個(gè)人電腦核心部件依靠外購，為其他廠家通過模仿追趕自己提供了機(jī)會(huì)，也為日后象康柏公司這樣靠外購零配件裝配和營(yíng)銷技巧而成長(zhǎng)起來的PC兼容機(jī)制造商創(chuàng)造了良好的發(fā)展條件。第二次衰退的開始IBM的個(gè)人電腦從1985年改由原通用產(chǎn)品分部經(jīng)理比爾?洛接管，1988年又易手給來自大型機(jī)分部的吉米?坎內(nèi)維諾。這樣IBM由面向市場(chǎng)的營(yíng)銷者、創(chuàng)新者變成了守業(yè)者，集中統(tǒng)一管理的營(yíng)銷力量與煩瑣的新項(xiàng)目審批程序窒息了員工的創(chuàng)新精神。致命的錯(cuò)誤對(duì)于走下坡路的IBM，致命一擊來自公司領(lǐng)導(dǎo)層拒不接受386芯片技術(shù)上的決策失誤。386是32位的中央處理器，它的開發(fā)成功意味著微機(jī)技術(shù)的革命。雖然Intel進(jìn)行386的開發(fā)時(shí)就向IBM打招呼，希望IBM首先使用386開發(fā)386微機(jī)，但I(xiàn)BM表現(xiàn)非常冷淡，直到1985年386開發(fā)成功，IBM仍然拒絕采用。創(chuàng)新的阻力IBM拒絕采用386，并阻礙386推廣的原因：286仍然暢銷，價(jià)格低，利潤(rùn)豐厚。若采用386，則配套元件和外圍設(shè)備都要重新設(shè)計(jì)，整個(gè)生產(chǎn)線都要徹底改造。而且386價(jià)格高，IBM電腦整機(jī)利潤(rùn)將下降。此前只有大型機(jī)才使用32位處理器技術(shù)，如果IBM率先在微機(jī)上使用386，將對(duì)自己的大型機(jī)形成挑戰(zhàn)。競(jìng)爭(zhēng)者的挑戰(zhàn)市場(chǎng)并不會(huì)聽命于權(quán)威，只有傾聽市場(chǎng)呼聲，善于創(chuàng)新的企業(yè)才能昌盛?？蛋氐裙狙杆僮プ×藱C(jī)遇，向IBM的霸主地位提出了挑戰(zhàn)。1986年，康柏公司推出了386計(jì)算機(jī)，DELL公司以其獨(dú)特的郵件銷售方式使個(gè)人電腦售價(jià)大幅度降低。面對(duì)嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)，IBM公司逐漸喪失了競(jìng)爭(zhēng)力和獲利能力。第二次衰退80年代中期以后，IBM往日的輝煌已不在。84年，IBM獲得65.8億美元的稅后凈收益，銷售利潤(rùn)率高達(dá)14%，這也是美國(guó)所有公司在此之前的最高贏利記錄，同時(shí)代表著IBM事業(yè)的頂峰，此后，IBM便急轉(zhuǎn)直下。盡管公司采取了精簡(jiǎn)員工、增強(qiáng)銷售力量、重用產(chǎn)品租賃策略和重構(gòu)組織結(jié)構(gòu)策略，但未取得預(yù)期效果。1991年，IBM虧損28.6億美元，1992年虧損49.7美元，1993年1月，IBM的股價(jià)跌至每股40美元以下，達(dá)到了17年來的最低價(jià)。第三次興起身處困境，IBM經(jīng)過多方尋找，選擇了54歲、無計(jì)算機(jī)行業(yè)經(jīng)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)，但有27年從事咨詢、中高層管理工作經(jīng)理，尤其擅長(zhǎng)市場(chǎng)營(yíng)銷技巧的RJR煙草公司董事長(zhǎng)郭仕納擔(dān)任新一屆董事長(zhǎng)。郭仕納重申了IBM商標(biāo)的價(jià)值以及集中使用營(yíng)銷力量的必要性，強(qiáng)調(diào)各部門間資源、技能和思想的更大程度的共享。他花了一年的時(shí)間對(duì)公司進(jìn)行重塑，強(qiáng)化企業(yè)與顧客之間以及公司總部與分部之間的聯(lián)系。新的使命新的公司領(lǐng)導(dǎo)提出，為繼續(xù)執(zhí)世界信息產(chǎn)業(yè)之牛耳，IBM需要明確的使命感。“IBM的使命是成為世界上最成功和最重要的信息技術(shù)公司。成功，意味著幫助我們的老客戶通過我們的技術(shù)解決他們的問題，同時(shí)成功地把我們卓越的技術(shù)介紹給新客戶。”以創(chuàng)新為動(dòng)力郭仕納重新強(qiáng)調(diào)技術(shù)創(chuàng)新對(duì)于高技術(shù)企業(yè)發(fā)展的重要性，為此，他恢復(fù)了將營(yíng)業(yè)收入的10%用于研究開發(fā)投資的傳統(tǒng)做法。并明確指出，技術(shù)創(chuàng)新不應(yīng)該圍繞公司自身產(chǎn)品展開，而應(yīng)著眼于客戶和市場(chǎng)的需要。為了解用戶需求，郭仕納花了40%的時(shí)間聽取客戶的意見。新的服務(wù)1994年末，IBM與第一銀行、國(guó)民銀行、美洲銀行等15家擁有6000萬儲(chǔ)戶的銀行，聯(lián)合開發(fā)和建設(shè)共享的全國(guó)性在線金融服務(wù)網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，為家用電腦使用者提供不出家門的存貸款金融服務(wù)，大大加強(qiáng)了同顧客的聯(lián)系。第三次輝煌1996年，IBM向市場(chǎng)投放的新的大型機(jī)，僅3個(gè)月時(shí)間就被搶購一空。近年來，在承接大型項(xiàng)目的投標(biāo)競(jìng)爭(zhēng)中，以80%的平均中標(biāo)率打敗了許多競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，為全球各大公司提供計(jì)算機(jī)及各種信息產(chǎn)品。IBM經(jīng)營(yíng)的八大原則市場(chǎng)是我們一切商業(yè)活動(dòng)的動(dòng)力。作為一家技術(shù)公司，質(zhì)量是我們至高無上的承諾?？蛻魸M意度和股東價(jià)值是衡量成功與否的基本準(zhǔn)則。我們富有創(chuàng)業(yè)精神，最大限度地減少繁文縟節(jié)，對(duì)提高生產(chǎn)率有著不懈的追求。IBM經(jīng)營(yíng)的八大原則（續(xù)）時(shí)刻銘記我們的戰(zhàn)略目標(biāo)。我們的思維和行動(dòng)充滿緊迫感。卓越人才，緊密合作。呵護(hù)員工，回報(bào)社會(huì)。

