中國一拖集團(tuán)企業(yè)扭虧戰(zhàn)略

11三月2024中國一拖集團(tuán)企業(yè)扭虧戰(zhàn)略目錄綜述項目進(jìn)展及方法論關(guān)于企業(yè)方向性戰(zhàn)略的總體設(shè)想企業(yè)“愿景”目標(biāo)設(shè)定企業(yè)未來發(fā)展方向：在哪里競爭？企業(yè)戰(zhàn)略實施重點：如何競爭？(初步意見)各主要業(yè)務(wù)/產(chǎn)品的方向性建議要點下一步中國一拖集團(tuán)企業(yè)扭虧戰(zhàn)略綜述關(guān)于項目進(jìn)展企業(yè)戰(zhàn)略組目前已基本完成了對一拖企業(yè)長期發(fā)展戰(zhàn)略中“在哪里競爭”的問題，并對“如何競爭”的問題有了初步的設(shè)想關(guān)于“愿景”一拖迫切需要一個清晰明確的、振奮人心而又務(wù)實的企業(yè)愿景目標(biāo)--科爾尼建議一拖集團(tuán)將自己定義為一個“中國領(lǐng)先的移動機(jī)械業(yè)務(wù)提供商”，爭取用五年左右的時間，在企業(yè)文化、管理理念有根本的轉(zhuǎn)變，并在職工收入、品牌形象等方面有較大提高，成為中國“移動機(jī)械”行業(yè)的領(lǐng)袖關(guān)于“在哪里競爭”一拖在以往設(shè)計“在哪里競爭”的方向時在三個方面存在著嚴(yán)重脫節(jié)在選定和進(jìn)入新業(yè)務(wù)時，對市場吸引力的研究與對自身能力(尤其是其自身優(yōu)勢與該業(yè)務(wù)/產(chǎn)品的關(guān)鍵成功因素之間差距)的分析嚴(yán)重脫節(jié)對產(chǎn)品組合的投資方向與企業(yè)長期發(fā)展戰(zhàn)略重點以及其能力缺陷嚴(yán)重脫節(jié)在開發(fā)新產(chǎn)品、新市場時，完全缺乏“市場細(xì)分”概念，產(chǎn)品與市場需求嚴(yán)重脫節(jié)就行業(yè)吸引力而言，發(fā)動機(jī)、農(nóng)用車、工程機(jī)械有較高的增長潛力?？ㄜ囋谖磥韼啄曛幸矔幸欢ㄔ鲩L，但其行業(yè)結(jié)構(gòu)(進(jìn)入障礙、競爭態(tài)勢等)對一拖極為不利就企業(yè)競爭力而言，一拖面臨的形勢并不樂觀，其中最大差距在于其營銷能力和與市場相結(jié)合的研發(fā)能力。但科爾尼相信，如果一拖如果能夠通過重組充分發(fā)揮各業(yè)務(wù)/子公司間的協(xié)同效益和釋放集團(tuán)層的母公司效益，工程機(jī)械、發(fā)動機(jī)以及農(nóng)用車業(yè)務(wù)將在現(xiàn)有基礎(chǔ)上有較大改進(jìn)中國一拖集團(tuán)企業(yè)扭虧戰(zhàn)略綜述(續(xù))關(guān)于“在哪里競爭”(續(xù))綜合當(dāng)前企業(yè)競爭力、潛力以及相應(yīng)市場吸引力而言，科爾尼公司建議將工程機(jī)械、發(fā)動機(jī)業(yè)務(wù)、農(nóng)用車列為優(yōu)先投資入對象，使其成長為未來新的增長點對中馬力拖拉機(jī)保持適當(dāng)投資，保持一拖在國內(nèi)產(chǎn)品領(lǐng)域的競爭優(yōu)勢履帶拖拉機(jī)、小四輪做為為集團(tuán)現(xiàn)金流周轉(zhuǎn)貢獻(xiàn)最大的產(chǎn)品之一，主要需在新產(chǎn)品開發(fā)、開拓細(xì)分市場和“創(chuàng)造市場”方面下功夫，以盡量減緩市場減幅。但集團(tuán)不應(yīng)在此業(yè)務(wù)上大規(guī)模投資大輪拖、聯(lián)合收割機(jī)目前市場尚未完全成熟，而且一拖自身競爭力較弱，屬低優(yōu)先權(quán)投資對象。但應(yīng)考慮嘗試一些新的經(jīng)營機(jī)制。上述產(chǎn)品作為與“農(nóng)”相關(guān)產(chǎn)品的一部分，對于一拖仍具有一定的戰(zhàn)略意義，但需盡快在成本降低、對外聯(lián)盟合作等方面取得進(jìn)展。對于一拖汽車公司，可嘗試使該公司進(jìn)行資產(chǎn)改組，將無用固定資產(chǎn)銷帳，減少或終止不合理的財務(wù)負(fù)擔(dān)，使其能夠“輕裝上陣”，盡快在新的產(chǎn)品方向(如皮卡)上、在新的起點上競爭。如有必要，可考慮重新設(shè)立公司以利用剩余可用資產(chǎn)汽車零配件以及與“移動機(jī)械”有關(guān)的服務(wù)業(yè)應(yīng)做為一拖下步考慮的新業(yè)務(wù)關(guān)于“如何競爭”一拖在實施“如何競爭”的過程中，忽視了幾個重要的因素在投資方面，沒有根據(jù)自身能力與市場關(guān)鍵成功要素的差距合理分配資金，造成僅注重在資產(chǎn)、產(chǎn)能上的投入,忽視價值鏈的兩端市場營銷改善和有效的產(chǎn)品開發(fā)在組織結(jié)構(gòu)方面，重視“垂直一體化”，忽視“水平一體化”在獲取外部資源方面，重視并購，忽視并購后的整合管項目組將根據(jù)一拖的新的愿景以及未來業(yè)務(wù)發(fā)展方向，充分接受以往的經(jīng)驗教訓(xùn)，在項目的第一階段后半部分較詳細(xì)地制定“如何競爭”的實施計劃中國一拖集團(tuán)企業(yè)扭虧戰(zhàn)略項目工作進(jìn)展及方法論中國一拖集團(tuán)企業(yè)扭虧戰(zhàn)略在前兩次的階段性匯報中，戰(zhàn)略組主要介紹了我們對一拖的過去與現(xiàn)狀的分析和理解0102030405019801985199019952000總銷售收入(億元)小四輪，柴油機(jī)及菲亞特股份公司在香港上市提出“73111”計劃,并投資汽車業(yè)決定投資農(nóng)用車工程機(jī)械,兼并洛建首次引進(jìn)外資,與香港華晨合資經(jīng)營首次出現(xiàn)虧損新領(lǐng)導(dǎo)班子上任1993年一拖主要產(chǎn)品實際規(guī)模一拖成長分析(1994-2000)差距~3億總計=8億總計=5億總計=10億一拖成長歷程與宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境市場規(guī)模(1)評價數(shù)據(jù)(億元)業(yè)務(wù)/產(chǎn)品線數(shù)據(jù)聯(lián)合收割機(jī)履帶式拖拉機(jī)柴油機(jī)￥80￥5￥300高利潤的細(xì)分市場尚不明利潤率很高整體利潤率較高存在吸引力強(qiáng)的細(xì)分市場(水稻、玉米收割機(jī))整體缺乏吸引力如定位正確，吸引力強(qiáng)評價數(shù)據(jù)工程機(jī)械￥800高端產(chǎn)品利潤率高吸引力很大，但各細(xì)分市場有所不同配套件￥1200隨細(xì)分市場不同而不同專業(yè)化要求較高中馬力輪拖(30-80馬力)小輪拖(<30馬力)農(nóng)用車￥25￥60￥120利潤率較低(邊際利潤率約1.2%)結(jié)構(gòu)性虧損(約-1.8%)利潤率較好(4.4%)高端產(chǎn)品利潤率高Fiercecompetition,nodominantplayer大馬力輪拖(80-110馬力)￥3.5市場增長快，競爭對手尚不多市場動蕩,存在幾家占優(yōu)勢地位的廠家市場競爭激烈，但規(guī)模較大市場進(jìn)入惡性競爭卡車￥103利潤率尚可市場規(guī)模萎縮，寡頭壟斷數(shù)據(jù)受新加入市場廠家的激烈競爭壟斷為汽車配套的領(lǐng)域競爭激烈受進(jìn)口及合資產(chǎn)品威脅嚴(yán)重，國內(nèi)廠家競爭力上升市場很分散市場分散但競爭激烈市場整合度很高競爭非常激烈受進(jìn)口及合資產(chǎn)品潛在威脅兩家廠家分割市場評價市場吸引力綜合評估競爭42555234143154432331評價數(shù)據(jù)3-5%-5%7%增長率(2)12%10%9%0%4%28%-7%31455413511553314432533345433利潤率評價4各產(chǎn)品不同(壓路機(jī):20%)2開發(fā)慢/資金不足3生產(chǎn)能力充足/質(zhì)量一般4網(wǎng)絡(luò)較健全3網(wǎng)絡(luò)覆蓋好但需整合3品牌較強(qiáng)/營銷力度不足3如能集中于核心產(chǎn)品/能力競爭力增強(qiáng)余地較大市場份額新產(chǎn)品開發(fā)/資金支持生產(chǎn)能力/質(zhì)量評價數(shù)據(jù)評價數(shù)據(jù)評價數(shù)據(jù)評價數(shù)據(jù)評價數(shù)據(jù)評價數(shù)據(jù)評價數(shù)據(jù)320%1產(chǎn)品剛進(jìn)入市場39%10.2%1>1%5100%10%2菲亞特技術(shù)至今仍未充分消化3中等4商品化產(chǎn)品，對新品開發(fā)要求低2產(chǎn)品嚴(yán)重落后2正研制玉米/水稻收割機(jī)3重點在完善性能及質(zhì)量/開發(fā)力度不足1沒有1質(zhì)量較差4能力充足3能力過剩/質(zhì)量不一3能力過剩2能力充足/缺乏靈活性2能力利用不足3存在大量空余能力4網(wǎng)絡(luò)較健全4網(wǎng)絡(luò)較健全4網(wǎng)絡(luò)較健全但未充分利用2較差1較差3網(wǎng)絡(luò)較健全但質(zhì)量較差1沒有3網(wǎng)絡(luò)覆蓋好但效率不高3網(wǎng)絡(luò)覆蓋好但效率不高3網(wǎng)絡(luò)覆蓋好但效率不高2能力有限1網(wǎng)絡(luò)覆蓋率極低5網(wǎng)絡(luò)覆蓋好1網(wǎng)絡(luò)非常有限2品牌受低質(zhì)拖累3品牌較強(qiáng)/營銷力度不足4品牌較強(qiáng)/營銷力度不足2未能充分利用東方紅品牌1不存在2品牌實力面對未來競爭很弱1沒有2存在潛力但急需加強(qiáng)3存在潛力3產(chǎn)品較好，但價格太高2能力僅限于本地范圍1能力較差3目前屬壟斷產(chǎn)品實際競爭較差1能力很差1以內(nèi)部銷售為主11-2%1沒有5正在進(jìn)行降低排放量研究3能力過剩2能力有限2很低2能力較差2沒有2只有部分通過網(wǎng)絡(luò)銷售1沒有3營銷力度很低2能力很差3如能加大營銷及研究力度，實力增強(qiáng)余地較大3工程機(jī)械大馬力輪拖(80-110馬力)中馬力輪拖(30-80馬力)小輪拖(<30馬力)農(nóng)用車聯(lián)合收割機(jī)履帶式拖拉機(jī)卡車零部件柴油機(jī)業(yè)務(wù)/產(chǎn)品線服務(wù)能力銷售網(wǎng)絡(luò)/覆蓋率市場營銷及品牌綜合評估一拖競爭力初步評估市場吸引力初步評估中國一拖集團(tuán)企業(yè)扭虧戰(zhàn)略并提出了我們認(rèn)為造成一拖集團(tuán)目前困境的內(nèi)外部因素中國一拖集團(tuán)企業(yè)扭虧戰(zhàn)略在今天的報告中我們將著重就一拖未來發(fā)展的方向性戰(zhàn)略中的一些關(guān)鍵性問題提出自己的看法關(guān)鍵問題討論內(nèi)容愿景/目標(biāo)核心業(yè)務(wù)市場定位高層次的發(fā)展目標(biāo)/衡量標(biāo)準(zhǔn)戰(zhàn)略方向–在哪里競爭市場吸引力分析市場規(guī)模/增長/利潤率市場趨勢/驅(qū)動因素競爭分析一拖競爭力評估確認(rèn)市場關(guān)鍵成功要素沿價值鏈評估一拖能力實施重點–如何競爭(初步意見)根據(jù)產(chǎn)品組合戰(zhàn)略及能力分析確認(rèn)投資重點初步提出獲取能力的選擇方案內(nèi)部改善外部增長中國一拖集團(tuán)企業(yè)扭虧戰(zhàn)略針對一拖的具體情況，項目小組在本期工作中主要采用了與傳統(tǒng)企業(yè)戰(zhàn)略設(shè)計不同的分析方法通常的企業(yè)戰(zhàn)略設(shè)計過程1.