人力資源規(guī)劃的基本程序與需求預測

人力資源規(guī)劃的基本程序與需求預測第一節(jié)企業(yè)組織結構設計與變革第一單元企業(yè)組織結構設計組織結構設計的差不多理論[組織結構]是組織內部分工協(xié)作的差不多功形式或框架。[組織結構設計]是指以企業(yè)組織結構為核心的組織系統(tǒng)的整體設計工作。組織設計理論的內涵組織理論與組織設計理論的對比分析[組織理論]：又被稱為廣義的組織理論或大組織理論。[組織設計理論]：被稱為狹義的組織理論或小組織理論。組織理論的進展出自于....中國最大的資料庫古典組織理論---馬克思.韋伯亨利.法約爾〔行政理論為依據(jù)，強調劑器剛性結構〕近代組織理論---以科學為理論依據(jù)，著重強調人的因素，人組織行為的角度研究組織結構〕組織設計理論的分類靜態(tài)組織理論動態(tài)組織理論組織設計的差不多原那么治理學家厄威克歸納了：派泰羅、法約爾、韋伯等〔古典〕8條：1〕目標原那么2〕職責原那么3〕治理幅度原那么4〕和諧原那么5〕相符原那么6〕組織階層原那么7〕專業(yè)化原那么8〕明確性原那么治理學家孔茨，在繼承古典治理學派的基礎上，提出健全組織工作的15條差不多原那么出自于....中國最大的資料庫1〕目標一致的原那么2〕效率原那么3〕治理幅度原那么4〕分級原那么5〕授權原那么6〕職責的絕對性原那么7〕職權和職責對等的原那么8〕統(tǒng)一指揮的原那么9〕職權等級的原那么10〕分工原那么11〕職能明確性原那么12〕檢查職務與業(yè)務部門分設的原那么13〕平穩(wěn)的原那么14〕靈活性原那么15〕便于領導的原那么我國企業(yè)在組織結構的改革實踐中,也相應地提出了一些設計原那么:1〕任務與目標原那么2〕專業(yè)分工和和諧原那么3〕有效治理原那么4〕集權與分權相結合原那么5〕穩(wěn)固性和適應性相結合原那么新型組織結構模式多維立體組織結構多維立體組織又稱多維組織、立體組織或多維立體矩陣制等，它是矩陣組織的進一步進展，它把矩陣組織結構形式與事業(yè)部制組織結構形式有機地結合起在一起，形成了一種全新的治理組織結構模式。要緊應用于跨國公司和規(guī)模龐大的跨地區(qū)公司。一是按產品劃分的事業(yè)部二是按職能劃分的參謀機構三是按地區(qū)劃分的治理機構出自于....中國最大的資料庫模擬分權組織結構模擬分權組織結構是指依照生產經營活動連續(xù)性專門強的大型聯(lián)合企業(yè)內部各組成的生產技術特點及其對治理的不同要求，人為地把企業(yè)分成許多〝組織單位〞，并將其看成是相對獨立的生產經營部門，給予它們盡可能大的生產經營自主權，讓它們擁有自己的職能機構，使每一單位負有〝模擬性〞的盈虧責任，實現(xiàn)〝模擬〞的獨立經營、獨立核算，以調動其生產經營積極性和主動性，達到改善整個企業(yè)生產經營治理的目的的組織結構。分公司與總公司〔橫向合并而形成的企業(yè)中〕分公司是總公司的分支機構或附屬機構，在法律上和經濟上均無獨立性，不是獨立的法人企業(yè)?！财淙抠Y產是總公司的一部分。子公司與母公司子公司是受集團或母公司操縱但在法律上獨立的法人企業(yè)。它有自己的公司名稱和董事會，有獨立的法人財產，并以此承擔有限責任。企業(yè)集團企業(yè)集團是一種以母公司為主體，通過產權關系和生產經營協(xié)作等到多種方式，與眾多企業(yè)法人組織共同組成的經濟聯(lián)合體。出自于....中國最大的資料庫企業(yè)集團的結構圖企業(yè)集團的職能機構框圖依靠弄組織機構獨立型組織機構智囊機構及業(yè)務公司和專業(yè)中心專門設機構[能力要求]：組織結構設計的程序分析組織結構的阻礙因素，選擇最正確的組織結構模式。企業(yè)環(huán)境企業(yè)規(guī)模企業(yè)戰(zhàn)略目標信息溝通依照所選取的組織結構模式，將企業(yè)劃分為不同的、相對獨立的部門。