MBA-競爭能力分析

遼寧科技大學(xué)MBA核心課程：MARKeting

市場營銷學(xué)朱曉林

遼寧科技大學(xué)工商管理學(xué)院電子郵箱：人生格言：精致做人精致做事精致做學(xué)3/13/20241第四局部競爭能力分析4.1競爭分析4.2企業(yè)內(nèi)局部析4.3SWOT與獨(dú)特能力分析能力目標(biāo)：能夠識(shí)別競爭對手；能夠制定競爭策略。3/13/202424.1競爭分析關(guān)于競爭：企業(yè)如果在市場上被淘汰出局，并不是被你的競爭對手淘汰的，一定是被你的用戶所拋棄。

——汪中求

要成為領(lǐng)袖，無論從事什么行業(yè)，都要比競爭對手做好一點(diǎn)。

——

李嘉誠

做企業(yè)就像打高爾夫，遇強(qiáng)那么強(qiáng)，遇弱那么弱。因此，要選擇對手。

——

深圳市脈山龍信息技術(shù)股份總裁汪書福

小智者搶占市場，中智者發(fā)現(xiàn)市場，大智者創(chuàng)造市場。

——

波司登股份董事長高德康3/13/202434.1競爭分析一、行業(yè)競爭分析二、明確競爭對手三、深入分析競爭對手3/13/20244完全壟斷完全寡頭壟斷完全競爭寡頭壟斷壟斷競爭

行業(yè)結(jié)構(gòu)的五種類型無差異產(chǎn)品有差異產(chǎn)品一個(gè)銷售商少數(shù)銷售商許多銷售商4.1競爭分析行業(yè)結(jié)構(gòu)類型3/13/20245行業(yè)內(nèi)企業(yè)買方供方新入侵者替代品4.1競爭分析影響行業(yè)競爭的五種力量〔五力模型〕3/13/20246確定競爭對手的方法和步驟描繪細(xì)分市場輪廓；列出在為細(xì)分市場和準(zhǔn)備為細(xì)分市場提供產(chǎn)品和效勞的所有競爭者；考察這些競爭者的戰(zhàn)略目標(biāo)、戰(zhàn)略途徑、戰(zhàn)略手段、戰(zhàn)略優(yōu)勢，勾畫出戰(zhàn)略群的差異；確定本企業(yè)所在的戰(zhàn)略群，它們是最直接的競爭對手；在本企業(yè)所在的戰(zhàn)略群中找出對本企業(yè)生存和開展最具威脅的企業(yè)，將其視為頭號(hào)競爭對手。4.1競爭分析3/13/20247深入分析競爭對手〔1〕競爭對手的長遠(yuǎn)目標(biāo)；〔2〕競爭對手的戰(zhàn)略假設(shè)；〔3〕競爭對手的戰(zhàn)略途徑和方法；〔4〕競爭對手的戰(zhàn)略能力；〔5〕競爭對手對競爭會(huì)如何還擊不采取任何還擊行動(dòng)；全面防御性還擊；死守陣地型還擊；兇暴型還擊；選擇性還擊；隨機(jī)型還擊。4.1競爭分析3/13/20248課堂案例1諾基亞，這個(gè)曾經(jīng)在中國市場占據(jù)40%以上份額的老牌廠商，如今步履維艱。2011年第四季度先是失去了全球廠商第一的位置，2012年在中國市場又失去了第一大智能廠商的頭銜。

StrategyAnalytics發(fā)布的最新統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)顯示，2012年中國智能市場上，三星以3006萬臺(tái)的銷量成為第一大智能廠商，蘋果、三星市場占有率高達(dá)90%

。諾基亞的市場份額僅為3.7%。4.1競爭分析3/13/20249課堂案例12013年前半年統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)顯示：蘋果、三星市場占有率高達(dá)90%

，諾基亞難逆轉(zhuǎn)。蘋果和三星現(xiàn)在市場銷售火爆，市場對于蘋果及三星的產(chǎn)品需求量極大。全球移動(dòng)終端領(lǐng)域?qū)⒂商O果及三星領(lǐng)銜已成為業(yè)內(nèi)默許的預(yù)想趨勢。而今這一走勢已被研究機(jī)構(gòu)數(shù)據(jù)證實(shí)。

