現(xiàn)代企業(yè)管理人員技能提升(授權(quán)和溝通)

現(xiàn)代經(jīng)理（主管）管理技能提升2009-10-71如何做一名出色的經(jīng)理（主管）組織好自己角色認(rèn)識時間管理自我認(rèn)知組織好部屬目標(biāo)管理績效管理人員管理團(tuán)隊管理計劃管理在職輔導(dǎo)激勵建立有效的工作網(wǎng)絡(luò)解決問題授權(quán)年終績效評估溝通員工職業(yè)生涯規(guī)劃2第一部分

新經(jīng)濟(jì)條件下管理人員

的角色認(rèn)知與職能轉(zhuǎn)換3突然的變化一個剛提升的經(jīng)理會突然發(fā)現(xiàn)公司不再因?yàn)樗傻迷趺礃佣u價他，而是通過評價這個團(tuán)隊干得如何來評價他個人的能力，這就是經(jīng)理跟員工的差別。實(shí)際上公司用人規(guī)劃的一個關(guān)鍵，就是在時間、精力、金錢不夠的時候，最需要照顧的是一線\職能的經(jīng)理們，因?yàn)樗麄兂袚?dān)的角色實(shí)在是太多了。4經(jīng)理扮演的三大角色（一）信息溝通角色及時將上級指令傳達(dá)到下級，變?yōu)椴繉俚男袆印Ｑ杆賹⑹袌鲂畔⒓安繉偾闆r反饋到上級，以供上級決策用。（1）他是監(jiān)聽者。大道、小道消息，什么渠道的消息他都要聽；

（2）他是傳播者。他要把聽到的東西，提煉后傳播給他的員工；

（3）他還是發(fā)言人。代表他的部門向老板匯報工作，代表他的員工跟別的部門溝通。橫向部門之間及時交流信息、進(jìn)展情況以便更好協(xié)作，并與市場發(fā)生聯(lián)絡(luò)。5經(jīng)理扮演的三大角色（二）人際關(guān)系角色在上級面前是被領(lǐng)導(dǎo)者，完成上級指令，在下級面前是領(lǐng)導(dǎo)，下達(dá)指令并對結(jié)果負(fù)責(zé)。在同級面前，協(xié)作者的角色。（1）他是一個傀儡。經(jīng)理們開會往往都是秘書們安排的，他會被安排一會兒見客戶，一會兒去什么地方出差，一會兒開會，一會兒談判，是別人安排給他，是他這個職位必須要去的，所以他實(shí)際上只是一個傀儡；（2）他是一個領(lǐng)導(dǎo)者。領(lǐng)導(dǎo)別人去干活；（3）他是聯(lián)絡(luò)員。要協(xié)調(diào)各部門的工作他就得去聯(lián)絡(luò)，這是人際關(guān)系的角色。在用戶面前是公司形象的代表，代表公司履行各項(xiàng)職責(zé)，在部屬和同事之間，是公司的核心力量，是企業(yè)文化的倡導(dǎo)者和推動者6經(jīng)理扮演的三大角色（三）決策者角色將上級下達(dá)任務(wù)轉(zhuǎn)化為部門目標(biāo)，并有效解決目標(biāo)實(shí)施中的問題。幫助解決部屬目標(biāo)實(shí)施中遇到的問題。（1）經(jīng)理有自己的工作要干，同時還要對付那些麻煩者。部門經(jīng)理覺得公司里最麻煩的有兩種人，就是財務(wù)部和人力資源部的人。他覺得財務(wù)部和人力資源部這些所謂的后勤部門最麻煩，一會兒要報表，一會兒要培訓(xùn)，一會兒要考核，一會兒又要預(yù)算，所以前方經(jīng)理跟這些后方的支持部門沖突最大。7（2）要不斷地解決麻煩。那些愛出問題的員工很麻煩。但是這些人恰恰又是他每天、每時、每刻都要面對的，所以他需要不斷對付、解決麻煩。

