【國有企業(yè)實施人本管理的現(xiàn)狀與優(yōu)化建議探析15000字】

國有企業(yè)實施人本管理的現(xiàn)狀與完善對策研究目錄TOC\o"1-3"\h\u211701研究背景與意義 660111.1研究背景 6257001.2研究意義 6112822人本管理理念 623642.1人本管理的概念 6222242.2人本管理的內(nèi)涵 7311802.3人本管理的目標 7319623實施人本管理是國有企業(yè)改革與發(fā)展的必然 7169233.1公有制為實施人本管理奠定了客觀基礎(chǔ) 740413.2人本管理是促進企業(yè)發(fā)展的動力和源泉 8297883.3市場經(jīng)濟發(fā)展的客觀要求 9112583.4知識經(jīng)濟發(fā)展的企業(yè)戰(zhàn)略選擇 9108924國企人本管理問題診斷及分析 10323234.1缺乏有效的激勵與約束機制 1055804.1.1忽視員工的多元需求，激勵手段單一 10215924.1.2責任不清晰，考核機制不健全 1045254.2人力資源開發(fā)利用不合理 1154884.2.1忽視長遠的人力資源效益。 1189134.2.2忽視人力資源開發(fā) 1132974.3內(nèi)部管理存在問題 12172854.3.1不注重制度建設(shè)，管理的隨意性大 12324624.3.2內(nèi)部管理僵化呆板，缺乏人文精神 12138924.3.3注重政治榮譽，缺乏凝聚力 13325445國內(nèi)外人本管理成功案例研究 1354455.1惠普公司“人文關(guān)懷” 1313705.2星巴克的“快樂回報” 14203525.3通用公司“全員決策” 16194715.4海爾“人人是人才” 1717416國企人本管理改進設(shè)計 18166416.1激勵與約束機制改進 1882046.1.1健全激勵機制 18131016.1.2完善競爭機制 1975386.2人力資源開發(fā)改進意見 1957196.2.1加強對人力資源的重視 19236746.2.2完善員工培訓機制 19122406.3內(nèi)部管理改進 20235516.3.1進行有效的企業(yè)文化體系建設(shè)-戰(zhàn)略規(guī)劃 20242036.3.2基礎(chǔ)體系構(gòu)建 2052626.3.3企業(yè)文化推進 211896.3.4評估改進提升 21317376.3.5邀請員工進行民主化管理 2119355參考文獻 231研究背景與意義1.1研究背景在現(xiàn)今知識經(jīng)濟條件下，企業(yè)的核心競爭是在具有高素質(zhì)和創(chuàng)新能力的優(yōu)秀人才資源方面的競爭。競爭的載體變成知識本身的價值以及它的使用價值，企業(yè)的注意力集中于提高自己的核心競爭力。在這種背景下，對于國有企業(yè)而言，核心競爭力的提高就成為企業(yè)管理工作的重要環(huán)節(jié)。而人本管理就是通過民主、科學的管理，以此使得人力資源之間的勞動關(guān)系健康和諧，從而來激勵、調(diào)動與發(fā)揮人力資源的創(chuàng)造性，提高人力資源的積極性，最大程度上喚醒人力資源的主體意識，并在此基礎(chǔ)上，使得企業(yè)的凝聚力不斷增強，以及市場競爭力的不斷提升。所以在知識經(jīng)濟時代，實施人本管理成為國有企業(yè)提高核心競爭力的必然選擇。1.2研究意義隨著世界經(jīng)濟的不斷發(fā)展，以人為本的理念已經(jīng)在很多的企業(yè)中得到了應(yīng)用。這明顯的推動了企業(yè)創(chuàng)新能力的提高和可持續(xù)發(fā)展，企業(yè)的發(fā)展活力也得到了持續(xù)的激發(fā)。國有企業(yè)作為我國社會中的一類不可或缺的重要組織，在經(jīng)濟社會的進步以及人類的文明發(fā)展中擔負起了重要的歷史責任。在當今社會，人力資源正在成為并將一直作為一種稀缺的資源，我們必須掌握環(huán)境實時動態(tài)，了解并把握當下的形勢才能掌握先機，才能主動的去謀求發(fā)展。而對于人力資源這種稀缺并寶貴的資源，我們需要明確只有以人為本才能明晰企業(yè)的核心價值，并通過解放人、尊重人、依靠人和為了人去踐行科學發(fā)展觀。本文以此為出發(fā)點，對國有企業(yè)人本管理現(xiàn)狀進行分析，對改進策略進行探討，希望通過本文的研究為現(xiàn)代國有企業(yè)的發(fā)展提供更多可供借鑒的意見。2人本管理理念2.1人本管理的概念人本管理的概念與“以物為中心”的管理思想相對應(yīng)，與把人作為工具、手段的傳統(tǒng)管理模式不同，人本管理突出強調(diào)人在管理中的地位，這種管理承認人的價值和尊嚴，相信人的本性、潛能、經(jīng)驗、創(chuàng)造力和自我實現(xiàn)，認為人皆蘊藏潛能，人性是積極的，具有建設(shè)性與社會性。運用以人為中心的科學管理方法，實現(xiàn)組織行為與人的主體性的有機結(jié)合。在企業(yè)管理過程中，人本管理更加注重對于企業(yè)人力資源進行開發(fā)、利用和管理，使員工能夠在工作中充分的調(diào)動和發(fā)揮積極性、主動性和創(chuàng)造性，以此使得工作效率得到提高。掌握以人為本的管理核心，結(jié)合企業(yè)的實際情況進行嘗試與探索，才能達到管理的預(yù)期效果，使企業(yè)目標和個人目標得到統(tǒng)一、互相促進，企業(yè)和個人獲得“雙贏”。