MBA-競爭能力分析

遼寧科技大學MBA核心課程：MARKeting

市場營銷學朱曉林

遼寧科技大學工商管理學院電子郵箱：人生格言：精致做人精致做事精致做學3/13/20241第四局部競爭能力分析4.1競爭分析4.2企業(yè)內(nèi)局部析4.3SWOT與獨特能力分析能力目標：能夠識別競爭對手；能夠制定競爭策略。3/13/202424.1競爭分析關于競爭：企業(yè)如果在市場上被淘汰出局，并不是被你的競爭對手淘汰的，一定是被你的用戶所拋棄。

——汪中求

要成為領袖，無論從事什么行業(yè)，都要比競爭對手做好一點。

——

李嘉誠

做企業(yè)就像打高爾夫，遇強那么強，遇弱那么弱。因此，要選擇對手。

——

深圳市脈山龍信息技術(shù)股份總裁汪書福

小智者搶占市場，中智者發(fā)現(xiàn)市場，大智者創(chuàng)造市場。

——

波司登股份董事長高德康3/13/202434.1競爭分析一、行業(yè)競爭分析二、明確競爭對手三、深入分析競爭對手3/13/20244完全壟斷完全寡頭壟斷完全競爭寡頭壟斷壟斷競爭

行業(yè)結(jié)構(gòu)的五種類型無差異產(chǎn)品有差異產(chǎn)品一個銷售商少數(shù)銷售商許多銷售商4.1競爭分析行業(yè)結(jié)構(gòu)類型3/13/20245行業(yè)內(nèi)企業(yè)買方供方新入侵者替代品4.1競爭分析影響行業(yè)競爭的五種力量〔五力模型〕3/13/20246確定競爭對手的方法和步驟描繪細分市場輪廓；列出在為細分市場和準備為細分市場提供產(chǎn)品和效勞的所有競爭者；考察這些競爭者的戰(zhàn)略目標、戰(zhàn)略途徑、戰(zhàn)略手段、戰(zhàn)略優(yōu)勢，勾畫出戰(zhàn)略群的差異；確定本企業(yè)所在的戰(zhàn)略群，它們是最直接的競爭對手；在本企業(yè)所在的戰(zhàn)略群中找出對本企業(yè)生存和開展最具威脅的企業(yè)，將其視為頭號競爭對手。4.1競爭分析3/13/20247深入分析競爭對手〔1〕競爭對手的長遠目標；〔2〕競爭對手的戰(zhàn)略假設；〔3〕競爭對手的戰(zhàn)略途徑和方法；〔4〕競爭對手的戰(zhàn)略能力；〔5〕競爭對手對競爭會如何還擊不采取任何還擊行動；全面防御性還擊；死守陣地型還擊；兇暴型還擊；選擇性還擊；隨機型還擊。4.1競爭分析3/13/20248課堂案例1諾基亞，這個曾經(jīng)在中國市場占據(jù)40%以上份額的老牌廠商，如今步履維艱。2011年第四季度先是失去了全球廠商第一的位置，2012年在中國市場又失去了第一大智能廠商的頭銜。

StrategyAnalytics發(fā)布的最新統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示，2012年中國智能市場上，三星以3006萬臺的銷量成為第一大智能廠商，蘋果、三星市場占有率高達90%

。諾基亞的市場份額僅為3.7%。4.1競爭分析3/13/20249課堂案例12013年前半年統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示：蘋果、三星市場占有率高達90%

，諾基亞難逆轉(zhuǎn)。蘋果和三星現(xiàn)在市場銷售火爆，市場對于蘋果及三星的產(chǎn)品需求量極大。全球移動終端領域?qū)⒂商O果及三星領銜已成為業(yè)內(nèi)默許的預想趨勢。而今這一走勢已被研究機構(gòu)數(shù)據(jù)證實。