為各個部門選擇合適的部門結構，進行組織機構設置。將各個部門組合起來，形成特定的組織結構依照環(huán)境的變化不斷調整組織結構。部門結構不同模式的選擇出自于....中國最大的資料庫以工作和任務為中心來設計部門結構以成果為中心來設計部門結構以關系為中心來設計部門結構第二單元企業(yè)組織結構變革企業(yè)戰(zhàn)略與組織結構的關系：組織結構的功能在于分工和和諧，是保證戰(zhàn)略實施的必要手段。組織結構服從戰(zhàn)略?！插X德勒〕企業(yè)進展到一定時期，其規(guī)模、產品和市場都發(fā)生了變化，這時，企業(yè)應采納適合的組織進展戰(zhàn)略，對組織結構做出相應的調整。要緊戰(zhàn)略有：增大數(shù)量戰(zhàn)略。在行業(yè)處于進展時期，只需采納簡單的結構或形式。擴大地區(qū)戰(zhàn)略。隨著企業(yè)進一步進展，要求企業(yè)將產品或服務擴展到其他地區(qū)。為和諧這些產品和服務，企業(yè)組織要求建立職能部門結構。縱向整合戰(zhàn)略。在行業(yè)增長時期后期，為了減少競爭壓力，企業(yè)會采取縱向整合戰(zhàn)略?，F(xiàn)在，組織應選擇事業(yè)部制結構。多種經營戰(zhàn)略。在行業(yè)進入成熟期，企業(yè)往往選擇多種經營戰(zhàn)略，依照規(guī)模和市場情形，分別采納矩陣結構或經營單位結構。[能力要求]：企業(yè)組織結構變革的程序為了使企業(yè)適應外部環(huán)境及內部條件的變化，順利地成長和進展，應當及時對企業(yè)的組織結構進行調整和改革。變革程序和步驟如下：組織結構診斷。其中包括：組織結構調查：通過調查了解和把握組織結構的現(xiàn)狀和存在的問題。要緊調查資料有：工作崗位說明書組織體系圖治理業(yè)務流程圖組織結構分析：通過分析明確現(xiàn)行組織結構存在的問題，并為提出改進方案打下基礎。分析要緊有三方面：內外環(huán)境變化引起的企業(yè)經營戰(zhàn)略和目標的改變，需要增加哪些新的職能？哪些原有職能需要加強？哪些陳舊職能能夠取消或合并？哪些是決定企業(yè)經營的關鍵性職能？明確后應置于組織結構的中心地位。分析各種職能的性質及類別。組織決策分析：〔P12〕其要考慮的因素有：低層高層決策阻礙的時刻阻礙較短時刻決策對各職能的阻礙面僅涉及某一職能多項職能決策者所具備的能力復雜及戰(zhàn)略性決策決策的性質常規(guī)性、重復性例外性、非程序性組織關系分析：實施結構變革：企業(yè)領導者應善于抓住組織結構需要變革的征兆及時進行變革。征兆要緊有以下幾點：企業(yè)經營業(yè)績下降組織結構本身病癥的顯露職員士氣低落企業(yè)組織結構變革的方式包括：改良式變革爆破式變革打算式變革排除組織結構變革的阻力：反對變革的要緊緣故:改革沖擊他們適應了的工作方法和已有的業(yè)務知識技能,擔憂變革會失去工作安全感一部分領導與職員有因循守舊思想,不了解組織變革是企業(yè)進展的必定趨勢。為保證變革的順利進行，應事先采取如下相應措施：讓職員參加組織變革的調查、診斷和打算，使他們充分認識變革的必要性和變革的責任感。大力推行與組織變革相適應的人員培訓打算，使職員把握新的業(yè)務知識和技能，適應變革后的工作崗位。大膽起用年富力強和具有開拓創(chuàng)新精神的人才，從組織方面減少變革阻力。完善各項基礎工作，建全各項規(guī)章制度，明確部門職責權限，規(guī)范部門和職員的行為。企業(yè)組織結構評判：對變革后的組織結構進行分析，考察變革的成效和存在的問題，修正變革方案，為以后的調整和變革做好預備。企業(yè)組織結構的整合企業(yè)結構整合的依據(jù)結構整合要緊在于解決結構分化時顯現(xiàn)的分散傾向和實現(xiàn)相互間和諧的要求。