IT商業(yè)新聞網(wǎng)得悉，據(jù)瑞銀周四發(fā)布的一份研究報(bào)告顯示，蘋果和三星將獲得今年全球行業(yè)利潤的90%，而營收那么占整個(gè)行業(yè)的超過50%。4.1競爭分析3/13/202410王老吉的“可口可樂”夢想〔2012年改為加多寶〕一瓶紅色的易拉罐和一句“怕上火，喝王老吉”的廣告語紅遍了大江南北，從2002年銷售1.8億元到2005年銷售30億，這一源自嶺南的涼茶飲料實(shí)現(xiàn)了質(zhì)的跨越。包括王老吉在內(nèi)的廣東涼茶今年銷量預(yù)計(jì)可達(dá)400萬噸，而2005年可口可樂在中國內(nèi)地的銷量是317萬噸，這是涼茶市場份額首次超過中國內(nèi)地可口可樂的市場份額。而王老吉在產(chǎn)品包裝、品牌運(yùn)作、渠道策略上都把可口可樂作為標(biāo)桿，在終端視覺識(shí)別管理方面已經(jīng)成為很多外鄉(xiāng)品牌的典范。王老吉的獨(dú)特銷售主張〔USP〕：“怕上火，喝王老吉”以及致力于成為涼茶飲料品類代表的品牌定位，實(shí)踐證明這一市場策略是成功的，以健康飲料概念打擊非健康碳酸飲料可樂類產(chǎn)品。生產(chǎn)王老吉紅色易拉罐產(chǎn)品的廣東加多寶已方案仿效可口可樂的擴(kuò)張方式，目前正在研究開發(fā)涼茶原汁的生產(chǎn)，下一步將在國內(nèi)各地市場分區(qū)域開設(shè)罐裝廠，“可口可樂”夢想離王老吉越來越近。課堂案例2—可口可樂PK王老吉3/13/202411可口可樂的外鄉(xiāng)還擊面對王老吉等廣東涼茶品牌的咄咄攻勢，以及基于可口可樂在全球重點(diǎn)推廣非碳酸飲料的決心，可口可樂公司收購了香港“健康工房”，“健康工房”是香港傳統(tǒng)涼茶館“同治堂”旗下品牌，現(xiàn)為香港即飲草本飲料市場的知名品牌?？煽诳蓸纺壳巴瞥龅摹敖】倒し俊毕盗胁荼撅嬃嫌袃蓚€(gè)口味：“清涼源”和“美麗源”，邀請張學(xué)友出任健康大使，目標(biāo)直指涼茶市場，包裝規(guī)格除了類同王老吉熱賣的易拉罐外，還增加了涼茶市場所罕見的PET瓶包裝，與王老吉等涼茶品牌更大的區(qū)別是：更現(xiàn)代、更時(shí)尚、更健康的訴求，而不是中國傳統(tǒng)歷史涼茶的訴求方式。思考題：試比較王老吉和可口可樂各自的競爭優(yōu)勢？王老吉和可口可樂“健康工房”誰更有時(shí)機(jī)勝出？誰將引領(lǐng)中國草本飲料市場的開展？課堂案例2—可口可樂PK王老吉3/13/202412王老吉VS可口可樂

王老吉和可口可樂“健康工房”誰更有時(shí)機(jī)勝出？誰將引領(lǐng)中國草本飲料市場的開展？我們從以下幾個(gè)方面進(jìn)行分析：(1)產(chǎn)品層面：王老吉以易拉罐產(chǎn)品為核心產(chǎn)品，利樂裝產(chǎn)品借勢開展，這兩種產(chǎn)品分別為兩家公司所擁有，市場拓展缺乏合力；可口可樂“健康工房”以兩種口味、兩個(gè)規(guī)格包裝進(jìn)入市場，尤其PET瓶設(shè)計(jì)獨(dú)特，并且是飲料的主流包裝，可口可樂在產(chǎn)品上略顯優(yōu)勢。(2)價(jià)格層面：王老吉面對的現(xiàn)狀非常為難，利樂裝產(chǎn)品因?yàn)閮r(jià)格很低打擊了易拉罐產(chǎn)品的銷量，而可口可樂“健康工房”兩種口味、兩個(gè)規(guī)格包裝價(jià)格一致，在銷售上可起到相互支撐的作用。

