麥肯錫-興唐戰(zhàn)略規(guī)劃-附戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)規(guī)劃模板課件

麥肯錫_興唐戰(zhàn)略規(guī)劃_附戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)規(guī)劃模板2024/3/14麥肯錫_興唐戰(zhàn)略規(guī)劃_附戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)規(guī)劃模板戰(zhàn)略規(guī)劃流程的要點(diǎn)與預(yù)期效果要點(diǎn)戰(zhàn)略規(guī)劃流程作為財(cái)務(wù)規(guī)劃（包括經(jīng)營(yíng)和預(yù)算）、資金管理和業(yè)績(jī)管理等其他管理流程的起點(diǎn)，必須制度化、嚴(yán)格執(zhí)行戰(zhàn)略規(guī)劃必須每年滾動(dòng)修訂，必須以對(duì)市場(chǎng)、競(jìng)爭(zhēng)情況的嚴(yán)謹(jǐn)分析為基礎(chǔ)，充分考慮外部因素對(duì)集團(tuán)的威協(xié)及機(jī)會(huì)，并結(jié)合集團(tuán)內(nèi)部實(shí)際情況，制訂相應(yīng)的戰(zhàn)略戰(zhàn)略質(zhì)詢(xún)會(huì)作為集團(tuán)每年最重要的管理會(huì)議之一，由總裁及高層領(lǐng)導(dǎo)對(duì)各業(yè)務(wù)單元的戰(zhàn)略進(jìn)行質(zhì)詢(xún)預(yù)期效果建立必要的制度，培養(yǎng)相應(yīng)的戰(zhàn)略規(guī)劃能力，確保集團(tuán)在快速變化的市場(chǎng)中，制訂新的發(fā)展方向及戰(zhàn)略，以求能夠“跳躍性非常規(guī)”發(fā)展幫助總裁及高層領(lǐng)導(dǎo)將精力集中于最重要的領(lǐng)域，通過(guò)對(duì)戰(zhàn)略規(guī)劃的質(zhì)詢(xún)、指導(dǎo)來(lái)領(lǐng)導(dǎo)集團(tuán)發(fā)展，而不再是日常工作中的干預(yù)、“救火”各業(yè)務(wù)單元制定部門(mén)發(fā)展戰(zhàn)略質(zhì)詢(xún)/批準(zhǔn)/公布戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略議題分析及解決集團(tuán)總部制定/確認(rèn)集團(tuán)戰(zhàn)略麥肯錫_興唐戰(zhàn)略規(guī)劃_附戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)規(guī)劃模板業(yè)務(wù)戰(zhàn)略及業(yè)務(wù)計(jì)劃要點(diǎn)

3.戰(zhàn)略4.組織結(jié)構(gòu)要求5.財(cái)務(wù)預(yù)測(cè)4.1.管理組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)4.2.過(guò)渡計(jì)劃4.3.組織結(jié)構(gòu)重組里程碑4.4.可能的風(fēng)險(xiǎn)5.1.市場(chǎng)容量5.2.市場(chǎng)份額5.3.分產(chǎn)品銷(xiāo)售額預(yù)測(cè)5.4.ROIC及費(fèi)用項(xiàng)目5.5.關(guān)鍵比率指標(biāo)與價(jià)值評(píng)估2.大唐內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)力分析2.1.優(yōu)勢(shì)2.2.劣勢(shì)2.3.機(jī)會(huì)2.4.威脅1.市場(chǎng)及競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境1.1.市場(chǎng)需求1.2.競(jìng)爭(zhēng)勢(shì)態(tài)1.3.技術(shù)發(fā)展趨勢(shì)1.4.政策環(huán)境3.戰(zhàn)略3.1.使命和遠(yuǎn)景(為何)3.2.產(chǎn)品和服務(wù)組合(何種)3.3.價(jià)值定位3.4.成長(zhǎng)階段(何時(shí))3.5.價(jià)值實(shí)現(xiàn)和能力獲取(如何)3.6.實(shí)施計(jì)劃3.7.機(jī)會(huì)及風(fēng)險(xiǎn)

麥肯錫_興唐戰(zhàn)略規(guī)劃_附戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)規(guī)劃模板業(yè)務(wù)戰(zhàn)略及業(yè)務(wù)計(jì)劃要點(diǎn)