新建企業(yè)的結構整合現(xiàn)有企業(yè)的結構整合企業(yè)結構整合的過程：擬定目標時期、規(guī)劃時期、互動時期、操縱時期組織結構改革本卷須知組織結構改革方案要通過認真研究和充分醞釀，幸免顯現(xiàn)〝心血來潮〞〝朝令夕改〞的現(xiàn)象。盡可能地先進行試點，再逐步推廣，幸免〝限期完成’’的運動方式。為了切實保證企業(yè)組織結構整合的順利進行，除了要在事前做好各種預備工作之外，在初步完成整合之后，還需要建立健全和完善各種規(guī)章制度，以及相關的配套工作。第二節(jié)企業(yè)人力資源規(guī)劃的差不多程序企業(yè)人力資源規(guī)劃內容人力資源規(guī)劃有廣義與狹義之分。廣義的人力資源規(guī)劃泛指各種類型人力資源規(guī)劃，而狹義的人力資源規(guī)劃是特指企業(yè)人員規(guī)劃。從時限上看，五年以上的打算才能夠稱之為規(guī)劃。狹義的人力資源規(guī)劃按照年度編制的打算要緊有：人員配備打算人員補充打算人員晉升打算。廣義的人力資源規(guī)劃除了以上三種外，還包括：人員培訓開發(fā)打算、職員薪酬鼓舞打算、職員職業(yè)生涯規(guī)劃、其他打算——勞動組織打算、職員援助打算、勞動衛(wèi)生與安全生產打算等。企業(yè)人力資源規(guī)劃的作用：滿足企業(yè)總體戰(zhàn)略進展的要求；促進企業(yè)人力資源治理的開呢；和諧人力資源治理的各項打算；提高企業(yè)人力資源的利用效率；使組織和個人進展目標相一致。企業(yè)人力資源規(guī)劃的環(huán)境：〔一〕外部環(huán)境：經濟環(huán)境：經濟形勢、勞動力市場的供求關系人口環(huán)境：社會或本地區(qū)的人口規(guī)模，勞動力隊伍的數(shù)量、結構和質量等科技環(huán)境：科學技術對企業(yè)人員規(guī)劃的阻礙是全方位的，它使企業(yè)對人力資源的需要和供給處于結構性的變化狀態(tài)(或處于動態(tài)的不平穩(wěn)狀態(tài))。文化法律等社會因素：社會文化反映社會民眾的差不多信念、價值觀，對人力資源治理有間接的阻礙。阻礙人力資源活動的法律因素有：政府有關的勞動就業(yè)制度、工時制度、最低工資標準、職業(yè)衛(wèi)生、勞動愛護、安全生產等規(guī)定，以及戶籍制度、住房制度、社會保證制度等〔二〕內部環(huán)境：企業(yè)的行業(yè)特點企業(yè)的進展戰(zhàn)略企業(yè)文化企業(yè)人力資源治理系統(tǒng)。制定企業(yè)人員規(guī)劃的差不多原那么：確保人力資源需求的原那么與內外環(huán)境相適應的原那么與戰(zhàn)略目標相適應的原那么保持適度流淌性的原那么。[能力要求]：制定人力資源規(guī)劃的差不多程序是：P27圖調查、收集和整理涉及企業(yè)戰(zhàn)略決策和經營環(huán)境的各種信息。依照企業(yè)或部門的實際情形確定人員規(guī)劃期限，了解企業(yè)現(xiàn)有人力資源狀況，為推測工作預備精確而翔實的資料。在分析人力資源需求和供給的阻礙因素的基礎上，采納定性和定量相結合，以定量為主的各種科學推測方法對企業(yè)以后人力資源供求進行推測。是整個人員規(guī)劃中最困難、最重要的環(huán)節(jié)。制定人力資源供求和諧平穩(wěn)的總打算和各項業(yè)務打算，并分別提出各種具體的調整供大于求或供不應求的政策措施。人員規(guī)劃的評判與修正。最后，應當考慮人員規(guī)劃與其他經營打算的相關性。企業(yè)各類人員打算的P29關系圖人員配置的打算；人員需求打算；人員供給打算；人員培訓打算；人力資源費用打算；人力資源政策調整打算；對風險進行評估并提出計策。第三節(jié)企業(yè)人力資源規(guī)劃的需求推測第一單元人力資源需求推測的差不多程序人力資源規(guī)劃的總目標確保企業(yè)各類工作崗位在適當?shù)臅r機，獲得適當?shù)娜藛T(包括數(shù)量、質量、層次和結構等)，實現(xiàn)人力資源的最正確配置，最大限度地開發(fā)和利用人力資源潛力，有效地鼓舞職員，保持智力資本競爭的優(yōu)勢。