（3）資源分配者。員工的時間可能都由他分配，任務(wù)要分配，部門的錢、工具也由他分配，所以他又是一個資源分配者。

（4）談判者。代表老板跟屬下的員工說話，代表員工跟上頭的老板說話，他是一個中間和稀泥或者受夾板氣這么一個角色。要善于發(fā)現(xiàn)將來的問題，并將問題轉(zhuǎn)化為機(jī)會，作為制定規(guī)劃的依據(jù)。8經(jīng)理的三大能力1、專業(yè)能力：解決問題，實(shí)現(xiàn)最終結(jié)果的保障2、決策能力：企業(yè)持續(xù)發(fā)展的保障3、溝通能力：創(chuàng)造顧客價值的保障9法約爾：管理的5項(xiàng)基本職能1、計劃—確立目標(biāo)制定計劃和程序2、組織—建立一個有效的組織去完成企業(yè)目標(biāo)3、指導(dǎo)—通過對部屬的激勵在職輔導(dǎo)去達(dá)標(biāo)4、協(xié)調(diào)—加強(qiáng)團(tuán)隊內(nèi)和團(tuán)隊間的協(xié)作去達(dá)標(biāo)5、控制—通過設(shè)定各項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)，在目標(biāo)和結(jié)果之間進(jìn)行必要的調(diào)整與控制。10經(jīng)理工作現(xiàn)狀調(diào)查11管理者的角色轉(zhuǎn)換12經(jīng)理的五個臺階：（1）初級經(jīng)理。他剛剛提升上來完全是新手；（2）還不能獨(dú)立操作的經(jīng)理。但是，只要旁邊有教練提醒，他就能干這個活兒，也就是基本及格；（3）能獨(dú)立操作的經(jīng)理。一般他們當(dāng)經(jīng)理兩到三年了，能完全獨(dú)立操作了；（4）完全能獨(dú)立操作，而且有一些特殊技能的經(jīng)理。在新手不行的時候，他能指導(dǎo)人家，是教練級的人物；（5）國內(nèi)的權(quán)威，世界級的大師經(jīng)理。經(jīng)常在國內(nèi)發(fā)表一些演講，他的管理技能已經(jīng)登峰造極。這層的經(jīng)理非常少，一個公司有那么三五個已經(jīng)很不容易了。13經(jīng)理的工作風(fēng)格工作風(fēng)格的測定：認(rèn)知自己的行為傾向，行業(yè)特征，以及改變工作中的不良行為，創(chuàng)造和諧的工作環(huán)境，提高工作績效。盧因的行為模式：B=f（PE）P=個體變量、個體特征：氣質(zhì)、性格、興趣、能力E=環(huán)境變量人的行為是個體變量和環(huán)境變量共同作用的結(jié)果，在企業(yè)內(nèi)不同的個性特征，在不同的環(huán)境下，會產(chǎn)生不同的工作行為，即不同的工作風(fēng)格，工作風(fēng)格是一個人在工作中的行為表露。正常環(huán)境的工作行為與壓力環(huán)境下的工作行為是不同的。14經(jīng)理的四種工作風(fēng)格工作風(fēng)格想象設(shè)計者人際關(guān)系者辦事系統(tǒng)者激勵行動者優(yōu)點(diǎn)新穎的、富有想象力的，有創(chuàng)造性的，善于探索，規(guī)劃，能縱觀全局群體協(xié)作者，善于表達(dá)，溫和、忠誠、信任并支持他人認(rèn)真，有條理，善于分析，定量能力強(qiáng)進(jìn)取心強(qiáng)，行動迅速，辦事果斷、務(wù)實(shí)缺點(diǎn)不現(xiàn)實(shí)、理論化易動感情易被他人影響嚴(yán)肅、保守、謹(jǐn)小慎微目光短粗心，缺乏分析工作出發(fā)點(diǎn)觀念革新人際關(guān)系事實(shí)組織結(jié)果行動15工作風(fēng)格與自我管理1、認(rèn)知自我、自我控制，發(fā)展優(yōu)勢，克服缺點(diǎn)，調(diào)節(jié)本人的工作風(fēng)格，力求最大的工作績效。2、認(rèn)識本人與他人的工作風(fēng)格，便于相互理解，相互合作。創(chuàng)造和諧的工作氣氛，同時間揚(yáng)長避短，團(tuán)隊協(xié)作。3、經(jīng)理了解部屬的工作風(fēng)格，便于工作安排，把合適的人放到合適崗位。4、便于班子組合搭配、優(yōu)化，單一任務(wù)同質(zhì)結(jié)構(gòu)上層管理異質(zhì)結(jié)構(gòu)16第二部分時間管理17時間管理的變遷第一代時間管理—備忘錄型特點(diǎn)：紙條或備忘錄本，一方面順其自然，一方面追緊時間安排。第二代時間管理—事先規(guī)劃安排行程特點(diǎn)：制定合適的目標(biāo)與計劃，講究效率、明確責(zé)任。第三代時間管理—規(guī)劃、制定優(yōu)先順序，操之在我。特點(diǎn)：明確價值觀，制定中、長、短期目標(biāo)，將每天的活動排出優(yōu)先順序，有詳盡的計劃表、組織表。第三代時間管理最大的貢獻(xiàn)是將目標(biāo)與計劃置于價值觀之上。18第四代時間管理注重單位時間的價值，而非單位時間的效率（一二象限）超越時空（今天要管理明天的時間，第二象限）以人為本的時間觀（人的價值觀統(tǒng)一）系統(tǒng)的而非個人的時間管理19案例；周經(jīng)理某天的工作1＼閱讀內(nèi)部刊物1H２＼打電話給12客戶30分鐘３＼聆聽電話留言10分鐘４＼與華金公司討論定價2H５＼中實(shí)公司的合作意向書2H６＼商討索賠案處理1H７＼周五業(yè)務(wù)會提前1H８＼完成文件歸檔1H９＼共進(jìn)午餐，討論促銷會策略1.5H１０＼天際公司的貨未到問題？１１＼人事部明天要上報新員工試工期表現(xiàn)結(jié)果報告１２＼上級要求上報三個月的業(yè)績報表2H20案例分析第一步將各項(xiàng)工作按其價值的大小一分為二，1、2象限為重要；3、4象限為不重要。第二步根據(jù)各項(xiàng)工作的完工期限，遠(yuǎn)近分為1、4為急迫的；2、3為不急迫的。重要重要，不急重要，急不重要，不急不重要，急緊急21四象限工作性質(zhì)分析急迫不急迫重要不重要·緊急狀況迫切的問題限期完成的會議或工作·準(zhǔn)備工作計劃·預(yù)防措施·價值觀的澄清·人際關(guān)系的建立·增強(qiáng)自己的能力·造成干擾的事、電話·信件、報告·會議·許多迫在眉睫的急事·符合別人期望的事·忙碌瑣碎的事·廣告函件·電話·浪費(fèi)時間·逃避性活動IIIIIIIV22四象限工作性質(zhì)分析效率無效率效果無效果有效果有效率有效果無效率有效率無效果無效果無效率IIIIIIIV效果—符合公司目標(biāo)并能產(chǎn)生相應(yīng)的績效結(jié)果效率—對具體事物的處理能體現(xiàn)速度、熱情和手段23案例分析共進(jìn)午餐，討論促銷會策略1.5H商討索賠案處理IH與華金公司討論定價2H中實(shí)公司的合作意向書2H天際公司的貨未到問題？上級要求上報三個月的業(yè)績報表2H周五業(yè)務(wù)會提前IH閱讀內(nèi)部刊物IH打電話給12客戶30分鐘聆聽電話留言10分鐘完成文件歸檔IH人事部明天要上報新員工試工期表現(xiàn)結(jié)果報告