2.2人本管理的內(nèi)涵在人本管理的框架結(jié)構(gòu)中，“重視人的價值與自由”是人本管理的基礎(chǔ)。人本管理中人的屬性是具有獨立的人格，必須摒棄以往把人物化的傾向，正視人的主體性意義，充分的尊重人、激勵人、信任人、發(fā)展人，通過不斷提升并發(fā)揮人的知識才能，磨煉人的意志和品格，不斷開發(fā)人的智力、體力，使人獲得超越生存需要的更完備的自由發(fā)展和自我實現(xiàn)；人本管理包含了一系列先進的管理方法，同時它也是一種管理思想、道德倫理觀念，更重要的是人本管理有獨到的合乎人性的管理模式，將法律和道德、文化以及制度與有機的結(jié)合在一起。從實踐的角度分析，人本管理包含行為管理、理念管理、以及制度管理三個層次，管理的出發(fā)點是人。從管理要素的角度分析，人是最具創(chuàng)造力與能動性的要素，通過科學的方法進行人本管理，充分發(fā)掘人的主體潛能，不斷發(fā)揮人的積極性和創(chuàng)造力，使得組織目標得以順利實現(xiàn)。從管理的目的角度分析，人本管理是以謀求組織和人的共同發(fā)展、自由發(fā)展。全面發(fā)展為終極目的的管理。2.3人本管理的目標實現(xiàn)企業(yè)整體利潤最大化是企業(yè)創(chuàng)辦最初的目標。但是隨著企業(yè)的不斷發(fā)展，企業(yè)內(nèi)部和外部環(huán)境的不斷變化，這種舊有以實現(xiàn)利潤目標為根本出發(fā)點的目標已經(jīng)不能再適應(yīng)企業(yè)生存發(fā)展的需要。世界上一些基業(yè)卓越、長青的企業(yè)都是依據(jù)變化的環(huán)境在不同的階段對內(nèi)部進行適應(yīng)的調(diào)整，確保企業(yè)保持持續(xù)的生命力，這種時時調(diào)整就是為了發(fā)掘和激發(fā)企業(yè)員工的內(nèi)在潛力、創(chuàng)造力，使每個個體之間的合作能夠默契，從而確保企業(yè)的利潤目標得以實現(xiàn)。3實施人本管理是國有企業(yè)改革與發(fā)展的必然3.1公有制為實施人本管理奠定了客觀基礎(chǔ)我國是由工人階級領(lǐng)導(dǎo)、以工農(nóng)聯(lián)盟為基礎(chǔ)的人民民主專政的社會主義國家。我國的國家性質(zhì)決定了工人階級在國家經(jīng)濟和政治等方面的主人翁地位，確立了了國有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者和職工的國家的主人地位，企業(yè)的主人，既是公仆，同時也是勞動者。全心全意依靠工人階級是我們黨和國家的根本政治原則，也是國有企業(yè)必須始終堅持的方針。所以，能不能擁護職工的企業(yè)主人翁地位，能否全心全意依靠工人階級，關(guān)系到我們國家和黨的性質(zhì)和前途，并且直接影響到國有企業(yè)的經(jīng)濟效益。另一方面，國有企業(yè)的公有制性質(zhì)，決定了在國有企業(yè)中企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)不僅是管理者的身份，同時也是企業(yè)的員工，他們既是管理者又是被管理者，他們是管理的主體也是客體，他們只是在企業(yè)的分工不同，職責不同，不存在人格與地位的不平等。在國有企業(yè)中企業(yè)、企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)與職工的利益是相關(guān)的。目標是共同的。因為我國國有企業(yè)生產(chǎn)資料公有制的性質(zhì)，國有企業(yè)既肩負著培養(yǎng)有道德、有紀律、有文化、有理想的職工隊伍的重任，又承擔著為社會主義事業(yè)創(chuàng)造財富的責任。在管理上，這種職責的雙重性就要求管理人員實施以人為本的管理，“切實保障職工的主人翁地位，充分發(fā)揮并利用職工的積極性、主動性。，保障職工的利益，維護職工的正當權(quán)益?！眹衅髽I(yè)職工不僅僅只是完成分配任務(wù)，事務(wù)的執(zhí)行者的身份而且也是企業(yè)的主人，具有為國家發(fā)展壯大添磚加瓦，為企業(yè)帶來經(jīng)濟效益的巨大貢獻。這種雙重身份為保證人本管理的實施奠定了堅實的基礎(chǔ)，在工作中它體現(xiàn)為，職工希望獲得尊重、理解、關(guān)心、愛護、滿足。所以，在國有企業(yè)中運用實施人本管理符合國有企業(yè)與職工的共同愿望。3.2人本管理是促進企業(yè)發(fā)展的動力和源泉企業(yè)管理是工作順利進行的必要條件，并強調(diào)在管理中的人本管理的核心地位和主導(dǎo)地位，人是生產(chǎn)力最活躍的因素,是科技創(chuàng)新的骨干。人本管理致力于多種現(xiàn)代管理方法和手段為企業(yè)規(guī)劃、生產(chǎn)、技術(shù)、設(shè)備、材料、勞動力和成本,如財務(wù)管理在整個生產(chǎn)過程中,強調(diào)“人”的作用和地位，人作為企業(yè)管理的主體，人類智力的全面發(fā)展,激發(fā)熱情，作為提高企業(yè)管理質(zhì)量的主要因素，使每個企業(yè)管理工作在“人”為中心,以確保實現(xiàn)企業(yè)的目標。只有這樣，才能增強國有企業(yè)的活力，建立和完善市場經(jīng)濟機制的建立和管理機制，促進國有企業(yè)提高經(jīng)濟效益和社會效益。