IT商業(yè)新聞網(wǎng)得悉，據(jù)瑞銀周四發(fā)布的一份研究報告顯示，蘋果和三星將獲得今年全球行業(yè)利潤的90%，而營收那么占整個行業(yè)的超過50%。4.1競爭分析3/13/202410王老吉的“可口可樂”夢想〔2012年改為加多寶〕一瓶紅色的易拉罐和一句“怕上火，喝王老吉”的廣告語紅遍了大江南北，從2002年銷售1.8億元到2005年銷售30億，這一源自嶺南的涼茶飲料實現(xiàn)了質(zhì)的跨越。包括王老吉在內(nèi)的廣東涼茶今年銷量預計可達400萬噸，而2005年可口可樂在中國內(nèi)地的銷量是317萬噸，這是涼茶市場份額首次超過中國內(nèi)地可口可樂的市場份額。而王老吉在產(chǎn)品包裝、品牌運作、渠道策略上都把可口可樂作為標桿，在終端視覺識別管理方面已經(jīng)成為很多外鄉(xiāng)品牌的典范。王老吉的獨特銷售主張〔USP〕：“怕上火，喝王老吉”以及致力于成為涼茶飲料品類代表的品牌定位，實踐證明這一市場策略是成功的，以健康飲料概念打擊非健康碳酸飲料可樂類產(chǎn)品。生產(chǎn)王老吉紅色易拉罐產(chǎn)品的廣東加多寶已方案仿效可口可樂的擴張方式，目前正在研究開發(fā)涼茶原汁的生產(chǎn)，下一步將在國內(nèi)各地市場分區(qū)域開設罐裝廠，“可口可樂”夢想離王老吉越來越近。課堂案例2—可口可樂PK王老吉3/13/202411可口可樂的外鄉(xiāng)還擊面對王老吉等廣東涼茶品牌的咄咄攻勢，以及基于可口可樂在全球重點推廣非碳酸飲料的決心，可口可樂公司收購了香港“健康工房”，“健康工房”是香港傳統(tǒng)涼茶館“同治堂”旗下品牌，現(xiàn)為香港即飲草本飲料市場的知名品牌。可口可樂目前推出的“健康工房”系列草本飲料有兩個口味：“清涼源”和“美麗源”，邀請張學友出任健康大使，目標直指涼茶市場，包裝規(guī)格除了類同王老吉熱賣的易拉罐外，還增加了涼茶市場所罕見的PET瓶包裝，與王老吉等涼茶品牌更大的區(qū)別是：更現(xiàn)代、更時尚、更健康的訴求，而不是中國傳統(tǒng)歷史涼茶的訴求方式。思考題：試比較王老吉和可口可樂各自的競爭優(yōu)勢？王老吉和可口可樂“健康工房”誰更有時機勝出？誰將引領中國草本飲料市場的開展？課堂案例2—可口可樂PK王老吉3/13/202412王老吉VS可口可樂

王老吉和可口可樂“健康工房”誰更有時機勝出？誰將引領中國草本飲料市場的開展？我們從以下幾個方面進行分析：(1)產(chǎn)品層面：王老吉以易拉罐產(chǎn)品為核心產(chǎn)品，利樂裝產(chǎn)品借勢開展，這兩種產(chǎn)品分別為兩家公司所擁有，市場拓展缺乏合力；可口可樂“健康工房”以兩種口味、兩個規(guī)格包裝進入市場，尤其PET瓶設計獨特，并且是飲料的主流包裝，可口可樂在產(chǎn)品上略顯優(yōu)勢。(2)價格層面：王老吉面對的現(xiàn)狀非常為難，利樂裝產(chǎn)品因為價格很低打擊了易拉罐產(chǎn)品的銷量，而可口可樂“健康工房”兩種口味、兩個規(guī)格包裝價格一致，在銷售上可起到相互支撐的作用。