“物競(jìng)天擇，適者生存?！薄_(dá)爾文

萬類霜天竟中游！—毛澤東僅僅按進(jìn)化論思想行事，最多只能做到平均數(shù)水平，而不可能領(lǐng)先，因?yàn)檫@種做法只是對(duì)環(huán)境的被動(dòng)適應(yīng)而沒有主動(dòng)發(fā)展。因而唯有：創(chuàng)新領(lǐng)先！創(chuàng)新是民族的靈魂！——江澤民創(chuàng)新是企業(yè)生命之源基業(yè)常青的企業(yè)如是說：我創(chuàng)新，故我存在！思念每天零起點(diǎn)，創(chuàng)新無極限創(chuàng)新+成本領(lǐng)先1.什么是創(chuàng)新？2.企業(yè)進(jìn)行創(chuàng)新管理的動(dòng)機(jī)及阻力3.創(chuàng)新管理4.如何具有創(chuàng)造力5.結(jié)束語

創(chuàng)新管理課程內(nèi)容1.什么是創(chuàng)新？1.1創(chuàng)新的定義熊比特將創(chuàng)新定義為“新的生產(chǎn)函數(shù)的建立”，即“企業(yè)家對(duì)生產(chǎn)要素的新組合”。創(chuàng)新包括以下五種情況：①引入一種新產(chǎn)品；②采用一種新的生產(chǎn)方法；③開辟一個(gè)新的市場(chǎng)；④獲得一種新的原材料或半成品的供應(yīng)來源；⑤實(shí)現(xiàn)一種新的工業(yè)組織形式。德魯克認(rèn)為創(chuàng)新的含意是

有系統(tǒng)地拋棄昨天；有系統(tǒng)地尋求創(chuàng)新機(jī)會(huì)，在市場(chǎng)的薄弱之處尋找機(jī)會(huì)，在新知識(shí)的萌芽期尋找機(jī)會(huì)，在市場(chǎng)的需求和短缺中尋找機(jī)會(huì)。以企業(yè)家精神來組織企業(yè)的創(chuàng)新活動(dòng)，以開創(chuàng)一個(gè)新的工業(yè)為目標(biāo)，而不是以發(fā)明一個(gè)新產(chǎn)品或是修改一個(gè)舊產(chǎn)品為目標(biāo)。創(chuàng)新的特性創(chuàng)新的主體是企業(yè)，是一種經(jīng)濟(jì)行為，其目的是獲取潛在的利潤(rùn)，市場(chǎng)實(shí)現(xiàn)是檢驗(yàn)創(chuàng)新成功與否的標(biāo)準(zhǔn)。創(chuàng)新者不是發(fā)明家，而是能夠發(fā)現(xiàn)潛在利潤(rùn)、敢于冒風(fēng)險(xiǎn)并具備組織能力的企業(yè)家。創(chuàng)新聯(lián)結(jié)了技術(shù)與經(jīng)濟(jì)，是將技術(shù)轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)力的過程。創(chuàng)新是一個(gè)綜合化的系統(tǒng)工程，需要企業(yè)中多個(gè)部門的參與合作。1.2創(chuàng)新的重要性

企業(yè)成功的標(biāo)志提供社會(huì)需要的產(chǎn)品或服務(wù)，并獲利。簡(jiǎn)單明了嗎？是的。輕而易舉嗎？不!企業(yè)發(fā)展如逆水行舟，不進(jìn)則退下列情況會(huì)導(dǎo)致“擴(kuò)展”：成功的新產(chǎn)品或新服務(wù)開發(fā)與推出。購并別的企業(yè)。下列情況會(huì)造成“衰退”：被具有擴(kuò)展性的公司收購。因成本升高及產(chǎn)品不具競(jìng)爭(zhēng)力，使公司陷入經(jīng)營(yíng)困境。企業(yè)的壽命美國(guó)企業(yè)：平均40年；日本企業(yè)：平均13年；中國(guó)企業(yè)：平均5年；關(guān)鍵詞：創(chuàng)新——企業(yè)生命的本源！創(chuàng)新制勝！環(huán)境變化速度能力提升速度困難=困難=落后

體能智能能力年齡能力綜合能力自然能力（體能）0歲月如刀環(huán)境變遷學(xué)習(xí)能力（智能）年齡能力自然能力（體能）學(xué)習(xí)能力1（智能）綜合能力10歲月如刀環(huán)境變遷年齡能力自然能力（體能）0歲月如刀環(huán)境變遷綜合能力2學(xué)習(xí)能力2（智能）

在這個(gè)倍速的時(shí)代里，往往由于時(shí)空的變遷，過去大量成功的經(jīng)驗(yàn)?zāi)酥量茖W(xué)已成為今天前進(jìn)的羈絆，甚至成為驚醒失敗之神的喪鐘，進(jìn)而令許多仰仗心血與汗水苦心經(jīng)營(yíng)而澆鑄的事業(yè)一夜間化為烏有，大浪淘沙！競(jìng)爭(zhēng)法則是自然法則！

魯冠球如是說：……關(guān)于時(shí)間的名言孔子——“逝者如斯夫，不舍晝夜。”沙士比亞——“時(shí)間的無聲的腳步，是不會(huì)因?yàn)槲覀冇性S多事情要處理而稍停片刻?！比艘话愣际?0歲退休，請(qǐng)計(jì)算出您剩下可以工作的時(shí)間：生命倒計(jì)時(shí)法

假設(shè)：今年是你生命的最后一年假如只有三天時(shí)間你的日子如何安排？2.創(chuàng)新的動(dòng)機(jī)和阻礙2.1創(chuàng)新的動(dòng)機(jī)

