采購(gòu)成本分析與控制

采購(gòu)成本分析與控制

Lecturer:馬曉峰2024/3/1211、采購(gòu)價(jià)格的全面認(rèn)識(shí)成本不等于單價(jià)成本的若干個(gè)組成部分降低成本不光是采購(gòu)部門的責(zé)任，并且不應(yīng)該把這樣的責(zé)任只放在采購(gòu)部門的頭上考核是全方面的，要指標(biāo)考核，不是成本考核采購(gòu)成本的最后確認(rèn)別忘記有庫(kù)存的成分采購(gòu)的最高境界是執(zhí)行2024/3/122采購(gòu)的KPI2024/3/123-20%-10%0%10%20%30%40%50%60%0%20%40%60%80%100%150%IT與供應(yīng)鏈管理的力量

CompaniesthatcanadapttheirsupplychainstomeetthetremendousgrowthanddemandsoftheneweEconomywillultimatelybemostsuccessful.PricetoEarningsRatio(AnnualizedGrowth1995-1999)MarketCapitalization(AnnualizedGrowth2001-2004)ShareholderValueCreationSource:AndersenConsultingFinancialAnalysis(43%,27%)(152%,57%)(38%,30%)(57%,36%)(11%,-13%)(6%,4%)“Theraceisinwhoexecutesandmakesthisoperationalacrossthewholesupplychain”BrianKelly,VicePresident,Ford1Nobodycanreallyforecastwhattheimpactwillbe[ofGM’sTradeXchange],exceptit’llbebig.Buckle-up--it’sgoingtobeabumpyride.”

DavidColeDirectorofAutomotiveTransportationStudy,UniversityofMichigan價(jià)格分析帶來(lái)的利益2024/3/124采購(gòu)中，供應(yīng)商都傾向于盡可能隱瞞自己的成本結(jié)構(gòu)與定價(jià)方法，因此采購(gòu)人員的一個(gè)基本任務(wù)就是揭開(kāi)供應(yīng)商定價(jià)方法及成本結(jié)構(gòu)的面紗。2、采購(gòu)價(jià)格分析

（1）公司應(yīng)具備職業(yè)數(shù)據(jù)的分析部門2024/3/125購(gòu)采業(yè)務(wù)和人人和業(yè)務(wù)商品策略研究策略供應(yīng)商選擇策略供應(yīng)商全球規(guī)劃材料購(gòu)置計(jì)劃制定和實(shí)施材料跟蹤及物流管理審單核數(shù),授權(quán)付款購(gòu)采業(yè)務(wù)和人人和業(yè)務(wù)商品策略研究策略供應(yīng)商選擇策略供應(yīng)商全球規(guī)劃材料購(gòu)置計(jì)劃制定和實(shí)施材料跟蹤及物流管理審單核數(shù),授權(quán)付款購(gòu)采業(yè)務(wù)和人人和業(yè)務(wù)商品策略研究策略供應(yīng)商選擇策略供應(yīng)商全球規(guī)劃材料購(gòu)置計(jì)劃制定和實(shí)施材料跟蹤及物流管理審單核數(shù),授權(quán)付款采、購(gòu)分開(kāi)2024/3/126上層機(jī)制

2024/3/127（2）如何對(duì)供應(yīng)商供貨成本構(gòu)成分析2024/3/1282024/3/129

2024/3/1210(3)成本分析的改善曲線2024/3/1211對(duì)數(shù)據(jù)進(jìn)行分析,找其中的規(guī)律2024/3/1212針對(duì)采購(gòu)價(jià)格分析的管理工具----數(shù)據(jù)沉淀---數(shù)據(jù)聯(lián)想2024/3/1213（4）產(chǎn)品價(jià)值分析與價(jià)值工程