課堂案例2—可口可樂PK王老吉3/13/202413王老吉VS可口可樂王老吉和可口可樂“健康工房”誰更有時機勝出？誰將引領中國草本飲料市場的開展？我們從以下幾個方面進行分析：(3)渠道層面：雖然王老吉經(jīng)過這幾年的迅猛開展，在全國建立了很好的渠道網(wǎng)絡，但在飲料行業(yè)，可口可樂的渠道依然是最強勢的，并且由于可口可樂產(chǎn)品線豐富，所以渠道本錢分攤后很低，而王老吉由于產(chǎn)品單一，渠道本錢自然很高。(4)推廣層面：王老吉以中國傳統(tǒng)涼茶為主基調(diào)，“怕上火，喝王老吉”為核心的功能訴求，表達了專業(yè)的功能飲料；可口可樂“健康工房”以“親近自然、感覺自然健康”為訴求點，并邀請張學友出任健康大使，表達了時尚的健康飲料，其目標消費群體比王老吉更為龐大。通過分析和比較，發(fā)現(xiàn)可口可樂“健康工房”略顯優(yōu)勢，但實際市場運作會怎么樣還要看兩者的造化了，王老吉在涼茶飲料市場更專業(yè)、資源更集中、船小好調(diào)頭；而可口可樂資源分散，并不一定能全力做好這個產(chǎn)品。課堂案例2—可口可樂PK王老吉3/13/202414課堂案例3—寶潔的成功之道1837年誕生于辛辛提那的寶潔，170年來一直堅守著由創(chuàng)始人所確立、如農(nóng)夫般樸實的精神傳統(tǒng)與價值基因，為“基業(yè)長青”、“百年老店”這等企業(yè)界的終極追求作做出最經(jīng)典也最震撼人心的注釋。兩度出任寶潔CEO的約翰·白波所撰《無欲之爭——我所領悟的至關重要的原那么》一書，由其1963年成為寶潔廣告部一員到再度出山擔任CEO，娓娓道來，和風細雨式的語言講述的是寶潔如何歷經(jīng)170余年的風雨坎坷走出企業(yè)生命周期怪圈、永處盛年的核心命題。4.2企業(yè)內(nèi)局部析3/13/202415課堂案例3—寶潔的成功之道消費者是老板如果非得說出一條寶潔公司成功的終極定律，那就是對消費者始終持“我必虔誠，我必莊重”之心。書中反復提到寶潔現(xiàn)任CEO雷富禮的那句座右銘——“消費者才是真正的老板”可以視為寶潔市場經(jīng)營的第一理念。從這一理念出發(fā)，寶潔建立起一套永續(xù)經(jīng)營體系。寶潔是第一個進行大規(guī)模消費者調(diào)研的公司。早在1924年，寶潔就已經(jīng)開始在全美范圍內(nèi)對消費者進行訪問。從那以后，消費者調(diào)研成了寶潔的傳統(tǒng)。而消費者的意見與想法，也成為寶潔公司市場決策的關鍵依據(jù)。1997年，寶潔公司通過調(diào)研發(fā)現(xiàn)中國消費者對護膚品和玉蘭油的期望值相差懸殊，于是大力改變玉蘭油在中國的開展方向，讓產(chǎn)品設計更符合中國市場的真實狀況，玉蘭油也因此六年內(nèi)銷售額翻了三番，并成為寶潔在中國的最大品牌。當內(nèi)部難以抉擇的時候，消費者成為最終的裁決者。4.2企業(yè)內(nèi)局部析3/13/202416課堂案例3—寶潔的成功之道蕭富峰《再靠近一點看寶潔》指出寶潔的成功之道在于：一個信仰——人才

兩個關鍵——貨架前的比較選購、購后的使用經(jīng)驗

三個面向——顧客、競爭者、員工

四個關系——內(nèi)部人員、合作伙伴、顧客、利害關系人

五個了解——顧客導向、品牌管理、營銷運作、團隊合作、外部導向

六個優(yōu)勢——企業(yè)文化、人才、品牌經(jīng)營能力、營銷專業(yè)能力、優(yōu)異產(chǎn)品、全球性組織資源

4.2企業(yè)內(nèi)局部析3/13/202417影響營銷戰(zhàn)略的直接性的企業(yè)內(nèi)部因素分析〔1〕營銷戰(zhàn)略分析；〔2〕營銷組合策略；〔3〕營銷組織管理；〔4〕營銷戰(zhàn)略績效4.2企業(yè)內(nèi)局部析3/13/202418影響營銷戰(zhàn)略的間接性的企業(yè)內(nèi)部因素分析〔1〕企業(yè)總體戰(zhàn)略因素；營銷戰(zhàn)略是企業(yè)戰(zhàn)略的一局部，前者是目，后者是綱〔2〕其他職能因素；生產(chǎn)管理、財務管理等〔3〕企業(yè)領導因素；智商、情商、經(jīng)驗、熱情、能力等〔4〕企業(yè)文化因素；〔5〕企業(yè)可利用的資源。4.2企業(yè)內(nèi)局部析3/13/202419一流的領導的根本條件：