課堂案例2—可口可樂PK王老吉3/13/202413王老吉VS可口可樂王老吉和可口可樂“健康工房”誰更有時(shí)機(jī)勝出？誰將引領(lǐng)中國草本飲料市場的開展？我們從以下幾個(gè)方面進(jìn)行分析：(3)渠道層面：雖然王老吉經(jīng)過這幾年的迅猛開展，在全國建立了很好的渠道網(wǎng)絡(luò)，但在飲料行業(yè)，可口可樂的渠道依然是最強(qiáng)勢的，并且由于可口可樂產(chǎn)品線豐富，所以渠道本錢分?jǐn)偤蠛艿?，而王老吉由于產(chǎn)品單一，渠道本錢自然很高。(4)推廣層面：王老吉以中國傳統(tǒng)涼茶為主基調(diào)，“怕上火，喝王老吉”為核心的功能訴求，表達(dá)了專業(yè)的功能飲料；可口可樂“健康工房”以“親近自然、感覺自然健康”為訴求點(diǎn)，并邀請張學(xué)友出任健康大使，表達(dá)了時(shí)尚的健康飲料，其目標(biāo)消費(fèi)群體比王老吉更為龐大。通過分析和比較，發(fā)現(xiàn)可口可樂“健康工房”略顯優(yōu)勢，但實(shí)際市場運(yùn)作會(huì)怎么樣還要看兩者的造化了，王老吉在涼茶飲料市場更專業(yè)、資源更集中、船小好調(diào)頭；而可口可樂資源分散，并不一定能全力做好這個(gè)產(chǎn)品。課堂案例2—可口可樂PK王老吉3/13/202414課堂案例3—寶潔的成功之道1837年誕生于辛辛提那的寶潔，170年來一直堅(jiān)守著由創(chuàng)始人所確立、如農(nóng)夫般樸實(shí)的精神傳統(tǒng)與價(jià)值基因，為“基業(yè)長青”、“百年老店”這等企業(yè)界的終極追求作做出最經(jīng)典也最震撼人心的注釋。兩度出任寶潔CEO的約翰·白波所撰《無欲之爭——我所領(lǐng)悟的至關(guān)重要的原那么》一書，由其1963年成為寶潔廣告部一員到再度出山擔(dān)任CEO，娓娓道來，和風(fēng)細(xì)雨式的語言講述的是寶潔如何歷經(jīng)170余年的風(fēng)雨坎坷走出企業(yè)生命周期怪圈、永處盛年的核心命題。4.2企業(yè)內(nèi)局部析3/13/202415課堂案例3—寶潔的成功之道消費(fèi)者是老板如果非得說出一條寶潔公司成功的終極定律，那就是對消費(fèi)者始終持“我必虔誠，我必莊重”之心。書中反復(fù)提到寶潔現(xiàn)任CEO雷富禮的那句座右銘——“消費(fèi)者才是真正的老板”可以視為寶潔市場經(jīng)營的第一理念。從這一理念出發(fā)，寶潔建立起一套永續(xù)經(jīng)營體系。寶潔是第一個(gè)進(jìn)行大規(guī)模消費(fèi)者調(diào)研的公司。早在1924年，寶潔就已經(jīng)開始在全美范圍內(nèi)對消費(fèi)者進(jìn)行訪問。從那以后，消費(fèi)者調(diào)研成了寶潔的傳統(tǒng)。而消費(fèi)者的意見與想法，也成為寶潔公司市場決策的關(guān)鍵依據(jù)。1997年，寶潔公司通過調(diào)研發(fā)現(xiàn)中國消費(fèi)者對護(hù)膚品和玉蘭油的期望值相差懸殊，于是大力改變玉蘭油在中國的開展方向，讓產(chǎn)品設(shè)計(jì)更符合中國市場的真實(shí)狀況，玉蘭油也因此六年內(nèi)銷售額翻了三番，并成為寶潔在中國的最大品牌。當(dāng)內(nèi)部難以抉擇的時(shí)候，消費(fèi)者成為最終的裁決者。4.2企業(yè)內(nèi)局部析3/13/202416課堂案例3—寶潔的成功之道蕭富峰《再靠近一點(diǎn)看寶潔》指出寶潔的成功之道在于：一個(gè)信仰——人才