生存的需要發(fā)展的需要榮譽(yù)的需要

（1）生存的需要產(chǎn)品開發(fā)周期的縮短

（2）發(fā)展的需要?jiǎng)?chuàng)新的加速

19世紀(jì)：知識(shí)每50年翻一番20世紀(jì)初：知識(shí)每30年翻一番20世紀(jì)末：知識(shí)每5年翻一番創(chuàng)新的利潤(rùn)：

壟斷—稀缺性—超額利潤(rùn)擴(kuò)散—相對(duì)稀缺—高利潤(rùn)模仿—非稀缺—平均利潤(rùn)

發(fā)展的需要時(shí)間利潤(rùn)壟斷期模仿期擴(kuò)散期0創(chuàng)新期淘汰期平均利潤(rùn)創(chuàng)新利潤(rùn)

發(fā)展的需要核心競(jìng)爭(zhēng)力：比較優(yōu)勢(shì)

創(chuàng)新能力創(chuàng)新效率贏者通吃：經(jīng)濟(jì)全球化

微軟：軟件英特爾：芯片思科：網(wǎng)絡(luò)設(shè)備

（3）榮譽(yù)的需要財(cái)富：創(chuàng)新——知識(shí)產(chǎn)權(quán)——股票期權(quán)權(quán)力：創(chuàng)新——業(yè)績(jī)——晉升成功：創(chuàng)新——自我實(shí)現(xiàn)——滿足創(chuàng)新：高風(fēng)險(xiǎn)、高回報(bào)——希望！不創(chuàng)新：落伍者、失敗者——等死！

何謂最佳創(chuàng)新公司（1）創(chuàng)新的速度比對(duì)手快！（2）創(chuàng)新的成本比對(duì)手低?。?）擁有大量專利！最具創(chuàng)新的企業(yè)：3M公司

6萬個(gè)員工擁有6萬多個(gè)產(chǎn)品每年新產(chǎn)品200-300個(gè)

你知道3M嗎？

它不再是一個(gè)只生產(chǎn)砂紙的礦業(yè)和機(jī)械制造公司，現(xiàn)包括新材料、保健用品、辦公室產(chǎn)品、通訊產(chǎn)品、工業(yè)產(chǎn)品和運(yùn)輸安全產(chǎn)品年銷售收入：150億美元，連續(xù)12年被美國(guó)財(cái)星雜志評(píng)為十大最受尊敬的企業(yè)。他們將銷售收入的7％用于新產(chǎn)品開發(fā)和創(chuàng)新，40％的收入來自4年內(nèi)的新產(chǎn)品。15％法則：允許每位技術(shù)人員可用15％的上班時(shí)間“干私活”

常青的通用電氣公司－GE銷售收入：1116億美元，世界第九利潤(rùn)：107億美元，世界第一34萬職工，分布在100余個(gè)國(guó)家股票市值：4917億美元，世界第一道.瓊斯指數(shù)中唯一的創(chuàng)始股票總裁杰克.韋爾奇95、96、97全球最佳管理者

成功經(jīng)驗(yàn)誰能夠在環(huán)境改變之初就洞察一切，誰能夠順應(yīng)環(huán)境的變化、接受變革，誰能夠正視現(xiàn)實(shí)、果斷行動(dòng)、誰就能夠在瞬息萬變的市場(chǎng)中立于不敗之地。－－杰克.韋爾奇日本的困境被本國(guó)的經(jīng)濟(jì)奇跡所陶醉形成過于傲慢的官僚政府盲目照搬美國(guó)的研究計(jì)劃忽略了自身的長(zhǎng)處固守以不合時(shí)宜的企業(yè)政策傳統(tǒng)優(yōu)勢(shì)逐漸喪失最慘痛的例子：跟隨IBM進(jìn)行超大型電腦研制，錯(cuò)失個(gè)人電腦市場(chǎng)在巨變中倒下的企業(yè)

美國(guó)－－－康柏公司英國(guó)－－－吉尼斯公司日本－－－火石輪胎臺(tái)灣－－－宏基韓國(guó)－－－大宇中國(guó)－－－－－－－－他們都曾經(jīng)擁有過輝煌的歷史，放慢了求新求的步伐，該轉(zhuǎn)折時(shí)未變革轉(zhuǎn)錯(cuò)了路！

瘋狂的時(shí)代需要瘋狂的管理！一個(gè)人從笨蛋到偉人再到笨蛋需要30年，現(xiàn)在只需要5年。中國(guó)企業(yè)需要?jiǎng)?chuàng)新！2.2創(chuàng)新的阻力

不確定性。習(xí)慣勢(shì)力的支配。擔(dān)心失去既得利益。目光短淺，只考慮眼前。有人認(rèn)為創(chuàng)新不符合組織目標(biāo)和最佳利益。過度的分析論證。一體化協(xié)同阻力表現(xiàn)在研產(chǎn)銷的各環(huán)節(jié)生產(chǎn)研發(fā)營(yíng)銷爭(zhēng)奪市場(chǎng)發(fā)展積極的心態(tài)

行動(dòng)帶來快樂你要求，你得到；你尋找，你發(fā)現(xiàn)；你敲門，門為你開?！R太福音七章七節(jié)3.創(chuàng)新管理企業(yè)創(chuàng)新的分類觀念創(chuàng)新組織創(chuàng)新管理制度創(chuàng)新營(yíng)銷創(chuàng)新財(cái)務(wù)戰(zhàn)略創(chuàng)新人力資源管理創(chuàng)新企業(yè)文化創(chuàng)新產(chǎn)品和技術(shù)創(chuàng)新觀念創(chuàng)新產(chǎn)品和技術(shù)創(chuàng)新制度創(chuàng)新企業(yè)文化創(chuàng)新人力資源創(chuàng)新3.1觀念創(chuàng)新是一切創(chuàng)新的核心組織創(chuàng)新營(yíng)銷創(chuàng)新“中國(guó)企業(yè)經(jīng)營(yíng)者成長(zhǎng)與發(fā)展調(diào)查報(bào)告”中針對(duì)“最能體現(xiàn)企業(yè)家精神的是什么”這一問題，企業(yè)經(jīng)營(yíng)者選擇”勇于創(chuàng)新“的比例最高，達(dá)到48%。但在各項(xiàng)創(chuàng)新領(lǐng)域，被調(diào)查者認(rèn)為”觀念創(chuàng)新“難度最大，達(dá)到43%（這一點(diǎn)，國(guó)企又比非國(guó)企高出6%）。思維的頭腦右腦創(chuàng)立圖案感受、情緒左腦提供邏輯分析、文學(xué)人腦常問的兩大問題這是什么意思?我該如何做呢?組織愿景理念以價(jià)值創(chuàng)造為中心：為顧客創(chuàng)造價(jià)值、為員工創(chuàng)造價(jià)值；尋求組織和員工的共同發(fā)展工具觀向精神觀轉(zhuǎn)變：把工作作為達(dá)到目的的手段轉(zhuǎn)變?yōu)閷で蠊ぷ鲀?nèi)在價(jià)值和生命價(jià)值機(jī)器觀向生命觀轉(zhuǎn)變：把企業(yè)看作從事投入產(chǎn)出轉(zhuǎn)換的機(jī)器轉(zhuǎn)變?yōu)榘哑髽I(yè)看作具有自組織功能的生命體