（VA/VE）分析——降低采購(gòu)成本必須從設(shè)計(jì)開(kāi)始2024/3/1214（5）會(huì)計(jì)數(shù)據(jù)分析對(duì)于可以采用競(jìng)爭(zhēng)性選擇供應(yīng)商的采購(gòu)戰(zhàn)略的物資，可以應(yīng)用成本分析模型對(duì)供應(yīng)商的成本結(jié)構(gòu)進(jìn)行詳細(xì)的分析，以獲得重要的談判籌碼。生產(chǎn)設(shè)備/器材配件采購(gòu)成本分析模型上述成本內(nèi)容可以作為詢價(jià)書(shū)的一部分，要求供應(yīng)商在提供報(bào)價(jià)的時(shí)候提供附件：石灰石采購(gòu)成本分析模型、關(guān)聯(lián)企業(yè)成本分析模型、破碎機(jī)投資成本分析模型、器材配件成本分析模型2024/3/1215示例—軸承可以采用詢價(jià)數(shù)據(jù)庫(kù)或成本分析數(shù)據(jù)庫(kù)對(duì)各個(gè)關(guān)鍵的要素進(jìn)行分析。與對(duì)原材料供應(yīng)商的報(bào)價(jià)評(píng)估不同，對(duì)器材配件供應(yīng)商的報(bào)價(jià)通常采用“總報(bào)價(jià)”進(jìn)行評(píng)估同時(shí)，可以將其它公司在某些物資項(xiàng)目上的最低報(bào)價(jià)最為談判時(shí)的工具，要求該總報(bào)價(jià)最低的公司相應(yīng)降低價(jià)格，從而達(dá)到全面有效降低成本的目的2024/3/12162024/3/1217(6)其他因素的介入對(duì)價(jià)格的影響進(jìn)口的關(guān)稅進(jìn)口備件與設(shè)備(單件與整機(jī))的區(qū)別技術(shù)障礙與貿(mào)易壁壘科技行業(yè)的補(bǔ)貼自有或代理專利權(quán)的年限與費(fèi)用的分?jǐn)偣?yīng)商生產(chǎn)規(guī)模的擴(kuò)大與產(chǎn)能的萎縮2024/3/1218人工的熟練程度技術(shù)步入成熟期更新?lián)Q代的頻率更加突出或步伐加快注意供應(yīng)商固定成本與可變成本的變化溢折價(jià)采購(gòu)……（以上分析條件在面對(duì)強(qiáng)勢(shì)供方時(shí)無(wú)效）2024/3/1219每個(gè)部門都應(yīng)承擔(dān)成本的責(zé)任1、銷售----25%2、采購(gòu)----20%3、生產(chǎn)----10%4、技術(shù)----10%5、質(zhì)量----10%6、財(cái)務(wù)----5%7、倉(cāng)庫(kù)----5%總監(jiān)—5%公司---10%2024/3/12203比質(zhì)比價(jià)臺(tái)賬的建立和應(yīng)用

2024/3/12212024/3/12222024/3/12232024/3/12242024/3/12252024/3/12264、供應(yīng)商管理----引入供應(yīng)商管理檔案--(包括權(quán)重比例)內(nèi)容分析2024/3/1227（1）供應(yīng)商管理的利器—分類2024/3/1228（2）供應(yīng)商管理工具—交期“K”線圖2024/3/1229（3）改善供貨商質(zhì)量手段–檔案2024/3/12302024/3/12312024/3/12322024/3/12332024/3/12342024/3/12352024/3/12362024/3/12372024/3/12382024/3/12395、采購(gòu)方式與方法拓寬我們的視野，保證優(yōu)良和健康的供應(yīng)資源是我們創(chuàng)新的初衷，其次才是庫(kù)存的控制2024/3/1240（1）委外標(biāo)準(zhǔn)：----每年在同一個(gè)供應(yīng)商處采購(gòu)不超過(guò)2萬(wàn)元----一個(gè)單品每年采購(gòu)不超過(guò)2次的----單筆采購(gòu)不超1萬(wàn)元----冷僻冷門采購(gòu)----零星采購(gòu)----小件采購(gòu)（1000元以下）----非標(biāo)量少、?。?000以下，2件）----------------執(zhí)行委托外面資源進(jìn)行采購(gòu)2024/3/12412024/3/1242（2）CI、VMI--轉(zhuǎn)移風(fēng)險(xiǎn)--加強(qiáng)計(jì)劃共享的管理模式--強(qiáng)調(diào)財(cái)務(wù)健康很安全--提高買房強(qiáng)勢(shì)地位--提高計(jì)劃的準(zhǔn)確的性--積極協(xié)調(diào)能力的改善2024/3/12432024/3/1244與供應(yīng)商方面的協(xié)調(diào)管理及應(yīng)用2024/3/12452024/3/12462024/3/12472024/3/1248買方聯(lián)盟代理客戶幫忙政府幫忙高層長(zhǎng)期協(xié)議國(guó)產(chǎn)化軟磨硬泡2024/3/12496、談判