確認(rèn)企業(yè)核心競爭力45452331322.確認(rèn)“愿景”目標(biāo)3.設(shè)計企業(yè)戰(zhàn)略以實現(xiàn)目標(biāo)在哪里競爭？如何競爭？針對一拖具體情況(核心競爭力不明)所設(shè)計的企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展過程1.設(shè)計“愿景”目標(biāo)2.設(shè)計企業(yè)戰(zhàn)略以實現(xiàn)目標(biāo)在哪里競爭？如何競爭？3.定義一拖集團(tuán)需要培養(yǎng)和獲取的核心競爭力4545233132中國一拖集團(tuán)企業(yè)扭虧戰(zhàn)略關(guān)于企業(yè)方向性戰(zhàn)略的總體設(shè)想企業(yè)“愿景”目標(biāo)的設(shè)定企業(yè)未來發(fā)展方向：在哪里競爭？企業(yè)戰(zhàn)略實施重點：如何競爭？(初步意見)中國一拖集團(tuán)企業(yè)扭虧戰(zhàn)略關(guān)于企業(yè)方向性戰(zhàn)略的總體設(shè)想企業(yè)“愿景”目標(biāo)的設(shè)定企業(yè)未來發(fā)展方向：在哪里競爭？企業(yè)戰(zhàn)略實施重點：如何競爭？(初步意見)中國一拖集團(tuán)企業(yè)扭虧戰(zhàn)略一拖急需一個清晰、明確、能夠振奮人心而又務(wù)實的企業(yè)愿景目標(biāo)企業(yè)“愿景”的主要組成元素明確的企業(yè)定位(品牌、目標(biāo)市場、客戶群等)簡明扼要的實現(xiàn)“愿景”的手段和方法企業(yè)文化/理念高層企業(yè)戰(zhàn)略衡量成功的標(biāo)準(zhǔn)一拖目前可能的選擇“農(nóng)”？“工”？“機(jī)械”？……成為生產(chǎn)基地？營銷為主？……產(chǎn)值？收入？利潤？…...中國一拖集團(tuán)企業(yè)扭虧戰(zhàn)略一拖目前對公司品牌和長遠(yuǎn)的發(fā)展目標(biāo)尚未明確定位“東方紅”和“一拖”意謂著什么？“履帶式拖拉機(jī)”“拖拉機(jī)”“農(nóng)”“農(nóng)”？“工”？???履帶式拖拉機(jī)輪式拖拉機(jī)發(fā)動機(jī)農(nóng)用車卡車皮卡收獲機(jī)械…...工程機(jī)械收割機(jī)械80年代前80年代90年代目前/將來+++中國一拖集團(tuán)企業(yè)扭虧戰(zhàn)略科爾尼公司建議一拖集團(tuán)將自己重新定義為“移動機(jī)械業(yè)務(wù)提供商”一拖的核心產(chǎn)品組合：移動機(jī)械更緊密地將其目前的產(chǎn)品組合、客戶對象與其自身能力有機(jī)地結(jié)合起來更準(zhǔn)確地確認(rèn)核心產(chǎn)品組合更有系統(tǒng)地考慮可能的新增長點--例如從“移動機(jī)械”的現(xiàn)有客戶群進(jìn)行延伸，或從現(xiàn)有經(jīng)銷渠道進(jìn)行延伸等更堅決地剝離與核心業(yè)務(wù)無緊密關(guān)聯(lián)的產(chǎn)品農(nóng)用機(jī)械動力機(jī)械工用機(jī)械履拖輪拖收割機(jī)械發(fā)動機(jī)筑路機(jī)械養(yǎng)路機(jī)械清晰定義于“移動機(jī)械”將使一拖中國一拖集團(tuán)企業(yè)扭虧戰(zhàn)略一拖要成為中國“移動機(jī)械“的領(lǐng)袖，首先必須在企業(yè)文化和心態(tài)上做出深刻的轉(zhuǎn)變“眼高手低”“拖老大”心態(tài)“等靠要”，心存僥幸一拖的企業(yè)文化和心態(tài)中的缺陷及所需的轉(zhuǎn)變從小事做起，從我做起面對現(xiàn)實，虛心向競爭對手學(xué)習(xí)樹立強(qiáng)烈的“危機(jī)感”，建立“末日管理”機(jī)制，避免“青蛙效應(yīng)”“大院情結(jié)”開闊胸懷，善于接納外來思想，利用外部資源中國一拖集團(tuán)企業(yè)扭虧戰(zhàn)略衡量一拖成功的標(biāo)準(zhǔn)職工收入有顯著上升，達(dá)到或接近國內(nèi)同行業(yè)最高水平非拖拉機(jī)產(chǎn)品收入達(dá)到主導(dǎo)地位(>50%)一拖的品牌在客戶/用戶心目中代表著“力量”和“質(zhì)量”2006年的一拖今天的一拖中國一拖集團(tuán)企業(yè)扭虧戰(zhàn)略只有當(dāng)員工真正相信他們能夠塑造自己的未來時，愿景才會變?yōu)閯恿σ煌系摹霸妇啊蓖ㄟ^大量的交流、溝通使全體員工對企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展有透徹的理解建立有效的組織和激勵機(jī)制，將企業(yè)的發(fā)展與員工的利潤直接聯(lián)系起來一拖的發(fā)展愿景充分依靠一拖員工對企業(yè)的歸屬感、認(rèn)同感和榮譽感，樹立強(qiáng)烈的“危機(jī)意識”和“末日意識”，腳踏實地，從我做起，建立以市場與客戶為導(dǎo)向的業(yè)務(wù)模式，在未來的五年內(nèi)將一拖集團(tuán)建成中國“移動機(jī)械”的行業(yè)領(lǐng)袖，將企業(yè)品牌塑造成為力量和質(zhì)量的象征，使非傳統(tǒng)產(chǎn)品達(dá)到主導(dǎo)地位，職工收入水平達(dá)到或接近中國同行業(yè)最高水平中國一拖集團(tuán)企業(yè)扭虧戰(zhàn)略關(guān)于企業(yè)方向性戰(zhàn)略的總體設(shè)想企業(yè)“愿景”目標(biāo)的設(shè)定企業(yè)未來發(fā)展方向：在哪里競爭？企業(yè)戰(zhàn)略實施重點：如何競爭？(初步意見)中國一拖集團(tuán)企業(yè)扭虧戰(zhàn)略一拖企業(yè)戰(zhàn)略的首要問題是確認(rèn)“在哪里競爭”企業(yè)潛在競爭力市場吸引力高低低高保持優(yōu)勢威懾對手發(fā)現(xiàn)切入點增加投入撤離/出售侍機(jī)退出支援其它產(chǎn)品尋找增長機(jī)會一拖各產(chǎn)品位置在哪里?哪些產(chǎn)品需要增大投資？哪些業(yè)務(wù)需要保持？哪些業(yè)務(wù)應(yīng)該退出？應(yīng)該在哪個細(xì)分市場上競爭？中國一拖集團(tuán)企業(yè)扭虧戰(zhàn)略一拖在以往設(shè)計“在哪里競爭”的方向時在三個方面存在著嚴(yán)重脫節(jié)一、在選定和進(jìn)入新業(yè)務(wù)時，對市場吸引力的研究與對自身能力(尤其是其自身優(yōu)勢與該業(yè)務(wù)/產(chǎn)品的關(guān)鍵成功因素之間差距)的分析嚴(yán)重脫節(jié)二、對產(chǎn)品組合的投資方向與企業(yè)長期發(fā)展戰(zhàn)略重點以及其能力缺陷嚴(yán)重脫節(jié)三、在開發(fā)新產(chǎn)品、新市場時，完全缺乏“市場細(xì)分”概念，產(chǎn)品與市場需求嚴(yán)重脫節(jié)中國一拖集團(tuán)企業(yè)扭虧戰(zhàn)略只注重市場規(guī)模，而且未能區(qū)分“趨勢”和“熱潮”但是忽略了市場競爭及自身能力導(dǎo)致了汽車產(chǎn)品上的錯誤選擇一拖在進(jìn)行業(yè)務(wù)方向選擇時，往往過于看重市場規(guī)模，而忽視了自身能力的差距一汽 二汽 重汽 其它(單位：萬)汽車公司銷售額汽車公司利潤重型卡車 中型卡車卡車市場規(guī)模1994年卡車市場份額(單位：萬臺)中卡市場重卡市場市場吸引力與自身能力的脫節(jié)資料來源：行業(yè)協(xié)會；科爾尼公司分析一拖進(jìn)入中卡市場中國一拖集團(tuán)企業(yè)扭虧戰(zhàn)略而且在具體投資決策時，一拖的投資重點往往與其能力差距的重點不相一致農(nóng)用車關(guān)鍵成功因素與一拖能力比較近年來對農(nóng)用車的投資重點(1)技術(shù)水平生產(chǎn)能力營銷、銷售能力服務(wù)能力低高作為相對標(biāo)準(zhǔn)化的集成產(chǎn)品，一拖在技術(shù)能力和生產(chǎn)能力上的差距并不大(尤其考慮到集團(tuán)在卡車上的能力時)一拖在農(nóng)用車上的投資基本集中于生產(chǎn)能力的增強(qiáng)一拖在市場的關(guān)鍵成功因素，營銷銷售能力上較弱，而集團(tuán)并未將其作為投資重點要點作為傳統(tǒng)以生產(chǎn)為導(dǎo)向的企業(yè)，一拖集團(tuán)不注重進(jìn)行其能力與市場所要求的關(guān)鍵成功因素間的差距分析而在進(jìn)行業(yè)務(wù)投資時習(xí)慣性投資于固定資產(chǎn)，增強(qiáng)生產(chǎn)能力一拖能力該因素對在該行業(yè)成功的重要性能力差距能力過剩注：(1)根據(jù)訪談結(jié)果的定性分析資料來源：內(nèi)外部訪談；科爾尼估計市場吸引力與自身能力的脫節(jié)中國一拖集團(tuán)企業(yè)扭虧戰(zhàn)略一拖近二十年的成長主要是在原有產(chǎn)品組合的基礎(chǔ)上進(jìn)行的傳統(tǒng)產(chǎn)品組合新入產(chǎn)品組合一拖近二十年的銷售增量82%18%履拖小四輪工程機(jī)械汽車農(nóng)用車來源：一拖，科爾尼分析單位：億11.084.1911.083.24.8722.921.70.970.186.53大輪拖投資方向與戰(zhàn)略重點脫節(jié)總計15.27億2.49傳統(tǒng)產(chǎn)品總計柴油機(jī)新入產(chǎn)品總計中國一拖集團(tuán)企業(yè)扭虧戰(zhàn)略而一拖近年來的投資重點也主要放在了其傳統(tǒng)產(chǎn)品上，但這種資金分配與產(chǎn)品的“吸引力”其實并不相稱單位：萬元-13%1%8%-4%一拖近年來上市募集資金的投資方向相關(guān)行業(yè)的吸引力(1)注：(1)以近年行業(yè)發(fā)展速度為指標(biāo)；(2)主要指小麥?zhǔn)崭顧C(jī)械履拖輪拖壓路機(jī)聯(lián)合收割機(jī)4,0006,8263,60023,872一拖近年來的投資大多投向了傳統(tǒng)業(yè)務(wù)/產(chǎn)品，而非行業(yè)吸引力較高的新興產(chǎn)業(yè)來源：股份公司，行業(yè)協(xié)會，科爾尼分析(2)投資方向與戰(zhàn)略重點脫節(jié)中國一拖集團(tuán)企業(yè)扭虧戰(zhàn)略對產(chǎn)品組合方向的錯誤判斷使得一拖失去了爭取市場的最好時機(jī)1999年銷售收入壓路機(jī)小輪拖柴油機(jī)履拖其它2000年銷售收入對真正市場增長快、吸引力高的產(chǎn)品缺乏足夠重視導(dǎo)致了一拖失去了寶貴的市場機(jī)會變動增幅13%-41%-20%-30%-47%來源：財務(wù)報表，科爾尼分析-33%各產(chǎn)品銷售收入變動情況(1999-2000)單位：億投資方向與戰(zhàn)略重點脫節(jié)中國一拖集團(tuán)企業(yè)扭虧戰(zhàn)略在開發(fā)新產(chǎn)品和開拓市場時，完全缺乏“市場細(xì)分”概念，產(chǎn)品與市場需求嚴(yán)重脫節(jié)性價比超載能力速度維修服務(wù)速度穩(wěn)定性及可靠性性價比超載能力爬坡能力自己動手維修的簡易性穩(wěn)定性及可靠性價格爬坡能力價格農(nóng)機(jī)適配性操作簡易性適用區(qū)域運輸耕作平原丘陵適用客戶通過市場細(xì)分，一拖可以根據(jù)客戶的消費習(xí)慣和盈利性的不同將其市場更加詳細(xì)的劃分,并更好地理解客戶需求細(xì)分市場的劃分必須滿足以下要求：相關(guān)性、可衡量性、持續(xù)性并具有相當(dāng)市場潛力一拖應(yīng)將其市場按照產(chǎn)品、客戶、區(qū)域和經(jīng)銷渠道等進(jìn)行細(xì)分對“市場細(xì)分”概念的不足是一拖的產(chǎn)品與市場需求嚴(yán)重脫節(jié)的一個主要原因小拖示意一拖并沒有充分考慮細(xì)分市場的特點及購買因素，在用一種型號的產(chǎn)品試圖覆蓋全部市場空間產(chǎn)品與市場需求的脫節(jié)中國一拖集團(tuán)企業(yè)扭虧戰(zhàn)略這種脫節(jié)可能導(dǎo)致：(1)無謂的成本/價格負(fù)擔(dān)小拖示意小四輪市場平均價一拖8檔車平均價~6000元~9000元差價3000元可能降低成本的措施和影響減少？加強(qiáng)舒適性減少超載能力降低底盤設(shè)計規(guī)格撤去氣剎減少檔位降低底盤設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)撤去氣剎適用區(qū)域運輸耕作平原丘陵適用客戶-?%-?%-?%-?%保持現(xiàn)有功能產(chǎn)品與市場需求的脫節(jié)中國一拖集團(tuán)企業(yè)扭虧戰(zhàn)略(2)失去了捕捉最有前途細(xì)分市場的機(jī)會和警覺市場衰退的先期信號示意預(yù)計市場成長率(1)適用區(qū)域運輸耕作平原丘陵/山區(qū)(2)適用客戶如何改進(jìn)產(chǎn)品以減少該區(qū)間向農(nóng)用車的流失？如何改進(jìn)產(chǎn)品尋找新的增長點？如何生產(chǎn)出價格有競爭力的產(chǎn)品以捕捉市場機(jī)會?如何將產(chǎn)品與其它廠商差異化？中國消費者，尤其是農(nóng)民，在計劃經(jīng)濟(jì)時代曾長期生活在“短缺經(jīng)濟(jì)”之中，對他們來說，能完成基本功能的產(chǎn)品就已足夠，根本不敢奢望有能力照顧其特殊利益的產(chǎn)品存在隨著中國經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和產(chǎn)品的豐富，消費者的需求也趨向多樣化，迫切需要能滿足他們“個性化”的需求--科學(xué)的“市場細(xì)分”是滿足這一要求的基本條件在未來的幾年中，在一拖幾個傳統(tǒng)產(chǎn)品中，新的細(xì)分市場(或“變型產(chǎn)品”)將成為一個主要的增長點之一注：(1)根據(jù)用戶談及專家的初步意見；(2)主要指西北地區(qū)用戶資料來源：科爾尼估計產(chǎn)品與市場需求的脫節(jié)5%-3%3%7%中國一拖集團(tuán)企業(yè)扭虧戰(zhàn)略(3)以及從某些細(xì)分市場中通過科學(xué)的定價策略獲得市場收入最大化的機(jī)會細(xì)分市場區(qū)間一拖產(chǎn)品市場總量分布價格變化可能引起的銷量變化平原耕作10%-20%+30%總銷售額變化+4%平原運輸60%+2%+0%+2%丘陵耕作15%-10%+15%+3.5%丘陵運輸15%+5%-2%+3%有可能實現(xiàn)額外3%的凈利潤！(1)注：(1)按2000年小拖業(yè)務(wù)量計算，每年單從戰(zhàn)略定價方面可獲得額外利潤可達(dá)近1500萬元示例產(chǎn)品與市場需求的脫節(jié)中國一拖集團(tuán)企業(yè)扭虧戰(zhàn)略在集團(tuán)層次上，我們將從三個方面來定義和分析“在哪里競爭？”一、針對性競爭對手二、市場定位/目標(biāo)市場三、產(chǎn)品組合戰(zhàn)略中國一拖集團(tuán)企業(yè)扭虧戰(zhàn)略中小型國企及民營企業(yè)高低低高技術(shù)水平成本結(jié)構(gòu)一拖應(yīng)重新定義其目標(biāo)競爭對手農(nóng)業(yè)機(jī)械由于農(nóng)民較低的收入水平，價格將是農(nóng)機(jī)行業(yè)總體的主要選購因素國外競爭對手及合資企業(yè)的技術(shù)水平遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于一拖一拖的技術(shù)和生產(chǎn)能力在相對新定義的競爭對手處于領(lǐng)先地位一拖應(yīng)將改善成本結(jié)構(gòu)列為農(nóng)機(jī)業(yè)務(wù)的主要重點工程建筑機(jī)械動力機(jī)械大型汽車集團(tuán)基本都已有了足夠的內(nèi)部發(fā)動機(jī)生產(chǎn)廠商除卡車及轎車外，其它汽車和非路面機(jī)械行業(yè)整保度較低，客戶及需求較為分散定義了新的競爭對手后，一拖應(yīng)加強(qiáng)向中小客戶銷售的能力對工機(jī)用戶而言，質(zhì)量和性能比之價格更為重要一拖在某些細(xì)分行業(yè)如壓實機(jī)械和攤鋪機(jī)械上研發(fā)技術(shù)能力較強(qiáng)，而目前這些能力沒有充分發(fā)揮在定義新的競爭對手后，一拖應(yīng)進(jìn)一步加強(qiáng)其在工機(jī)上的技術(shù)及生產(chǎn)水平大型國企錫柴大柴朝柴湖南動力南昌柴油機(jī)一拖針對競爭對手高低低高技術(shù)水平成本結(jié)構(gòu)大小小多客戶規(guī)?？蛻魯?shù)量國外廠商大型國企合資企業(yè)重新定義競爭對手后一拖的能力改善方向重新定義競爭對手后一拖的能力改善方向國外廠商合資企業(yè)中小型國企及民營企業(yè)玉柴上柴中小型國企及民營企業(yè)原先目標(biāo)競爭對手群新的目標(biāo)競爭對手群中國一拖集團(tuán)企業(yè)扭虧戰(zhàn)略在農(nóng)機(jī)和工機(jī)市場中，一拖應(yīng)明確其市場定位低端中端高端集團(tuán)用戶個人用戶工程/建筑機(jī)械高需求區(qū)域工程/建筑機(jī)械：中、高端產(chǎn)品由于其優(yōu)越的性能和質(zhì)量，有較高的投資回報率用戶對中、高端產(chǎn)品需求較大一拖在技術(shù)水平、銷售及服務(wù)的能力相對較強(qiáng)，應(yīng)注重于中、高端市場農(nóng)場農(nóng)民農(nóng)業(yè)機(jī)械最競爭激烈細(xì)分市場農(nóng)業(yè)機(jī)械：國外廠商及合資廠將會主要注重于農(nóng)場用戶的中、高端市場眾多國內(nèi)廠商主要注重于農(nóng)民用戶的低端市場與國外及合資廠商相比，一拖有著成本優(yōu)勢，與國內(nèi)廠商相比，一拖有著技術(shù)及生產(chǎn)優(yōu)勢在農(nóng)場市場中，一拖應(yīng)定位于低端市場，在農(nóng)民市場中，一拖應(yīng)主要定位于中、高端低端中端高端農(nóng)業(yè)機(jī)械建議一拖市場定位建議一拖市場定位市場定位中國一拖集團(tuán)企業(yè)扭虧戰(zhàn)略2000市場規(guī)模2005市場規(guī)模一拖的主要產(chǎn)品中，市場前景樂觀的還不到一半，而這些市場內(nèi)一拖真正可以進(jìn)入的空間非常小快速增長(年增長率>5%)緩慢增長5%>年增長率>3%停滯或下降年增長率<3%大中輪拖發(fā)動機(jī)農(nóng)用車卡車工程機(jī)械小四輪聯(lián)合收割機(jī)履帶拖拉機(jī)市場吸引力和一拖份額一拖份額來源:統(tǒng)計年鑒,一拖銷售中心和相關(guān)分析報告市場吸引力綜合評估約30%約1%小于1%幾乎為0約20%小于10%約1%100%344243321無吸引力5吸引力高產(chǎn)品組合戰(zhàn)略–市場吸引力單位：臺中國一拖集團(tuán)企業(yè)扭虧戰(zhàn)略競爭局勢也不容樂觀市場新進(jìn)入者替代產(chǎn)品客戶現(xiàn)有競爭者總體情況影響一拖市場地位的最主要原因?qū)σ煌袭a(chǎn)生的影響負(fù)面中立正面135國家政策法規(guī)履帶拖拉機(jī)大中輪拖小四輪聯(lián)合收割機(jī)農(nóng)用車卡車建筑機(jī)械發(fā)動機(jī)總體情況311133332133313353131133133551111112133313553232223332國家政策的不利影響潛在的外資與合資競爭對手威脅客戶的價格敏感性具有技術(shù)領(lǐng)先性的現(xiàn)有競爭者具有技術(shù)、管理經(jīng)驗和規(guī)模的現(xiàn)有競爭者大型壟斷性汽車集團(tuán)更高技術(shù)能力的競爭對手競爭對手的集團(tuán)效應(yīng)(一汽/二汽)競爭形勢不容樂觀影響因素涉及產(chǎn)品產(chǎn)品組合戰(zhàn)略–市場吸引力中國一拖集團(tuán)企業(yè)扭虧戰(zhàn)略經(jīng)過對一拖內(nèi)部能力的評估，我們發(fā)現(xiàn)在很多方面一拖的現(xiàn)有能力較弱信息技術(shù)財務(wù)組織/人力資源管理122研發(fā)采購生產(chǎn)營銷/銷售服務(wù)一拖幾乎沒有有效的信息系統(tǒng)以支持業(yè)務(wù)發(fā)展和管理決策財務(wù)管理能力較弱，財務(wù)部門更多注重于會計職能和下達(dá)指標(biāo)一拖的現(xiàn)有組織嚴(yán)重限制了各業(yè)務(wù)部門間的協(xié)同效應(yīng)并降低了單獨業(yè)務(wù)部門的效率一拖整個研發(fā)實力較強(qiáng)，然而由于管理及組織上的原因，造成了能力與實力間的較大差距一拖急需采取戰(zhàn)略采購措施以增強(qiáng)采購能力農(nóng)機(jī)的銷售及服務(wù)能力由于管理問題而造成了能力與實力間的差距產(chǎn)品組合戰(zhàn)略–一拖競爭力2331農(nóng)用機(jī)械工程/建筑機(jī)械動力機(jī)械卡車總體2222124232323212232125能力強(qiáng)1能力弱中國一拖集團(tuán)企業(yè)扭虧戰(zhàn)略但通過對內(nèi)部已有潛力的開發(fā)和重要能力的投資，一拖在工程機(jī)械等產(chǎn)品上將有較大改善余地產(chǎn)品所需關(guān)鍵能力集團(tuán)已有的潛力集團(tuán)需新開發(fā)能力投入規(guī)?？