以人為本理念為員工創(chuàng)造愉快的工作環(huán)境，將謀生變成“樂生”員工和企業(yè)關(guān)系的正確認(rèn)知觀念創(chuàng)新是一切創(chuàng)新的核心企業(yè)家是企業(yè)創(chuàng)新的靈魂企業(yè)家：自主決策、承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)、對(duì)能力充滿信心、不放過創(chuàng)新機(jī)會(huì)、努力使創(chuàng)新資本化。企業(yè)家精神：不為手中已有資源束縛，努力追求機(jī)會(huì)，通過創(chuàng)新滿足需要?！獞?zhàn)略家不在于掌握多少資源，而在于支配多少資源。企業(yè)家是企業(yè)創(chuàng)新的靈魂創(chuàng)新意識(shí)、創(chuàng)新能力和創(chuàng)新精神決定企業(yè)家和企業(yè)的成長(zhǎng)—?jiǎng)?chuàng)新意識(shí)是基礎(chǔ)；—?jiǎng)?chuàng)新能力是轉(zhuǎn)換器(內(nèi)在素質(zhì)外在化);—?jiǎng)?chuàng)新精神是方向。企業(yè)家成長(zhǎng)和企業(yè)發(fā)展的互動(dòng)，二次創(chuàng)業(yè)、三次創(chuàng)業(yè)以企業(yè)家創(chuàng)新為前提。

“無事不學(xué)、無時(shí)不學(xué)、無處不學(xué)，成功之道也。(朱熹）改變假設(shè)關(guān)上你的心扉，世界將是一片空白。轉(zhuǎn)變觀念學(xué)習(xí)觀念:“三人行，必有我?guī)煛?；吉川英治給井植薰贈(zèng)言：“除己之外皆為師”。危機(jī)管理：我們只是比別人早了30天；當(dāng)企業(yè)面臨困境再去調(diào)整戰(zhàn)略為時(shí)已晚了（GATES）轉(zhuǎn)變觀念、改變假設(shè)兼聽則明，偏聽則暗，不聽則渾；說得最多的，就是聽得最少的；傾聽本身就是解決問題的辦法：

從來就沒有救世主，創(chuàng)造新世界只靠自己；克服心智模式:

心智模式來自煩惱和知識(shí)兩個(gè)的障礙；煩惱障礙包括物質(zhì)和精神兩個(gè)源；知識(shí)障礙來自自滿。傾聽接受、萬事在已看人家看不到的（視而不見）想人家想不到的（思而不深）聽人家聽不到的（聽而不聞）做人家做不到的（為而不果）

創(chuàng)新重點(diǎn)：自我超越；突破沉沒成本、思維定勢(shì)。意識(shí)感悟、思考運(yùn)用

企業(yè)家必須是冒險(xiǎn)家！風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)者觀念創(chuàng)新是企業(yè)創(chuàng)新的先導(dǎo),它是一個(gè)否定自我的過程，要超越固有的思維模式，打破舊的利益分配格局。觀念的創(chuàng)新是沒有止境的，現(xiàn)有的新觀念，經(jīng)過了幾年時(shí)間，可能就成了老觀念了。

姜偉：畢業(yè)于遼寧中醫(yī)學(xué)院、擁有藥學(xué)大學(xué)學(xué)歷、擔(dān)任過遼寧省中藥研究所藥物研究室主任的沈陽飛龍公司總裁姜偉很早就在中國(guó)開發(fā)并推出減肥茶和營(yíng)養(yǎng)口服液產(chǎn)品，是中國(guó)第一個(gè)把保健品市場(chǎng)做出上億元規(guī)模的企業(yè)家。但由于他不懂市場(chǎng)營(yíng)銷理論中一個(gè)非常簡(jiǎn)單的概念“產(chǎn)品生命周期”，10年來一直不開發(fā)新產(chǎn)品，最終導(dǎo)致企業(yè)一蹶不振，還鬧出搶注“偉哥”商標(biāo)的笑話，用別人的商標(biāo)繼續(xù)賣他早已沒有市場(chǎng)的“延生護(hù)寶口服液”，區(qū)別只是將“液”變成了“膠囊”。沒有受過一天管理培訓(xùn)的姜偉盡管后來寫出了轟動(dòng)一時(shí)的《總裁的20大失誤》，但內(nèi)心深處的感想并不能取代科學(xué)的管理理論，后來幾次想東山再起都以失敗告終。反面例子另一個(gè)悲劇人物就是史玉柱。史玉柱的失敗原因也很簡(jiǎn)單，就是他不懂企業(yè)財(cái)務(wù)管理中的一個(gè)極為簡(jiǎn)單的規(guī)矩"不能將流動(dòng)資金用于固定資產(chǎn)投資"。當(dāng)時(shí)頭腦已經(jīng)極度膨脹的史玉柱一意孤行，將巨人集團(tuán)所有的銷售回款全部投入到巨人大廈的建設(shè)中，拿不到貨款的供應(yīng)商上門討債并告到法院，銀行存款為零的巨人集團(tuán)只有破產(chǎn)。管理的創(chuàng)新（青島啤酒）新鮮度管理物流管理事業(yè)部制金字塔理念···········網(wǎng)絡(luò)管理用建工廠的錢建市場(chǎng)高起點(diǎn)發(fā)展低成本擴(kuò)張創(chuàng)新思維創(chuàng)新過程三階段：尋找目標(biāo)---發(fā)現(xiàn)并界定問題；構(gòu)想創(chuàng)意---獲得思維產(chǎn)品；論證實(shí)施---證明并付諸實(shí)踐。跳出思維定勢(shì)在思維實(shí)踐中，每個(gè)人都形成了自己所慣用的、格式化的思考模型.當(dāng)面臨外界事物時(shí)，能夠不假思索地納入特定思維框架進(jìn)行處理。太空人：廣東/北京/香港跳出思維定勢(shì)哥倫布的問題：怎樣把一只雞蛋豎立在桌面上？A、跳出從眾定勢(shì)不許標(biāo)新立異！槍打出頭鳥！B、跳出經(jīng)驗(yàn)定勢(shì)經(jīng)驗(yàn)的狹隘性：