3.戰(zhàn)略4.組織結(jié)構(gòu)要求5.財(cái)務(wù)預(yù)測(cè)4.1.管理組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)4.2.過(guò)渡計(jì)劃4.3.組織結(jié)構(gòu)重組里程碑4.4.可能的風(fēng)險(xiǎn)5.1.市場(chǎng)容量5.2.市場(chǎng)份額5.3.分產(chǎn)品銷(xiāo)售額預(yù)測(cè)5.4.ROIC及費(fèi)用項(xiàng)目5.5.關(guān)鍵比率指標(biāo)與價(jià)值評(píng)估2.大唐內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)力分析2.1.優(yōu)勢(shì)2.2.劣勢(shì)2.3.機(jī)會(huì)2.4.威脅1.市場(chǎng)及競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境1.1.市場(chǎng)需求1.2.競(jìng)爭(zhēng)勢(shì)態(tài)1.3.技術(shù)發(fā)展趨勢(shì)1.4.政策環(huán)境3.戰(zhàn)略3.1.使命和遠(yuǎn)景(為何)3.2.產(chǎn)品和服務(wù)組合(何種)3.3.價(jià)值定位3.4.成長(zhǎng)階段(何時(shí))3.5.價(jià)值實(shí)現(xiàn)和能力獲取(如何)3.6.實(shí)施計(jì)劃3.7.機(jī)會(huì)及風(fēng)險(xiǎn)

麥肯錫_興唐戰(zhàn)略規(guī)劃_附戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)規(guī)劃模板市場(chǎng)與競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境技術(shù)趨勢(shì)

政策環(huán)境

市場(chǎng)需求

競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)

小結(jié)

麥肯錫_興唐戰(zhàn)略規(guī)劃_附戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)規(guī)劃模板1.1市場(chǎng)需求－市場(chǎng)歷史增長(zhǎng)銷(xiāo)量銷(xiāo)售額人民幣97989900年遞增率=97989900年遞增率=麥肯錫_興唐戰(zhàn)略規(guī)劃_附戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)規(guī)劃模板1.1市場(chǎng)需求－市場(chǎng)預(yù)測(cè)主要驅(qū)動(dòng)力

20012002200320042005年遞增率2001-2005XXXXX單位：百萬(wàn)美元product1product2X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%100%=X%product3X%X%X%X%X%麥肯錫_興唐戰(zhàn)略規(guī)劃_附戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)規(guī)劃模板1.1市場(chǎng)需求－客戶(hù)群分析主要客戶(hù)

客戶(hù)需求市場(chǎng)份額麥肯錫_興唐戰(zhàn)略規(guī)劃_附戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)規(guī)劃模板1.2競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)競(jìng)爭(zhēng)集中力度市場(chǎng)份額百分比廠家數(shù)量銷(xiāo)售額前三名前十名其它100%=麥肯錫_興唐戰(zhàn)略規(guī)劃_附戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)規(guī)劃模板1.2競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)－主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手情況國(guó)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手

國(guó)際業(yè)者

主要對(duì)手主要產(chǎn)品優(yōu)勢(shì)市場(chǎng)占有率主要客戶(hù)劣勢(shì)麥肯錫_興唐戰(zhàn)略規(guī)劃_附戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)規(guī)劃模板1.3技術(shù)發(fā)展趨勢(shì)主要特點(diǎn)主要功能麥肯錫_興唐戰(zhàn)略規(guī)劃_附戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)規(guī)劃模板1.4政策環(huán)境分析政策對(duì)需求的影響

政策對(duì)供給的影響

政策可能的變化及啟示

麥肯錫_興唐戰(zhàn)略規(guī)劃_附戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)規(guī)劃模板業(yè)務(wù)戰(zhàn)略及業(yè)務(wù)計(jì)劃要點(diǎn)