傮w改善潛力工程機(jī)械生產(chǎn)規(guī)模、設(shè)備、研發(fā)生產(chǎn)規(guī)模、設(shè)備、一定的產(chǎn)品開發(fā)經(jīng)驗先進(jìn)的技術(shù)，管理機(jī)制25發(fā)動機(jī)生產(chǎn)規(guī)模、銷售網(wǎng)絡(luò)、技術(shù)先進(jìn)性產(chǎn)品技術(shù)與銷售網(wǎng)絡(luò)生產(chǎn)規(guī)模的擴(kuò)張與工藝的改進(jìn)3農(nóng)用車銷售網(wǎng)絡(luò)、生產(chǎn)規(guī)模、產(chǎn)品技術(shù)生產(chǎn)規(guī)模、銷售網(wǎng)絡(luò)營銷及新產(chǎn)品開發(fā)能力354大中輪生產(chǎn)技術(shù)、設(shè)備、銷售網(wǎng)絡(luò)銷售網(wǎng)絡(luò)、設(shè)備產(chǎn)品開發(fā)能力3小四輪生產(chǎn)成本結(jié)構(gòu)擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模低檔優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品的開發(fā)能力332聯(lián)合收割機(jī)產(chǎn)品開發(fā)能力、銷售網(wǎng)絡(luò)銷售網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品開發(fā)能力3履拖特型市場產(chǎn)品開發(fā)能力降低成本能力內(nèi)部生產(chǎn)降低成本特定產(chǎn)品快速開發(fā)能力222卡車銷售網(wǎng)絡(luò)、生產(chǎn)規(guī)模、品牌實力、研發(fā)能力生產(chǎn)規(guī)模產(chǎn)品開發(fā)能力、品牌、銷售網(wǎng)絡(luò)52可顯著改善潛力/規(guī)模1 5小 大產(chǎn)品組合戰(zhàn)略–一拖競爭力中國一拖集團(tuán)企業(yè)扭虧戰(zhàn)略尤其是在進(jìn)一步發(fā)掘一拖的集團(tuán)效應(yīng)和協(xié)同效應(yīng)方面很有潛力服務(wù)銷售生產(chǎn)采購研發(fā)資金信息組織一裝廠其它拖拉機(jī)制造廠704廠洛建其它控股參股公司鑄鐵與部件總部快速產(chǎn)品改型能力產(chǎn)品開發(fā)能力強(qiáng)內(nèi)部生產(chǎn)規(guī)模采購設(shè)備新閑置設(shè)備共享強(qiáng)大銷售網(wǎng)絡(luò)對產(chǎn)品的了解現(xiàn)金控制能力政府信息/關(guān)系員工訓(xùn)練有素員工素質(zhì)高機(jī)制靈活可能產(chǎn)生集團(tuán)效應(yīng)和協(xié)同效應(yīng)的區(qū)域集團(tuán)效應(yīng)協(xié)同效應(yīng)產(chǎn)品組合戰(zhàn)略–一拖競爭力示例中國一拖集團(tuán)企業(yè)扭虧戰(zhàn)略在充分分析了解一拖目前的產(chǎn)品定位及相應(yīng)能力的基礎(chǔ)上，我們?yōu)橐煌显O(shè)計了其產(chǎn)品組合的未來發(fā)展方向工程機(jī)械發(fā)動機(jī)中輪拖大輪拖聯(lián)合收割機(jī)小四輪農(nóng)用車卡車汽車零部件工程機(jī)械發(fā)動機(jī)履拖中輪拖大輪拖聯(lián)合收割機(jī)小四輪農(nóng)用車卡車產(chǎn)品組合戰(zhàn)略–總結(jié)當(dāng)前的產(chǎn)品組合建議的的未來產(chǎn)品組合當(dāng)前產(chǎn)品線建議新產(chǎn)品履拖市場吸引力市場吸引力一拖競爭力一拖競爭力建議退出產(chǎn)品注：圓圈的大小代表2000年銷售額

皮卡相關(guān)服務(wù)業(yè)中國一拖集團(tuán)企業(yè)扭虧戰(zhàn)略并以此為基礎(chǔ)，建議一拖將投資重點轉(zhuǎn)移到更具潛力的產(chǎn)品上原因投資建議(1)產(chǎn)品市場規(guī)模、增長速度和獲利潛力十分看好，存在空白細(xì)分市場與競爭對手實力差距不大可以利用一拖的技術(shù)、品牌和銷售渠道實力優(yōu)先工程機(jī)械優(yōu)先發(fā)動機(jī)優(yōu)先農(nóng)用車由于應(yīng)用范圍廣泛，市場規(guī)模和增長均十分穩(wěn)定在中馬力農(nóng)用發(fā)動機(jī)領(lǐng)域一拖具有領(lǐng)先地位強(qiáng)大的產(chǎn)品技術(shù)實力市場規(guī)模、增長速度和獲利潛力看好市場集中程度尚不高，大部分競爭對手并不很強(qiáng)目前一拖汽車公司的現(xiàn)有資產(chǎn)可以加以利用建議投資策略產(chǎn)品組合戰(zhàn)略–投資建議工程機(jī)械發(fā)動機(jī)履拖中輪拖大輪拖聯(lián)合收割機(jī)小四輪農(nóng)用車卡車市場吸引力一拖競爭力注：(1)投資優(yōu)先系指一拖應(yīng)盡快在該產(chǎn)品上進(jìn)行投入，而并不意味著其投資金額的大小高度戰(zhàn)略重要性中等戰(zhàn)略重要性戰(zhàn)略重要性低戰(zhàn)略重要性低且需迫切改善運營狀況退出中國一拖集團(tuán)企業(yè)扭虧戰(zhàn)略并以此為基礎(chǔ)，建議一拖將投資重點轉(zhuǎn)移到更具潛力的產(chǎn)品上(續(xù))中等優(yōu)先級中馬力輪拖(2)市場規(guī)模、增長和獲利潛力較小四輪更為理想市場集中度較高一拖品牌實力、產(chǎn)品開發(fā)能力和銷售服務(wù)網(wǎng)絡(luò)具有優(yōu)勢建議投資策略產(chǎn)品組合戰(zhàn)略–投資建議原因產(chǎn)品卡車市場吸引力投資建議(1)注：(1)投資優(yōu)先系指一拖應(yīng)盡快在該產(chǎn)品上進(jìn)行投入，而并不意味著其投資金額的大小(2)此處中馬力輪拖主要指25-40馬力的輪拖一拖競爭力工程機(jī)械發(fā)動機(jī)履拖大輪拖聯(lián)合收割機(jī)小四輪農(nóng)用車中輪拖高度戰(zhàn)略重要性中等戰(zhàn)略重要性戰(zhàn)略重要性低戰(zhàn)略重要性低且需迫切改善運營狀況退出中國一拖集團(tuán)企業(yè)扭虧戰(zhàn)略并以此為基礎(chǔ)，建議一拖將投資重點轉(zhuǎn)移到更具潛力的產(chǎn)品上(續(xù))低優(yōu)先級履帶拖拉機(jī)低優(yōu)先級小四輪市場持續(xù)萎縮，不宜進(jìn)行大規(guī)模投資雖然沒有競爭，相鄰產(chǎn)品的替代效應(yīng)對履拖沖擊很大一拖的現(xiàn)有產(chǎn)能已經(jīng)超過市場的需求量可小規(guī)模投資在提高柔性化生產(chǎn)能力上市場規(guī)?？捎^，但停滯不前，激烈的價格競爭導(dǎo)致行業(yè)普遍虧損小四輪產(chǎn)品普遍商品化，生產(chǎn)方式高度標(biāo)準(zhǔn)化，價格為客戶唯一考慮因素投資與技術(shù)壁壘低，有競爭實力者多為成本更低的私營企業(yè)建議投資策略產(chǎn)品組合戰(zhàn)略–投資建議原因產(chǎn)品卡車市場吸引力一拖競爭力投資建議(1)注：(1)投資優(yōu)先系指一拖應(yīng)盡快在該產(chǎn)品上進(jìn)行投入，而并不意味著其投資金額的大小工程機(jī)械發(fā)動機(jī)中輪拖大輪拖聯(lián)合收割機(jī)農(nóng)用車履拖高度戰(zhàn)略重要性中等戰(zhàn)略重要性戰(zhàn)略重要性低戰(zhàn)略重要性低且需迫切改善運營狀況退出小四輪中國一拖集團(tuán)企業(yè)扭虧戰(zhàn)略并以此為基礎(chǔ)，建議一拖將投資重點轉(zhuǎn)移到更具潛力的產(chǎn)品上(續(xù))建議投資策略產(chǎn)品組合戰(zhàn)略–投資建議原因產(chǎn)品卡車市場吸引力一拖競爭力大輪拖市場仍有一定潛力，但規(guī)模十分有限一拖的成本結(jié)構(gòu)極不合理，采購及固定成本很高，邊際利潤率為負(fù)數(shù)；進(jìn)一步優(yōu)化成本空間不大出于戰(zhàn)略意義予以保留，但必須在短期內(nèi)在成本結(jié)構(gòu)上有明顯改善聯(lián)合收割機(jī)總體市場已經(jīng)接近飽和，但有部分市場仍是空白價格戰(zhàn)開始打響，競爭日趨激烈一拖聯(lián)合收割機(jī)的研發(fā)能力不強(qiáng)，但有強(qiáng)大的銷售網(wǎng)絡(luò)可以利用必須在短期內(nèi)找到合作伙伴，提高技術(shù)能力和競爭力，否則退出低優(yōu)先級，需在短期內(nèi)改善運營投資建議(1)注：(1)投資優(yōu)先系指一拖應(yīng)盡快在該產(chǎn)品上進(jìn)行投入，而并不意味著其投資金額的大小工程機(jī)械發(fā)動機(jī)中輪拖農(nóng)用車履拖小四輪高度戰(zhàn)略重要性中等戰(zhàn)略重要性戰(zhàn)略重要性低戰(zhàn)略重要性低且需迫切改善運營狀況退出低優(yōu)先級，需在短期內(nèi)改善運營聯(lián)合收割機(jī)大輪拖中國一拖集團(tuán)企業(yè)扭虧戰(zhàn)略并以此為基礎(chǔ)，建議一拖將投資重點轉(zhuǎn)移到更具潛力的產(chǎn)品上(續(xù))撤出卡車市場明顯下滑兩大汽車集團(tuán)壟斷市場，其它競爭者的平均利潤非常低一拖在整個價值鏈上沒有任何競爭實力建議投資策略產(chǎn)品組合戰(zhàn)略–投資建議原因產(chǎn)品市場吸引力一拖競爭力投資建議(1)注：(1)投資優(yōu)先系指一拖應(yīng)盡快在該產(chǎn)品上進(jìn)行投入，而并不意味著其投資金額的大小高度戰(zhàn)略重要性中等戰(zhàn)略重要性戰(zhàn)略重要性低戰(zhàn)略重要性低且需迫切改善運營狀況退出工程機(jī)械發(fā)動機(jī)中輪拖大輪拖聯(lián)合收割機(jī)農(nóng)用車履拖小四輪卡車中國一拖集團(tuán)企業(yè)扭虧戰(zhàn)略關(guān)于企業(yè)方向性戰(zhàn)略的總體設(shè)想企業(yè)“愿景”目標(biāo)的設(shè)定企業(yè)未來發(fā)展方向：在哪里競爭？企業(yè)戰(zhàn)略實施重點：如何競爭？