----談判的誤區(qū)要界定什么是談判對(duì)象，比如強(qiáng)勢(shì)供應(yīng)商或客戶指定供應(yīng)商信息不跟蹤，信息不透明沒(méi)有報(bào)價(jià)清單依賴招標(biāo)主觀沒(méi)有書(shū)面計(jì)劃沒(méi)有團(tuán)隊(duì)支持，完全是采購(gòu)單打獨(dú)斗2024/3/1250----對(duì)手定位，重溫SWOT2024/3/1251（1）報(bào)盤結(jié)構(gòu)的順序安排可以視情況不同有以下形式：先易后難，先甜后苦，給困難問(wèn)題的討論打下基礎(chǔ)；先難后易，先苦后甜；1．設(shè)計(jì)好報(bào)盤結(jié)構(gòu)的前提是全面、詳細(xì)地掌握信息。2．設(shè)計(jì)報(bào)盤結(jié)構(gòu)，你的開(kāi)盤價(jià)應(yīng)當(dāng)是最高價(jià)格。3．在你的報(bào)盤中，也可以一開(kāi)始不提出己方的所有要求，而設(shè)計(jì)在談判中一點(diǎn)一點(diǎn)積累上去，最終達(dá)到目的。4．你的報(bào)盤結(jié)構(gòu)還可以“虎頭蛇尾”。5．你所設(shè)計(jì)的報(bào)盤方案，應(yīng)當(dāng)與你將要進(jìn)行的談判的性質(zhì)相一致，也只有這樣，才能發(fā)揮它的效用。----談判，要學(xué)會(huì)用最簡(jiǎn)單的辦法打擊對(duì)方