▲一流領導者要有責任心▲一流領導者要忠，但不要愚忠▲一流領導者要恃才助上，不要恃才傲上▲一流領導者要超越汗水型，做智慧型▲一流領導者善于總結(jié)，善于匯報▲一流領導者要主動創(chuàng)新▲一流領導者總有高績效思維▲一流領導者既是領頭羊，也是指揮家

杰出領導者十大特質(zhì),你具備幾個：使命；愿景；目標；能力；團隊建設；溝通技巧；人際關系；態(tài)度；鼓勵；雄心

營銷視野13/13/2024204.3.1時機與威脅市場時機：指外部環(huán)境變化趨勢中對本企業(yè)生存和開展富有吸引力的、積極的、正向的方面。這些方面企業(yè)擁有競爭優(yōu)勢。環(huán)境威脅：指外部環(huán)境變化趨勢中對本企業(yè)生存與開展不利的、消極的、負向的方面。這些方面對企業(yè)形成挑戰(zhàn)，對企業(yè)的市場地位構(gòu)成威脅。4.3SWOT與獨特能力分析3/13/2024214.3.2優(yōu)勢與劣勢優(yōu)勢：指企業(yè)較之競爭對手在某些方面所具有的不可匹敵、不可模仿的獨特能力。劣勢：指的是企業(yè)較之競爭對手在某些方面的缺點與缺乏。4.3SWOT與獨特能力分析3/13/2024225.3.2優(yōu)勢與劣勢根本分析方法：價值鏈分析方法價值鏈分析法是由美國哈佛商學院教授邁克爾波特提出來的，是一種尋求確定企業(yè)競爭優(yōu)勢的工具。即運用系統(tǒng)性方法來考察企業(yè)各項活動和相互關系，從而找尋具有競爭優(yōu)勢的資源。4.3SWOT與獨特能力分析3/13/202423價值鏈分析方法的根本思想：價值鏈思想認為企業(yè)的價值增值過程，可以分為既相獨立又相聯(lián)系的多個價值活動，這些價值活動形成一個獨特的價值鏈。價值活動是企業(yè)從事的物質(zhì)上和技術(shù)上的各項活動，不同企業(yè)的價值活動劃分與構(gòu)成不同，價值鏈也不同。對制造業(yè)來說，價值鏈的根本活動包括內(nèi)部后勤、外部后勤、市場營銷、效勞；輔助活動包括企業(yè)根底設施〔企業(yè)運營中各種保證措施的總稱〕、人力資源管理、技術(shù)開發(fā)、采購。每一活動都包括直接創(chuàng)造價值的活動、間接創(chuàng)造價值的活動、質(zhì)量保證活動三局部。企業(yè)內(nèi)部某一個活動是否創(chuàng)造價值，看它是否提供了后續(xù)活動所需要的東西、是否降低了后續(xù)活動的本錢、是否改善了后續(xù)活動的質(zhì)量。4.3SWOT與獨特能力分析3/13/202424價值鏈分析方法的根本內(nèi)容：〔一〕識別價值活動識別價值活動要求在技術(shù)上和戰(zhàn)略上有顯著差異的多種活動相互獨立。如前所述，價值活動有兩類：根本活動和輔助活動?！捕炒_立活動類型在每類根本和輔助活動中，都有三種不同類型。1、直接活動：涉及直接為買方創(chuàng)造價值的各種活動，例如零部件加工、安裝、產(chǎn)品設計、銷售、人員招聘等。

4.3SWOT與獨特能力分析3/13/202425價值鏈分析方法的根本內(nèi)容：

2、間接活動：指那些使直接活動持續(xù)進行成為可能的各種活動，如設備維修與管理，工具制造，原材料供給與儲存，新產(chǎn)品開發(fā)等。3、質(zhì)量保證：指確保質(zhì)量的各種活動，例如監(jiān)督、視察、檢測、核對、調(diào)整和返工等。這些活動有著完全不同的經(jīng)濟效果，對競爭優(yōu)勢確實立起著不同的作用，應該加以區(qū)分，權(quán)衡取舍，以確定核心和非核心活動。4.3SWOT與獨特能力分析3/13/202426價值鏈分析法〔三種〕