人力資源推測的內涵推測——評估以后狀況人力資源需求推測——估算以后人員數(shù)量及能力組合人力資源供給推測——補充人員的來源的評估人力資源推測與人力資源規(guī)劃的關系——從組織目標與任務動身，要求企業(yè)人力資源的質量、數(shù)量和結構符合特定的生產資料和生產條件；——實現(xiàn)組織目標的同時，也要滿足個人的利益；——保證人力資源與以后組織進展各時期的動態(tài)適應。人力資源需求推測的內容企業(yè)人力資源需求的推測人力資源存量與增量推測人力資源結構推測企業(yè)特種人力資源推測人力資源推測的作用對組織方面的奉獻滿足組織在生存進展過程中對人力資源的需求;提高組織的競爭力;是人力資源部門與其他直線部門進行良好溝通的基礎對人力資源治理的奉獻人力資源推測是實施人力資源治理的重要依據(jù);有助于調動職員的積極性。人力資源推測的局限性環(huán)境的不確定性企業(yè)內部的抵制推測的代價高昂知識水平的限制阻礙人力資源推測的一樣因素顧客需求的變化(市場需求)生產需求(企業(yè)總產值)勞動力成本趨勢(工資狀況)勞動生產率的變化趨勢追加培訓的需求;每個工種職員的移動情形;曠工趨向(出勤率);政府的方針政策的阻礙;工作時刻的變化;退休年齡的變化;社會安全福利保證;[能力要求]：人力資源需求推測的程序預備時期人力資源需求推測系統(tǒng)推測環(huán)境與阻礙因素SWOT分析優(yōu)勢——Strength劣勢——Weakness機會——Opportunity威逼——Threat競爭五要素分析對新加入競爭者的分析對競爭策略的分析對自己產品替代品的分析對顧客群的分析對供應商的分析。崗位分類企業(yè)專門技能人員、專業(yè)技術人員、經營治理人員資料采集與初步處理數(shù)據(jù)的采集數(shù)據(jù)的初步處理推測時期確定職務編制和人員配置；統(tǒng)計出人員的缺編、超編以及是否符合職務資格要求；修正并得出統(tǒng)計結果〔現(xiàn)實〕；對預期內離職人員進行統(tǒng)計〔流失〕；確定還需要增加的人員〔需求〕；匯總得出企業(yè)整體的人力資源需求推測。編制人員需求打算打算期內自然減員職員總數(shù)報告期期末職員總數(shù)打算期內職員總需求量打算期內職員補充需求量打算期內自然減員職員總數(shù)報告期期末職員總數(shù)打算期內職員總需求量打算期內職員補充需求量=-+第二單元人力資源需求推測的技術路線和方法人力資源需求推測的原理慣性原理前提條件：A進展變化比較平緩，而且把握連續(xù)的歷史數(shù)據(jù)。模式：由A-推測A+相關性原理前提條件：A、B、C顯著相關，而且把握較多同期歷史數(shù)據(jù)A-、B-、C-。模式：在B+、C+的情形下，由A=f〔B、C〕推測A+相似性原理前提條件：A和B有類似進展變化規(guī)律，明白B的進展規(guī)律那么可推測對象A的進展軌跡。模式：At=α·Bt，其中α是修正系數(shù)。[能力要求]：人力資源需求推測的技術路線對象指標與依據(jù)指標對象指標是指人力資源需求推測的對象，能夠是總量需求推測指標；如：推測期A企業(yè)職員總數(shù)；治理人員總數(shù)；專業(yè)技術人員總數(shù)；專門技能人員總數(shù)；。也能夠是結構需求推測指標：推測期A企業(yè)各類職員的構成；治理人員的治理層次結構；專業(yè)技術人員的職能結構；專門技能人員的工種結構等。依據(jù)指標依據(jù)指標也確實是阻礙需求推測的變量因素這些因素主導著企業(yè)的活動，決定著人才的需求，是對推測進行定量分析的關鍵因素，它們表達在企業(yè)的進展戰(zhàn)略和進展打算中，或者在差不多分解給各個部門的指標中。