不急不重要急重要第三步對周的工作定位，并分析其工作現(xiàn)狀24案例分析第四步問題與措施第一象限：抓緊做；返回第二象限第二象限：重點(diǎn)做；按計劃有步驟做；為明天準(zhǔn)備第三象限：不花時間；少花時間；授權(quán)部下做第四步時間價值=工作價值將4個象限時間合理的科學(xué)配置，將會遇到15項(xiàng)阻力。2515項(xiàng)浪費(fèi)時間的主要因素信息傳遞1、頻繁的會議2、信息不足、或不清、或過多決策優(yōu)柔寡斷或拖延組織1、混淆職責(zé)與職權(quán)2、辦公桌雜亂無章指揮無效的授權(quán)26方法一科學(xué)全面做計劃將易出現(xiàn)的問題在計劃階段做出預(yù)見，分析原因，制定對策嚴(yán)格信息管理，盡量采取預(yù)防措施，防患于未然方法二嚴(yán)格計劃控制過程明確計劃控制點(diǎn)（尤其是關(guān)鍵控制點(diǎn)）設(shè)立控制檢查人檢查計劃進(jìn)展情況，健全各類檢查信息反饋表預(yù)測可能發(fā)生的問題，做好必要的應(yīng)急計劃。2728第六步系統(tǒng)思維面對變化的環(huán)境應(yīng)變能力要強(qiáng)突出第二象限管理法牢牢抓住關(guān)系企業(yè)持續(xù)發(fā)展，價值創(chuàng)造的大事，上下左右系統(tǒng)思維步調(diào)一致上中下29案例分析第七步有效運(yùn)用工作日程管理表將每天工作內(nèi)容列入此表分析每項(xiàng)工作的性質(zhì)，排出優(yōu)先次序擬定處理對策30每日工作時間記錄打算今天完成（1）（2）（3）的工作（4）（5）（6）時間8：00活動次序1=重要+緊急2=重要+不緊急3=緊急+不重要4=日常事務(wù)處理方法委托___________訓(xùn)練_______去做下次要他提出建議下次不同意做集中/縮減/縮短時間·其它8：30：12：3031時間管理理論適用范圍第一代時間管理：備忘錄，適用于小作坊、小店管理，對突發(fā)事件無助第二代時間管理：計劃效率手冊，但與工作價值脫節(jié)第三代時間管理：當(dāng)公司進(jìn)一步擴(kuò)大，管理范圍擴(kuò)大時，價值觀的問題，步調(diào)一致的問題突出了，所以，必須抓授權(quán)、抓規(guī)劃。第四代時間管理：公司規(guī)模進(jìn)一步擴(kuò)大，環(huán)境變化更為加劇?！た窟h(yuǎn)景管理：長遠(yuǎn)規(guī)劃，環(huán)境變化更為加劇?！こ綍r空：展望將來，可持續(xù)發(fā)展?！と吮竟芾恚簩W(xué)習(xí)力、團(tuán)隊建設(shè)·系統(tǒng)思維：5項(xiàng)修煉，學(xué)習(xí)型組織32時間管理的具體方法（一）1、此事花多少時間—取決于該項(xiàng)工作的重要性該項(xiàng)工作何時完工—取決于該項(xiàng)工作急迫性2、管理今天的時間—運(yùn)用第4代時間管理，4象限管理法管理明天的時間—運(yùn)用第二象限大石頭管理法總結(jié)昨天的時間—總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，吸取教訓(xùn)，改進(jìn)措施3、運(yùn)用時間管理表記錄你的時間計算你的時間平衡你的時間分配你的時間33時間管理的具體方法（二）4、集中時間，解決第二象限的重要事項(xiàng)5、善于運(yùn)用零星時間，增加時間利用效率6、系統(tǒng)管理你的時間，善于用好別人的時間7、以人為本使用時間，經(jīng)理在“人的管理”上要舍得花時間8、充分運(yùn)用現(xiàn)代管理工具，例如電腦、信息管理系統(tǒng)提高時間利用效率34第三部分在職輔導(dǎo)35部屬績效的冰山全貌部屬績效態(tài)度知識技能36當(dāng)前在職輔導(dǎo)面臨的問題是：1、不知要履行輔導(dǎo)職能2、直接取代部屬，幫助解決問題3、缺乏輔導(dǎo)技能37經(jīng)理應(yīng)扮演的4種輔導(dǎo)角色1、培訓(xùn)部下2、解決問題3、導(dǎo)師4、職業(yè)輔導(dǎo)38經(jīng)理的情景領(lǐng)導(dǎo)法輔導(dǎo)型指導(dǎo)型授權(quán)型命令型高高低溝通程度管理程度部屬成熟程度39案例—團(tuán)隊中的輔導(dǎo)小李剛進(jìn)公司的大學(xué)生，有熱情、接受能力強(qiáng)、聰明、樂于接受挑戰(zhàn)，能力暫不夠老陳供職時間長、有經(jīng)驗(yàn)、樂于助人、忠誠度高小劉工作能力較差，很努力、樂于接受挑戰(zhàn)類的工作，正在進(jìn)行專升本的考試小張名牌大學(xué)的畢業(yè)生，極聰慧、領(lǐng)悟力強(qiáng)、但個性也較強(qiáng)、與人合作意識差、情緒化。40輔導(dǎo)策略（1）建立伙伴關(guān)系：培養(yǎng)信任和理解（2）激發(fā)承諾：建立意識和聯(lián)盟（3）提供技能：強(qiáng)化學(xué)習(xí)（4）發(fā)揚(yáng)堅持不懈：把握機(jī)會（5）塑造環(huán)境：建立一個提倡輔導(dǎo)的文化41績效伙伴績效伙伴的最終目的是最大限度地提高部屬的績效。這是一個強(qiáng)調(diào)組織內(nèi)各階層公開對話的過程，以便每個人都清楚地知道什么是績效的標(biāo)準(zhǔn)。設(shè)定期望目標(biāo)提供可行的輔導(dǎo)和反饋觀察行為和結(jié)果42計劃性的工作教導(dǎo)（1）確認(rèn)學(xué)習(xí)的需求；（2）擬訂教導(dǎo)計劃；（3）執(zhí)行教導(dǎo)計劃；（4）運(yùn)用教導(dǎo)技巧（5）評估學(xué)習(xí)成效。43以下八項(xiàng)活動可用于完成學(xué)習(xí)循環(huán)（1）正式工作教導(dǎo)；（2）參加學(xué)習(xí)課程；（3）自學(xué)、閱讀（4）向他人學(xué)習(xí)（5）自我評估；（6）計劃下的實(shí)踐；（7）收集信息、回顧過去的經(jīng)驗(yàn)；（8）督導(dǎo)下的練習(xí)、所饋44輔導(dǎo)部屬的步驟一一、確認(rèn)部屬學(xué)習(xí)需求1、職務(wù)說明書2、季度、年終評估結(jié)果及目標(biāo)管理的差距3、部屬擔(dān)任新職務(wù)或新任務(wù)的需要45輔導(dǎo)部屬的步驟二二、制定輔導(dǎo)計劃該計劃包括：1、確立輔導(dǎo)目標(biāo)和衡量標(biāo)準(zhǔn)2、明確用何種方式展開輔導(dǎo)3、確定輔導(dǎo)日期4、明確所需的資源5、檢查的日期和責(zé)任人6、書寫成正式的輔導(dǎo)計劃46輔導(dǎo)部屬的步驟三三、執(zhí)行輔導(dǎo)計劃上下級的績效伙伴關(guān)系8種輔導(dǎo)方式1、正式工作輔導(dǎo)5、總結(jié)過去經(jīng)驗(yàn)2、參加學(xué)習(xí)課程6、計劃下的實(shí)踐3、自學(xué)、閱讀7、督導(dǎo)下的練習(xí)與反饋4、由他人學(xué)習(xí)取經(jīng)8、自我評價47輔導(dǎo)部屬的步驟三常用的輔導(dǎo)技巧制定輔導(dǎo)計劃的技巧正面指導(dǎo)的技巧反饋的技巧授權(quán)的技巧解決問題的技能發(fā)問、傾聽技巧負(fù)面行為指導(dǎo)技巧提高部屬責(zé)任心技巧48正面的反饋1.讓下屬知道他的表現(xiàn)達(dá)到或超過對他的期望2.下屬知道他的表現(xiàn)和貢獻(xiàn)得到了認(rèn)可3.強(qiáng)化這種行為，增大這種行為重復(fù)的可能性要求：真誠，具體輔導(dǎo)中提供反饋步驟：1.具體地說明下屬在表現(xiàn)上的細(xì)節(jié)2.反映了下屬那方面的品質(zhì)3.這些表現(xiàn)所帶來的結(jié)果和影響49