兩個(gè)關(guān)鍵——貨架前的比較選購、購后的使用經(jīng)驗(yàn)

三個(gè)面向——顧客、競爭者、員工

四個(gè)關(guān)系——內(nèi)部人員、合作伙伴、顧客、利害關(guān)系人

五個(gè)了解——顧客導(dǎo)向、品牌管理、營銷運(yùn)作、團(tuán)隊(duì)合作、外部導(dǎo)向

六個(gè)優(yōu)勢——企業(yè)文化、人才、品牌經(jīng)營能力、營銷專業(yè)能力、優(yōu)異產(chǎn)品、全球性組織資源

4.2企業(yè)內(nèi)局部析3/13/202417影響營銷戰(zhàn)略的直接性的企業(yè)內(nèi)部因素分析〔1〕營銷戰(zhàn)略分析；〔2〕營銷組合策略；〔3〕營銷組織管理；〔4〕營銷戰(zhàn)略績效4.2企業(yè)內(nèi)局部析3/13/202418影響營銷戰(zhàn)略的間接性的企業(yè)內(nèi)部因素分析〔1〕企業(yè)總體戰(zhàn)略因素；營銷戰(zhàn)略是企業(yè)戰(zhàn)略的一局部，前者是目，后者是綱〔2〕其他職能因素；生產(chǎn)管理、財(cái)務(wù)管理等〔3〕企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)因素；智商、情商、經(jīng)驗(yàn)、熱情、能力等〔4〕企業(yè)文化因素；〔5〕企業(yè)可利用的資源。4.2企業(yè)內(nèi)局部析3/13/202419一流的領(lǐng)導(dǎo)的根本條件：

▲一流領(lǐng)導(dǎo)者要有責(zé)任心▲一流領(lǐng)導(dǎo)者要忠，但不要愚忠▲一流領(lǐng)導(dǎo)者要恃才助上，不要恃才傲上▲一流領(lǐng)導(dǎo)者要超越汗水型，做智慧型▲一流領(lǐng)導(dǎo)者善于總結(jié)，善于匯報(bào)▲一流領(lǐng)導(dǎo)者要主動(dòng)創(chuàng)新▲一流領(lǐng)導(dǎo)者總有高績效思維▲一流領(lǐng)導(dǎo)者既是領(lǐng)頭羊，也是指揮家

杰出領(lǐng)導(dǎo)者十大特質(zhì),你具備幾個(gè)：使命；愿景；目標(biāo)；能力；團(tuán)隊(duì)建設(shè)；溝通技巧；人際關(guān)系；態(tài)度；鼓勵(lì)；雄心