3.戰(zhàn)略4.組織結(jié)構(gòu)要求5.財(cái)務(wù)預(yù)測(cè)4.1.管理組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)4.2.過(guò)渡計(jì)劃4.3.組織結(jié)構(gòu)重組里程碑4.4.可能的風(fēng)險(xiǎn)5.1.市場(chǎng)容量5.2.市場(chǎng)份額5.3.分產(chǎn)品銷(xiāo)售額預(yù)測(cè)5.4.ROIC及費(fèi)用項(xiàng)目5.5.關(guān)鍵比率指標(biāo)與價(jià)值評(píng)估2.大唐內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)力分析2.1.優(yōu)勢(shì)2.2.劣勢(shì)2.3.機(jī)會(huì)2.4.威脅1.市場(chǎng)及競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境1.1.市場(chǎng)需求1.2.競(jìng)爭(zhēng)勢(shì)態(tài)1.3.技術(shù)發(fā)展趨勢(shì)1.4.政策環(huán)境3.戰(zhàn)略3.1.使命和遠(yuǎn)景(為何)3.2.產(chǎn)品和服務(wù)組合(何種)3.3.價(jià)值定位3.4.成長(zhǎng)階段(何時(shí))3.5.價(jià)值實(shí)現(xiàn)和能力獲取(如何)3.6.實(shí)施計(jì)劃3.7.機(jī)會(huì)及風(fēng)險(xiǎn)麥肯錫_興唐戰(zhàn)略規(guī)劃_附戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)規(guī)劃模板研發(fā)生產(chǎn)營(yíng)銷(xiāo)/銷(xiāo)售2.1大唐內(nèi)部實(shí)力評(píng)估－X業(yè)務(wù)資源現(xiàn)狀分類(lèi)分公司1分公司2分公司3(人數(shù))分公司1分公司2分公司3分公司1分公司2分公司3產(chǎn)品1產(chǎn)品2分公司1分公司2分公司3…………麥肯錫_興唐戰(zhàn)略規(guī)劃_附戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)規(guī)劃模板研發(fā)生產(chǎn)營(yíng)銷(xiāo)/銷(xiāo)售2.1大唐內(nèi)部實(shí)力評(píng)估－X業(yè)務(wù)資源現(xiàn)狀分類(lèi)產(chǎn)品1產(chǎn)品2好差產(chǎn)品n產(chǎn)品4產(chǎn)品3麥肯錫_興唐戰(zhàn)略規(guī)劃_附戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)規(guī)劃模板電信設(shè)備廠商關(guān)鍵成功因素高素質(zhì)研究人員招聘吸引頂尖科學(xué)家有效的激勵(lì)機(jī)制保留和發(fā)展人才合理立項(xiàng)重點(diǎn)突出，集中管理高精尖前沿技術(shù)“人無(wú)我有”創(chuàng)新實(shí)用的文化寬松的創(chuàng)新環(huán)境以市場(chǎng)需求為導(dǎo)向項(xiàng)目管理嚴(yán)格的進(jìn)程控制資源的合理配置以成果為導(dǎo)向知識(shí)產(chǎn)權(quán)管理內(nèi)部知識(shí)的積累與共享產(chǎn)權(quán)的有效保護(hù)人員完整的梯隊(duì)人員連貫性立項(xiàng)優(yōu)先排序及篩選充分利用外部IPR項(xiàng)目管理嚴(yán)格控制階段性成果嚴(yán)格控制上市時(shí)間挖掘項(xiàng)目間協(xié)同效應(yīng)成果導(dǎo)向與營(yíng)銷(xiāo)銷(xiāo)售隊(duì)伍合作，確保滿足客戶(hù)需求制造前期準(zhǔn)備易生產(chǎn)性(原料)易調(diào)試穩(wěn)定性強(qiáng)大的供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)多廠商供貨長(zhǎng)期供應(yīng)商管理(如：RF芯片）信息共享，平衡供需合同管理付款規(guī)劃訂貨量/周期優(yōu)化物流運(yùn)輸庫(kù)存充分利用IT工具B2B工具與供應(yīng)商系統(tǒng)接口外包決策成本優(yōu)勢(shì)質(zhì)量保證釋放內(nèi)部資源產(chǎn)能規(guī)劃需求預(yù)測(cè)精度制造能力質(zhì)量，產(chǎn)能柔性迅速上量的能力物流運(yùn)輸庫(kù)存交貨時(shí)間短需求分析需求量需求特征未來(lái)展望競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析國(guó)內(nèi)國(guó)外確定價(jià)值組合促銷(xiāo)定價(jià)體系渠道設(shè)計(jì)品牌管理統(tǒng)一品牌消費(fèi)品牌拉力B2B品牌良好的政府關(guān)系積極參與產(chǎn)品設(shè)計(jì)健全銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)（有效覆蓋）高效銷(xiāo)售流程售前：需求分析、系統(tǒng)設(shè)計(jì)、應(yīng)用案例售中：安裝、調(diào)試、按時(shí)按預(yù)算完工全程培訓(xùn)強(qiáng)干的銷(xiāo)售隊(duì)伍銷(xiāo)售技巧技術(shù)實(shí)力關(guān)鍵客戶(hù)管理方案訂制前瞻性設(shè)計(jì)長(zhǎng)期關(guān)系培養(yǎng)客戶(hù)信用及應(yīng)收款管理確保功能實(shí)現(xiàn)定期回訪，反饋客戶(hù)意見(jiàn)及需求技術(shù)骨干專(zhuān)人負(fù)責(zé)快速反應(yīng)24x7x365緊急服務(wù)隊(duì)伍即時(shí)處理問(wèn)題能力專(zhuān)家?guī)旎A(chǔ)研究產(chǎn)品開(kāi)發(fā)樣機(jī)生產(chǎn)供應(yīng)商管理規(guī)?；a(chǎn)市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)銷(xiāo)售服務(wù)研發(fā)生產(chǎn)制造營(yíng)銷(xiāo)與銷(xiāo)售整體規(guī)劃戰(zhàn)略一體化預(yù)算聯(lián)盟伙伴管理部門(mén)間協(xié)作信息系統(tǒng)整合與共享具備“攻關(guān)”能力的突擊小組明確指標(biāo)(Bug數(shù)、成本、規(guī)格）卡死期限標(biāo)準(zhǔn)化的實(shí)施流程合理的體系架構(gòu)及功能實(shí)現(xiàn)結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)功能實(shí)現(xiàn)接口定義詳盡有序的測(cè)試子模塊測(cè)試總裝測(cè)試申報(bào)與質(zhì)檢用戶(hù)測(cè)試前期排錯(cuò)能力“精、準(zhǔn)、快”的文化初步所有環(huán)節(jié)：人事激勵(lì)財(cái)務(wù)管理麥肯錫_興唐戰(zhàn)略規(guī)劃_附戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)規(guī)劃模板2.2大唐內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)力分析優(yōu)勢(shì)劣勢(shì)威脅機(jī)會(huì)麥肯錫_興唐戰(zhàn)略規(guī)劃_附戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)規(guī)劃模板業(yè)務(wù)戰(zhàn)略及業(yè)務(wù)計(jì)劃要點(diǎn)