因此，國有企業(yè)改革和發(fā)展，必須以人本管理為重要手段之一的促進和加強企業(yè)管理，為了解決國有企業(yè)由于長期計劃經(jīng)濟的影響，造成短缺的能源效率不高、管理不善，一些國有企業(yè)虧損嚴重的問題,就是改變我們的世界，外國跨國公司和國有企業(yè)對人才的競爭，導(dǎo)致國有企業(yè)人才的流失嚴重的不利條件。3.3市場經(jīng)濟發(fā)展的客觀要求作為一個具體的經(jīng)濟組織，公司不能在沒有特定外部經(jīng)濟環(huán)境的情況下運作和運營?，F(xiàn)在經(jīng)濟活動的主要特征是經(jīng)濟全球化和市場經(jīng)濟和經(jīng)濟聯(lián)盟的優(yōu)化配置資源和商品的流通和生產(chǎn)和擴大到全球范圍,打破舊的國界,市場經(jīng)濟的競爭,平等、適銷性、開放性、自主性、分化、和其他基本特征發(fā)揮更大的效力。市場營銷是指市場經(jīng)濟條件，直接或間接地與市場經(jīng)濟活動掛鉤，市場機制是生產(chǎn)過程的根本要素，優(yōu)化社會資源的運行機制。自主性是指在市場經(jīng)濟條件下，消費者和生產(chǎn)者同時作為市場的主體，擁有完全的自主選擇權(quán)與獨立的經(jīng)濟利益。對于生產(chǎn)者而言，具有自主經(jīng)營、自負盈虧、自我約束、自我發(fā)展、的獨立法人地位。消費者也能自主的選擇消費，享有自己的消費權(quán)利，其他人不能加以干涉。所以，生產(chǎn)者和消費者擁有平等的主體地位。競爭性是指在價值規(guī)律作用下，市場主體受到來自于市場環(huán)境的強大壓力。。平等性是指，對于進入市場的交易主體都是平等的，擁有相同的地位和權(quán)利，不存在任何的歧視與特權(quán)。分化性，市場競爭的必然會導(dǎo)致優(yōu)勝劣汰的狀況出現(xiàn)，而一些商家為了維持經(jīng)營會選擇另辟蹊徑，進而出現(xiàn)分化現(xiàn)象。為此，市場參與者必須遵循以下原則:公平、平等、信用、法治、競爭。尊重相關(guān)主體的地位，包括他們的意愿和選擇，為市場經(jīng)濟的發(fā)展提供了良好的市場環(huán)境。市場經(jīng)濟的發(fā)展必須要求市場主體的尊重，包括主體的價值和尊嚴，尊重人與人之間的平等。特點和需要的市場經(jīng)濟自主權(quán),平等,競爭,從根本上和血液的計劃經(jīng)濟,如種族,首先是自然的對立面,也與“層次和相互排斥的。因此，堅持人本管理理論和市場經(jīng)濟的基本要求，對企業(yè)發(fā)展的要求，客觀地實現(xiàn)市場經(jīng)濟的需求，實現(xiàn)人本管理。3.4知識經(jīng)濟發(fā)展的企業(yè)戰(zhàn)略選擇知識經(jīng)濟是指以知識為基礎(chǔ)的經(jīng)濟，經(jīng)濟形態(tài)是建立在知識的生產(chǎn)、分配和使用之上。知識經(jīng)濟使知識與智力的結(jié)合程度達到空前緊密的狀態(tài)，凸顯了作為人的潛在資源的智力與知識的重要性。在現(xiàn)今經(jīng)濟活動中我們發(fā)現(xiàn)企業(yè)對人才和知識的依賴程度越來越高，在國際上特別是研究分析微軟等成功企業(yè)的案例，使我們意識到人才和知識的重要性。對于傳統(tǒng)的工業(yè)生產(chǎn)，任何先進的機器設(shè)備都會有被淘汰的一天，時刻面臨著淘汰的危險。產(chǎn)品更新?lián)Q代的周期越來越短，產(chǎn)業(yè)的升級換代也呈現(xiàn)出逐漸加快的趨勢，經(jīng)濟活動對于人才和知識的依賴程度越來越高，智力的程度和知識的擁有量及其開發(fā)利用率的高低決定著企業(yè)在未來發(fā)展階段的競爭優(yōu)勢。所以隨著外部環(huán)境的變化，企業(yè)為了適應(yīng)發(fā)展，管理方式必將做出調(diào)整，由以往以實物管理為核心的生產(chǎn)管理，轉(zhuǎn)向以知識管理為核心的人本管理。因此,要解決國有企業(yè)的競爭力的問題，目前的創(chuàng)新能力是不夠的,必須注意當前知識經(jīng)濟環(huán)境的背景下，實施人本管理，實施人力資源戰(zhàn)略。摘要人力資源已成為企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略資源。因為一個是生命載體技術(shù)、知識、技術(shù)、知識是“知道”和“創(chuàng)新”，因此,在企業(yè)管理中,提出人是最重要的資源,最寶貴的財富，并提出個人的需要和心理健康的理論，提出了更加依賴員工的自主權(quán),自我控制和符合人性管理和一系列新思想、新觀念。因此，國有企業(yè)管理者只關(guān)注人力資源的有效開發(fā)和管理，從而充分發(fā)揮企業(yè)發(fā)展的作用。從這個意義上說，知識經(jīng)濟發(fā)展呼喚人本管理，人本管理是國有企業(yè)在知識經(jīng)濟環(huán)境下一種必然的戰(zhàn)略選擇。4國企人本管理問題診斷及分析4.1缺乏有效的激勵與約束機制4.1.1忽視員工的多元需求，激勵手段單一當前國企管理存在的一個主要問題是忽視員工的多樣化需求,一些企業(yè)的管理者仍然專注于物質(zhì)激勵為主,希望通過更高的工資,獎金,或者只是表揚和獎勵來處理員工的需求。