負(fù)面反饋負(fù)面反饋步驟：1.具體地描述下屬的行為

耐心，具體，描述相關(guān)的行為（所說，所做）對事不對人，描述而不是判斷2.描述這種行為所帶來的后果

客觀，準(zhǔn)確，不指責(zé)3.探討下一步的做法

提出建議及這種建議的好處50“王強(qiáng)，你可真懶，你這是什么工作態(tài)度呀?！薄巴鯊?qiáng)，最近三天，你連續(xù)遲到三次，能解釋一下原因嗎？”“小李，你的工作真棒”“小李，我對你昨天的安排非常滿意，這樣一來給我們節(jié)省了半天的運(yùn)輸時間”16反饋要具體51“張華，你在上次會議上的發(fā)言效果不好，這次發(fā)言之前你是否能先給我講一遍?！薄皬埲A，你是否能把準(zhǔn)備的發(fā)言先給我講一遍，這樣可以幫助你熟悉一下內(nèi)容，使你在現(xiàn)場能更加自信?！薄袄蠲鳎腋杏X你這個人有點(diǎn)保守，你很與其他人溝通信息?！薄袄蠲鳎绻诿恐艿睦龝?，你把項(xiàng)目的進(jìn)展情況與我們分享一下的話，對我們會有很大的幫助?！狈答佉塾诜e極方面52以善意的態(tài)度指出問題所在提出具體、客觀的事實(shí)根據(jù)討論產(chǎn)生問題的原因讓下屬提出解決問題的方法雙方同意解決方法表示你對他的支持和信任糾正問題員工錯誤步驟53任務(wù)應(yīng)用時機(jī)關(guān)鍵技巧教育工作目標(biāo)、下屬角色或業(yè)務(wù)狀況變化當(dāng)面對新員工時；當(dāng)你調(diào)到新的部門時；清晰闡述對員工的期望，指明具體目標(biāo)。指導(dǎo)在第一次（如下屬首次拜訪客戶、參加談判、執(zhí)行促銷、參加高層經(jīng)理會議等）之前或之后；當(dāng)下屬不清楚怎么做，尋求幫助時。認(rèn)真傾聽下屬；表示真誠的肯定；具體指出改善、修正意見。輔助下屬要去完成某項(xiàng)異常艱巨特殊任務(wù)；當(dāng)下屬面臨工作障礙或困境時；激發(fā)有突出專長下屬接受特殊任務(wù)時。言辭鼓勵，賞識其專長，贊許其成就；用行動支持，和下屬在一起。忠告當(dāng)下屬出錯時（指教育、指導(dǎo)之后）；當(dāng)下屬遇到挫折、感到失望時表示愿意傾聽；給予清晰、針對性的反饋。責(zé)備持續(xù)業(yè)績不佳時；對詞教育、指導(dǎo)仍達(dá)不到期望時；當(dāng)下屬不能與隊友配合時控制過激情緒；真誠幫助下屬認(rèn)清其不良表現(xiàn)；闡明不良行為或業(yè)績危害后果；陳述公司的經(jīng)營原則。54正面指導(dǎo)技巧的練習(xí)你是否刻意找出部下的優(yōu)點(diǎn)你在發(fā)現(xiàn)部下優(yōu)點(diǎn)時是否馬上給與表揚(yáng)你是否將下屬的優(yōu)點(diǎn)具體表揚(yáng)你是否誠懇的表揚(yáng)你的下屬你是否在表揚(yáng)的同時說明的表揚(yáng)這件事的價值你是否在表揚(yáng)的時候拍拍你的下屬或者握握他的手你在表揚(yáng)的時候是否與部下有眼光的交流表揚(yáng)下屬以后你是否跟他談到了你的感受你是在眾人的面前表演你的下屬嗎你在表揚(yáng)你的下屬你使感到尷尬嗎55負(fù)面行為指導(dǎo)技巧的練習(xí)你是否發(fā)現(xiàn)你部下的錯誤并及時地反饋你是否冷靜地發(fā)現(xiàn)部屬的錯誤你是否根據(jù)部下的事實(shí)來反饋他的問題你是否具體的指出其錯誤的關(guān)鍵所在你是否能做到不嘮叨、簡明的反饋你是否能夠坦誠的與你部下交流自己的感受在與部下討論其錯誤的時候能否進(jìn)行目光交流你能否在反饋中不針對人格而是僅針對發(fā)生的事件你是否表明態(tài)度今后將不再挑出這件事56懲罰激勵（負(fù)激勵）處罰——有了過錯之后干預(yù)——出現(xiàn)差錯之前確有必要才罰——處罰在很多情況下并不能解決問題，處罰不當(dāng)，不僅不會使員工改善工作方式，反而可能導(dǎo)致更嚴(yán)重的錯誤。處罰最經(jīng)常導(dǎo)致的后果——使員工學(xué)會如何逃避處罰。事實(shí)清楚才罰有章可循，而不是按照領(lǐng)導(dǎo)意志處罰公平公正漢堡包處罰原則批評一個人不要以另一個人為標(biāo)桿！責(zé)問甲員工為什么不像乙員工那樣工作的結(jié)果往往是：該員工會希望甚至?xí)脤?shí)際行動促使乙員工業(yè)績下降！