3.戰(zhàn)略4.組織結(jié)構(gòu)要求5.財(cái)務(wù)預(yù)測(cè)4.1.管理組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)4.2.過(guò)渡計(jì)劃4.3.組織結(jié)構(gòu)重組里程碑4.4.可能的風(fēng)險(xiǎn)5.1.市場(chǎng)容量5.2.市場(chǎng)份額5.3.分產(chǎn)品銷(xiāo)售額預(yù)測(cè)5.4.ROIC及費(fèi)用項(xiàng)目5.5.關(guān)鍵比率指標(biāo)與價(jià)值評(píng)估2.大唐內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)力分析2.1.優(yōu)勢(shì)2.2.劣勢(shì)2.3.機(jī)會(huì)2.4.威脅1.市場(chǎng)及競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境1.1.市場(chǎng)需求1.2.競(jìng)爭(zhēng)勢(shì)態(tài)1.3.技術(shù)發(fā)展趨勢(shì)1.4.政策環(huán)境3.戰(zhàn)略3.1.使命和遠(yuǎn)景(為何)3.2.產(chǎn)品和服務(wù)組合(何種)3.3.價(jià)值定位3.4.成長(zhǎng)階段(何時(shí))3.5.價(jià)值實(shí)現(xiàn)和能力獲取(如何)3.6.實(shí)施計(jì)劃3.7.機(jī)會(huì)及風(fēng)險(xiǎn)麥肯錫_興唐戰(zhàn)略規(guī)劃_附戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)規(guī)劃模板3.戰(zhàn)略概述第一步：確定使命目標(biāo)和價(jià)值第二步：構(gòu)建評(píng)估業(yè)務(wù)優(yōu)先級(jí)的矩陣圖第三步：決定“有所為”和“有所不為”第四步：決定各業(yè)務(wù)投資順序第五步：預(yù)測(cè)財(cái)務(wù)投資和結(jié)果使命遠(yuǎn)景目標(biāo)價(jià)值市場(chǎng)吸引力大唐競(jìng)爭(zhēng)力弱強(qiáng)大小業(yè)務(wù)單元職能部門(mén)退出避免投資