營銷視野13/13/2024204.3.1時(shí)機(jī)與威脅市場時(shí)機(jī)：指外部環(huán)境變化趨勢中對本企業(yè)生存和開展富有吸引力的、積極的、正向的方面。這些方面企業(yè)擁有競爭優(yōu)勢。環(huán)境威脅：指外部環(huán)境變化趨勢中對本企業(yè)生存與開展不利的、消極的、負(fù)向的方面。這些方面對企業(yè)形成挑戰(zhàn)，對企業(yè)的市場地位構(gòu)成威脅。4.3SWOT與獨(dú)特能力分析3/13/2024214.3.2優(yōu)勢與劣勢優(yōu)勢：指企業(yè)較之競爭對手在某些方面所具有的不可匹敵、不可模仿的獨(dú)特能力。劣勢：指的是企業(yè)較之競爭對手在某些方面的缺點(diǎn)與缺乏。4.3SWOT與獨(dú)特能力分析3/13/2024225.3.2優(yōu)勢與劣勢根本分析方法：價(jià)值鏈分析方法價(jià)值鏈分析法是由美國哈佛商學(xué)院教授邁克爾波特提出來的，是一種尋求確定企業(yè)競爭優(yōu)勢的工具。即運(yùn)用系統(tǒng)性方法來考察企業(yè)各項(xiàng)活動(dòng)和相互關(guān)系，從而找尋具有競爭優(yōu)勢的資源。4.3SWOT與獨(dú)特能力分析3/13/202423價(jià)值鏈分析方法的根本思想：價(jià)值鏈思想認(rèn)為企業(yè)的價(jià)值增值過程，可以分為既相獨(dú)立又相聯(lián)系的多個(gè)價(jià)值活動(dòng)，這些價(jià)值活動(dòng)形成一個(gè)獨(dú)特的價(jià)值鏈。價(jià)值活動(dòng)是企業(yè)從事的物質(zhì)上和技術(shù)上的各項(xiàng)活動(dòng)，不同企業(yè)的價(jià)值活動(dòng)劃分與構(gòu)成不同，價(jià)值鏈也不同。對制造業(yè)來說，價(jià)值鏈的根本活動(dòng)包括內(nèi)部后勤、外部后勤、市場營銷、效勞；輔助活動(dòng)包括企業(yè)根底設(shè)施〔企業(yè)運(yùn)營中各種保證措施的總稱〕、人力資源管理、技術(shù)開發(fā)、采購。每一活動(dòng)都包括直接創(chuàng)造價(jià)值的活動(dòng)、間接創(chuàng)造價(jià)值的活動(dòng)、質(zhì)量保證活動(dòng)三局部。企業(yè)內(nèi)部某一個(gè)活動(dòng)是否創(chuàng)造價(jià)值，看它是否提供了后續(xù)活動(dòng)所需要的東西、是否降低了后續(xù)活動(dòng)的本錢、是否改善了后續(xù)活動(dòng)的質(zhì)量。4.3SWOT與獨(dú)特能力分析3/13/202424價(jià)值鏈分析方法的根本內(nèi)容：〔一〕識(shí)別價(jià)值活動(dòng)識(shí)別價(jià)值活動(dòng)要求在技術(shù)上和戰(zhàn)略上有顯著差異的多種活動(dòng)相互獨(dú)立。如前所述，價(jià)值活動(dòng)有兩類：根本活動(dòng)和輔助活動(dòng)?！捕炒_立活動(dòng)類型在每類根本和輔助活動(dòng)中，都有三種不同類型。1、直接活動(dòng)：涉及直接為買方創(chuàng)造價(jià)值的各種活動(dòng)，例如零部件加工、安裝、產(chǎn)品設(shè)計(jì)、銷售、人員招聘等。

4.3SWOT與獨(dú)特能力分析3/13/202425價(jià)值鏈分析方法的根本內(nèi)容：

2、間接活動(dòng)：指那些使直接活動(dòng)持續(xù)進(jìn)行成為可能的各種活動(dòng)，如設(shè)備維修與管理，工具制造，原材料供給與儲(chǔ)存，新產(chǎn)品開發(fā)等。3、質(zhì)量保證：指確保質(zhì)量的各種活動(dòng)，例如監(jiān)督、視察、檢測、核對、調(diào)整和返工等。這些活動(dòng)有著完全不同的經(jīng)濟(jì)效果，對競爭優(yōu)勢確實(shí)立起著不同的作用，應(yīng)該加以區(qū)分，權(quán)衡取舍，以確定核心和非核心活動(dòng)。4.3SWOT與獨(dú)特能力分析3/13/202426價(jià)值鏈分析法〔三種〕

第一種：內(nèi)部價(jià)值鏈分析.這是企業(yè)進(jìn)行價(jià)值鏈分析的起點(diǎn)。企業(yè)內(nèi)部可分解為許多單元價(jià)值鏈，商品在企業(yè)內(nèi)部價(jià)值鏈上的轉(zhuǎn)移完成了價(jià)值的逐步積累與轉(zhuǎn)移。每個(gè)單元鏈上都要消耗本錢并產(chǎn)生價(jià)值，而且它們有著廣泛的聯(lián)系，如生產(chǎn)作業(yè)和內(nèi)部后勤的聯(lián)系、質(zhì)量控制與售后效勞的聯(lián)系、根本生產(chǎn)與維修活動(dòng)的聯(lián)系等。4.3SWOT與獨(dú)特能力分析3/13/202427價(jià)值鏈分析法〔三種〕