2024/3/1252技巧一：會(huì)說(shuō)不如會(huì)聽(tīng)傾聽(tīng)是能夠維持雙方談判最有效的手段了。它也是你在談判中不向?qū)Ψ阶龀鲎尣椒炊塬@得大量信息的過(guò)程。因?yàn)橹挥心慵?xì)心去聽(tīng)對(duì)方說(shuō)，你才能了解那些你無(wú)法在準(zhǔn)備階段得到的信息，對(duì)方的意圖、需求，然后決定你該向?qū)Ψ秸f(shuō)什么。談判技巧的“規(guī)則”及注意事項(xiàng)2024/3/1253談判技巧的運(yùn)用skillofNegotiation要求:記錄，盡可能的去做記錄--利用工具--記錄關(guān)鍵點(diǎn)--別打斷對(duì)方--記錄的同時(shí),找出供應(yīng)商的軟肋--在適當(dāng)?shù)臅r(shí)候進(jìn)行提醒或反擊2024/3/1254Section3+4-TheMilestoneMeetingsensureStakeholderbuy-inandagreementaswellasimprovetimemanagementforProcurementteamConfidentialClassified-InternaluseM4M3NegotiationstrategySupplierSelectionRFPsavingsFeasiblescenariosE-RFP,E-Auction?ReclarifybenefitstargetsRecommendationofsupplierselectionafternegotiationObtainagreementofnegotiationtargetsandprioritizedscenariosEnsuringunifiedcommunicationinthemarketplaceForsensitivenegotiations,legalinputmaybeneededupfrontEnsuringStakeholderagreementonfinalsupplierselectionImprovedcompliancefollow-upMilestonemeetingTopicofmeetingSourcingteambenefitKeyparticipantsinmeetingsandrecipientsoftheinfowouldinclude:Cross-functionalstakeholders,NegotiationteammembersFunctionalProcurementleadershipCEPG/GP&T/Globalcategoryexperts2024/3/1255NegotiationStrategyReport–foruseintheMilestonemeetingTheNegotiationStrategyreportforeachsuppliershouldincludethefollowinganalysis:SummaryofRFPBidanalysisSummaryofIndustry/SupplieranalysisSummaryofstakeholderselectioncriteriaDefiningnegotiationoptionsDefiningnegotiationfactorsDefiningnegotiationobjectivesDefiningnegotiationteammembers/rolesinthenegotiationplanRecommendationfornextstepsandtimingsConfidentialClassified-Internaluse2024/3/1256技巧二：以退為進(jìn)案例：一家大公司要在某市建立一個(gè)鋁廠，他們先找到當(dāng)?shù)啬畴娏疽笠缘蛢r(jià)優(yōu)惠供應(yīng)電力，但對(duì)方態(tài)度十分堅(jiān)決，認(rèn)為自己是當(dāng)?shù)匚ㄒ坏囊患译娏?。談判很快陷入僵局。此時(shí)，這家大公司的談判代表通過(guò)多種渠道了解到電力公司其實(shí)對(duì)此次談判十分重視，一旦雙方簽訂了合同，便會(huì)使這家瀕臨破產(chǎn)的電力公司起死回生。由此可知，此次談判對(duì)電力公司應(yīng)該是很更要的。這位大公司的代表充分利用了這一信息，在談判桌上也表現(xiàn)出毫不退步的樣子，最后拋出這樣的話：“既然我們無(wú)法達(dá)成共識(shí)，我看再談下去也是沒(méi)有希望了。與其花這么多錢，還不如自己建個(gè)小型電廠劃算?！闭f(shuō)完，便離席而走。電力公司談判代表一下被對(duì)方的舉措震住了，原先的優(yōu)勢(shì)姿態(tài)一掃而光。他們馬上請(qǐng)回離席遠(yuǎn)去的代表，一改初衷，立即同意給該大公司最優(yōu)惠的價(jià)格。2024/3/1257Retreatinordertoadvance要求:

--提前設(shè)置障礙--每個(gè)障礙都要有強(qiáng)有力的理由作為后盾--切勿在理虧的時(shí)候拋出障礙,對(duì)方認(rèn)為虛假--取消障礙時(shí)要以退為進(jìn)--明確我們需要換取什么2024/3/1258技巧三：讓誰(shuí)先報(bào)價(jià)案例：愛(ài)迪生在做某公司電器師時(shí)，他的—·項(xiàng)發(fā)明獲得丁專利。一天，公司經(jīng)理派人把愛(ài)迪生叫到辦公室，表示愿意購(gòu)買愛(ài)迪生的專利，并讓愛(ài)迪生出個(gè)價(jià)。愛(ài)迪生想了想，回答道：“我的發(fā)明對(duì)公司有怎樣的價(jià)值，我不知道，請(qǐng)您先開(kāi)個(gè)價(jià)吧?！?，“那好吧，我出40萬(wàn)，怎么樣?”經(jīng)理爽快地先報(bào)了價(jià)。談判順利結(jié)束了。事后愛(ài)迪生這樣說(shuō)：“我原來(lái)只想把專利賣5000美元，因?yàn)?，以后的?shí)驗(yàn)還要用很多錢，所以再便宜些我也是肯賣的。讓對(duì)方先報(bào)盤，使愛(ài)迪生多獲得了三十多萬(wàn)的收益。讓對(duì)方先報(bào)盤可以給你帶來(lái)許多好處。2024/3/1259UsetheAQSCIRtemplate(AssuranceofSupply,Quality,Service,Cost,InnovationandRegulatory)