法不責(zé)眾——眾人皆錯，應(yīng)責(zé)上級經(jīng)理責(zé)制度制定人——強(qiáng)人之所不能，法必不立殺一儆百：殺一人而三軍震者，殺之；賞一人而萬人悅者，賞之！殺貴大、賞貴??！有言在先——制度健全、公開不碰不燙——沒有犯錯的人，就不燙！一碰即燙——即時懲處，不秋后算賬誰碰燙誰——一視同仁57輔導(dǎo)部屬的步驟四四、評估輔導(dǎo)結(jié)果重點(diǎn)評估學(xué)習(xí)目標(biāo)是否已完成部屬水平是否已提高部屬是否還需進(jìn)一步培訓(xùn)部屬反應(yīng)如何部屬下一步的發(fā)展需求是什么58第四部分經(jīng)理的授權(quán)59“你來做，你負(fù)責(zé)”----關(guān)于授權(quán)“在我從事管理工作的早期，曾經(jīng)得到的一個教訓(xùn)是：不要想一人獨(dú)攬大權(quán)，要仔細(xì)挑選人才，雇傭人才，然后授權(quán)給他們?nèi)ヘ?fù)責(zé)料理，讓他們獨(dú)立作業(yè)，并為自已的行動表現(xiàn)負(fù)責(zé)。我發(fā)現(xiàn)，幫助我的部屬成功，便是整個公司的成功，當(dāng)然更是我自已個人的最大成就。----貝爾公司董事長60什么是授權(quán)授權(quán)概念：上級將權(quán)力和責(zé)任授予下級，使下級在一定的監(jiān)督下，有相當(dāng)?shù)男袨樽灾鳈?quán)。授權(quán)目的：借力完成任務(wù)實(shí)現(xiàn)管理激勵培養(yǎng)下屬成長61授權(quán)的意義提高部屬的主觀能動性本人生產(chǎn)力可得到延伸部屬可得到發(fā)展機(jī)會對部屬的激勵和信任可提高部屬的責(zé)任心可達(dá)到優(yōu)勢互補(bǔ)可使氣氛和諧62授權(quán)中存在的問題（一）簡單放權(quán)1、一放就亂，嚴(yán)重失控2、自作主張3、多考慮本部門利益4、政出多門，無統(tǒng)一戰(zhàn)略5、對公司戰(zhàn)略執(zhí)行無積極性6、無行為規(guī)范63授權(quán)中存在的問題（二）64一、中高層領(lǐng)導(dǎo)授權(quán)更多受到上級的控制和影響項(xiàng)目中高層領(lǐng)導(dǎo)上級聘用建議權(quán)決定權(quán)辭退否決權(quán)最終決定權(quán)薪酬建議權(quán)或沒有決定權(quán)獎勵權(quán)限范圍內(nèi)較大的獎罰決定權(quán)考核決定權(quán)最終決定權(quán)培訓(xùn)開發(fā)建議權(quán)、在職輔導(dǎo)權(quán)決定權(quán)為什么不能有效授權(quán)－來自于組織的障礙65二，中高層領(lǐng)導(dǎo)授權(quán)更多受到財權(quán)、人事權(quán)的限制以及其他部門控制和影響為什么不能有效授權(quán)－來自于組織的障礙三，中高層領(lǐng)導(dǎo)授權(quán)比上級的授權(quán)面臨的困難更多、所需技巧性更強(qiáng)四，中高層領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)常要面對下屬的“反授權(quán)”五，中高層領(lǐng)導(dǎo)授權(quán)的日常性較強(qiáng)、事務(wù)性較強(qiáng)。66一、認(rèn)識錯誤：授權(quán)=參與授權(quán)=棄權(quán)授權(quán)=代理職務(wù)授權(quán)=授責(zé)授權(quán)=簡單的分工授權(quán)=助理或秘書的職務(wù)為什么不能有效授權(quán)－來自于中高層領(lǐng)導(dǎo)自身的障礙67三、授權(quán)偏面：1、授又不授2、重復(fù)授權(quán)3、越級授權(quán)為什么不能有效授權(quán)－來自于中高層領(lǐng)導(dǎo)自身的障礙68將不好做的工作授權(quán)給下級下級有責(zé)無權(quán)授權(quán)控制不當(dāng)授權(quán)速度太快喜歡用自己的觀點(diǎn)去引導(dǎo)員工自己重新做一遍當(dāng)著下級手下的面進(jìn)行批評木已成舟，被逆授權(quán)四、錯誤授權(quán)：為什么不能有效授權(quán)－來自于中高層領(lǐng)導(dǎo)自身的障礙69可以授權(quán)的工作70不可授權(quán)的工作