第一種：內(nèi)部價值鏈分析.這是企業(yè)進行價值鏈分析的起點。企業(yè)內(nèi)部可分解為許多單元價值鏈，商品在企業(yè)內(nèi)部價值鏈上的轉(zhuǎn)移完成了價值的逐步積累與轉(zhuǎn)移。每個單元鏈上都要消耗本錢并產(chǎn)生價值，而且它們有著廣泛的聯(lián)系，如生產(chǎn)作業(yè)和內(nèi)部后勤的聯(lián)系、質(zhì)量控制與售后效勞的聯(lián)系、根本生產(chǎn)與維修活動的聯(lián)系等。4.3SWOT與獨特能力分析3/13/202427價值鏈分析法〔三種〕

第二種：縱向價值鏈分析

它反映了企業(yè)與供給商、銷售商之間的相互依存關系，這為企業(yè)增強其競爭優(yōu)勢提供了時機。企業(yè)通過分析上游企業(yè)的產(chǎn)品或效勞特點及其與本企業(yè)價值鏈的其他連接點，往往可以十分顯著地影響自身本錢，甚至使企業(yè)與其上下游共同降低本錢，提高這些相關企業(yè)的整體競爭優(yōu)勢。4.3SWOT與獨特能力分析3/13/202428價值鏈分析法〔三種〕第三種：橫向價值鏈分析這是企業(yè)確定競爭對手本錢的根本工具，也是公司進行戰(zhàn)略定位的根底。通過對企業(yè)自身各經(jīng)營環(huán)節(jié)的本錢測算，不同本錢額的公司可采用不同的競爭方式：面對本錢較高但實力雄厚的競爭對手，可采用低本錢策略，揚長避短，爭取本錢優(yōu)勢，使得規(guī)模小、資金實力相對較弱的小公司在主干公司的壓力下能夠求得生存與開展；而相對于本錢較低的競爭對手，可運用差異性戰(zhàn)略，注重提高質(zhì)量，以優(yōu)質(zhì)效勞吸引顧客，而非盲目地進行價格戰(zhàn)，使自身在面臨價格低廉的小公司挑戰(zhàn)時，仍能立于不敗之地，保持自己的競爭優(yōu)勢。4.3SWOT與獨特能力分析3/13/2024294.3.3SWOT系統(tǒng)分析SWOT分析法又稱為態(tài)勢分析法，它是由美國舊金山大學的管理學教授韋里克于20世紀80年代初提出來的.其中，S代表strength(優(yōu)勢)，W代表weakness(弱勢)，O代表opportunity(時機)，T代表threat(威脅)，其中，S、W是內(nèi)部因素，O、T是外部因素。按照企業(yè)競爭戰(zhàn)略的完整概念，戰(zhàn)略應是一個企業(yè)“能夠做的”〔即組織的強項和弱項〕和“可能做的”〔即環(huán)境的時機和威脅〕之間的有機組合。

4.3SWOT與獨特能力分析3/13/2024304.3.3SWOT分析四種不同戰(zhàn)略優(yōu)勢——時機〔SO〕戰(zhàn)略是一種開展企業(yè)內(nèi)部優(yōu)勢與利用外部時機的戰(zhàn)略，是一種理想的戰(zhàn)略模式。當企業(yè)具有特定方面的優(yōu)勢，而外部環(huán)境又為發(fā)揮這種優(yōu)勢提供有利時機時，可以采取該戰(zhàn)略。例如良好的產(chǎn)品市場前景、供給商規(guī)模擴大和競爭對手有財務危機等外部條件，配以企業(yè)市場份額提高等內(nèi)在優(yōu)勢可成為企業(yè)收購競爭對手、擴大生產(chǎn)規(guī)模的有利條件。4.3SWOT與獨特能力分析3/13/2024314.3.3SWOT分析四種不同戰(zhàn)略弱點——時機〔WO〕戰(zhàn)略是利用外部時機來彌補內(nèi)部弱點，使企業(yè)改劣勢而獲取優(yōu)勢的戰(zhàn)略。存在外部時機，但由于企業(yè)存在一些內(nèi)部弱點而阻礙其利用時機，可采取措施先克服這些弱點。例如，假設企業(yè)弱點是原材料供給缺乏和生產(chǎn)能力不夠，從本錢角度看，前者會導致開工缺乏、生產(chǎn)