如：生產技術水平(投入量、產出量、完成的項目、交易等)；職員總數(shù)(學歷、專業(yè)、職稱等)；產量、產值、銷售額、利潤等；新項目投資(設備、設施、技術等)；科研工作量化(科研項目、科研經費、科研成果、研究成果獲獎及科技成果轉讓等)；企業(yè)的治理水平；企業(yè)的組織機構；所從事工作如設計產品、設計：工藝的種類及復雜程度；勞動者素養(yǎng)(知識水平、創(chuàng)新能力、心理素養(yǎng)、生理素養(yǎng)、勞動能力、工作態(tài)度)等。人力資源需求推測的定性方法體會推測法體會推測法確實是利用現(xiàn)有的情報和資料，依照有關人員的體會，結合本公司的特點，對公司的人員需求加以推測。體會推測法能夠采納〝自下而上〞和〝自上而下〞兩種方式。描述法是指人力資源打算人員能夠通過對本企業(yè)組織在以后某一時期的有關因素的變化進行描述或假設。從描述、假設、分析和綜合中提出企業(yè)以后的人力資源需求推測規(guī)劃。人力資源打算人員能夠依照不同的描述和假設的情形推測和制定出相應的人力資源需求備選方案。然而，這種方法不適用于長期推測，因為時刻跨度越長，對環(huán)境變化的各種不確定因素就更難以進行描述和假設。德爾菲法又叫專家評估法，一樣采納問卷調查的方式，聽取專家(專門是人事專家)對企業(yè)以后人力資源需求量的分析評估，并通過多次重復，最終達成一致意見。一樣分四輪進行。第一輪：提出推測目標和要求，確定專家組，預備有關資料，征求專家意見。第二輪：簡明扼要地以調查表方式列出推測問題(問題一樣以25個為宜)，交付專家組討論評判，然后由推測組織統(tǒng)計整理。第三輪：修改推測結果，充分考慮有關專家的意見。第四輪：進行最后推測，在第三輪統(tǒng)計資料的基礎上，請專家提出最后意見及依照人力資源需求推測的定量方法轉換比率法第一依照企業(yè)生產任務(或業(yè)務量)估量組織所需要的一線生產人員(或業(yè)務員)的數(shù)量，然后依照這一數(shù)量來估量秘書、財務人員和人力資源治理人員等輔助人員的數(shù)量。目前的業(yè)務量＋目前的業(yè)務量＋打算期業(yè)務的增長量目前人均業(yè)務量×〔1＋生產率的增長率〕目前人均業(yè)務量×〔1＋生產率的增長率〕＝打算期末需要的職員數(shù)量＝打算期末需要的職員數(shù)量這種推測方法存在著兩個缺陷：一是進行估量時需要對打算期的業(yè)務增長量、目前人均業(yè)務量和生產率的增長率進行精確的估量；一是這種推測方法只考慮了職員需求的總量，沒有說明其中不同類別職員需求的差異。人員比率法〔P43例題〕第一應運算出企業(yè)歷史上關鍵業(yè)務指標(例如：技術人員與治理人員)的比例，然后依照可預見的變量運算出所需的各類人員數(shù)量。這種方法假設，過去的人員數(shù)量與配置是完全合理的，而且生產率不變，其應用范疇有較大的局限性。過去治理基礎較差的企業(yè)，能夠參考標桿企業(yè)的一樣情形。趨勢外推法其通用回來模型可表示為：y＝a＋b·t式中，t表示時刻變量；y表示人員需求數(shù)量，其歷史數(shù)據(jù)通過觀測、查閱亦可得到；a、b是待定值，通過對y的歷史數(shù)據(jù)和時刻t進行回來分析處理能夠求得其具體值。1)運用定性分析法確定因變量y是否適合運用趨勢外推法，假設適合，那么搜集y的歷史數(shù)據(jù)，并對其進行初步處理。2)運用統(tǒng)計分析軟件(如SPSS，SAS，EVIEWS)對y的歷史數(shù)據(jù)t，進行問門分析，求出a和b，得到趨勢外推模型。3)運用趨勢外推模型推測推測期的y值。4)對推測結果進行信度和效度檢驗。趨勢外推法是推測人力資源以后進展趨向和可能達到某種水平的方法。趨勢外推法通常僅涉及有關人力資源問題中能夠數(shù)量化的方向或那部分內容。其推測的可靠性，與歷史的和現(xiàn)在的資料時刻長短，以及外推時刻的長短緊密有關。