toevaluatethevariousNegotiationStrategyneedsConfidentialClassified-InternaluseClassified-InternaluseBusinessRequirementsCurrentPerformanceFuturePerformance(wheredowewanttogetto)KeyPerformanceIndicators(howwillwemeasurethechangeinperformance)Weight(100%)SupplyCriticaldeliveryontime,everytimeExtendedcapacitysolutionsAdhocperformancewithfrequentshortdeliveriesGuaranteeddeliverytimesandnoshortshipments>98.5%deliveryontime>100%noshortshipmentE.g.20%QualityMustmeetallSGPqualificationandapprovalsSomePosreturnedbecauseofpoormanufacturingstandardsAllgoodsfitforpurposeandmeetallSGPandlegalqualitystandards99.9%notechnicalormanufacturingfaultsFailuretomeetstandardsmeansremovalfromsupplierlist25%ServiceGeographicavailabilityofproducts/services10%CostPaymentterms30%InnovationTechnology5%Regulatory10%ExampleOnly2024/3/1260ASupplierScoringMatrixwillhelpthesourcingteammakeanobjective,factualdecisionwhenselectingfinalsupplierConfidentialClassified-Internaluse61SummaryofRFPScores

Company1

Company2

Company3

CriteriaWeightage

ScoreWeightedScoreWeightedScoreWeighted1.Organisation15%

000000Quality/credibilityofmanagementteam4%

0

0Quality/credibilityofexecutionteam4%

0

0

0SoundrelationshipmodelbetweenagencyandKO2%

0

0

0

2.Experienceandcredentials20%

0

0

0ExperienceinworkingwithMNCs3%

0

0

0Experienceinmanagingafieldforce8%

0

0

0LocalunderstandingofNigeria7%

0

0

0Referenceprojectsandclients2%

0

0

0

3.ExecutionPlan20%

0

0

0Qualityofplanforrecruitmentandtraining7%

0

0

0Qualityofcompensation,incentivesandperformancemonitoringplan3%

0

0

0Qualityofcoverageplanbycity3%

0

0

0Abilitytomeettimelineandkeymilestones7%

0

0

0

4.OperationalExcellence20%

0

0

0Qualityoffacilitiesandinfrastructure(offices,warehouseetc.)5%

0

0

0QualityofprocessesinHR,Admin,QC,Performancemmgt5%

0

0

0Qualityofsupportsystemsinplace(IT,training,callcenter,etc.)5%

0

0

0

5.Others10%

0

0

0Nationwidecoverage2%

0

0

0Innovationcapabilities2%

0

0

0ControllabilitybyKO1%

0

0

0

6.FinancialStabilityofCompany15%

0

0

0

Total100%

0

0

0

EXAMPLEONLY2024/3/1261就像足球隊(duì)需要守門員一樣，談判小組需要一些“典型”角色來(lái)使談判順利結(jié)束。這些角色包括談判首席代表、白臉、紅臉、強(qiáng)硬派、清道夫。配合每一個(gè)談判特定的場(chǎng)合還需要配備其他角色。理想的談判小組應(yīng)該有3—5人，而且所有關(guān)鍵角色都要有。一般來(lái)說(shuō)，一個(gè)人擔(dān)當(dāng)一個(gè)角色，但常常是一個(gè)談判者身兼幾個(gè)相互補(bǔ)充的角色，這些角色能夠反映談判者自身的性格特點(diǎn)技巧四：角色扮演2024/3/1262Roleplay談判強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)的作用--每個(gè)議題都有專業(yè)人員回答,不可能每