由蘋果ipad看新品上市

由蘋果ipad看新品上市蘋果ipad又在大洋彼岸的美國上演了萬人空巷的一幕，開售不到一月，銷量已破百萬臺，而在日本，預售首日便引起預訂狂潮。能將新品上市玩得如此出神入化，還未上市就能讓萬千粉絲捂著口袋等著它的出生，確屬罕見。在新版ipad產(chǎn)品遠未成型、尚在概念測試階段時，蘋果就開始啟動新品的系列宣傳。喬布斯會發(fā)起一場新品概念發(fā)布會，利用虛擬技術對新品大肆鼓吹，激發(fā)“果迷們”的無限憧憬。接下來漫長的新品研發(fā)時間里，蘋果會時不時在全球知名網(wǎng)站上發(fā)布新品“病毒貼”，將研發(fā)中的一些小花絮，新技術與當下火爆電影場面的結(jié)合等吹得天花亂墜，讓“果迷們”的注意力一直伴隨著新品的研發(fā)進度跳動。新品正式上市日期的逼近會是“果迷們”最激動人心的時刻，喬布斯懂得將他們的胃口吊到極至?！跋蘖俊迸c“倒記時預訂”歷來是增強銷售緊迫感的殺手锏，喬布斯一邊鼓動“果迷們”向期待奧運開幕一樣的進行倒記時，一邊打出限量的招牌進行提前預定，并聲明有限網(wǎng)點供貨，這種故意做出的“產(chǎn)品不愁賣”的熱銷場景，為新品上市積蓄了充足的能量。只要喬布斯在開業(yè)前后集中城市的媒介制高點高喊一聲“ipad終于來了”，潛伏已久的“果迷們”立刻會從四面八方涌來。一上市甚至還未上市就熱銷，會徹底讓那些猶豫不決的潛在購買者失去理智。在新品試銷期，如何吸引首批顧客嘗試消費，并進而引動猶豫不決的購買者跟風消費，是新品是否能一戰(zhàn)而勝的關鍵。喬布斯不僅讓蘋果做到了，而且做得極其成功。這種成功，與坊間相傳新品高達90%的失敗率形成強烈反差。相比一些公司新品出來時，只是發(fā)個價格表讓經(jīng)銷商訂貨，蘋果公司在新品上市方面的系統(tǒng)管控能力讓人吃驚，而恰恰是這種能力，成就了新品上市成敗的分水嶺。新品推廣的惡性循環(huán)新品之敗，有的敗在研發(fā)途中，有的敗在臨門一腳的試銷期間，有的試銷成功，但最后卻敗在大規(guī)模推廣上，不一而足。究其因，無關乎定價、廣告、渠道推廣等戰(zhàn)術性動作，這些都是表象，隱藏在背后的新品立項、產(chǎn)品調(diào)試、包裝研發(fā)、批量生產(chǎn)、試銷與大規(guī)模推廣的系統(tǒng)管控，對新品上市的整體效率與節(jié)奏把握，才是一決成敗的關鍵。大量公司對新品的重視程度，還僅僅停留在一個很低的層面。找個懂點研發(fā)的人牽頭，成立個新品研發(fā)部，幾個人埋頭在實驗室里揮汗如雨，也不管銷售到底需要啥，三四個月后，首批新品終于從工廠出來了。于是銷管部經(jīng)理接到營銷FromEMKT.總監(jiān)通知，趕快定價，銷管部經(jīng)理不敢怠慢，馬上計算原料、加工、包裝、物流等成本，順加一定利潤，出廠價定出來，對全國各大區(qū)的銷管發(fā)個新品價格通知，就完成新品上市了。沒有新品培訓材料，沒有刺激渠道鋪貨的手段，沒有讓終端動銷的措施，沒有試銷的評估，沒有大規(guī)模推廣的計劃與安排……，一切都在渾渾噩噩之中。經(jīng)銷商愿意訂貨就訂，若是不愿意訂貨，新品放在倉庫6個月還沒人提貨，營銷總監(jiān)就會發(fā)個半價一次性處理的通知，新品正式宣告失敗?？蓱z研發(fā)部上下辛苦幾個月整出來的東西，剛一出來就夭折。久而久之，研發(fā)部技術人員們心灰意冷，不再想繼續(xù)做這毫無成就感的工作，紛紛走人，另謀出路，研發(fā)部再次人走樓空。沉寂一段時間后，銷售人員也開始對著營銷總監(jiān)叫嚷開了，老是這些產(chǎn)品，價格都快走穿了，越來越賣不動，競品的新品越來越多，長此以往，今年的銷售任務肯定完成不了，要是還沒有新品，不等公司趕我走，我們自己都得走人。惡性循環(huán)的出現(xiàn)，讓營銷總監(jiān)左右為難。一部分營銷總監(jiān)盲羊補牢，看新品賣不動，會制定些刺激渠道鋪貨和終端銷售的促銷政策，做些廣告和終端的推廣，或者給銷售人員制定些新品銷售激勵措施。