隨著經(jīng)濟發(fā)展和社會進步,人民生活水平已從只有溫飽到小康階段,一般根據(jù)需求層次理論,企業(yè)員工的需求已經(jīng)開始一個更高層次的發(fā)展,更加多樣化的方向,如新一代的年輕人渴望被理解,尊重,希望通過工作展現(xiàn)自我價值。特別是,“80后”和“90后”已經(jīng)成為當今社會的主流,而這些員工更可能追求個性化的發(fā)展。在這種情況下,企業(yè)的利益以材料為主的激勵機制不能有效激勵員工主觀能動性,很難挖掘和釋放價值超越和自我潛力員工,員工的創(chuàng)造力是克制的,企業(yè)的身份。4.1.2責任不清晰，考核機制不健全人本管理的目的是把生產(chǎn)中最重要、最核心的要素——人員，發(fā)揮到極致，激發(fā)員工的潛能和創(chuàng)造力。許多當前的國有企業(yè)內(nèi)部人士都熱心地解決了不充分、臃腫和膨脹的問題。然而，糾紛和其他現(xiàn)象更為普遍，導(dǎo)致效率降低，一個重要的原因尚不清楚，評估機制不是一個健全的管理責任。在國有企業(yè)責任和問責制,確定過程中，普遍缺乏科學的規(guī)劃和設(shè)計、部門之間和員工管理職責不明確,缺乏溝通和協(xié)調(diào)，工作凝聚力，監(jiān)督和評估的績效評估和責任機制不健全,一些部門之間的職責重疊,有些是空白的在一些過程和鏈接管理。雖然員工不愿意這樣做,他們不想這樣做，“多一事不如少一事”，“做對了沒有獎勵,錯誤還要懲罰”的回應(yīng)。剛性管理機制使員工在工作上面討價還價，不想“越雷池”,與他們無關(guān)的事情不想管甚至不想問，更極大地阻礙了員工思想和手腳。4.2人力資源開發(fā)利用不合理4.2.1忽視長遠的人力資源效益。在市場競爭的激烈程度不斷演化，我國國有企業(yè)的管理者多采用行政任命的方式進行，這些管理者有的是行業(yè)中人，有的卻是在其他行業(yè)或者領(lǐng)域中調(diào)用過來的，這些管理者有可能對國企業(yè)的人力管理缺乏明顯的經(jīng)驗性與管理理性，在對企業(yè)的理念和措施方面通常以被動接受的方式完成的。這樣一來，處于對政績的需要，企業(yè)的管理者甚至會在特定的時段，對國有企業(yè)的理念進行認真的調(diào)整，而事實是，有些調(diào)整只是一己之想法，調(diào)整的模式和模式的改進也并非都是建立在實際考察和與實際相結(jié)合基礎(chǔ)之上的。如此一來，企業(yè)發(fā)展的長期利益被忽視，這對企業(yè)的人力資源管理將會起到一定的負作用。4.2.2忽視人力資源開發(fā)忽視人力資源開發(fā)和競爭機制的建立導(dǎo)致人才的大量流失。人力資源的開發(fā)主要是通過教育培訓來提高企業(yè)員工的創(chuàng)新能力。人力資源的發(fā)展、人民的發(fā)展、人民的關(guān)心、人民的關(guān)心、人民的需要，也是以人為本的管理的目標。經(jīng)驗,世界各國都關(guān)注在知識經(jīng)濟背景下工人的培訓和繼續(xù)教育,占1.5%的工資工人培訓,但中國的國有企業(yè)員工培訓費用人均遠遠低于標準水平。由于缺乏投資的國有企業(yè)員工培訓,必須引起員工的低質(zhì)量,然后沒有人,使員工的潛力和對社會的適應(yīng)能力是有限的。在國有企業(yè)內(nèi)部競爭機制尚未完全建立,資歷是非常嚴重的,這仍然是一個計劃經(jīng)濟的影響,在一定程度上仍處于政府的現(xiàn)象“官本位”,再加上使用,勞動人才不合理、良性的,開放競爭機制沒有建立,導(dǎo)致一些“全能的不能去,不是“現(xiàn)象存在,員工的積極性和創(chuàng)造性是一個偉大的挫傷,與此同時,國有企業(yè),現(xiàn)有待遇偏低,和最初的能吸引人才的優(yōu)勢,分配住房和其他福利,如取消公費醫(yī)療,跳槽已經(jīng)成為國有企業(yè)員工一個時髦的詞,這客觀上造成的破壞大量的技術(shù)人員,國有企業(yè)不僅生產(chǎn)和管理產(chǎn)生負面影響,造成人力資源的浪費。國有企業(yè)的發(fā)展,因此,應(yīng)不斷在國際經(jīng)濟舞臺上更大更強,必須有一個正確認識經(jīng)濟發(fā)展條件下的實際針對國有企業(yè)的問題,學習和借鑒西方管理理論方面取得了顯著成就,實現(xiàn)人本管理。4.3內(nèi)部管理存在問題4.3.1不注重制度建設(shè)，管理的隨意性大當前國有企業(yè)迎接挑戰(zhàn)的快速變化的市場需求在任何時候使競爭策略的調(diào)整,一些國有企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人，有這樣的感覺越來越復(fù)雜多變的競爭環(huán)境中，企業(yè)的生存和發(fā)展必須不斷調(diào)整管理策略，以適應(yīng)環(huán)境的變化,或不能解決。持有這種想法的領(lǐng)導(dǎo)下，加強企業(yè)制度建設(shè)到企業(yè)競爭，可以抑制企業(yè)管理的靈活性和快速創(chuàng)新，從而失去了機會，主動改變，及時響應(yīng)，甚至可能失去競爭。和另一個企業(yè)的一部分，盡管已建立不同的系統(tǒng)，但系統(tǒng)的建設(shè)的領(lǐng)導(dǎo)沒有價值或不善于傾聽意見的部門和員工，并認為企業(yè)管理主要是通過領(lǐng)導(dǎo)者的能力、質(zhì)量和經(jīng)驗,而不是依靠制度化管理企業(yè)管理的隨意性較大,造成一些開發(fā)系統(tǒng)實際效果不好，一些缺乏實踐和公眾的支持，實現(xiàn)困難，收效甚微。