回來分析法確實是依據(jù)事物進展變化的因果關系來推測事物以后的進展趨勢，又稱回來模型推測法或因果法，其通用回來模那么可表示為：式中：xi表示第i個阻礙因素的值；y表示人員需求數(shù)量；a、b、ni是待定值，它們表示y和xi的關系，通過對y和xi的現(xiàn)有數(shù)據(jù)進行回來分析處理能夠求得其具體值。常用的有SPSS，SAS。當ni＝1時，為線性回來方法；當ni>1時，為非線性回來方法。經濟計量模型法是先將公司的職員需求量與阻礙需求量的要緊因素之間的關系用數(shù)學模型的形式表示出來，依此模型及要緊因素變量，來推測公司的職員需求。其通用回來模型可表示為：這種方法，一樣只在治理基礎比較好的大公司里采納?；疑茰y模型法灰色推測模型法的本質也是經濟計量模型法，不同的是，經濟計量模型法對數(shù)據(jù)的完整性有專門高的要求，而灰色推測模型法能對既含有信息又含有未知或非確定信息的系統(tǒng)進行推測?；疑茰y模型法是指對一定范疇內變化的、與時刻有關的灰色過程進行推測的模型?；疑^程中的數(shù)據(jù)隨機性強，雜亂無章，然而有序有界，即過程中的數(shù)據(jù)集合隱含潛在規(guī)律，灰色推測確實是利用這種規(guī)律建立灰色模型對灰色系統(tǒng)進行推測。生產模型法生產模型法是依照企業(yè)的產出水平和資本總額來進行推測，它要緊依照道格拉斯生產函數(shù)：y(總產出)＝勞動投入量(彈性系數(shù)調劑)×資本投入量(彈性系數(shù)調劑)×總生產率系數(shù)(一樣為常數(shù))×正態(tài)分布誤差假如明白企業(yè)的產出水平和資本總額，就能夠明白企業(yè)的人力資源需求量。馬爾可夫分析法要緊思路是通過觀看歷年企業(yè)內部人數(shù)的變化，找出組織過去人事變動的規(guī)律，由此推斷以后的人事變動趨勢和狀態(tài)，既能夠推測企業(yè)的人力資源需求，也能夠推測企業(yè)內部的人員供給情形。馬爾可夫模型方法實際上是一種轉移概率矩陣，使用統(tǒng)計技術推測以后的人力資源變化。定員定額分析法工作定額分析法、崗位定員、設備看管定額定員法勞動效率定員法比例定員法運算機模擬法人力資源需求推測定性量法的本卷須知1〕轉換比率法和數(shù)學模型法差不多上以現(xiàn)存的或者過去的組織業(yè)務量和職員之間的關系為基礎，都適合于推測具有共同特點的職員的需求。這種推測方法的精確性有賴于兩者之間關系的強度、這種關系提煉方法的精確性和這種關系在今后連續(xù)保持的程度。假如職員的數(shù)量不僅取決于業(yè)務量一個因素。而是取決于多個說明變量，那么就需要采納多元回來分析方法。2〕人力資源需求推測的定性方法差不多上以函數(shù)關系不變作為前提，然而，這經常是不符合實際的，因此需要用治理人員的主觀判定進行修正。①提高產品或服務質量的決策或進人新市場的決策會阻礙到對新進人員和企業(yè)現(xiàn)有人員的能力等特點的需要，這時，只有數(shù)量分析是不夠的。②生產技術水平的提高和治理方式的改進會減少對人員的需求，這是數(shù)量分析中難以反映的。③企業(yè)在以后能夠支配的財務資源不僅會制約新進職員的數(shù)量，也會制約新進職員的質量，因為財務資源制約著職員的薪資水平。第三單元企業(yè)人力資源的總量推測阻礙企業(yè)專門技能人員需求的參數(shù)企業(yè)戰(zhàn)略、組織結構、銷售收入、產值產量、總資產、總成本、追加投資、人工成本、勞動生產率、出勤率、能源消耗、額定工時、作業(yè)率和廢品率等阻礙專業(yè)技術人員需求的參數(shù)企業(yè)戰(zhàn)略、組織結構、銷售收入、產值產量、總資產、總成本、追加投資、人工成本、出勤率、生產技術水平、新項目投資、科研項目、科研經費、科研成果、研究成果獲獎、科研成果轉讓等阻礙經營治理人員需求的參數(shù)企業(yè)戰(zhàn)略、組織結構、銷售收入、產值產量、總資產、總成本、追加投資、人工成本、勞動生產率、出勤率、企業(yè)治理幅度、企業(yè)信息化程度、信息傳送速度、決策速度、企業(yè)其他各類人員數(shù)量。