第二種：縱向價(jià)值鏈分析

它反映了企業(yè)與供給商、銷售商之間的相互依存關(guān)系，這為企業(yè)增強(qiáng)其競爭優(yōu)勢提供了時(shí)機(jī)。企業(yè)通過分析上游企業(yè)的產(chǎn)品或效勞特點(diǎn)及其與本企業(yè)價(jià)值鏈的其他連接點(diǎn)，往往可以十分顯著地影響自身本錢，甚至使企業(yè)與其上下游共同降低本錢，提高這些相關(guān)企業(yè)的整體競爭優(yōu)勢。4.3SWOT與獨(dú)特能力分析3/13/202428價(jià)值鏈分析法〔三種〕第三種：橫向價(jià)值鏈分析這是企業(yè)確定競爭對手本錢的根本工具，也是公司進(jìn)行戰(zhàn)略定位的根底。通過對企業(yè)自身各經(jīng)營環(huán)節(jié)的本錢測算，不同本錢額的公司可采用不同的競爭方式：面對本錢較高但實(shí)力雄厚的競爭對手，可采用低本錢策略，揚(yáng)長避短，爭取本錢優(yōu)勢，使得規(guī)模小、資金實(shí)力相對較弱的小公司在主干公司的壓力下能夠求得生存與開展；而相對于本錢較低的競爭對手，可運(yùn)用差異性戰(zhàn)略，注重提高質(zhì)量，以優(yōu)質(zhì)效勞吸引顧客，而非盲目地進(jìn)行價(jià)格戰(zhàn)，使自身在面臨價(jià)格低廉的小公司挑戰(zhàn)時(shí)，仍能立于不敗之地，保持自己的競爭優(yōu)勢。4.3SWOT與獨(dú)特能力分析3/13/2024294.3.3SWOT系統(tǒng)分析SWOT分析法又稱為態(tài)勢分析法，它是由美國舊金山大學(xué)的管理學(xué)教授韋里克于20世紀(jì)80年代初提出來的.其中，S代表strength(優(yōu)勢)，W代表weakness(弱勢)，O代表opportunity(時(shí)機(jī))，T代表threat(威脅)，其中，S、W是內(nèi)部因素，O、T是外部因素。按照企業(yè)競爭戰(zhàn)略的完整概念，戰(zhàn)略應(yīng)是一個(gè)企業(yè)“能夠做的”〔即組織的強(qiáng)項(xiàng)和弱項(xiàng)〕和“可能做的”〔即環(huán)境的時(shí)機(jī)和威脅〕之間的有機(jī)組合。

4.3SWOT與獨(dú)特能力分析3/13/2024304.3.3SWOT分析四種不同戰(zhàn)略優(yōu)勢——時(shí)機(jī)〔SO〕戰(zhàn)略是一種開展企業(yè)內(nèi)部優(yōu)勢與利用外部時(shí)機(jī)的戰(zhàn)略，是一種理想的戰(zhàn)略模式。當(dāng)企業(yè)具有特定方面的優(yōu)勢，而外部環(huán)境又為發(fā)揮這種優(yōu)勢提供有利時(shí)機(jī)時(shí)，可以采取該戰(zhàn)略。例如良好的產(chǎn)品市場前景、供給商規(guī)模擴(kuò)大和競爭對手有財(cái)務(wù)危機(jī)等外部條件，配以企業(yè)市場份額提高等內(nèi)在優(yōu)勢可成為企業(yè)收購競爭對手、擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模的有利條件。4.3SWOT與獨(dú)特能力分析3/13/2024314.3.3SWOT分析四種不同戰(zhàn)略弱點(diǎn)——時(shí)機(jī)〔WO〕戰(zhàn)略是利用外部時(shí)機(jī)來彌補(bǔ)內(nèi)部弱點(diǎn)，使企業(yè)改劣勢而獲取優(yōu)勢的戰(zhàn)略。存在外部時(shí)機(jī)，但由于企業(yè)存在一些內(nèi)部弱點(diǎn)而阻礙其利用時(shí)機(jī)，可采取措施先克服這些弱點(diǎn)。例如，假設(shè)企業(yè)弱點(diǎn)是原材料供給缺乏和生產(chǎn)能力不夠，從本錢角度看，前者會(huì)導(dǎo)致開工缺乏、生產(chǎn)