4.3.2內(nèi)部管理僵化呆板，缺乏人文精神雖然已經(jīng)完成國有企業(yè)從計劃經(jīng)濟高度集中的管理模式的轉(zhuǎn)型市場經(jīng)濟條件的自主管理模式，但仍然存在在很多國有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)思維慣性，服從,統(tǒng)一管理模式強調(diào)高度，管理方式過于依賴行政指令，上下之間缺乏縱向?qū)哟?，橫向充分互動溝通部門，下屬單位和工作人員只需要按照訂單計劃完成任務(wù)，沒有更多的思考。摘要高校的實際情況，以及職工的冷漠、缺乏必要的溝通、溝通和人文關(guān)懷，仍在用工作方法代替行政手段來代替市場手段。這些嚴格的內(nèi)部管理實踐允許員工聽從上級的意見，缺乏獨立思考的能力。領(lǐng)導(dǎo)人們常常忽略這種情況，做出一個“拍腦袋”的決定。在這兩個層次和部門之間缺乏有效的溝通和聯(lián)系。4.3.3注重政治榮譽，缺乏凝聚力不可否認的是，因為“國有”的稱號，一些國有企業(yè)的管理者會對人才的考核通過政治的標準進行考核，而過分的注重政治榮譽，可能會在某種程度上減少企業(yè)的凝聚力或者人心的向心力。比如，一些業(yè)務(wù)骨干在工作方面具有很強的能力，可是因其難以處理復(fù)雜的人際關(guān)系而在工作中遭遇不公平的對待。而這種情況的長期存在，將會對員工的心理產(chǎn)生長期的壓抑作用，使其難免喪失掉一定的工作熱情，工作也不再兢兢業(yè)業(yè)；此外，在這種情況下，這些員工極有可能在無法改變環(huán)境的基礎(chǔ)上，通過改變自己完成內(nèi)心壓力的釋放，直接跳槽到待遇較好的其他企業(yè)就是一個基本的選擇，而這對國有企業(yè)的長遠發(fā)展是極為不利的。5國內(nèi)外人本管理成功案例研究5.1惠普公司“人文關(guān)懷”惠普公司幾乎所有的員工都知道“惠普之道”的含義，而“惠普之道”的核心類容就是以人為本，作為創(chuàng)始人比爾惠普休.懷特曾經(jīng)說過，“惠普之道”有一種信念發(fā)展而來，這個信念是相信該公司所有的員工都有責任努力工作，但前提是公司給他們提供不錯的待遇。惠普公司對于員工的關(guān)心與尊重也是它成功的一方面原因。“惠普之道”的企業(yè)文化成立較早，早在在公司成立之初，現(xiàn)在，惠普已經(jīng)發(fā)展成為一個世界級的通信，計算機和產(chǎn)品測試的廠家，公司一直在追求卓越的技術(shù)。在一九九七年，惠普的全球銷售總額為四百二十二點七億，穩(wěn)居世界前列。對于未來的發(fā)展，惠普仍然堅信信仰的力量?；萜罩烙扇糠纸M成，企業(yè)的價值、經(jīng)營目標、經(jīng)營決策和管理。其中經(jīng)營決策和管理為業(yè)務(wù)目標和公司價值的實現(xiàn)提供了強大的支持?！盎萜罩馈钡膬?nèi)容可以歸結(jié)為兩點，首先是良好的經(jīng)營策略，其次是以人為本。良好的經(jīng)營策略使惠普屹立于世界百強之列。以人為本使惠普在世界獲得美譽，使之成為最受尊敬的公司。尊重和信任，惠普靈活的工作時間是其管理的一大亮點。早在一九六七年，這種制度就被提出，在惠普員工都能自由的安排自己的工作時間。根據(jù)規(guī)定，個人可以選擇合適的時間在公司工作，比如早上9點工作，工人完成后，他就可以回家了。這是對員工生活和自主權(quán)的尊重。公司經(jīng)理尤其支持這種方法，他們認為靈活的工作時間是信任的標志。通過這個規(guī)定，我們發(fā)現(xiàn)了每個員工個人生活很繁忙，同時我們發(fā)現(xiàn)他們可以自己制定一個時間表，既方便了個人又不會對工作產(chǎn)生不利的影響。當然這種做法并不適合所有的工種，但對于很大部分的工作是完全合適的。同甘共苦，惠普公司有這樣一個用人政策：我們?yōu)槟闾峁┮粋€永久的工作，只要你表現(xiàn)良好，我們就一直雇傭你，早在十九世紀40年代，休萊特和帕卡德決定，公司不能到著急用人的時候才雇傭，并且這是一個非常大膽的決定。當經(jīng)濟危機在1970年爆發(fā)時，其收益顯著下降，惠普這一決定一直是一個考驗，但他們沒有砍一個人，而是所有員工包括休·奈特和惠普在內(nèi)，將自己的工資減少百分之二十，工作時間也減少百分之二十。其結(jié)果是，HP保證充分就業(yè)?；萜找卜浅Ｗ⒅貑T工的持續(xù)開發(fā)，給予員工好的環(huán)境。公司大多數(shù)的員工來自于斯坦福大學的實驗室。企業(yè)和高校保持密切聯(lián)系使得HP產(chǎn)品和技術(shù)始終處于世界前列。1954年，這種合作關(guān)系擴展，并成為惠普的“人才，合作計劃”。HP合格的工程師可攻讀博士學位，這種做法吸引了來自全國各地優(yōu)秀的大學應(yīng)屆畢業(yè)生，數(shù)百名工程師已經(jīng)通過該程序進行碩士或者博士學位的學習。惠普已經(jīng)形成一個有效的培訓體系，包括職業(yè)，技術(shù)，營銷，管理等方面，分為早期基礎(chǔ)設(shè)施的公共雇員和管理人員，高級課程，鼓勵創(chuàng)新人才機制。HP每年花費數(shù)百萬美元用于員工在職培訓。2014年，惠普筆記本的出貨量占全球筆記本市場的20.1%，排名第一，表現(xiàn)也超過了2013年的17.5%。這樣的成績不僅僅與惠普所實行的市場戰(zhàn)略有關(guān)，更與其背后這樣的企業(yè)文化息息相關(guān)。5.2星巴克的“快樂回報”“快樂回報”是星巴克所秉持的原則，讓每一個員工快樂，讓每一位員工在快樂的辦公環(huán)境中，快樂而努力的工作。員工積極樂觀，相應(yīng)的客戶也會快樂，時間反映到對星巴克的需要，這是一個良性互動循環(huán)的過程。星巴克董事長霍德華曾自豪的說，“每當我們新的店面投入運營的時候，就會有很多聰明的年輕人加入我們?！敝档米⒁獾氖切前涂藦膩頉]有在廣告上有投入，公司把廣告費節(jié)省下來用于增加員工福利和進行員工培訓兩個方面。可以學到很多關(guān)于咖啡的知識，培養(yǎng)對待人的熱情，提高待人接物的能力，甚至會接受到語言培訓和領(lǐng)導(dǎo)力培訓。在星巴克里，你會被稱作“合作伙伴”，你的工資有競爭力，當你足夠用心工作時，你還可能獲得星巴克的股票。星巴克，讓人感到驚訝的不僅僅有產(chǎn)品，還有公司對于人力資源一流的管理能力。星巴克人力資源理念：員工第一。員工的積極性很大程度上是公司給的，所以我們可以認為,只有當公司的發(fā)展和進步,員工的熱情只能保證事實是正確的,因為只有公司發(fā)展,公司將能夠給你一個有競爭力的工資,給你一個完整的訓練,讓你有一個好的發(fā)展空間,可以讓員工有機會談?wù)搨€人成長和個人成就,但像星巴克這樣的公司,公司不斷在世界各地開設(shè)新店,公司將為員工提供新的增長空間和平臺,在公司內(nèi)部也有很多改進的空間和機會。良好的激勵機制,盡管許多全球領(lǐng)先的企業(yè)采取了積極有效的激勵措施,如期貨、股票,等等。但好的激勵方法激勵員工仍然是一個重要的因素,對于絕大多數(shù)的員工,批準工作,工作的內(nèi)容被承認是一件很快樂的事。星巴克好員工的名字和圖片將會被張貼在顯眼的地方，每月的銷售勝利同時，員工將把公司從蛋糕和水果中帶出來。當然相比這些，最能夠激勵員工的是公司有明確的員工發(fā)展通道，每個人可以清晰的看到個人的發(fā)展通道和途徑。好薪情方有好心情，最有競爭力的薪資待遇也是影響員工工作的一項重要因素。星巴克高層舒爾茲的理念是把員工置于首位，并十分樂意對員工進行投資，因為他堅信把員工薪酬福利放在第一位，尊重員工所做的貢獻，帶來的將是一流的對顧客的服務(wù)，公司在這個過程中，也會取得良好的投資回報。“尊重員工這個行為反而使我們掙了更多，也使得顧客對我們的滿意度大大提升，這使公司更具競爭力，我們?yōu)槭裁磳@種行為說不呢?！笔鏍柶澾@樣說。星巴克的員工工資非常有競爭力。此外，考慮到員工在早上和晚上工作，這些員工可以乘坐出租車，出租車公司提交報銷單。值得一提的是，對于女性來說，除了妊娠假的規(guī)定外，懷孕4個月的一線員工可以開始帶薪休假，有近10個月的孕產(chǎn)假。名稱的專有技術(shù),公司倡導(dǎo)這樣一種文化中,所有的員工都在這里被稱為“伙伴”,公司總部被稱為“支持中心”。他們不需要給辦公室員工打電話，打電話給你的伴侶，這反映出公司和員工之間的實際情況是合作關(guān)系，而不是雇傭關(guān)系。與此同時，公司也不被鼓勵以頭銜稱呼他人，并鼓勵每個人按自己的名字稱呼他們。創(chuàng)新元素的刺激,星巴克是一種文化,它認為咖啡是可以交朋友的一種途徑,在公司里,每個星期可以固定有兩個“咖啡時光”的喝咖啡時間,品嘗咖啡是一個主要的合作伙伴來自世界不同的角落帶來不同口味的咖啡,信徒將它作為一個話題,分享。1997年，該公司每年的收入接近10億美元。自首次上調(diào)以來，該公司股價已上漲逾30倍，其中包括兩家公司的分拆。員工的流動率，尤其是在公司里，遠低于行業(yè)平均水平，大約是平均水平的30%到50%。星巴克在1971年的發(fā)展,發(fā)展到今天的規(guī)模,高質(zhì)量的咖啡產(chǎn)品和品牌是最重要的因素,但其獨特的企業(yè)文化和人性管理,也做出了巨大的貢獻。5.3通用公司“全員決策”通用電氣公司仍然是道瓊斯工業(yè)指數(shù)上從1896年以來唯一一家一直名列前茅的公司，他數(shù)年前就已經(jīng)被世界知名的報刊“金融時報”評為“最受尊重的企業(yè)”，其董事長兼首席執(zhí)行官杰克·韋爾奇多次被評為全球最佳CEO的頭銜。韋爾奇1981年至2001年擔任公司的領(lǐng)導(dǎo)，在通用電氣公司也擁有至高無上的領(lǐng)導(dǎo)力。1981年通用汽車公司業(yè)績繼續(xù)下滑，杰克·韋爾奇在這種情況下，接管該公司的總裁，在他看來，經(jīng)營理念要不斷變化來適應(yīng)未來的發(fā)展。他認為如果公司管理處處需要領(lǐng)導(dǎo)，往往會削弱員工的積極性。為此，他推行“全員決策”，使以前通常沒有機會參與決策的員工，也有機會參與項目討論。所謂“全員決策”，也就是說，這些工人以及中下層的管理層可能被邀請參加研討會，參與者彼此平等，平等的表達自己的觀點。一般情況下，工人的工作內(nèi)容比老板更加清晰具體，他們把重心放在自己手頭上的工作上，不會考慮公司未來的發(fā)展情況。而對于老板，則著眼于目前公司的狀況以及未來的而發(fā)展方向，而對于具體的存在的問題不了解，并且對于可能阻礙公司發(fā)展存在的隱患沒有機會察覺。而全員決策的實行，不僅改變了工人的態(tài)度，讓他們更有參與感與歸屬感，使他們也開始關(guān)心公司的業(yè)績，他們的積極性不斷提高，他們開始自主的學習不斷提高，而這為公司降低了培訓成本，使公司的勞動生產(chǎn)率大大提高。