若是碰上新品剛好是渠道適銷產(chǎn)品，也許能起死回生，讓研發(fā)和銷售人員看到希望，但多數(shù)情況下，新品剛上市時期，如果市場動作不溫不火，銷售士氣喪失，新品是很難做起來的。推廣上市需一鼓作氣新品上市，如行兵打仗，更需一鼓作氣。一開始的受挫，會影響到后市的整體表現(xiàn)，其中很大程度在于渠道經(jīng)銷商和銷售人員的信心與士氣喪失，而零零散散的終端動作，也很難激發(fā)終端顧客過于強烈的新品嘗試消費熱情。想讓顧客改變已有的消費習慣，轉(zhuǎn)而嘗試新品，是需要付出時間與代價的，除非那新品是顧客渴盼以久的產(chǎn)品，如蘋果ipad一樣。蘋果極其善于掌控顧客，并懂得新品上市的每個動作，該在哪個環(huán)節(jié)發(fā)力。蘋果不會等到新品上市后再想著如何來賣，是不是該開個新品上市發(fā)布會，還是直接發(fā)價格單和產(chǎn)品說明給渠道經(jīng)銷商。正如喬布斯所說，如果等到這個時候再想這些問題，那新品80%以上會失敗。早在新品有一個概念性想法的時候，蘋果就開始了它的新品造勢活動，這種與終端渠道商、顧客的互動溝通，會貫穿新品上市全程的始末。喬布斯就是要制造并抓住“市場的期待”，通過對新品上市全程動作和節(jié)奏的巧妙設計，他做到了。蘋果對新品上市全程的系統(tǒng)管控，值得每個在新品征途上屢戰(zhàn)屢敗的企業(yè)深思。在營銷總監(jiān)心中，新品的作用是不可抹殺的，渠道網(wǎng)絡一旦鋪設完成，往渠道和終端中灌輸?shù)漠a(chǎn)品越多，銷量也越大，對渠道和終端的掌控力也越強。一條完整豐富而富有吸引力的產(chǎn)品線，會讓渠道經(jīng)銷商和終端顧客對自己依賴性越來越強，對于經(jīng)銷商和銷售人員來說，每個好的產(chǎn)品都會帶來一個機會市場，新品越多，意味著賺錢的機會也越多，那銷售任務完成的可能性就會更大。因而盡管新品上市之路荊棘重生，無數(shù)營銷總監(jiān)還是會將新品作為沖擊銷售目標的籌碼。應將新品研發(fā)提升到企業(yè)戰(zhàn)略層面但遺憾的是，新品一旦被視作賭注，定位為戰(zhàn)術動作而不是戰(zhàn)略行為，新品上市失敗的機率會成幾何倍數(shù)遞增。戰(zhàn)略與戰(zhàn)術最顯著的差別是，將新品上市視為戰(zhàn)術，企業(yè)就不會對新品上市全程進行系統(tǒng)管控，不會派一個足以協(xié)調(diào)各部門力量的高職人員來統(tǒng)籌推進，更不會在新品上市的每個環(huán)節(jié)重金投入，保質(zhì)保量。新品研發(fā)，在多數(shù)老板心中還是個很模糊的概念，他隱隱感覺這項工作關系到企業(yè)未來，但在權衡新品研發(fā)和現(xiàn)有生意投入時，他還是會將資金投入到現(xiàn)有生意所需的進場費、促銷和廣告費等方面，鮮有類似華為任正非每年固定將銷售額10%投入新品研發(fā)的氣魄。只有當現(xiàn)有產(chǎn)品利潤空間隨著競爭越來越薄，單薄的產(chǎn)品線越來越難實現(xiàn)銷售任務時，老板才會緊急催促著研發(fā)人員，新品動作需加緊。過于隨意、過于零散的新品決策行為，會驅(qū)使營銷人員總是在拼命趕著一個又一個的新品，來不及對新品和包裝進行概念測試，來不及進行批量生產(chǎn)的實際驗證，甚至來不及試銷，來不及做上市的廣告和促銷推廣，就開始拿著價格單到處催著經(jīng)銷商下訂單了。企業(yè)老板或營銷總監(jiān)們需要冷靜下來算一筆賬，推十個失敗新品與推一個成功新品，綜合人員投入、時間和機會成本等，哪個投產(chǎn)比更合適。為了確保新品的上市成功，有些環(huán)節(jié)可能需要耗費更多的時間進行測試評估，有些環(huán)節(jié)需要重金投入，若是缺乏魄力，將這些一一砍掉，新品上市速度看似快了，成本看似低了，其實最后得不償失，會帶來更大的損失。