(初步意見)中國一拖集團(tuán)企業(yè)扭虧戰(zhàn)略一拖在實施“如何競爭”的過程中，忽視了幾個重要的因素在投資方面，沒有根據(jù)自身能力與市場關(guān)鍵成功要素的差距合理分配資金，造成僅注重在資產(chǎn)、產(chǎn)能上的投入，忽視價值鏈的兩端市場營銷改善和有效的產(chǎn)品開發(fā)在組織結(jié)構(gòu)方面，重視“垂直一體化”，忽視“水平一體化”在獲取外部資源方面，重視并購，忽視并購后的整合管理中國一拖集團(tuán)企業(yè)扭虧戰(zhàn)略一拖投資的大部分都用于增加生產(chǎn)能力/設(shè)備，而很少用于改善營銷能力及進(jìn)行有效的產(chǎn)品開發(fā)一拖仍停留在以生產(chǎn)為導(dǎo)向的業(yè)務(wù)模式上，沒有在按市場要求對價值鏈各環(huán)節(jié)進(jìn)行深入分析的基礎(chǔ)上確定投資方向/重點一拖忽視了價值鏈的兩端來源來源：股份公司，科爾尼分析上市幕集資金在價值鏈各環(huán)節(jié)中的投入需要重點投資的領(lǐng)域一拖實際投資重點4,52548,583市場競爭要素要求一拖能力現(xiàn)狀新產(chǎn)品開發(fā)生產(chǎn)制造53433營銷/品牌銷售45222服務(wù)極少極少極少單位：萬元中國一拖集團(tuán)企業(yè)扭虧戰(zhàn)略生產(chǎn)導(dǎo)向型的發(fā)展風(fēng)險高投資擴(kuò)大/新建生產(chǎn)規(guī)模尋求新市場市場開發(fā)速度慢產(chǎn)能利用率低經(jīng)濟(jì)效益差缺乏資金進(jìn)一步投資市場資金不足，進(jìn)一步限制項目、產(chǎn)品改進(jìn)市場導(dǎo)向型的發(fā)展成功率高建立和擴(kuò)大營銷網(wǎng)絡(luò)開發(fā)和控制市場創(chuàng)造更大的銷售收入市場對供應(yīng)量更大的需求通過外包、聯(lián)營、兼并或投資擴(kuò)大生產(chǎn)能力對供應(yīng)基地進(jìn)一步控制和改進(jìn)，降低供應(yīng)成本更好的經(jīng)濟(jì)效益充裕的資金市場需求不足與以生產(chǎn)為導(dǎo)向的公司相比，以市場為導(dǎo)向的公司具有更高的成功機(jī)會和資本運營效率一拖忽視了價值鏈的兩端中國一拖集團(tuán)企業(yè)扭虧戰(zhàn)略世界著名的耐克(NIKE)公司就是一例：所有的產(chǎn)品都是外包加工公司的資產(chǎn)集中于其所擁有的強(qiáng)大品牌，市場網(wǎng)絡(luò)和產(chǎn)品開發(fā)能力更多的傳統(tǒng)制造業(yè)公司正在力求減少在生產(chǎn)方面的直接投資將非主要的零件生產(chǎn)轉(zhuǎn)成外包將非主要的產(chǎn)品的生產(chǎn)通過OEM的方式來進(jìn)行將投資重心放在研發(fā)和市場這兩個環(huán)節(jié)上成功的中國公司也是先掌握市場而后投資建廠或兼并現(xiàn)有的工廠TCL先通過OEM生產(chǎn)銷售彩色電視，然后才通過兼并收購生產(chǎn)基地海爾也是先開始銷售OEM的彩電，然后才收購工廠過去長期計劃經(jīng)濟(jì)的影響—發(fā)展速度是用固定資產(chǎn)的投資來衡量的許多已倒閉的企業(yè)就是因為盲目擴(kuò)張，負(fù)債過度，資不抵債大量的不良資產(chǎn)，如：無人問津的房產(chǎn)和產(chǎn)品無銷路的設(shè)備不少企業(yè)的固定資產(chǎn)的市場價值等于零，因為不能產(chǎn)生任何經(jīng)濟(jì)效益但今天許多瀕臨倒閉的企業(yè)仍在盲目地擴(kuò)大固定資產(chǎn)的規(guī)模完全不顧市場是否存在完全不考慮是否有更經(jīng)濟(jì)的擴(kuò)張方法，如兼并和外包生產(chǎn)目前許多成功的企業(yè)都避免過多的固定資產(chǎn)投資固定資產(chǎn)規(guī)模并不能保證成功的生存一拖應(yīng)改變觀念，建立以價值為導(dǎo)向的業(yè)務(wù)發(fā)展模式/投資計劃一拖應(yīng)逐漸在管理理念上，實現(xiàn)從重“量”到重“質(zhì)”，從重“資產(chǎn)”到重“價值”的轉(zhuǎn)變一拖忽視了價值鏈的兩端中國一拖集團(tuán)企業(yè)扭虧戰(zhàn)略目前一拖集團(tuán)內(nèi)部垂直整合度很高一拖主要產(chǎn)品內(nèi)部生產(chǎn)/采購成本比例履拖一裝小拖二裝大拖三裝發(fā)動機(jī)柴油機(jī)外部采購內(nèi)部采購過高的垂直整合度造成對內(nèi)部采購的過度保護(hù)，從而增加了整體的成本，降低一拖產(chǎn)品的市場競爭力。因此垂直分散化是必要的來源：一拖，科爾尼分析一拖忽視了“水平整合”中國一拖集團(tuán)企業(yè)扭虧戰(zhàn)略但忽視了“橫向一體化”一裝二裝建機(jī)有限工程機(jī)械車輛公司富桑公司配套處供應(yīng)處銷售中心技術(shù)中心履拖

產(chǎn)品業(yè)務(wù)單元推土機(jī)

壓路機(jī)

小拖

農(nóng)用車

建機(jī)實業(yè)

一拖目前主要產(chǎn)品價值鏈的各個環(huán)節(jié)涉及的業(yè)務(wù)單元示意各單元利益不一致，甚至在集團(tuán)內(nèi)處于不同管理層次，造成功能重疊，以至內(nèi)部產(chǎn)品競爭每個產(chǎn)品的研發(fā)，采購，生產(chǎn)，營銷，成本控制等分布于各不同的部門，沒有人負(fù)責(zé)整體管理，造成行動緩慢，決策周期過長要點由于各業(yè)務(wù)單元之間缺乏有效的橫向整合，未能建立分工明確的組織架構(gòu)及流暢的信息交流/共享機(jī)制，各業(yè)務(wù)部門間的協(xié)同效應(yīng)不能得到充分實現(xiàn)，極大影響了一拖集團(tuán)整體競爭力的發(fā)揮一拖忽視了“水平整合”中國一拖集團(tuán)企業(yè)扭虧戰(zhàn)略自股份公司上市以來，一拖利用其發(fā)行股票獲得的資金進(jìn)行了大量的企業(yè)購并活動發(fā)行股票獲得資金的流向已投資總額購并還貸內(nèi)部投資其它日常經(jīng)營活動一拖公司對通過企業(yè)購并來獲取資源/技術(shù)/能力比較重視，并在這一領(lǐng)域進(jìn)行了較大投入來源：股份公司，科爾尼分析單位：億元10.31.22.43.03.7一拖忽視并后整合中國一拖集團(tuán)企業(yè)扭虧戰(zhàn)略但大多數(shù)收購未能產(chǎn)生相應(yīng)回報–科爾尼公司認(rèn)為缺乏必要的整合是問題的主要原因造成的影響/后果被兼并企業(yè)不能從集團(tuán)整體實力上獲益，反而出現(xiàn)銷售額及市場份額下降缺乏有力監(jiān)控使被兼并單位在時機(jī)成熟時，有可能脫離集團(tuán)控制重新獨立，從而浪費了資金及技術(shù)的投入購并后缺乏整合的表現(xiàn)在組織機(jī)構(gòu)上僅通過向個別崗位派人方式管理，缺乏真正行之有效的管理措施在財務(wù)管理上重拿來利潤，輕投入，加重了被兼并企業(yè)的財務(wù)等負(fù)擔(dān)在產(chǎn)品上沒有將新增產(chǎn)品整合入原有產(chǎn)品組合，與原有產(chǎn)品/業(yè)務(wù)單位各自為政，造成產(chǎn)品重復(fù)在技術(shù)/生產(chǎn)能力上沒有互相取長補(bǔ)短，以發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)在營銷/銷售上沒有整合品牌及銷售網(wǎng)絡(luò)，造成資源浪費和/或內(nèi)部競爭對被兼并方的企業(yè)文化未能做到充分溝通、理解和融合一拖忽視了并后整合中國一拖集團(tuán)企業(yè)扭虧戰(zhàn)略購并后的整合成功要素為成功地管理業(yè)務(wù)整合過程以避免上述風(fēng)險，我們應(yīng)當(dāng)注意幾個重要的成功因素清楚的戰(zhàn)略動機(jī)成功的溝通詳細(xì)的整合計劃堅持原則的新組織結(jié)構(gòu)有力的項目組織高級管理層的領(lǐng)導(dǎo)清晰的協(xié)同效應(yīng)概念合理的整合速度被調(diào)查人贊成的比例來源：科爾尼公司就購并后整合進(jìn)行的全球調(diào)查如何競爭--初步建議中國一拖集團(tuán)企業(yè)扭虧戰(zhàn)略我們認(rèn)為，一拖公司在未來“如何競爭”的戰(zhàn)略選擇上，也應(yīng)該充分結(jié)合內(nèi)部驅(qū)動和外部擴(kuò)張的優(yōu)勢，尋找適合自己的成長模式取長補(bǔ)短“聯(lián)合作戰(zhàn)”自我完善“主動出擊”外部聯(lián)盟并購內(nèi)部自主創(chuàng)新內(nèi)部資產(chǎn)/產(chǎn)能導(dǎo)向成本導(dǎo)向外部市場導(dǎo)向客戶導(dǎo)向如何競爭業(yè)務(wù)重心資源來源一拖如何依靠自身現(xiàn)有能力繼續(xù)發(fā)展？是否以及如何尋找戰(zhàn)略合作伙伴及并購機(jī)會？如何做好并購后整合？一拖如何進(jìn)一步降低成本，提高效率？一拖如何發(fā)掘自身競爭優(yōu)勢，在新的競爭中脫穎而出？關(guān)鍵問題：關(guān)鍵問題：一拖現(xiàn)狀如何競爭--初步建議中國一拖集團(tuán)企業(yè)扭虧戰(zhàn)略同時采取有效措施，避免產(chǎn)生以前曾發(fā)生的問題購并/合資管理整合機(jī)構(gòu)重組建立市場導(dǎo)向的機(jī)制機(jī)構(gòu)重組降低垂直性整合程度–垂直分散加強(qiáng)組織機(jī)構(gòu)的橫向整合明確產(chǎn)品劃分明確價值鏈各環(huán)節(jié)分工加強(qiáng)內(nèi)部信息交流/共享購并/合資管理實施有效的購并后整合以充分實現(xiàn)協(xié)同效應(yīng)確認(rèn)潛在協(xié)同效應(yīng)確認(rèn)重點整合領(lǐng)域進(jìn)行組織機(jī)構(gòu)/管理程序/信息系統(tǒng)的整合投資方向根據(jù)產(chǎn)品組合戰(zhàn)略確定重點投資方向根據(jù)市場關(guān)鍵競爭要素要求確定能力改進(jìn)重點新產(chǎn)品開發(fā)營銷及銷售有效性及效率戰(zhàn)略實施計劃如何競爭--初步建議中國一拖集團(tuán)企業(yè)扭虧戰(zhàn)略各主要業(yè)務(wù)/產(chǎn)品的方向性建議要點中國一拖集團(tuán)企業(yè)扭虧戰(zhàn)略各主要業(yè)務(wù)/產(chǎn)品的方向性建議要點建筑機(jī)械農(nóng)用車卡車農(nóng)機(jī)產(chǎn)品小四輪大中輪履帶拖拉機(jī)聯(lián)合收割機(jī)發(fā)動機(jī)中國一拖集團(tuán)企業(yè)扭虧戰(zhàn)略我們預(yù)測工程機(jī)械市場需求將進(jìn)一步增長，但不同產(chǎn)品的增長潛力不同20002005CAGR=3.5%壓路機(jī)20002005CAGR=6%挖掘機(jī)20002005CAGR=2.8%裝載機(jī)2000200520002005CAGR=4%工業(yè)推土機(jī)五年市場規(guī)模預(yù)測(銷售臺數(shù))來源：工程機(jī)械協(xié)會，中國資訊行攤鋪機(jī)CAGR=3%中國一拖集團(tuán)企業(yè)扭虧戰(zhàn)略壓路機(jī)除道路機(jī)械–壓路機(jī)及攤鋪機(jī)外，一拖未能在其它產(chǎn)品中建立較為有利的市場地位挖掘機(jī)裝載機(jī)攤鋪機(jī)推土機(jī)市場份額對比注：壓路機(jī)及推土機(jī)使用1999年數(shù)字，其它為2000年數(shù)字來源：工程機(jī)械協(xié)會，一拖，科爾尼公司分析一拖市場領(lǐng)先者徐工46%一拖建機(jī)20%福建三明10%其它24%徐工25%華晨-華通24%其它51%宣化32%山推21%黃河8%鞍山11%天建7%一拖-工程機(jī)械4%其它17%日立21%小松18%大宇19%現(xiàn)代11%卡特皮勒9%其它22%廈工14%柳工14%龍巖11%山工10%其它51%中國一拖集團(tuán)企業(yè)扭虧戰(zhàn)略更進(jìn)一步的分析表明，一拖應(yīng)該優(yōu)化其在工程機(jī)械方面的產(chǎn)品組合，以將重點放在有潛力的核心產(chǎn)品上要點目前一拖各相關(guān)業(yè)務(wù)單位共有六大工程機(jī)械產(chǎn)品線，共60多個型號產(chǎn)品壓路機(jī)，攤鋪機(jī)及攪拌和機(jī)銷售額及利潤率均較高(超過10%)服務(wù)于同一市場及用戶：道路建設(shè)及維護(hù)應(yīng)該進(jìn)一步投資開發(fā)工業(yè)推土機(jī)銷售額及利潤均較低，但仍占據(jù)一定市場份額，且與上述產(chǎn)品可產(chǎn)生互補(bǔ)效應(yīng)。