同時也使管理層更加詳細的了解公司的運營狀況。這一決策的實施，使通用公司取得了很大的發(fā)展。通用公司從80年代到92年，營業(yè)額收入從268億美元提升到584億美元，利潤也從15億美元增到43億美元，年增長率分別達8%和11%，這成就了通用公司，使得公司成為美國最大的集團。5.4海爾“人人是人才”“人人是人才，賽馬不相馬”，公司發(fā)展中,現(xiàn)在不缺人才,但缺乏人才機制的平臺,管理者的任務(wù)是通過各種平臺建設(shè),為每個員工有利于創(chuàng)新和空間,使每個員工獨立運作。機制大體包含如下原則，一是公平公正，任人為賢；二是合理流動，動態(tài)管理；三是職事其能，人盡其才。在干部任職管理制度上，海爾會對中層管理干部分類考察，每一位干部的具體職位都不是固定的，到期就會做出調(diào)整和調(diào)換。海爾是人力資源管理的核心,并積極動員每個員工的潛力,讓每個人都覺得從企業(yè)內(nèi)部和外部的競爭壓力,壓力能轉(zhuǎn)化為可以激發(fā)它的能量,這是海爾發(fā)展的秘訣。授權(quán)和監(jiān)督的結(jié)合,首先,海爾制定三個規(guī)則:第一,控制，其次,晉升考試競爭;第三天,會有一個旋轉(zhuǎn)在今年年底。“在位要受控”有兩層含義,每個職位員工有自我控制的能力,克制,自我管理和團隊,能夠控制,避免員工導(dǎo)向和戰(zhàn)略錯誤,并且想要控制財務(wù),避免員工的不當行為,傷害自己。謝謝“促進競爭”指的是公司每個員工的具體充分競爭,雖然員工有特定的營銷渠道,但員工必須進行必要的努力,畢竟,并不是每個人都有促銷活動是成功的,和平取決于每個員工的競爭力的性能。在學期末，干部的任期在一個不同的部門。這樣做的目的是為了防止由于某些干部僵化而導(dǎo)致的創(chuàng)新不足，從而導(dǎo)致整個部門的新局面。與此同時，該制度對于組織中的各個部門的年輕員工來說都是好消息，這將激勵員工努力工作以提高他們的績效。人材，人才，人財。張瑞敏對公司多次分類人才,企業(yè)分為以下的人才,人的價值變得越來越高。人們——像這樣的人有與他們相關(guān)的品質(zhì)，但他們希望公司能成長。當然，除了公司的培養(yǎng)外，還需要付出一定的努力。人才——這些人足夠聰明，能在短時間內(nèi)找到新的工作。人們是許多公司想要留住和吸引的人，因為他們可以給公司帶來巨大的利益。當然，對于海爾來說，最需要的人才是第二:人才。三者之間的關(guān)系是這樣的，人才的基礎(chǔ)是人的材料，人材是人才的原材料，需要企業(yè)花時間去培養(yǎng)和雕刻。但是現(xiàn)在這個競爭激烈的社會不允許我們花時間去雕刻人才。我們希望我們的人才能為我們的公司帶來巨大的財富。我希望這些人能夠認同企業(yè)的使命和價值觀。只有“人財”才是最好的，公司才能為企業(yè)創(chuàng)造價值。如果我們的企業(yè)想要興旺發(fā)達，我們必須讓人們富裕起來賺錢。今天是人才，明天未必是人才。人才不是一個靜態(tài)的概念，人才是一個動態(tài)的概念。今天是人才，不一定明天還是人才，海爾的員工要在激烈競爭的環(huán)境中充分提升自己并不斷超越自己。作為海爾人一定要有自己的目標，因為如果沒有堅定地目標，在成長的過程中可能會失去自我，變得彷徨，甚至發(fā)生動搖，每個海爾人要有自己的夢想，每個人的夢想?yún)R聚成整個海爾集團的夢想。6國企人本管理改進設(shè)計6.1激勵與約束機制改進6.1.1健全激勵機制管理大師馬斯洛的需求層次理論認為，人的需求是動態(tài)的、演進的、多元的，而并非一成不變。事實上，隨著現(xiàn)代社會高速發(fā)展，人們的需求更趨個性化和多元化。不同的員工和不同的人有不同的個性和不同的需求。在管理人員的過程中，企業(yè)必須有不同的類型、不同的特點和不同的注意要求，不同的激勵、分類管理和差異化的需求刺激。例如，合理的收入分配、績效獎勵、適當?shù)倪x擇激勵和其他靈活的物質(zhì)激勵可以直接刺激計劃，精神刺激應(yīng)該得到更多的關(guān)注。例如，經(jīng)理給予員工一定的自主權(quán)和自由，給予員工一定的自主權(quán)和自由。企業(yè)員工的職業(yè)導(dǎo)向設(shè)計與公司的發(fā)展戰(zhàn)略相結(jié)合，提高人力資本和人才競爭選擇機制的培訓，提高員工的忠誠度和企業(yè)意識。榜樣激勵、榮譽激勵等，開展“先鋒”，選擇“高級”，“明星”工作等等，可以刺激員工的榮譽感,更有競爭力。商業(yè)領(lǐng)袖也應(yīng)該學會善于鼓勵員工，尊重員工的想法和想法，并讓他們相信自己的成就和進步。通過協(xié)調(diào)物質(zhì)激勵和精神激勵,動態(tài)管理機制和建立了“以人為本”的動機。6.1.2完善競爭機制企業(yè)實施戰(zhàn)略管理的重要途徑是建立完善的目標問責制度，通過有效的績效考核機制，強化員工的執(zhí)行力。根據(jù)企業(yè)發(fā)展的每個階段的目標，確定每個負責人的職責和職責，并讓他們了解他們的工作內(nèi)容、目標和職責。分解組織和管理過程層，分解特定的和個別的目標。同樣重要的是要注意每個階段和階段之間的無縫連接，以避免長期管理或管理。