下達(dá)目標(biāo)解決部門間的沖突人事問題（如激勵、保持士氣）發(fā)展及培養(yǎng)部下任務(wù)的最終職責(zé)維護(hù)紀(jì)律和制度授權(quán)不授責(zé)任面對較艱巨的任務(wù)時的決策無可授權(quán)的人則不授權(quán)71授權(quán)的流程授權(quán)準(zhǔn)備下達(dá)目標(biāo)選擇工作授權(quán)對象下達(dá)授權(quán)部屬工作督導(dǎo)檢查結(jié)果評估72任務(wù)指標(biāo)說明任務(wù)內(nèi)容、細(xì)節(jié)、完成期限及所需資源。說明你所期望的成果。允許部屬自行決定如何完成這項(xiàng)任務(wù)的方法。確定部屬已了解任務(wù)要求。73進(jìn)度監(jiān)督在部屬進(jìn)行任務(wù)中，不作任何干涉。如果你同意部屬所設(shè)定的成果目標(biāo)，則應(yīng)鼓勵部屬按照他們自己的方法去進(jìn)行任務(wù)。保持警覺，留意可能出錯的跡象，但應(yīng)能容忍一些輕微的錯誤。隨時準(zhǔn)備提供給部屬建議及鼓勵。鼓勵非正式的討論。與工作細(xì)節(jié)保持距離。74成果評估

任務(wù)結(jié)束時，要檢討是否已達(dá)成預(yù)期成果。如果是，應(yīng)給予適當(dāng)?shù)馁澷p，肯定他們的努力。如果未能達(dá)成預(yù)期成果，則應(yīng)檢討。你應(yīng)確使每一個有關(guān)的成員都能從經(jīng)驗(yàn)中學(xué)到教訓(xùn)。千萬不要在你的上司、同事及眾人面前責(zé)備。記住，不管你是授權(quán)給何人去做，你都必須擔(dān)當(dāng)成敗全責(zé)。75管理者的授權(quán)技巧&授權(quán)技巧按計劃授權(quán)。什么可以授，什么不可授權(quán)。授權(quán)有禁區(qū)。因人而授權(quán)。被授者能力大小、個性特點(diǎn)。內(nèi)外向、氣質(zhì)特點(diǎn)。授權(quán)且授能。讓下屬學(xué)會使用權(quán)力。授權(quán)公開化。誰、什么權(quán)、權(quán)力大小、權(quán)力范圍。漸進(jìn)性授權(quán)。根據(jù)工作難易程度循序漸進(jìn)授權(quán)。依情景授權(quán)。根據(jù)下屬的成熟度、任務(wù)結(jié)構(gòu)等決定授權(quán)。76管理者的授權(quán)技巧&授權(quán)技巧（續(xù)）授權(quán)有依據(jù)。手諭、備忘路、授權(quán)書、委托書。

三大好處：證據(jù)、界定權(quán)限、便于檢控。授權(quán)留帶責(zé)。委托關(guān)系。授權(quán)穩(wěn)定性。不能稍有偏差即收權(quán)。會產(chǎn)生四個不利：