[能力要求]：人力資源的總量推測〔p48-58例題〕企業(yè)人員總量需求推測企業(yè)專門技能人員總量推測企業(yè)專門技術人員總量推測企業(yè)經營治理人員總量推測第四單元企業(yè)人力資源的結構推測〔P58-62〕企業(yè)專門技能人員結構推測企業(yè)專門技能人員結構推測第四節(jié)企業(yè)人力資源供給分析第一單元企業(yè)人力資源供給分析一、內部供給推測自然流失、內部流淌、跳槽二、外部供給推測阻礙企業(yè)外部勞動力供給的因素，地域因素；人口政策及人口現(xiàn)狀；勞動力市場發(fā)育程度；就業(yè)意識與擇業(yè)偏好。企業(yè)外部勞動力供給的要緊渠道企業(yè)人力資源的供求平穩(wěn)[能力要求]：企業(yè)人員供給推測的步驟對企業(yè)現(xiàn)有人力進行盤點，了解企業(yè)職員隊伍的現(xiàn)狀分析企業(yè)的職務調整政策和歷年職員調整數(shù)據(jù)，統(tǒng)計出職員調整的比例。向各部門職員的主管人員了解今后可能顯現(xiàn)的人事調整狀況將上述的所有數(shù)據(jù)進行匯總，得出對企業(yè)內部人力資源供給量的推測。分析阻礙外部人力資源供給的各種因素，并依據(jù)分析結果得出企業(yè)外部人力資源供給推測。將企業(yè)內外部人力資源供給推測進行匯總，得出企業(yè)人力資源供給推測。內部供給推測的方法人力資源信息庫技能清單治理才能清單治理人員接替模型〔P65〕馬爾可夫模型〔P66-69〕第二單元企業(yè)人力資源供給與需求平穩(wěn)企業(yè)人力資源供求平穩(wěn)企業(yè)人力資源供不應求(1)將符合條件，而又處于相對富余狀態(tài)的人調往空缺職位。(2)假如高技術人員顯現(xiàn)短缺，應擬定培訓和晉升打算，在企業(yè)內部無法滿足要求時，應擬定外部聘請打算。(3)假如短缺現(xiàn)象不嚴峻，且本企業(yè)的職員又愿延長工作時刻，那么能夠依照有關法規(guī)，制定延長工時適當增加酬勞的打算，這只是一種短期應急措施。(4)提高企業(yè)資本技術有機構成，提高工人的勞動生產率，形成機器替代人力資源的格局。(5)制定聘用非全日制臨時工打算，如返聘已退休者，或聘用小時工等。(6)制定聘用全日制臨時工打算。企業(yè)人力資源供大于求(1)永久性辭退某些勞動態(tài)度差、技術水平低、勞動紀律觀念差的職員；(2)合并或精簡某些臃腫的機構；(3)對一些接近退休年齡而還未達退休年齡者，應制定一些優(yōu)待措施,鼓舞提早退休；(4)提高職員整體素養(yǎng)；(5)加強培訓工作，使企業(yè)職員把握多種技能，增強他們的競爭力。鼓舞部分職員自謀職業(yè)；(6)減少職員的工作時刻，隨之降低工資水平；(7)采納由多個職員分擔往常只需一個或少數(shù)幾個人就可完成的工作和任務，企業(yè)按工作任務完成量來計發(fā)工資的方法。人力資源需求推測的阻礙因素：顧客需求勞動力生產培訓職員移曠工政府小時變退休與安全福利1、顧客需求的變化〔市場需求〕2、生產需求〔或企業(yè)總產值〕3、勞動力成本趨勢〔工資狀況〕4、勞動生產率的變化趨勢5、追加培訓的需求6、每個工種職員的移動情形7、曠工趨向〔或出勤率〕8、政府方針政策的阻礙9、工作小時的變化10、退休年齡的變化11、社會安全福利保證人力資源需求推測的分析方法：可分為定性推測和定量推測兩大類定性推測：體會推測法、描述法、德爾菲法，又稱專家評估法。