時(shí)間—空間—條件—?dú)v來如此的，便對(duì)么？跳出經(jīng)驗(yàn)定勢(shì)傳統(tǒng)就是前人的經(jīng)驗(yàn)前人當(dāng)時(shí)只能那樣做我們現(xiàn)在不必那樣做這條褲子怎么回事？拓展思維視角橫看成嶺側(cè)成峰遠(yuǎn)近高低各不同哪里是廬山真面目？這樣的臺(tái)階怎么啦？A、拓展主體視角自我：“我理解”、“我喜歡”他人：“假如我是別人”已所不欲，勿施于人？是老婦還是少女？B、拓展時(shí)間視角現(xiàn)在：目前怎樣？過去：曾經(jīng)怎樣？將來：以后怎樣？誰動(dòng)了我的奶酪？變化多多我怎么辦？發(fā)揮團(tuán)隊(duì)智慧

團(tuán)隊(duì)協(xié)作：三個(gè)臭皮匠頂個(gè)諸葛亮怎樣防止從眾定勢(shì)？

發(fā)揮團(tuán)隊(duì)智慧頭腦風(fēng)暴/參加者6-8人/圍著圓桌規(guī)則1：禁止批評(píng)規(guī)則2：數(shù)量第一創(chuàng)新思維是習(xí)慣

關(guān)鍵在于天天練！有了創(chuàng)意立即行動(dòng)快魚吃慢魚！2.2.2重思企業(yè)的組織形式！經(jīng)典的企業(yè)管理理論中，主要的組織形式有直線制、直線職能制、職能制、事業(yè)部制與矩陣制。需要更為新型的組織形式企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)要與企業(yè)的實(shí)際發(fā)展階段相適應(yīng)。將在什么時(shí)候、以怎樣的方式形成自己的戰(zhàn)略決策系統(tǒng)，要由這些企業(yè)中的企業(yè)家們來判斷。企業(yè)家們應(yīng)了解現(xiàn)代企業(yè)的基本組織形態(tài)及其一般演變趨勢(shì)。成功的企業(yè)家們需要對(duì)企業(yè)的組織創(chuàng)新有所準(zhǔn)備。美國(guó)從事管理咨詢的卡尼公司對(duì)41家大企業(yè)進(jìn)行調(diào)查后發(fā)現(xiàn)，優(yōu)勝企業(yè)的組織層次比失敗企業(yè)少3.9層。三株公司原來有7層組織，戰(zhàn)線又廣又長(zhǎng)。當(dāng)"常德事件"發(fā)生以后，繁多的層層上報(bào)下達(dá)以及傳達(dá)、執(zhí)行中的信息變味，致使貽誤了時(shí)機(jī)，損失慘重。聯(lián)想公司的組織變化多，被人稱為“聯(lián)想愛折騰”?！皼]有一個(gè)不斷創(chuàng)新的組織，企業(yè)的其它創(chuàng)新活動(dòng)就不會(huì)有效，也不會(huì)持久的。”因?yàn)槁?lián)想所在的計(jì)算機(jī)行業(yè)，技術(shù)變化快，市場(chǎng)變化快，人員變化快，如果企業(yè)沿用過去秩序井然的組織結(jié)構(gòu)來以不變應(yīng)萬變，結(jié)果就只有被淘汰。聯(lián)想在組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的指導(dǎo)原則值得所有企業(yè)考慮：市場(chǎng)優(yōu)先，然后才是內(nèi)部運(yùn)行秩序。1987年以前聯(lián)想是“平底快船”--人少，部門少，只要市場(chǎng)需要，人員和部門啥都要干，多種才能。網(wǎng)上文章“聯(lián)想不是我的家”從1988年開始"大船結(jié)構(gòu)"，這時(shí)聯(lián)想已經(jīng)是一個(gè)中型企業(yè)，組建了5、6個(gè)以產(chǎn)品類型劃分的銷售部，組建了以創(chuàng)辦和管理分公司為主要任務(wù)的業(yè)務(wù)部，成立了以項(xiàng)目課題劃分的若干個(gè)研究室的研發(fā)中心。1993年聯(lián)想進(jìn)入"艦隊(duì)模式"--按產(chǎn)品組建事業(yè)部，把市場(chǎng)銷售、研發(fā)和生產(chǎn)控制的權(quán)力下放給事業(yè)部，事業(yè)部要自己制定經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，自己制定價(jià)格、建立銷售渠道和服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，年底根據(jù)銷售業(yè)績(jī)，自己制定獎(jiǎng)金分配方案。這個(gè)管理模式為聯(lián)想保持旺盛的活力和強(qiáng)大的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力起到了至關(guān)重要的作用。3M的新結(jié)構(gòu)3.3制度創(chuàng)新制度創(chuàng)新（InstitutionalInnovation）的簡(jiǎn)單定義，是引入一項(xiàng)新的制度安排來代替原來的制度，以適應(yīng)制度對(duì)象的新情況，新特性，并推動(dòng)制度對(duì)象的發(fā)展。晨鳴現(xiàn)象"看管理制度的重要

1997年漢陽造紙廠被"晨鳴"兼并。當(dāng)時(shí)"晨鳴"是山東省一個(gè)縣級(jí)市的企業(yè)，帶來了2個(gè)多億，"財(cái)大氣粗的鄉(xiāng)下老板"。湖北有的是人才，2個(gè)多億資金也不是拿不出來。為什么非得要將自己最大的造紙廠交給別人呢？許多人感到困惑。整體而言，"晨鳴"派到武漢的人文化水平不高，14個(gè)人中只有3人有大專以上文憑。帶頭的陳洪國(guó)當(dāng)時(shí)年僅32歲，也只是大專畢業(yè),都不擅言辭。如今，許多干部和企業(yè)管理者公認(rèn)"晨鳴"是"外來和尚會(huì)念經(jīng)"。支撐這一變化的，是極佳的業(yè)績(jī)。對(duì)"晨鳴"創(chuàng)造的業(yè)績(jī)，人們有口皆碑；但對(duì)"晨鳴管理模式"，許多人并不欣賞。有人指出："晨鳴管理"以罰為主，沒有發(fā)揮人的主動(dòng)性和自覺性，不是"以人為本"的先進(jìn)管理方式。有人認(rèn)為："晨鳴"加大勞動(dòng)強(qiáng)度，延長(zhǎng)勞動(dòng)時(shí)間，與資本主義發(fā)展初期的原始積累手段相像。但是，仔細(xì)思考一下，我們發(fā)現(xiàn)："晨鳴"畢竟不是從事高科技產(chǎn)業(yè)的企業(yè)，作為一個(gè)從事傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的企業(yè)，它接管的國(guó)有企業(yè)均病入膏肓，如果沒有"晨鳴管理"，"晨鳴業(yè)績(jī)"只能是"天方夜譚"。原來漢陽造紙廠行政人員坐滿5棟大樓；如今行政樓只剩下一棟，且經(jīng)?？湛杖缫病Ｈ绻麤]有"不能發(fā)現(xiàn)問題就下課"的措施，數(shù)百"鐵交椅"怎能快速搬掉？如果沒有"少發(fā)現(xiàn)一個(gè)問題罰款50元"的規(guī)定，習(xí)慣了在辦公室喝茶看報(bào)的人，怎么可能主動(dòng)到生產(chǎn)一線去負(fù)責(zé)？90年代初，漢紙發(fā)生了一場(chǎng)大火，造成損失上千萬，三鎮(zhèn)市民對(duì)此記憶猶新。為避免悲劇重演，歷任廠長(zhǎng)對(duì)職工苦口婆心說了多年，出臺(tái)了多項(xiàng)"禁煙令"，但吸煙人數(shù)有增無減。而如今的武漢晨鳴公司，很難見到一個(gè)煙頭。如果不采取"吸煙一支罰款50元"的措施，這種變化怎能出現(xiàn)？"晨鳴"接管前，幾家造紙廠產(chǎn)品成本均高于市場(chǎng)價(jià)格，越生產(chǎn)越虧。如果不是通過加班加點(diǎn)，提高工效，把成本大幅度降下來，企業(yè)如何才能走出困境？"治重癥要用猛藥"。"晨鳴"接管前，有3家企業(yè)是停產(chǎn)的，漢陽造紙廠也處于半停產(chǎn)狀態(tài)。如果繼續(xù)靠銀行"輸血"維持，這些企業(yè)肯定"包袱"越背越重。正是由于"晨鳴"猛擊幾掌，它們才被激活，變成如今的"搖錢樹"。"晨鳴""罰"得人們心疼，"逼"著人們愛崗敬業(yè)，將"嚴(yán)格管理"落到了實(shí)處。"任何先進(jìn)的體制和機(jī)制，如果沒有相應(yīng)的管理模式相對(duì)應(yīng)，其優(yōu)勢(shì)就無法得到體現(xiàn)。矯枉必須過正，這是晨鳴在湖北成功的秘訣。"3.4市場(chǎng)營(yíng)銷創(chuàng)新營(yíng)銷學(xué)COMMUNICATION（與消費(fèi)者的溝通）PROMOTION（促銷）CONVENNIENCE（消費(fèi)者購物的便利性）PLACE（分銷渠道）COST（滿足消費(fèi)者需求的成本）PRICE（價(jià)格）CONSUMER（消費(fèi)者）PRODUCT（產(chǎn)品）4C4P市場(chǎng)營(yíng)銷創(chuàng)新的概念“市場(chǎng)營(yíng)銷創(chuàng)新”是指作為市場(chǎng)主體的企業(yè)創(chuàng)新者，通過引入并實(shí)現(xiàn)各種新市場(chǎng)要素的商品化和市場(chǎng)化，以開辟新的市場(chǎng)，擴(kuò)大市場(chǎng)份額，促進(jìn)企業(yè)生存與發(fā)展的新市場(chǎng)研究、開發(fā)、組織與管理等活動(dòng)。營(yíng)銷策略的滯后是健力寶失敗的重要原因。健力寶從建立以來一直實(shí)行的是代銷制，凡事都靠總部與代理商之間直接聯(lián)系，不但浪費(fèi)了大量的人力、物力和財(cái)力，而且銷售體系異常混亂?！巴皇袌?chǎng)上低價(jià)競(jìng)爭(zhēng)”和“不同區(qū)域市場(chǎng)的相互串貨"現(xiàn)象時(shí)有發(fā)生。而健力寶總部對(duì)這些一概不知，他們認(rèn)為把產(chǎn)品交給代理商，再讓代理商把產(chǎn)品分銷給各零售商就萬事大吉了。但結(jié)果通常是產(chǎn)品只停滯在代理商倉庫里，消費(fèi)者無緣與其見面。好的新產(chǎn)品構(gòu)思來自對(duì)顧客的觀察和聆聽