如能較大幅度降低成本，可以保留在產(chǎn)品組合中挖掘機(jī)可以保留，但不應(yīng)進(jìn)一步投資裝載機(jī)面臨極為嚴(yán)重的市場競爭，目前銷售額及利潤率均很低，應(yīng)停止生產(chǎn)邊際利潤率壓路機(jī)(<14噸)工業(yè)推土機(jī)挖掘機(jī)裝載機(jī)壓路機(jī)(>14噸)攤鋪機(jī)拌和機(jī)產(chǎn)品組合分析注：圓圈的大小代表每一產(chǎn)品線的銷售額來源：財務(wù)報告產(chǎn)品型號數(shù)量中國一拖集團(tuán)企業(yè)扭虧戰(zhàn)略我們建議一拖集中能力在工程機(jī)械行業(yè)的特定細(xì)分市場建立優(yōu)勢地位建筑公司從事農(nóng)村/小城鎮(zhèn)建設(shè)的用戶鏟土運輸機(jī)械目標(biāo)客戶產(chǎn)品組合產(chǎn)品組合非常多元化沒有特定的目標(biāo)市場，往往覆蓋中、高檔客戶同時有若干個支柱品種示意“全能型”“專業(yè)型”“高值型”戰(zhàn)略特點低端高端徐工安徽合力小松鮑馬格代表廠家競爭策略的主要類型一拖的發(fā)展方向“專業(yè)型”“全能型”“高值型”起重機(jī)械筑路機(jī)械養(yǎng)路機(jī)械政府機(jī)構(gòu)用戶從事城市/高等級建設(shè)的私人用戶更有針對性地面向特定品種市場品種市場內(nèi)多產(chǎn)品結(jié)構(gòu)以國外品牌為主單一產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，以高檔為主，進(jìn)行延伸專門瞄準(zhǔn)“高價值”客戶區(qū)間中國一拖集團(tuán)企業(yè)扭虧戰(zhàn)略…并集中于兩大業(yè)務(wù)領(lǐng)域：主營業(yè)務(wù)–道路機(jī)械(筑養(yǎng)路設(shè)備)；兼營業(yè)務(wù)–中小城市及農(nóng)村城鎮(zhèn)化建設(shè)所需中低檔設(shè)備(利用拖拉機(jī)技術(shù))品牌目標(biāo)市場銷售/分銷及服務(wù)營銷產(chǎn)品/生產(chǎn)傳統(tǒng)市場基礎(chǔ)建設(shè)項目高等級公路建設(shè)及維護(hù)筑養(yǎng)路設(shè)備高噸位高技術(shù)水平多功能全系列充分利用洛建品牌的傳統(tǒng)優(yōu)勢中檔價格水平中高利潤率增加市場營銷投入以進(jìn)一步增強(qiáng)品牌及企業(yè)知名度利用并發(fā)展現(xiàn)有的網(wǎng)絡(luò)利用并發(fā)展與關(guān)鍵客戶，如公路局等的長期關(guān)系傳統(tǒng)與新興市場的結(jié)合中小城市建設(shè)農(nóng)村城鎮(zhèn)化建設(shè)利用現(xiàn)有拖拉機(jī)技術(shù)延伸生產(chǎn)低馬力/噸位相對簡單的性能低成本利用東方紅品牌實力，特別在農(nóng)村市場低價位通過加強(qiáng)成本控制達(dá)到合理的利潤率增加市場營銷的投入以建立東方紅品牌在工程機(jī)械市場的知名度利用現(xiàn)有農(nóng)機(jī)的銷售網(wǎng)絡(luò)價格/利潤率中國一拖集團(tuán)企業(yè)扭虧戰(zhàn)略同時解決內(nèi)部矛盾以避免資源浪費和銷售市場的互相蠶食–當(dāng)前產(chǎn)品組合12-25T壓路機(jī)2.5-7T壓路機(jī)工業(yè)推土機(jī)挖掘機(jī)裝載機(jī)8T,16T,18T壓路機(jī)10T,14T壓路機(jī)建機(jī)建機(jī)一分廠工程機(jī)械必須進(jìn)行業(yè)務(wù)和組織上的重新整合，以獨立事業(yè)部的形式真正使工程機(jī)械業(yè)務(wù)成為一個有機(jī)整體各地銷售網(wǎng)點分布各廠均設(shè)有辦事處設(shè)有兩家辦事處僅一家辦事處中國一拖集團(tuán)企業(yè)扭虧戰(zhàn)略各主要業(yè)務(wù)/產(chǎn)品的方向性建議要點建筑機(jī)械農(nóng)用車卡車農(nóng)機(jī)產(chǎn)品小四輪大中輪履帶拖拉機(jī)聯(lián)合收割機(jī)發(fā)動機(jī)中國一拖集團(tuán)企業(yè)扭虧戰(zhàn)略經(jīng)歷了十余年的高速發(fā)展后，四輪農(nóng)用車市場已進(jìn)入成熟階段農(nóng)用車銷量歷史和預(yù)測(單位:萬臺)要點1990到2000年為四輪農(nóng)用車的高速發(fā)展階段，年均復(fù)合增長率達(dá)到了26.4%2000年由于農(nóng)民收入下降等因素，農(nóng)用車市場整體下降了3.8%四輪農(nóng)用車市場已由高速發(fā)展階段進(jìn)入成熟階段，5年內(nèi)年均復(fù)合增長率將降低到7%到2005年，四輪農(nóng)用車市場將達(dá)到70萬量的規(guī)模由于農(nóng)用車具有的低價位特點，入世不會對農(nóng)用車市場造成大的沖擊目前農(nóng)民購買農(nóng)用車主要是作為生產(chǎn)資料，然而隨著農(nóng)村城鎮(zhèn)化建設(shè)步伐的加快，農(nóng)民家庭用車將成為對四輪農(nóng)用車新的需求目前城鄉(xiāng)物資運輸量為80億噸，每年還在以5%-10%的速度增長國家已對農(nóng)用車提出強(qiáng)制報廢規(guī)定平均年均增長率(1990-1994)=44.2%平均年均增長率(1995-1999)=10.7%平均年均增長率(2000-20005)=7%中國一拖集團(tuán)企業(yè)扭虧戰(zhàn)略目前的四輪農(nóng)用車市場還處于分散的狀態(tài)2000年四輪農(nóng)用車市場份額要點四輪農(nóng)用車生產(chǎn)廠家一共有172家四輪農(nóng)用車市場前10名所占市場份額僅為45%沒有一家廠商的市場份額超過10%，僅有3家廠商的市場份額超過5%，市場第一名份額僅為第十名的2.6倍山東時風(fēng)和一汽金杯進(jìn)入市場都僅有兩年的時間，便已進(jìn)入了前四名1999年三輪農(nóng)用車市場份額一拖車輛公司年銷量僅為1000臺，市場份額0.2%北汽福田8%安徽飛彩6%山東時風(fēng)6%一汽金杯5%福建龍馬4%緇博輕騎4%山東黑豹3%河北宇康3%山東聚寶3%山東奧峰3%山東時風(fēng)21%南京金蛙17%山東巨力14%聊城雙力14%安徽飛彩8%其它28%其它55%中國一拖集團(tuán)企業(yè)扭虧戰(zhàn)略市場增長放緩，產(chǎn)品雷同，價格下降和地區(qū)擴(kuò)張等因素將推動四輪農(nóng)用車市場的整合市場競爭激烈，整合將是必然趨勢，大量四輪農(nóng)用車生產(chǎn)企業(yè)將面臨到閉或被兼并，但產(chǎn)品有特色，注重于特定細(xì)分市場的廠商還有一定生存空間。市場增長放緩四輪農(nóng)用車市場進(jìn)入成 熟階段，市場領(lǐng)先者將依靠取得更大的市場份額而獲得增長產(chǎn)品雷同各生產(chǎn)廠家產(chǎn)品雷同，沒有差異性各廠家沒有獨特的針對產(chǎn)品，大家針對的都是同一目標(biāo)市場地區(qū)分割各地區(qū)市場上，擁有為數(shù)眾多的地方品牌當(dāng)前的大多數(shù)市場領(lǐng)先者也都有很強(qiáng)的區(qū)域性市場領(lǐng)先者將會注重地域擴(kuò)張，整合市場低價競爭近兩年農(nóng)用車價格下降趨勢明顯，98年至今平均產(chǎn)品價格下降20%,仍有40.2%的車主認(rèn)為價格偏高。價格的持續(xù)下跌必將導(dǎo)致大批產(chǎn)量較小的企業(yè)難以維持，從而形成市場的整合。中國一拖集團(tuán)企業(yè)扭虧戰(zhàn)略一拖車輛公司缺乏足夠的能力與資源單獨在市場中競爭,在短期內(nèi)整合集團(tuán)資源，迅速建立足夠的競爭能力，否則必將成為市場整合的犧牲品28%的四輪農(nóng)用車用戶受各類廣告影響而決定選購產(chǎn)品的品牌，而一拖車輛公司沒有市場營銷方面的經(jīng)驗和能力。四輪農(nóng)用車市場變化快，用戶需求分散，市場領(lǐng)先者如北汽福田等有300-400名技術(shù)開發(fā)人員，每年開發(fā)新產(chǎn)品達(dá)30-40種。而一拖車輛公司僅有30多名技術(shù)人員，現(xiàn)在的產(chǎn)品還是98年的車型。51.7%的農(nóng)用車通過農(nóng)機(jī)公司銷售，一拖車輛公司未利用一拖的銷售網(wǎng)絡(luò)，僅在河南省內(nèi)部分地區(qū)銷售，沒有建立成形的銷售和服務(wù)網(wǎng)絡(luò)要點戰(zhàn)略建議整合集團(tuán)能力，在短期內(nèi)建立足夠的競爭能力-目前的四輪農(nóng)用車市場還比較分散，一拖應(yīng)整合集團(tuán)的各項資源，迅速建立競爭能力并獲取一定市場份額:1。強(qiáng)化車輛公司財務(wù)狀況，改善現(xiàn)金流2。引入有經(jīng)驗的農(nóng)用車市場營銷人才，充分利用“東方紅”品牌的知名度和現(xiàn)有農(nóng)機(jī)銷售服務(wù)網(wǎng)絡(luò)3。整合技術(shù)中心農(nóng)用車技術(shù)開發(fā)力量，加快新產(chǎn)品開發(fā)速度關(guān)鍵成功因素及一拖車輛公司在此細(xì)分市場的競爭力低 中 高新產(chǎn)品開發(fā)能力營銷能力銷售服務(wù)網(wǎng)絡(luò)此因素的重要性一拖車輛公司的現(xiàn)狀一拖集團(tuán)能力中國一拖集團(tuán)企業(yè)扭虧戰(zhàn)略各主要業(yè)務(wù)/產(chǎn)品的方向性建議要點建筑機(jī)械農(nóng)用車卡車農(nóng)機(jī)產(chǎn)品小四輪大中輪履帶拖拉機(jī)聯(lián)合收割機(jī)發(fā)動機(jī)中國一拖集團(tuán)企業(yè)扭虧戰(zhàn)略中卡市場日益萎縮，市場由少數(shù)領(lǐng)先者所壟斷中卡市場份額