新品上市，應該下決心成為企業(yè)持之以恒的戰(zhàn)略，不間歇的投入與堅持，而不是口頭戰(zhàn)略，三天打魚，兩天曬網(wǎng)。老板應該做出表率，不僅是資金投入上，更重要的是人力和部門地位。新品研發(fā)部需要有市場意識的研發(fā)人員主持工作，更需要有一個足以調(diào)令研發(fā)、行政、人資、市場與銷售等部門的強權人物來統(tǒng)籌調(diào)動，這個人物最好是老板自己，如果實在分身乏術，可以是老板的副手或助理。上新品的銷售意圖在哪里既然是戰(zhàn)略部門，那新品研發(fā)就應該有確定的方向，以往任憑誰靈光一閃就上新品的現(xiàn)象需要堅決杜絕。對研發(fā)的定位，關系到企業(yè)老板對企業(yè)自身發(fā)展戰(zhàn)略的定位，老板將來的目標到底是什么，想在行業(yè)中占據(jù)著怎樣的位置，希望擁有怎樣的產(chǎn)品線，掌控怎樣的客群。這些問題不想清楚，研發(fā)工作就容易陷入盲目，靠感覺和個人意志進行隨機研發(fā)，所導致的惡果將超乎想像。市場的浮躁，會滋生大量的機會主義者?？吹绞袌錾夏膫€產(chǎn)品熱銷就做哪個新品，看到高端產(chǎn)品賣不動就研發(fā)中低端產(chǎn)品，看到送禮人群抓不住就抓家庭人群，從而研發(fā)家庭消費產(chǎn)品，這些機會主義行為會對新品研發(fā)造成巨大的打擊。研發(fā)需要一個方向，需要持續(xù)的投入和積累，如果研發(fā)跟隨市場一變再變，不僅對研發(fā)人員是個折磨，對新品大量的研發(fā)與推廣投入，也是巨大的風險。有些新品，從一開始立項就注定失敗，營銷總監(jiān)和技術研發(fā)人員們，應該弄清楚上新品的銷售意圖在哪里？如果現(xiàn)有產(chǎn)品在競爭中總是抓不住某一部分細分客群，或者某個產(chǎn)品所集中的客群客單量太低，要擴大銷售，營銷總監(jiān)就該提出新品需求，明確告訴研發(fā)部門，銷售現(xiàn)在需要一個新品來抓住某個客群或提高某客群的客單量，為著這個目的，研發(fā)部門應在產(chǎn)品成本、包裝、產(chǎn)品形態(tài)等各方面達到怎樣的要求。新品創(chuàng)意的誕生，應是這樣一個完全市場化的過程，先有新品戰(zhàn)略，后有基于戰(zhàn)略的銷售需求，最后才是研發(fā)部門的新品概念測試與立項審批。源頭上一旦把控不準，后續(xù)再多努力也是枉然。這其中，若研發(fā)部門僅僅只是個小部門，在組織中沒有任何地位，無法獲取老板的戰(zhàn)略構(gòu)想，無法獲取銷售部門的明確需求，新品上市工作將舉步維艱。將新品當作銷售業(yè)務板塊來做強有力的統(tǒng)籌協(xié)調(diào)，在新品上市全程顯得異乎尋常的重要。隨著新品立項完成，研發(fā)部新品概念測試完畢，市場部對新品的整體市場推廣計劃也要開始同步啟動，市場部需要思考，新品上市前，該如何勾起銷售人員、渠道和終端潛在顧客的期待；新品上市后，該如何刺激渠道和銷售人員迅速鋪貨，又該如何促成終端快速動銷，并通過試銷完善新品訂貨、配貨、鋪貨、理貨、補貨、動銷和售后服務全過程的運營系統(tǒng)。新品項目領導者應成立個跨部門的作業(yè)小組，進行完整的項目管理，對項目全程進行周密的計劃與控制。領導者應區(qū)分清楚新品在研發(fā)部、市場部、渠道或產(chǎn)品部、銷售部甚至行政、人資部門各自的職責，明白在什么時候該要求哪個部門做什么樣的工作，并且有著高超的統(tǒng)籌協(xié)調(diào)技巧。上市工作千頭萬緒，領導者應做好充分的心理準備，稍有不慎，就會全盤皆輸。曾有新品項目領導者在新品推進中，未能明確渠道部的職責，導致新品出來后，渠道部強烈抵制，聲稱新品不適合在自己渠道內(nèi)銷售。即使高壓下勉強答應配合新品鋪貨，也會因為缺乏有效的新品激勵和情緒上的抵制，在渠道推薦和終端鋪貨進度上故意設障，并且在一系列終端動銷手段執(zhí)行上行動不力。新品工作，項目領導者最好在心