向他人宣布自己授權(quán)失誤；自己處理更差則副作用更強(qiáng)；下級不受信任受騙感覺；降低下屬的自我效能感。77授權(quán)練習(xí)（一）哪些工作可以授權(quán)1、這項(xiàng)工作對完成我今年主要的目標(biāo)緊密相關(guān)嗎？不是，則可授權(quán)是，酌情考慮可授權(quán)部分，直到全部。2、這項(xiàng)工作可以交給別人去完成嗎？如果部屬可以做好，則可授權(quán)，那么我的個人生產(chǎn)力得到延伸了。如果部屬做得不那么好，我也可邊授權(quán)邊加強(qiáng)輔導(dǎo)，這樣就給部屬一個機(jī)會。78授權(quán)練習(xí)（二）3、這項(xiàng)工作可以幫助部屬發(fā)展嗎？如果是，則可授權(quán)。這樣即可完成任務(wù)，又可使部屬得到發(fā)展，在這項(xiàng)工作中得到鍛煉提高。4、這項(xiàng)工作是否是反復(fù)出現(xiàn)的工作？如果是，則可列入日常工作，制定規(guī)則、程序、培訓(xùn)部屬去干。5、這項(xiàng)工作是否是你最感興趣的工作？如果是，則你要忍痛割愛，交給部屬做，確保你的精力集中到更重要，但不是你最有興趣的工作中去。79授權(quán)練習(xí)（三）這項(xiàng)工作到底授權(quán)給誰1、該部屬能否勝任？若能勝任，則可授權(quán)若一時還不能，則考慮此人是否值得培訓(xùn)如果值得培訓(xùn)，則可具體安排你的培訓(xùn)時間和輔導(dǎo)方式2該部屬任務(wù)飽滿嗎？還有精力去完成這項(xiàng)工作嗎？若有精力，則可授權(quán)給他。3、該部屬對此是否有工作熱情，是否自信？若熱情不夠，則考慮能否激勵其工作能力若自信不夠，則要給于更多的信任和支持80組織好部屬工作職責(zé)關(guān)鍵結(jié)果具體標(biāo)準(zhǔn)工作目標(biāo)行動計劃目標(biāo)控制年終評估獎勵系統(tǒng)發(fā)展系統(tǒng)職務(wù)分析主要目標(biāo)目標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)SMART要求目標(biāo)任務(wù)書HRM考評系統(tǒng)·績效管理·績效伙伴·在職輔導(dǎo)職務(wù)說明·時間管理·分主次·抓緩急授權(quán)人的管理團(tuán)隊管理81為什么經(jīng)理們總是沒有時間，而他們的下屬卻總是沒有工作？讓我們想象一下，一個經(jīng)理正走在大廳時，這時他看見一個下屬A迎面而來。兩人碰面時，A打招呼道，“早上好。順便問一下，我們出了個問題。你看……經(jīng)理說，“很高興你能提出這個問題。讓我考慮一步，再通知你?！比缓笏秃拖聦俑髯宰唛_了?，F(xiàn)在我們分析一步剛才發(fā)生的一幕。他們兩個人碰面之前“問題”在誰的背上？為了經(jīng)理不會忘記這件事，以后下屬會將頭探進(jìn)經(jīng)理辦公室，歡快地詢問道，“怎么樣了？”（這叫監(jiān)督）誰是上級82員工在處理他與上司的關(guān)系時可以有5個級別的主動性：1、等著被叫去做2、問應(yīng)該做什么3、提出建議，然后采取最終行動4、采取行動，但馬上提出建議5、自己行動，然后按程序匯報消除1級和2級，這樣下屬就不得不學(xué)習(xí)并掌握“完成工作的方法”。減少“受下屬制約的時間”，增加自己支配的時間。83員工在處理他與上司的關(guān)系時可以有5個級別的主動性：1、等著被叫去做2、問應(yīng)該做什么3、提出建議，然后采取最終行動4、采取行動，但馬上提出建議5、自己行動，然后按程序匯報利用增加的自由支配時間確保各個下屬確實(shí)具有積極性更好的服務(wù)你的上司你所做的事就是：確保每一個問題的檢查程序并在你的日歷上標(biāo)明。84步驟第一步：與上級一起明確你的職責(zé)第二步：與下級一起討論職責(zé)的意義第三步：制定書面計劃85根本的解決之道——培養(yǎng)下屬適合的人授權(quán)就是責(zé)任使工作完全地清楚最后期限的決定復(fù)查與訓(xùn)練為更多地授權(quán)打下基礎(chǔ)86為什么不能“一竿子到底”？要么所有的當(dāng)事人都在等著你失?。阂?yàn)橹挥心闶。棚@出他們在你這兒是正確的！87第五部分團(tuán)隊的溝通88經(jīng)理必須建立溝通管道1、你的部屬；2、你的上司；3、其他部門；4、外部機(jī)構(gòu)。89Jahair窗口你知你不知我知我不知公開區(qū)盲區(qū)隱藏區(qū)求知區(qū)思考題：1、最理想的Jahair窗口形式應(yīng)是怎樣的？2、打開“公開區(qū)”窗口的措施有哪能些？90實(shí)現(xiàn)有效溝通誠信寬容溝通心態(tài)有效溝通建議之一誠實(shí)、信用誠懇、信任承認(rèn)、理解91達(dá)成雙方的一致性；消去彼此的差異，找出共同點(diǎn)；雙方在生理狀態(tài)或心理狀態(tài)上，都能進(jìn)入一個共同的頻道，達(dá)成彼此的目的。正確理解溝通內(nèi)涵92

為什么不能有效溝通？一個教練把一只蚯蚓。。。93實(shí)現(xiàn)有效溝通培養(yǎng)有效傾聽技能有效溝通建議之二你的傾聽能力如何？94有效傾聽技能—使用目光接觸—贊許性點(diǎn)頭—恰當(dāng)?shù)拿娌勘砬椤苊夥中呐e動手勢—提問、復(fù)述或筆記—。。。。。實(shí)現(xiàn)有效溝通95傾聽的好處獲得信息發(fā)現(xiàn)問題獲得友誼和信任防止主觀誤差96聽到的就是真實(shí)嗎?先入之見自以為是時間不足急于表達(dá)觀點(diǎn)環(huán)境干擾心隨聽動97

某日，張三在山間小路開車。

正當(dāng)他悠哉地欣賞美麗風(fēng)景時，突然迎面開來一輛貨車，

而且滿囗黑牙的司機(jī)還搖下窗戶對他大叫：“豬”

張三越想越納悶，也越想越氣，于是他也搖下車窗回頭大罵：“你才是豬！”

才剛罵完，他便迎頭撞上一群過馬路的豬。

不要錯誤的詮釋別人的好意，那只會讓自己吃虧，并且使別人受辱。

在不明所以之前，先學(xué)會按捺情緒，耐心觀察，以免事后生發(fā)悔意豬年說豬98實(shí)現(xiàn)有效溝通雙向互應(yīng)交流溝通有效溝通練習(xí)之三