利潤(rùn)時(shí)間123如有必要可重復(fù)進(jìn)行參與方式：決策麥肯錫_興唐戰(zhàn)略規(guī)劃_附戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)規(guī)劃模板3.戰(zhàn)略

3.1.業(yè)務(wù)單元的使命和遠(yuǎn)景(為何)使命遠(yuǎn)景目標(biāo)價(jià)值使命麥肯錫_興唐戰(zhàn)略規(guī)劃_附戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)規(guī)劃模板3.2.產(chǎn)品與服務(wù)組合(何處競(jìng)爭(zhēng))我們應(yīng)該側(cè)重于哪些產(chǎn)品？我們當(dāng)前的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)是否合理？我們是否應(yīng)該開(kāi)發(fā)新的產(chǎn)品/服務(wù)？我們業(yè)務(wù)的地域分布是否合理？我們今后發(fā)展的重點(diǎn)應(yīng)該在哪里？我們將如何細(xì)分目標(biāo)客戶(hù)群？向這些客戶(hù)群提供服務(wù)的吸引力多大？產(chǎn)品地域客戶(hù)麥肯錫_興唐戰(zhàn)略規(guī)劃_附戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)規(guī)劃模板3.2產(chǎn)品和服務(wù)組合－決策依據(jù)

吸引力大吸引力小市場(chǎng)潛力弱強(qiáng)大唐競(jìng)爭(zhēng)力1.確定各項(xiàng)業(yè)務(wù)范圍業(yè)務(wù)1業(yè)務(wù)2業(yè)務(wù)5業(yè)務(wù)3業(yè)務(wù)42.評(píng)估市場(chǎng)吸引力3.評(píng)估大唐競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力麥肯錫_興唐戰(zhàn)略規(guī)劃_附戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)規(guī)劃模板3.2確定評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)市場(chǎng)吸引力中國(guó)(相關(guān))市場(chǎng)規(guī)模中國(guó)(相關(guān))市場(chǎng)增長(zhǎng)速度相關(guān)市場(chǎng)行業(yè)利潤(rùn)率相關(guān)市場(chǎng)資產(chǎn)回報(bào)率國(guó)際市場(chǎng)行業(yè)資本價(jià)值大唐核心競(jìng)爭(zhēng)力銷(xiāo)售額市場(chǎng)份額研發(fā)能力生產(chǎn)能力營(yíng)銷(xiāo)能力麥肯錫_興唐戰(zhàn)略規(guī)劃_附戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)規(guī)劃模板3.2構(gòu)建評(píng)估業(yè)務(wù)優(yōu)先級(jí)的矩陣圖