優(yōu)秀的營(yíng)銷學(xué)教授是新產(chǎn)品開發(fā)的專家！美國(guó)戴爾公司進(jìn)入中國(guó)以后，調(diào)整了自己的銷售策略。在世界上其他地方，DELL是采取直銷，機(jī)器量身定制、產(chǎn)品直接送達(dá)客戶、沒有中間商。這樣價(jià)格低于任何對(duì)手，只有4天庫存。但在中國(guó)再要想直銷就行不通了，我國(guó)消費(fèi)者習(xí)慣看到東西才付錢。于是DELL在商場(chǎng)舉辦現(xiàn)場(chǎng)體驗(yàn)促銷、貨到付款。聯(lián)想現(xiàn)在也想學(xué)習(xí)DELL的直銷模式，但又無法打破"依靠渠道、依靠代理"的現(xiàn)有模式。聯(lián)想直到ERP系統(tǒng)成功運(yùn)轉(zhuǎn)后，才達(dá)到平均22天庫存。其實(shí)DELL的核心競(jìng)爭(zhēng)力在于它的低成本、高效率的配件供應(yīng)與裝配系統(tǒng)，而不是直銷模式。對(duì)于公司任何一條生產(chǎn)線，每2小時(shí)就做出安排--公司只向工廠提供足夠2個(gè)小時(shí)使用的物料。物料成本在DELL的運(yùn)營(yíng)收入中占大約74%，而對(duì)于聯(lián)想等國(guó)內(nèi)PC廠商，物料成本甚至高達(dá)89%。與顧客共生智慧是大勢(shì)所趨！市場(chǎng)營(yíng)銷創(chuàng)新從產(chǎn)品主導(dǎo)到服務(wù)主導(dǎo)；從瘋狂專銷到專業(yè)培訓(xùn)；市場(chǎng)營(yíng)銷的四大體系。關(guān)鍵詞：營(yíng)銷服務(wù)創(chuàng)新！難打交道的經(jīng)銷商1、只能“嫁”給我，但只能做“小”，而且不充許紅杏出墻；2、娘家給的“嫁妝”要多；3、婚禮的錢先由你娘家墊上，我要看你能不能生孩子。能生則奉還，否則休提。業(yè)務(wù)員五層次送貨員：動(dòng)手動(dòng)腳行銷員：動(dòng)手動(dòng)腳+動(dòng)嘴營(yíng)銷員：動(dòng)手動(dòng)腳+動(dòng)嘴+動(dòng)腦科普員：動(dòng)手動(dòng)腳+動(dòng)嘴+動(dòng)腦+動(dòng)心品牌科普員：動(dòng)手動(dòng)腳+動(dòng)嘴+動(dòng)腦+動(dòng)心+動(dòng)神業(yè)績(jī)不佳業(yè)務(wù)員通病第一，手中擁有的潛在客戶數(shù)量不多■不知道到哪里去開發(fā)潛在客戶；■沒有識(shí)別出誰是潛在客戶；■懶得開發(fā)潛在客戶。第二，抱怨、借口特別多（都是月亮惹的禍）第三，依賴心十分強(qiáng)烈第四，對(duì)業(yè)務(wù)工作沒有自豪感第五，不遵守諾言第六，容易與顧客產(chǎn)生問題第七，半途而廢第八，對(duì)顧客關(guān)心不夠，“經(jīng)濟(jì)動(dòng)物”第九，不能合理安排自己的時(shí)間，進(jìn)取性缺乏。從企業(yè)管理的角度，技術(shù)創(chuàng)新就是一種新的思想的產(chǎn)生，到研究、發(fā)展、試制、生產(chǎn)制造到首次商業(yè)化的過程。技術(shù)創(chuàng)新就是發(fā)明+發(fā)展+商業(yè)化。3.5技術(shù)創(chuàng)新技術(shù)創(chuàng)新強(qiáng)調(diào)基于要素組合的市場(chǎng)化行為技術(shù)創(chuàng)新必須滿足顧客的需求技術(shù)創(chuàng)新強(qiáng)調(diào)技術(shù)與市場(chǎng)的整合市場(chǎng)流技術(shù)流機(jī)會(huì)確認(rèn)定義問題問題求解試制應(yīng)用擴(kuò)散

技術(shù)創(chuàng)新強(qiáng)調(diào)研究與發(fā)展部門、生產(chǎn)制造部門與營(yíng)銷部門的有效整合。

研究與發(fā)展部門生產(chǎn)制造部門營(yíng)銷部門技術(shù)創(chuàng)新強(qiáng)調(diào)企業(yè)內(nèi)部知識(shí)與外部知識(shí)的有效整合。