市場份額(%)中卡市場規(guī)模資料來源:中國汽車工業(yè)產(chǎn)銷快訊

年銷售臺數(shù)(萬臺)一汽二汽其他年均增長率(2000-2005)=“-6.3%”年均增長率(1996-2000)=“-3.7%”中國一拖集團(tuán)企業(yè)扭虧戰(zhàn)略與市場領(lǐng)先者相比，一拖在卡車市場中的能力太弱研發(fā)采購生產(chǎn)營銷銷售服務(wù)一汽二汽一拖4424314424414415能力強(qiáng)1能力弱中國一拖集團(tuán)企業(yè)扭虧戰(zhàn)略一拖應(yīng)讓汽車公司減輕負(fù)擔(dān)，輕裝上陣，取得新的發(fā)展資料來源:中國汽車工業(yè)產(chǎn)銷快訊一拖汽車公司財務(wù)費用所占銷售額的比例(%)一拖汽車公司銷售額(萬元)沉重的財務(wù)負(fù)擔(dān)已成為禁錮一拖汽車公司發(fā)展枷鎖無論是發(fā)展新產(chǎn)品/業(yè)務(wù)(如改裝車、皮卡等)，還是尋求戰(zhàn)略合作，巨大的財務(wù)費用成為不可逾越的障礙建議一拖為汽車公司放下負(fù)擔(dān)，讓其獲取發(fā)展的更大空間汽車公司財務(wù)費用所占銷售額比例汽車公司年銷售額中國一拖集團(tuán)企業(yè)扭虧戰(zhàn)略各主要業(yè)務(wù)/產(chǎn)品的方向性建議要點建筑機(jī)械農(nóng)用車卡車農(nóng)機(jī)產(chǎn)品小四輪大中輪履帶拖拉機(jī)聯(lián)合收割機(jī)發(fā)動機(jī)中國一拖集團(tuán)企業(yè)扭虧戰(zhàn)略小輪拖應(yīng)對8檔車的目標(biāo)客戶進(jìn)行細(xì)分，并用差異化產(chǎn)品滿足不同需求以獲取溢價目前一拖產(chǎn)品策略運輸用戶建議一拖產(chǎn)品策略運輸用戶丘陵用戶丘陵用戶追求高檔次形象用戶追求高檔次形象用戶東方紅-運輸王東方紅-山地王東方紅-豪華型東方紅8檔車中國一拖集團(tuán)企業(yè)扭虧戰(zhàn)略然而要獲取更大的市場份額，一拖還必須進(jìn)行入新的有效市場一拖的現(xiàn)有產(chǎn)品的有效市場正在萎縮通過差異化產(chǎn)品提高現(xiàn)有市場份額追求高檔次形象用戶丘陵用戶運輸用戶普通平原耕作用戶6檔小輪拖價格持續(xù)下降三輪、四輪農(nóng)用車的迅速發(fā)展東方紅8檔車產(chǎn)品開發(fā)新產(chǎn)品進(jìn)入新的有效市場銷售額=有效市場1

市場份額1+有效市場2

市場份額2有效市場2有效市場1小輪拖當(dāng)前狀況科爾尼建議東方紅8檔車產(chǎn)品中國一拖集團(tuán)企業(yè)扭虧戰(zhàn)略在現(xiàn)有8檔車的生產(chǎn)基礎(chǔ)上，進(jìn)入6檔車市場，即使在有競爭力的價格上一拖還可以獲取較高財務(wù)回報6檔車出廠售價=人民幣6050元6檔車規(guī)模零部件采購成本=人民幣5550元6檔車單臺生產(chǎn)人工成本：原8檔車單臺的50%6檔車2001年1萬臺，以49%的年均增長率增長至2005年達(dá)5萬臺，占5%的市場份額8檔車銷售臺數(shù)以每年15%的速度遞減，最低減至4萬臺維持當(dāng)前固定成本結(jié)構(gòu)貸款成本=5.58%假設(shè)：進(jìn)入6檔車后利潤曲線不進(jìn)入6檔車后利潤曲線小輪拖業(yè)務(wù)利潤(單位：萬元)中國一拖集團(tuán)企業(yè)扭虧戰(zhàn)略各主要業(yè)務(wù)/產(chǎn)品的方向性建議要點建筑機(jī)械農(nóng)用車卡車農(nóng)機(jī)產(chǎn)品小四輪大中輪履帶拖拉機(jī)聯(lián)合收割機(jī)發(fā)動機(jī)中國一拖集團(tuán)企業(yè)扭虧戰(zhàn)略大、中輪拖市場在過去的二十年中經(jīng)歷了很大的波動起伏輪拖銷售量(萬臺)過去二十年中大、中輪拖銷售量要點2000年，由于農(nóng)民收入下降，農(nóng)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整和國家環(huán)保政策的影響，大、中輪拖市場下降35%，市場年銷量為3.97萬臺自從農(nóng)村實行聯(lián)產(chǎn)承包責(zé)任制后，大、中輪拖市場在20年內(nèi)出現(xiàn)了5次周期性的上下波動大、中輪拖市場在1996年達(dá)到歷史高峰，而后便一直處于下降階段大、中輪拖市場中40馬力產(chǎn)品以上和40馬力到25馬力產(chǎn)品的銷售比例為1:1資料來源:中國機(jī)電產(chǎn)品市場報告，一拖公司行業(yè)交換信息由于國家推動，70年代末大、中輪拖發(fā)展達(dá)到歷史最高峰，自1980年農(nóng)村經(jīng)濟(jì)體制改革后，大、中輪拖需求驟減1994年開始農(nóng)產(chǎn)品價格大幅度提高，農(nóng)民收入的增加大大增強(qiáng)了農(nóng)機(jī)購買興趣和購買力從1997年開始，農(nóng)民收入增長明顯放緩(~4%)，遠(yuǎn)低于1978-1997年的平均水平(8%)，同時多項農(nóng)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整政策降低了大、中輪拖的市場需求中國一拖集團(tuán)企業(yè)扭虧戰(zhàn)略到2005年，大、中輪拖市場有望回復(fù)性增長到年銷量60，000臺的市場規(guī)模輪拖銷售量(萬臺)2005年大、中輪拖市場預(yù)測要點到2005年，大、中輪拖市場有望回復(fù)到60，000臺的市場5年中大、中輪拖的年均復(fù)合增長率將達(dá)8.9%80-120馬力的大輪拖市場容量將從700臺增長至3500臺，年均增長率為38%高于140馬力的大輪拖市場主要由進(jìn)口產(chǎn)品占據(jù)，由于價格昂貴，該市場主要由賣方信貸支撐，年銷量將達(dá)350-450臺市場增長的主要驅(qū)動因素:-農(nóng)民收入增加(國務(wù)院已將增加農(nóng)民收入列為“十五”期間頭號工作重點)-中馬力市場主流產(chǎn)品將從25馬力上移為30馬力-農(nóng)業(yè)綜合作業(yè)方式的推廣將推動對大、中馬力輪拖的需求-配套機(jī)具的發(fā)展拓寬了大馬力輪拖的用途，降低了產(chǎn)品綜合成本，刺激了用戶需求-糧食專業(yè)戶的涌現(xiàn)加快了土地整合進(jìn)程，需求大馬力輪拖已提高效率資料來源:中國機(jī)電產(chǎn)品市場報告，一拖公司行業(yè)交換信息，中國資訊行報告，市場訪談年均增長率(2000-2005)=8.9%25-40馬力年均增長率(2000-2005)=7.3%40-80馬力年均增長率(2000-2005)=8.4%80-120馬力年均增長率(2000-2005)=37.9%120+馬力年均增長率(2000-2005)=21.6%中國一拖集團(tuán)企業(yè)扭虧戰(zhàn)略目前的大、中輪拖市場整合度較高，在各馬力范圍內(nèi)市場由少數(shù)幾家廠商所控制資料來源:市場訪談，一拖公司行業(yè)交換信息，中國資訊行報告約翰.迪爾.天拖14%清拖6%寧波中策7%鹽城拖拉機(jī)廠6%其它14%上拖27%大、中輪拖市場份額圖該市場技術(shù)、投資要求較低，競爭最為激烈，價格因素在競爭中比重較大25-40馬力該市場上拖和天拖各占據(jù)50馬力和65馬力的主要市場份額，有廣泛的客戶基礎(chǔ)并享有較高的聲譽40-80馬力該馬力范圍技術(shù)要求高，目前國內(nèi)廠商的產(chǎn)品都不太成熟而國外廠商產(chǎn)品價格過于昂貴80-120馬力>120馬力產(chǎn)品昂貴，市場完全由國外廠商通過賣方信貸項目占領(lǐng)市場狀況競爭動態(tài)主要廠商有16家，且有大量小四輪生產(chǎn)廠商準(zhǔn)備進(jìn)入。一拖產(chǎn)品剛開始投入市場主要廠商有9家，市場領(lǐng)先者上拖和天拖都已分別與約翰.迪爾和鈕荷蘭合資，而國內(nèi)廠商如福田也已進(jìn)入該市場主要廠商有4家，而J。D。天拖正在準(zhǔn)備引入約翰.迪爾產(chǎn)品并依此成為該市場的領(lǐng)先者國外廠商如維美德等正計劃在國內(nèi)尋找合作伙伴組裝生產(chǎn)以降低成本大、中輪拖市場山拖26%山拖39%寧波中策17%其它44%其它15%天拖60%一拖25%上拖56%J.D.天拖32%其它12%中國一拖集團(tuán)企業(yè)扭虧戰(zhàn)略在大、中輪拖市場中，機(jī)遇與挑戰(zhàn)并存，一拖必須采取戰(zhàn)略措施加以應(yīng)對機(jī)遇挑戰(zhàn)質(zhì)量問題遲遲未能解決國外競爭對手將重點注重于該市場市場領(lǐng)先者(上拖，J.D天拖)占據(jù)了很高的市場份額，有強(qiáng)大的品牌形象和用戶基礎(chǔ)，而且又與國外廠商結(jié)成了戰(zhàn)略聯(lián)盟由于較低的技術(shù)要求，越來越多的小拖廠商將會加入競爭，導(dǎo)致價格下降政府補(bǔ)貼推動農(nóng)民對大輪拖的需求綜合耕作，“秸桿還田”等作業(yè)方法的推廣促進(jìn)了該馬力范圍輪拖的銷售小輪拖主流馬力上移的趨勢明顯建議戰(zhàn)略措施改善成本結(jié)構(gòu)，發(fā)展配套機(jī)具，拓展拖拉機(jī)功能在80-120馬力產(chǎn)品成熟，市場地位確立后考慮聯(lián)合國外合作伙伴進(jìn)入利用在小四輪上的品牌和渠道優(yōu)勢，在市場陷入惡性競爭前迅速形成規(guī)模，降低產(chǎn)品成本注重差異化產(chǎn)品的開發(fā)，發(fā)展系列化產(chǎn)品40-80馬力80-120馬力25-40馬力低端中端高端中小農(nóng)機(jī)生產(chǎn)企業(yè)國外及合資競爭對手一拖一拖合資企業(yè)中國一拖集團(tuán)企業(yè)扭虧戰(zhàn)略而當(dāng)前一拖最緊要的任務(wù)是在短期內(nèi)扭轉(zhuǎn)大輪拖的惡性成本結(jié)構(gòu)東方紅804輪拖單臺成本結(jié)構(gòu)間接人工成本原材料成本直接人工成本經(jīng)常性開支(去除間接人成本和折舊費)銷售成本管理費用折舊費用財務(wù)費用單臺成本79,70932,189單位：元單臺售價(稅前)由于集團(tuán)前期投資失誤，大輪拖業(yè)務(wù)背負(fù)著沉重的財務(wù)負(fù)擔(dān)，折舊及財務(wù)費用(47520元/臺)，占單臺成本的29%通過內(nèi)部管理可壓縮巨額管理費用及經(jīng)常性開支(19799元/臺)人工成本太高，每臺達(dá)14607元中國一拖集團(tuán)企業(yè)扭虧戰(zhàn)略各主要業(yè)務(wù)/產(chǎn)品的方向性建議要點建筑機(jī)械農(nóng)用車卡車農(nóng)機(jī)產(chǎn)品小四輪大中輪履帶拖拉機(jī)聯(lián)合收割機(jī)發(fā)動機(jī)中國一拖集團(tuán)企業(yè)扭虧戰(zhàn)略由于下降的關(guān)鍵因素仍然存在，履帶拖拉機(jī)的市場萎縮將持續(xù)，底線為3500臺注：底線指履拖可能的最低市場需求來源：農(nóng)機(jī)年鑒，訪談，科爾尼公司分析履帶拖拉機(jī)銷售量底線*預(yù)測2001-2005要點由于導(dǎo)致市場下降的驅(qū)動因素在今后數(shù)年內(nèi)仍然存在，目前的履帶拖拉機(jī)市場將持續(xù)萎縮市場上的替代產(chǎn)品將更加成熟，擁有更大的規(guī)模和更高的客戶接受程度客戶對于產(chǎn)品的需求將更加多樣化,消費方式也更加復(fù)雜對于履拖發(fā)展不利的政策仍時有出臺，如地方政府對于大中輪拖的采購進(jìn)行政府補(bǔ)貼；而“三退”,“關(guān)閉五小”等政策影響仍將持續(xù)數(shù)年履拖的固有市場需求主要來自于低濕地的農(nóng)田操作和小型工程作業(yè)20002005中國一拖集團(tuán)企業(yè)扭虧戰(zhàn)略履帶拖拉機(jī)的社會保有量水平仍然較高，近半數(shù)處于閑置狀態(tài)。