定量推測：轉換比率法、人員比率法、趨勢外推法、回來分析發(fā)、經濟計量模型法、灰色推測模型法、生產模型法、馬爾可夫分析法、運算機模擬法、定員定額分析法又分為：工作定額分析法、崗位定員法、設備看管定額定員法、勞動效率定員法、比例定員法人力資源供給推測的分析方法：分為內部供給推測和外部供給推測：內部供給推測：人力資源信息庫、治理人員接替模型、馬爾可夫模型企業(yè)人力資源規(guī)劃內容人力資源規(guī)劃有廣義與狹義之分。廣義的人力資源規(guī)劃泛指各種類型人力資源規(guī)劃，而狹義的人力資源規(guī)劃是特指企業(yè)人員規(guī)劃。從時限上看，五年以上的打算才能夠稱之為打算?！捕唱M義的人力資源規(guī)劃狹義的人力資源規(guī)劃，按照年度編制的打算要緊有：人員配備打算；人員補充打算；人員晉升打算?！捕硰V義的人力資源規(guī)劃廣義的人力資源規(guī)劃，按照年度編制的打算，除了以上三種人員打算之外，還包括：人員培訓開發(fā)打算；職員薪酬鼓舞打算；職員績效治理打算。企業(yè)人力資源規(guī)劃的作用：滿足企業(yè)總體戰(zhàn)略進展的要求；促進企業(yè)人力資源治理的開呢；和諧人力資源治理的各項打算；提高企業(yè)人力資源的利用效率；使組織和個人進展目標相一致。企業(yè)人力資源規(guī)劃的環(huán)境：〔一〕外部環(huán)境：經濟形勢，人口環(huán)境，科技環(huán)境，文化法律等社會因素〔二〕內部環(huán)境：企業(yè)的行業(yè)牲，企業(yè)的進展戰(zhàn)略、企業(yè)文化、企業(yè)人力資源治理系統(tǒng)。二、 制定企業(yè)人員規(guī)劃的差不多原那么：在制定狹義的企業(yè)人力資源規(guī)劃，即企業(yè)各類人員規(guī)劃時，為了保證規(guī)劃的正確性、科學性和有效性，應遵循的原那么：確保人力資源需求的原那么，與內外環(huán)境相適應的原那么，與戰(zhàn)略目標相適應的原那么，保持適度流淌性的原那么。企業(yè)各類人員打算的人員配置的打算；人員需求打算；人員供給打算；人員培訓打算；人力資源費用打算；人力資源政策調整打算；對風險進行評估并提出計策。供求關系的三種情形：人力資源供應平穩(wěn)；人力資源供大于求，結果是導致組織內部人浮于事，內耗嚴峻，生產或工作效率低下；人力資源供小于求。我國企業(yè)在組織結構的改革實踐中,也相應地提出了一些設計原那么:1〕任務與目標原那么2〕專業(yè)分工和和諧原那么3〕有效治理原那么4〕集權與分權相結合原那么5〕穩(wěn)固性和適應性相結合原那么企業(yè)組織機構的設置：〔一〕組織結構的種類及特點1直線制直線制是一種最簡單的集權式組織結構形式，又稱軍隊式結構。其領導關系按垂直系統(tǒng)建立，不設立專門的職能機構，自上而下形同直線。優(yōu)點：結構簡單、指揮系統(tǒng)清晰、統(tǒng)一；責權關系明確；橫向聯(lián)系少，內部和諧容易；信息溝通迅速，解決問題及時，治理效率比較高。缺點：缺乏專業(yè)化的治理分工，經營治理事務依靠于少數(shù)幾個人。當企業(yè)規(guī)模擴大時，治理工作會超過個人能力所限，不利于集中精力研究企業(yè)治理的重大問題。適用范疇：規(guī)模較小或業(yè)務活動簡單、穩(wěn)固的企業(yè)。2直線職能制直線職能制是一種以直線制結構為基礎，在廠長〔經理〕領導下設置相應的職能部門，實行廠長〔經理〕統(tǒng)一指揮于職能部門參謀、指導相結合的組織結構形式。特點：a廠長〔經理〕對業(yè)務和職能部門均實行垂直式領導，各級直線治理人員在職權范疇內對直截了當下屬有指揮和命令的權力，并對此承擔全部責任。b職能治理部門是廠長〔經理〕的參謀和助手，沒有直截了當指揮權，它與業(yè)務部門的關系只是一種指導關系，而非領導關系。適用范疇：規(guī)模中等的企業(yè)。隨著規(guī)模的進一步擴大，將傾向于更多的分權。3事業(yè)部制事業(yè)部制也稱分權制結構，是一種在直線職能制基礎上演變