技術(shù)創(chuàng)新的分類根據(jù)創(chuàng)新對(duì)象的不同，技術(shù)創(chuàng)新可分為產(chǎn)品創(chuàng)新和過程創(chuàng)新。產(chǎn)品創(chuàng)新（ProductInnovation）：技術(shù)上有變化的產(chǎn)品的商業(yè)化。過程創(chuàng)新（ProcessInnovation）：也稱工藝創(chuàng)新，是指產(chǎn)品的生產(chǎn)技術(shù)的變革，它包括新工藝、新設(shè)備和新的生產(chǎn)組織方式的采用。輝瑞公司的研究與發(fā)展費(fèi)用3000個(gè)原始設(shè)想300個(gè)提交討論的思想125個(gè)小項(xiàng)目9個(gè)大的開發(fā)項(xiàng)目4個(gè)重大開發(fā)項(xiàng)目1.7個(gè)被市場(chǎng)接受1個(gè)經(jīng)濟(jì)上成功新藥的創(chuàng)新需要3000個(gè)原始設(shè)想！！技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略類型自主創(chuàng)新模仿創(chuàng)新合作創(chuàng)新根據(jù)利用內(nèi)部、外部力量組織創(chuàng)新的方式不同，可以形成以下三種技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略：率先創(chuàng)新與模仿創(chuàng)新地位的變化產(chǎn)品率先創(chuàng)新者現(xiàn)在市場(chǎng)的領(lǐng)袖自動(dòng)聚焦照相機(jī)美國(guó)日本筆記本電腦美國(guó)日本半導(dǎo)體激光器美國(guó)日本便攜計(jì)算機(jī)美國(guó)日本平面顯示器美國(guó)日本數(shù)字式手表美國(guó)日本復(fù)印機(jī)美國(guó)日本/美國(guó)電視機(jī)美國(guó)日本磁帶錄象機(jī)美國(guó)日本創(chuàng)新的困惑！高失敗率高智力高投入高度組織技術(shù)創(chuàng)新企業(yè)的行業(yè)定位；產(chǎn)品的生命周期；現(xiàn)代科技的飛速發(fā)展。關(guān)鍵詞：向科技要發(fā)展！3.6人力資源管理更為重要！微軟公司對(duì)員工的基本要求了解和關(guān)注公司的產(chǎn)品、技術(shù)與顧客的需求自己有一個(gè)長(zhǎng)期的發(fā)展計(jì)劃，并注重開發(fā)自己的獨(dú)特能力充分利用所給予的機(jī)會(huì)了解公司是如何賺錢的（公司賺錢的途徑與商業(yè)運(yùn)作模式）關(guān)注競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手善于動(dòng)腦筋保持基本的人品：誠(chéng)實(shí)、講究倫理和勤奮工作（一）形成崇尚創(chuàng)造性和創(chuàng)新的文化，創(chuàng)新：提高產(chǎn)品、服務(wù)的質(zhì)量降低成本進(jìn)入新的經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域發(fā)現(xiàn)潛在市場(chǎng)提高創(chuàng)新的可能性途徑：決策者把創(chuàng)新的地位放在首位清除阻礙創(chuàng)造性的一切障礙（官僚機(jī)構(gòu)，層層審批制度）獲取主動(dòng)的戰(zhàn)略性人力資源的途徑（二）促進(jìn)創(chuàng)新的人力資源體系，溝通對(duì)創(chuàng)新的經(jīng)常性交流對(duì)創(chuàng)新的認(rèn)同與宣傳高層經(jīng)理對(duì)突破性創(chuàng)新的重視團(tuán)隊(duì)之間對(duì)創(chuàng)意的交流事業(yè)部與其他部門對(duì)創(chuàng)新思想良好溝通渠道信息技術(shù)在促進(jìn)交流中的充分利用有利于職能部門、各層人員之間溝通的環(huán)境建設(shè)員工把創(chuàng)造性作為招聘各層員工的一個(gè)重要指標(biāo)創(chuàng)新業(yè)績(jī)作為內(nèi)部選拔標(biāo)準(zhǔn)崗位輪換促進(jìn)創(chuàng)新思想的產(chǎn)生對(duì)促進(jìn)他人創(chuàng)新的員工進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)對(duì)創(chuàng)造性人員的晉升采用繼續(xù)激發(fā)他們的創(chuàng)造性而非把他們一味的提拔到管理崗位獲取主動(dòng)的戰(zhàn)略性人力資源的途徑培訓(xùn)與開發(fā)對(duì)全公司范圍進(jìn)行創(chuàng)造性的培訓(xùn)學(xué)會(huì)聆聽顧客需求對(duì)創(chuàng)新進(jìn)行高標(biāo)定位，進(jìn)行主動(dòng)性創(chuàng)新日常工作中重視創(chuàng)新高層經(jīng)理作為創(chuàng)新的帶頭人獲取主動(dòng)的戰(zhàn)略性人力資源的途徑考評(píng)與薪酬對(duì)創(chuàng)造性行為的效益進(jìn)行準(zhǔn)確的測(cè)量建立對(duì)重要?jiǎng)?chuàng)新進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)的正式機(jī)構(gòu)對(duì)失敗的容忍，對(duì)風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)者進(jìn)行高額回報(bào)鼓勵(lì)創(chuàng)新的報(bào)酬體系對(duì)創(chuàng)新獎(jiǎng)勵(lì)進(jìn)行公開宣傳對(duì)團(tuán)隊(duì)、個(gè)人的創(chuàng)新成果進(jìn)行公平的獎(jiǎng)勵(lì)對(duì)創(chuàng)新獎(jiǎng)勵(lì)的及時(shí)性獲取主動(dòng)的戰(zhàn)略性人力資源的途徑（三）廣泛參與企業(yè)的兼并與收購活動(dòng)企業(yè)為了更好地面對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的挑戰(zhàn)，必須運(yùn)用資本經(jīng)營(yíng)手段，根據(jù)自身的戰(zhàn)略尋找并購機(jī)會(huì)，從而壯大自己的實(shí)力。獲取主動(dòng)的戰(zhàn)略性人力資源的途徑企業(yè)并購大致可分為四個(gè)階段識(shí)別企業(yè)投資組合需求尋找目標(biāo)企業(yè)談判整合在這四個(gè)階段都離不開人力資源管理的密切配合

獲取主動(dòng)的戰(zhàn)略性人力資源的途徑

在認(rèn)識(shí)投資需求階段，人力資源部更有責(zé)任和能力來分析企業(yè)的核心能力。獲取主動(dòng)的戰(zhàn)略性人力資源的途徑創(chuàng)辦企業(yè)大學(xué)

——員工培訓(xùn)的重要性！理論數(shù)據(jù)知識(shí)信息經(jīng)驗(yàn)智慧描述：是什么指導(dǎo)：如何做理解解釋：為什么何謂最佳把事情做對(duì)做正確的事過去知識(shí)與工程：已經(jīng)做了什么未來愿景與設(shè)計(jì)：能夠和應(yīng)該做什么

智慧培訓(xùn)的重要性！

關(guān)注你的激勵(lì)菜單！構(gòu)建全面的員工創(chuàng)新激勵(lì)體系方正，在1998年底之前，方正的員工和干部都沒有職業(yè)設(shè)計(jì)，也沒有明確的崗位職權(quán)描述和評(píng)估體系，高度人治的結(jié)果是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)模糊評(píng)價(jià)制度，沒有了科學(xué)的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估作為依照，站隊(duì)、排位和印象分成為企業(yè)用人的核心指標(biāo)，派系成風(fēng)，員工的利益和福利得不到有效的保障，也缺少人去關(guān)心?，F(xiàn)代企業(yè)所倡導(dǎo)的“知人善用、人盡其才”變成了一種典型的“賞飯”哲學(xué)--你就別挑這碗飯好吃與否。

1998年方正業(yè)績(jī)出現(xiàn)了滑坡以后，方正終于明白自己的胳膊抓著自己的頭發(fā)根本無法提升之后，方正終于想到了借助外力，以據(jù)稱600萬元港幣的年薪請(qǐng)來了"空降兵"李漢生任方正電子總裁。李漢生入駐方正后的第一件事情除了普惠式的加薪之外，就是導(dǎo)入現(xiàn)代企業(yè)的人力資源管理、服務(wù)理念、財(cái)務(wù)管理制度等企業(yè)運(yùn)