P:權(quán)威教誨A:理智邏輯C:任性情感99PACPACPACPAC上級：這任務(wù)一周能完成嗎？下屬：如果順利的話，我想能完成的上級：可以，回去吧！好好休息！留下的事明天做好了下屬：主任，我不太舒服，想請假回去休息行嗎？互應(yīng)性溝通模式100PACPACPACPACPACPAC下屬：主任，這次加薪有我嗎？經(jīng)理：任務(wù)都完成不好，還談什么加薪！上級：老王，下班后你能否留一下，處理一件緊急事甲：這事你怎么這么不負(fù)責(zé)任，你得重新做過！乙：你少來指手畫腳，你自己管好自己就是了！交叉性溝通模式101練習(xí)：溝通的三種自我心理狀態(tài)運(yùn)用PAC問題理論，完成、轉(zhuǎn)換角色對壘甲：小姐，我初到此地，人生地不熟，您能給我介紹怎樣去3s公司的路嗎？小姐：您可先在此乘5路車，在終點(diǎn)站下車，再換7路車過了3站下車。再往前走到第二個十字路口右拐，再走100米即可。甲：如果乘出租車怎么走才能最節(jié)約時間？小姐：乘出租車可走一號過江遂道……乙：你們倆怎么談不完了！是否在談情說愛！如果是，則請你們回家去談！不要在此耽誤我們時間！小姐：實(shí)在對不起，前面這位先生因?yàn)槿松夭皇欤蛭以儐栐趺醋叻?，?shí)在抱歉，如果耽誤了您的時間，我與前面這位先生商量一下，讓您先買票怎么樣？乙：那就算了，你們快一點(diǎn)……角色扮演售票小姐乘客甲乘客乙102實(shí)現(xiàn)有效溝通語言體態(tài)有效配合有效溝通建議之四

距離、表情姿態(tài)、服飾。。103命題：良好的形象有利于提高你的可信度，改善溝通效果專題：關(guān)注溝通中的形象屬于形象的內(nèi)容：長相（先天的，一般不能改變）衣著發(fā)式表情、動作后天的，可以改變語言的運(yùn)用語氣、語調(diào)運(yùn)用建議：與人溝通之前（演講、答辯、主持會議）要作好充分的形象準(zhǔn)備，包括語言的運(yùn)用、動作、表情、衣著、發(fā)式以及應(yīng)對突發(fā)事件的形象準(zhǔn)備。104專題：調(diào)適你的人際距離朋友距離親密距離社交距離公眾距離105實(shí)現(xiàn)有效溝通上下前后左右互通有效溝通建議之六

上級、下級上游、下游同事、部門106專題：與上司（老板）溝通&基本原則：了解上司意圖表現(xiàn)你的支持尋求上司反饋迎合上司風(fēng)格填補(bǔ)上司短板維護(hù)上司尊嚴(yán)107溝通練習(xí)一：怎樣與上級溝通上級需要（部屬）支持盡責(zé)尤其在上級弱項(xiàng)處予以支持執(zhí)行指令—承諾、聆聽、詢問、響應(yīng)了解部屬情況—定期工作匯報，自我嚴(yán)格管理為領(lǐng)導(dǎo)分憂—理解上級、敢挑重?fù)?dān)、提出建議提供信息—及時給予反饋、工作匯報、溝通信息108討論與分析你是市場部的助理，從大學(xué)畢業(yè)已有三年。你的部門經(jīng)理是初中畢業(yè)生，很有闖勁，但由于年齡、文化程度等方面原因，在管理過程中，還是運(yùn)用經(jīng)驗(yàn)式管理方法。比如在激勵方面，過于注重過程導(dǎo)向，卻忽視結(jié)果導(dǎo)向。你曾與經(jīng)理談起過自己的想法，建議從結(jié)果導(dǎo)向?qū)T工進(jìn)行考核激勵，但經(jīng)理好象沒有反應(yīng)。對此你感到很不滿，于是，你希望與公司的經(jīng)理經(jīng)營的副總經(jīng)理作溝通，但究竟是否合適？如何與副總經(jīng)理溝通？請你幫助他想想，設(shè)計個辦法。109與上司溝通程序目標(biāo)確定：取得上司認(rèn)可，并以事件為導(dǎo)向，并不讓上司給自己“穿小鞋”?？腕w策略：上司背景、偏好、思維方式等。主體策略：適當(dāng)?shù)淖晕叶ㄎ?。渠道策略：合適的溝通渠道。信息策略：傳遞信息的內(nèi)容。環(huán)境策略：選擇合適的溝通環(huán)境。110客體分析策略111客體背景分析上司（直接和越級）知識、專業(yè)背景、學(xué)歷和文化層次。上司（直接和越級）的心理特點(diǎn)；價值觀、偏好、思維方式、工作風(fēng)格、開放程度。越級上司對溝通問題的態(tài)度：支持、中立、反對？上司對越級下屬反映問題的平時態(tài)度：樂于接受還是不樂于接受？？112主體認(rèn)知策略&對自我的認(rèn)知：弄清楚“我是誰”和“我在什么地方？”越級上司對我的認(rèn)同程度，我在公司中的地位和影響力對問題看法的客觀程度。對目標(biāo)問題考慮的深入程度和系統(tǒng)程度考慮好自己的可信度。113信息分析策略信息策略原則：—站在越級上司的角度來分析問題?！褪抡撌?，對事不對人（如根據(jù)個人感受，立足于公司的利益去確定內(nèi)容）?！粚ι纤镜娜松碜髟u論，不對他人評頭論足。信息結(jié)構(gòu)；—從客觀情況描述入手，引出一般性看法，再就問題提出自己的具體看法；征求越級上司意見，提出自己的建議。語言：—言辭不能過激，表情平淡，態(tài)度謙虛。114溝通