同時,它應(yīng)該是兼容的目標責任制員工績效管理機制,通過一個目標——縱向評價,和部門和就業(yè)結(jié)果,工人,工人之間的橫向評價和激勵緊密相連,以確保目標的成就,形成了適合的任務(wù)和責任,性能和效率的統(tǒng)一的壓力競爭機制,鼓勵員工工作效率,并形成一個良性的競爭。6.2人力資源開發(fā)改進意見6.2.1加強對人力資源的重視人力資源理論指出，人力資源是一切資源中最重要的資源，在經(jīng)濟的增長中，人力資本比物質(zhì)資本起著更大的作用，人力資本投資與國民收入成正比，比物質(zhì)資本增長速度快，提高人口質(zhì)量是人力資本的核心，人力投資的主要部分是教育投資，人力資源的再生產(chǎn)不應(yīng)當僅僅視為一種消費，而應(yīng)視為一種投資，而這種投資的經(jīng)濟效益遠大于物資投資的經(jīng)濟效益，提高人力資本最主要的手段是教育。塑造高素質(zhì)的職業(yè)隊伍它是企業(yè)發(fā)展的基礎(chǔ)，是企業(yè)發(fā)展的重要基礎(chǔ)。摘要隨著科技的迅猛發(fā)展，員工對個人素質(zhì)和能力的要求越來越重要。每一個企業(yè)都應(yīng)該培養(yǎng)人,提高綜合素質(zhì)的工人作為一個經(jīng)常性的任務(wù),尤其是在急劇變化的現(xiàn)代,技術(shù)生命周期不斷縮短,知識更新速度,每個人,每個組織必須不斷學習,適應(yīng)環(huán)境的變化和重塑自我。6.2.2完善員工培訓機制從企業(yè)的角度來看，你必須加強對員工的培訓，以適應(yīng)環(huán)境的變化。針對國有企業(yè)的現(xiàn)狀，必須完善培訓機制。關(guān)鍵是要做到以下幾個方面:首先,在培訓、企業(yè)提供員工培訓的目的不僅要注意提高員工工作的適應(yīng)性和控制市場的能力和競爭能力,并提高員工的知識結(jié)構(gòu)。提高員工的整體素質(zhì)。其次，在培訓內(nèi)容中，我們應(yīng)該從企業(yè)的實際需求、員工的實際需要和社會的需要出發(fā)。同時，在訓練方法中，不同的方法用于不同的內(nèi)容。技術(shù)培訓。運用教學與實踐相結(jié)合，提高員工的思考能力和判斷力。創(chuàng)建一個可以分享你公司的快樂和悲傷的基本團隊。企業(yè)員工的基本隊伍是企業(yè)的核心力量，也是人力資源開發(fā)的重點和難點。近年來，中國國有企業(yè)的工人和工人增加了他們的流動性。在這種情況下。在現(xiàn)代企業(yè)的建立中，企業(yè)具有“核心正式團隊競爭力”更為重要。允許員工參與企業(yè)或部門的目標。實用和具有挑戰(zhàn)性的工作目標本身有很強的動力來工作,提倡管理者和管理者的雙向溝通,相互理解、相互支持相互交流,促進目標的順利實現(xiàn)。6.3內(nèi)部管理改進6.3.1進行有效的企業(yè)文化體系建設(shè)-戰(zhàn)略規(guī)劃通過對大量成功企業(yè)進行研究，總結(jié)發(fā)現(xiàn)企業(yè)文化體系建設(shè)可劃分為八大子體系，分別是目標體系、保障體系、識別體系、傳播體系、培訓體系、激勵體系、融入體系和評估體系，這八大體系通過戰(zhàn)略規(guī)劃啟動、基礎(chǔ)體系構(gòu)建、企業(yè)文化推進、評估改進提升四大關(guān)鍵步驟貫徹實施，并緊密銜接、相互支撐、持續(xù)改善，以其系統(tǒng)化、規(guī)范化、制度化與科學化的優(yōu)勢與特點，構(gòu)成了一個有機運行的閉環(huán)式“企業(yè)文化建設(shè)體系”。通過構(gòu)建和運行該體系，企業(yè)可以實現(xiàn)企業(yè)文化建設(shè)工作的自我改進與提升，不斷提高企業(yè)文化管理水平與企業(yè)文化建設(shè)能力，充分發(fā)揮企業(yè)文化在企業(yè)發(fā)展中的引導(dǎo)、激勵、約束、凝聚和輻射等作用，實現(xiàn)企業(yè)文化與管理的深度融合，并不斷提高企業(yè)“軟實力”與綜合管理水平，增強企業(yè)核心競爭力，促進企業(yè)持續(xù)健康發(fā)展。根據(jù)企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略，確定企業(yè)文化建設(shè)的目標方向、實施規(guī)劃與步驟，將其作為一個系統(tǒng)工程進行工作部署；同時啟動企業(yè)文化保障工作，即根據(jù)戰(zhàn)略目標與規(guī)劃為企業(yè)文化建設(shè)創(chuàng)造良好的工作環(huán)境和實施條件，確保企業(yè)文化建設(shè)扎實、有效推進。6.3.2基礎(chǔ)體系構(gòu)建在戰(zhàn)略思想指導(dǎo)下以及全面保障的基礎(chǔ)上，進行深入調(diào)研和分析、挖掘文化基因、系統(tǒng)梳理和完善，結(jié)合自身實際和未來發(fā)展需要，總結(jié)提煉出符合自身實際、與母文化對接融合的企業(yè)文化理念體系，并構(gòu)建相應(yīng)的行為識別體系、視覺識別體系。其中企業(yè)文化理念體系的總結(jié)提煉至關(guān)重要，因為企業(yè)文化理念體系是形成制度文化、行為文化和物質(zhì)文化的思想基礎(chǔ)，也是視覺識別系統(tǒng)和行為識別系統(tǒng)建設(shè)的前提。6.3.3企業(yè)文化推進通過培訓體系、傳播體系、激勵體系與融入體系，從宣布傳播到內(nèi)化于心，從崗位實踐到外化于行，從制度建設(shè)到固化于制，從“要我參與”到“我要參與”不斷加強企