這為備件銷售與設(shè)備租賃等其它業(yè)務(wù)收入提供了機(jī)會注：包括二手貨，服務(wù)費用等來源：訪談，科爾尼分析，農(nóng)用車年鑒潛在銷售可能要點備件的市場需求量一直很高，主要原因為整機(jī)的社會保有量高，將近20萬臺，因而需求的基數(shù)很大使用履帶拖拉機(jī)的環(huán)境條件一般比較艱苦，使用的消耗較大操作人員的水平有限，誤操作和違規(guī)操作可能導(dǎo)致意外損耗整機(jī)的市場已經(jīng)飽和，一拖已經(jīng)占據(jù)壟斷地位，未來發(fā)展余地十分狹窄租賃市場仍有較大發(fā)展余地履帶拖拉機(jī)50%閑置租賃方式為用戶提供更為靈活的資金用度客戶對于整機(jī)價格非常敏感其它業(yè)務(wù)收入潛力評估100%10%15億5億10-15億無法統(tǒng)計30%-50%10-20%備件整機(jī)租賃其它*現(xiàn)有份額中國一拖集團(tuán)企業(yè)扭虧戰(zhàn)略一拖需要有采購成本優(yōu)勢和資金優(yōu)勢以保持履帶拖拉機(jī)市場優(yōu)勢服務(wù)銷售分銷生產(chǎn)采購研發(fā)財務(wù)信息組織關(guān)鍵成功因素原因一拖定位一拖應(yīng)在原有市場和原有產(chǎn)品上保持優(yōu)勢444采購成本優(yōu)勢將有助于一拖進(jìn)一步在履拖整機(jī)和備件業(yè)務(wù)上獲得更多利潤空間需要有力的財務(wù)支持來保證備件的靈活定價和設(shè)備租賃業(yè)務(wù)信息有效控制可以幫助降低風(fēng)險，提高對租賃設(shè)備和假冒配件的控制更好更勇更大更寬中國一拖集團(tuán)企業(yè)扭虧戰(zhàn)略各主要業(yè)務(wù)/產(chǎn)品的方向性建議要點建筑機(jī)械農(nóng)用車卡車農(nóng)機(jī)產(chǎn)品小四輪大中輪履帶拖拉機(jī)聯(lián)合收割機(jī)發(fā)動機(jī)中國一拖集團(tuán)企業(yè)扭虧戰(zhàn)略聯(lián)合收割機(jī)市場將隨農(nóng)業(yè)發(fā)展穩(wěn)步增長來源：統(tǒng)計年鑒。相關(guān)報告，科爾尼公司分析聯(lián)合收割機(jī)銷量預(yù)測(臺)要點在十五期間，聯(lián)合收割機(jī)市場將隨已經(jīng)放緩的農(nóng)業(yè)發(fā)展步伐而穩(wěn)步發(fā)展這一穩(wěn)定的發(fā)展原因主要是小麥?zhǔn)崭顧C(jī)的替換需求水稻、玉米的機(jī)械收割需求政府對于機(jī)收的鼓勵政策和補(bǔ)貼政策2%中國一拖集團(tuán)企業(yè)扭虧戰(zhàn)略聯(lián)合收割機(jī)的產(chǎn)品開發(fā)能力是進(jìn)入新的聯(lián)合收割機(jī)市場的關(guān)鍵一拖的位置一拖應(yīng)在現(xiàn)有市場銷售新的產(chǎn)品4目前水稻的部分產(chǎn)品和玉米收割產(chǎn)品基本為空白，缺少對于這一方面的基礎(chǔ)性研究開發(fā)能力。適用的產(chǎn)品將馬上受到歡迎服務(wù)銷售分銷生產(chǎn)采購研發(fā)財務(wù)信息組織關(guān)鍵成功因素原因更好更勇更大更寬中國一拖集團(tuán)企業(yè)扭虧戰(zhàn)略各主要業(yè)務(wù)/產(chǎn)品的方向性建議要點建筑機(jī)械農(nóng)用車卡車農(nóng)機(jī)產(chǎn)品小四輪大中輪履帶拖拉機(jī)聯(lián)合收割機(jī)發(fā)動機(jī)中國一拖集團(tuán)企業(yè)扭虧戰(zhàn)略發(fā)動機(jī)市場規(guī)模和發(fā)展速度都十分看好來源:內(nèi)燃機(jī)年鑒，科爾尼公司分析要點發(fā)動機(jī)市場十分有吸引力，主要原因是發(fā)動機(jī)應(yīng)用范圍廣泛，故而需求量很大與此同時，廣泛的應(yīng)用余地使發(fā)動機(jī)需求“東邊不亮西邊亮”，從而保持穩(wěn)定和高速的增長發(fā)動機(jī)的一些主要用途始終保持快速增長，如汽車和工程機(jī)械絕大部分制造商都看好發(fā)動機(jī)市場并紛紛投資進(jìn)行產(chǎn)品改造與開發(fā)20002005發(fā)動機(jī)市場需求和增長(千臺)7%中國一拖集團(tuán)企業(yè)扭虧戰(zhàn)略雖然在發(fā)動機(jī)上投資是正確的決定，將寶貴的投資一大半投在一拖內(nèi)部鑄鐵件和毛坯件的改造上只能導(dǎo)致更大的銷售壓力，在投資上是不現(xiàn)實的做法注:1.假定新型發(fā)動機(jī)的市場份額2001年為1%，2002年為5%(訪談所得)；2002年到2006年銷售迅速增長，2007到2010年平穩(wěn)增長2.假定邊利為25%，參照上柴1998年標(biāo)準(zhǔn)3.將設(shè)備按僅投資發(fā)動機(jī)方案進(jìn)行折舊4.固定成本參照項目可行性報告5.折舊方式按2000年二發(fā)廠標(biāo)準(zhǔn)6.假定市場份額按銷量計算與按銷售額計算相同2億1千萬投資的十年凈現(xiàn)值分析主要假定20002001200220032004200520062007200820092010市場規(guī)模(百萬人民幣)14411580173218992083228425062749301633093631一拖份額0%1%5%7%9%12%16%18%19%22%24%年銷售額(百萬人民幣)01687127185270395485586714870需要產(chǎn)能00.95.07.210.314.821.325.530.636.744.1200120052010要求達(dá)到的銷售量與產(chǎn)能限制比較(臺)25000中國一拖集團(tuán)企業(yè)扭虧戰(zhàn)略如果一拖僅在關(guān)鍵產(chǎn)品線上投資而非外協(xié)鑄鐵件，投資方案將更為理想關(guān)鍵假設(shè)20002001200220032004200520062007200820092010市場規(guī)模(百萬人民幣)14411580173218992083228425062749301633093631一拖份額0%1%5%6%8%10%12%13%14%15%16%年銷售額(百萬人民幣)01687118160218297352418495587需要產(chǎn)能00.95.06.78.912.016.018.721.825.529.720012005201025000注:1.假定新型發(fā)動機(jī)的市場份額2001年為1%，2002年為5%(訪談所得)；2002年到2006年銷售迅速增長，2007到2010年平穩(wěn)增長2.假定邊利為25%，參照上柴1998年標(biāo)準(zhǔn)3.將設(shè)備按僅投資發(fā)動機(jī)方案進(jìn)行折舊4.固定成本參照項目可行性報告5.折舊方式按2000年二發(fā)廠標(biāo)準(zhǔn)6.假定市場份額按銷量計算與按銷售額計算相同2億1千萬投資的十年凈現(xiàn)值分析要求達(dá)到的銷售量與產(chǎn)能限制比較(臺)中國一拖集團(tuán)企業(yè)扭虧戰(zhàn)略產(chǎn)品定位及能力資源/要求總結(jié)業(yè)務(wù)/產(chǎn)品線產(chǎn)品定位/目標(biāo)市場完善資源/能力的要求工程機(jī)械重點業(yè)務(wù)：以壓路機(jī)為核心和龍頭，全力開發(fā)全系列筑養(yǎng)路機(jī)械次要業(yè)務(wù)：利用現(xiàn)有拖拉機(jī)技術(shù)，開發(fā)性能簡單，價格較低的中低檔工程機(jī)械整合業(yè)務(wù)及組織，以充分發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)收益增加對新產(chǎn)品開發(fā)及生產(chǎn)能力升級的投入在不同產(chǎn)品線上采用雙品牌戰(zhàn)略盡快加大力度投資品牌履拖開發(fā)/創(chuàng)造特定細(xì)分市場如：移動電站農(nóng)用推土機(jī)其它利潤來源零備件設(shè)備租賃配套農(nóng)機(jī)具降低材料及配件成本加快對市場需求的反應(yīng)，加強(qiáng)小規(guī)模新產(chǎn)品開發(fā)能力小規(guī)模投資于改善生產(chǎn)線柔性大中輪拖大輪拖：重點在低端產(chǎn)品，以低價與進(jìn)口及合資產(chǎn)品競爭；嘗試開拓海外市場中輪拖：延伸在小輪拖上的高端產(chǎn)品戰(zhàn)略，以技術(shù)及性能優(yōu)勢區(qū)分自身與國內(nèi)低價廠家大輪拖：通過戰(zhàn)略采購及內(nèi)部運營效率改善降低成本；盡快改善質(zhì)量和工藝問題中輪拖：投資加強(qiáng)產(chǎn)品開發(fā)及生產(chǎn)能力的提高產(chǎn)品組合戰(zhàn)略–定位及能力概述中國一拖集團(tuán)企業(yè)扭虧戰(zhàn)略產(chǎn)品定位及能力/資源要求總結(jié)小輪拖針對不同客戶群的要求提供多元化產(chǎn)品開發(fā)六檔車搶占耕地用小拖市場通過戰(zhàn)略采購及內(nèi)部運營效率改善降低成本針對不同細(xì)分市場采取有區(qū)別的定價策略對自身六檔車在初期可嘗試采取根據(jù)可變成本定價方式積極參與競爭并帶動存量加強(qiáng)對南山六檔車質(zhì)量監(jiān)督和控制，防止因質(zhì)量問題沖擊“東方紅”品牌，或為自身創(chuàng)造潛在對手聯(lián)合收割機(jī)優(yōu)先發(fā)展水稻及玉米收割機(jī)其次發(fā)展大豆及花生收