吸引力大吸引力小市場(chǎng)潛力弱強(qiáng)大唐競(jìng)爭(zhēng)力重點(diǎn)扶持集中最好的資產(chǎn)設(shè)備保證業(yè)務(wù)單元的銷(xiāo)售優(yōu)化人員配置獲取回報(bào)避免過(guò)多的追加投資獲得短期現(xiàn)金回報(bào)以支持重點(diǎn)開(kāi)發(fā)和重點(diǎn)扶持的業(yè)務(wù)單元重點(diǎn)開(kāi)發(fā)擁有最好的研究開(kāi)發(fā)力量迅速開(kāi)發(fā)業(yè)務(wù)優(yōu)化人員配置考慮退出或有選擇發(fā)展以破產(chǎn)、兼并等方式逐步退出有選擇地發(fā)展幾項(xiàng)業(yè)務(wù)業(yè)務(wù)1業(yè)務(wù)2業(yè)務(wù)5業(yè)務(wù)3業(yè)務(wù)4麥肯錫_興唐戰(zhàn)略規(guī)劃_附戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)規(guī)劃模板3.3.價(jià)值定位客戶(hù)群1客戶(hù)群2客戶(hù)群3客戶(hù)群4技術(shù)、產(chǎn)品、服務(wù)、渠道客戶(hù)群產(chǎn)品和服務(wù)價(jià)值定位麥肯錫_興唐戰(zhàn)略規(guī)劃_附戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)規(guī)劃模板3.4.成長(zhǎng)階梯(何時(shí)競(jìng)爭(zhēng))利潤(rùn)我們能保持并提高在中國(guó)市場(chǎng)的占有率嗎？我們?nèi)绾翁岣咴趪?guó)際市場(chǎng)上的占有率？我們應(yīng)集中滲入哪個(gè)客戶(hù)群？我們應(yīng)該進(jìn)入/擴(kuò)張哪些新產(chǎn)品？我們什么時(shí)候進(jìn)入或加速擴(kuò)張選定的產(chǎn)品？新產(chǎn)品成長(zhǎng)速度如何？制定可行性方案的最佳途徑是什么？我們將如何安排有限的資源？階段1核心產(chǎn)品的擴(kuò)張與防守階段2發(fā)展新興的產(chǎn)品階段3開(kāi)創(chuàng)未來(lái)事業(yè)機(jī)會(huì)時(shí)間(年)麥肯錫_興唐戰(zhàn)略規(guī)劃_附戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)規(guī)劃模板3.4成長(zhǎng)階梯－企業(yè)必須對(duì)三個(gè)發(fā)展層面進(jìn)行均衡管理利潤(rùn)投資資本回報(bào)銷(xiāo)售收入凈現(xiàn)值選擇方案價(jià)值衡量標(biāo)準(zhǔn)業(yè)務(wù)維持者建立業(yè)務(wù)者高瞻遠(yuǎn)矚者員工財(cái)務(wù)機(jī)會(huì)價(jià)值激勵(lì)理念利潤(rùn)第一層面拓展并確保核心業(yè)務(wù)的運(yùn)作第二層面發(fā)展新業(yè)務(wù)第三層面開(kāi)創(chuàng)未來(lái)業(yè)務(wù)的機(jī)會(huì)時(shí)間安排集中于業(yè)績(jī)營(yíng)造創(chuàng)業(yè)環(huán)境探索/特許的地位關(guān)鍵成功因素完整的能力基礎(chǔ)通過(guò)購(gòu)買(mǎi)或自己發(fā)展需要的能力能力要求可能不十分清楚能力麥肯錫_興唐戰(zhàn)略規(guī)劃_附戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)規(guī)劃模板3.4成長(zhǎng)階梯－通過(guò)其增長(zhǎng)戰(zhàn)略，德國(guó)電信在電信行業(yè)的每個(gè)領(lǐng)域都建立了強(qiáng)勁的實(shí)力層面2層面3時(shí)間價(jià)值與領(lǐng)先的內(nèi)容供應(yīng)商建立聯(lián)盟，向客戶(hù)提供價(jià)值以IP數(shù)據(jù)網(wǎng)絡(luò)為基礎(chǔ)，提供全球的互聯(lián)服務(wù)不斷更新技術(shù)，向客戶(hù)提供有線寬帶網(wǎng)絡(luò)和安全接入不斷拓展業(yè)務(wù)領(lǐng)域(例如T-DI，T-在線)，新業(yè)務(wù)打破地域單獨(dú)組織通過(guò)聯(lián)盟和收購(gòu)，規(guī)劃在國(guó)際市場(chǎng)的拓展層面1傳統(tǒng)電話服務(wù)結(jié)果成為全球電信企業(yè)前5強(qiáng)之一歐洲最大的互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)供應(yīng)商業(yè)務(wù)向全歐洲發(fā)展麥肯錫_興唐戰(zhàn)略規(guī)劃_附戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)規(guī)劃模板3.5.價(jià)值實(shí)現(xiàn)(如何競(jìng)爭(zhēng))–價(jià)值鏈系統(tