現(xiàn)代績效指標(biāo)構(gòu)建技術(shù)

1內(nèi)容提要2案例剖析：績效考核是否有誤入歧途？目的指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)方法測量一、典型的績效考評案例3二、構(gòu)建績效指標(biāo)體系所面臨的挑戰(zhàn)老總們的困惑與幻想?人力資源部經(jīng)理持續(xù)的煩惱直線經(jīng)理的煩惱對員工，困惑的問題有哪些？4二、構(gòu)建績效指標(biāo)體系所面臨的挑戰(zhàn)1、“局限思考”，為考核而考核2、績效指標(biāo)設(shè)計定位不當(dāng)把績效指標(biāo)當(dāng)成考勤指標(biāo)；“一鍋粥”；不知道考什么，要什么？以考核指標(biāo)代替管理過程和管理方法；指標(biāo)導(dǎo)向模糊。3、固守“德、能、勤、績”，拒絕新的嘗試4、要全面考核；5、絕對公平、公正；6、“拔河效應(yīng)”；（一）、理念層面5二、構(gòu)建績效指標(biāo)體系所面臨的挑戰(zhàn)A、缺乏明確的目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)，信息不對稱；B、缺乏科學(xué)的理論指導(dǎo)；C、戰(zhàn)略目標(biāo)與指標(biāo)分解挑戰(zhàn)；E、指標(biāo)彼此對立，相互排斥；F、指標(biāo)的設(shè)定不遵循“SMART”原則；G、靜態(tài)指標(biāo)的多，動態(tài)指標(biāo)的少。案例簡析6二、構(gòu)建績效指標(biāo)體系所面臨的挑戰(zhàn)A、老總是想弄好的；B、人力資源部門多數(shù)是被動執(zhí)行的C、部分部門是不情愿配合的D、員工不少是不理解的E、考核專員是最忙的F、相互指望的F、組織不力，責(zé)權(quán)不明的；H、缺乏“5心”的（三）、執(zhí)行層面7內(nèi)容提要8它是相對于一個人或組織而言的，即按照其工作或任務(wù)性質(zhì)，組織的成員或整個組織完成工作的結(jié)果或履行職責(zé)的結(jié)果是組織及其成員對特定對象的貢獻三、構(gòu)建績效指標(biāo)體系的前提和基礎(chǔ)（一）、什么是績效？（1/2）9（一）、什么是績效？（2/2）組織個人部門團隊“我”增值了嗎？有貢獻嗎？創(chuàng)造價值了嗎？工作工作工作工作可能是可能是可能是可能是“我”工作的產(chǎn)出和結(jié)果是組織所期望的結(jié)果嗎？是社會、顧客所期望的結(jié)果嗎？三、構(gòu)建績效指標(biāo)體系的前提和基礎(chǔ)10（三）、需要區(qū)分考核指標(biāo)的目的和功能績效管理研究11組織績效管理系統(tǒng)職位說明書工作分析指標(biāo)體系組織的戰(zhàn)略和目標(biāo)考核結(jié)果的運用績效的考核績效目標(biāo)設(shè)定持續(xù)的績效溝通績效改進計劃績效輔導(dǎo)（四）構(gòu)建績效指標(biāo)的相關(guān)工作績效文化12131、等級評定法（評分，寫評語）；2、述職；3、配對比較法；4、強制分布法；5、銷售定額法；6、排序法（交替排序）；7、開會討論法（一）、傳統(tǒng)績效考評的方法141、過程效標(biāo)與結(jié)果效標(biāo)；2、

MBO3、PBS4、KPI（GS、KPA、CSF）5、AHP6、歐德偉法（KER）

7、

360度考評法8、情景模擬法159、SLA10、效益分成機制11、主基（輔）二元法12、人事測評法16三、以KPI為導(dǎo)向的績效管理171、PBS法的基本模型和要素維度公司級指標(biāo)財務(wù)/業(yè)務(wù)1、不同產(chǎn)品收入比例；2、不同產(chǎn)品收入增長；3、人均創(chuàng)收；4、ROE；5、EPS顧客/客戶1、客戶保留率；2、客戶滿意度；3、新產(chǎn)品市場份額流程/運作1、新產(chǎn)品開發(fā)周期；2、質(zhì)量優(yōu)良率；3、最佳庫存水平；4、訂單完成率；5、采購質(zhì)量達標(biāo)率學(xué)習(xí)/成長1、新產(chǎn)品創(chuàng)意數(shù)量；2、關(guān)鍵人員流失率；3、培訓(xùn)投資完成率；4、培訓(xùn)合格率案例PBS解析示范：18（1）、關(guān)鍵績效考核指標(biāo)（KPI）是什么？KPI是通過對組織某一流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進行設(shè)定、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標(biāo)式量化管理指標(biāo)，是推動組織價值創(chuàng)造的驅(qū)動因素KPI是把組織的戰(zhàn)略目標(biāo)分解成可運作、可控制、可衡量的有效工具，是組織成員績效溝通的“辭典”是組織關(guān)鍵重點業(yè)務(wù)活動的反映，而不是對所有操作活動的反映可以使組織（部門）主管人員明確部門的主要職責(zé)和任務(wù)，并以此為基礎(chǔ)分解目標(biāo)和任務(wù)到每一位成員19高層中層基層KPIGSKPI與GS的應(yīng)用（一般情形）20KPI的確定是一個互動過程(一把手工程)KPI的修煉（SHENZHOUSHUMA）21利益相關(guān)者利益相關(guān)者遠景和戰(zhàn)略公司目標(biāo)業(yè)務(wù)單元目標(biāo)個人目標(biāo)從公司的遠景和戰(zhàn)略出發(fā)，將公司級的指標(biāo)分解成為部門和個人的指標(biāo)22績效管理的核心流程組織使命及愿景組織戰(zhàn)略目標(biāo)及核心績效指標(biāo)下級組織/部門目標(biāo)崗位工作分析/個人目標(biāo)、工作標(biāo)準(zhǔn)或要求形成崗位工作說明書及找出衡量崗位績效的指標(biāo)找出衡量績效的關(guān)鍵指標(biāo)（KPI、GS）確定KPI的量值、GS的標(biāo)準(zhǔn)相關(guān)人員或單位簽訂《績效合約》執(zhí)行《績效合約》、履行承諾工作結(jié)果與合約比較考評者對被考評者進行考核與評價績效反饋與面談績效考評結(jié)果的運用組織使命及愿景考評者及被考評者均需接受嚴(yán)格培訓(xùn)分解分解23五、案例簡析沃爾瑪?shù)目冃гu估方案框架神州數(shù)碼績效指標(biāo)體系解析奇正藏藥績效指標(biāo)體系LG的績效考核手冊健力寶業(yè)代處考核系統(tǒng)簡析某著名金融機構(gòu)的BSC手冊中國聯(lián)通某分公司的BSC與KPI某制造業(yè)生產(chǎn)部門的KPI指標(biāo)簡析24六、案例分享及互動研討與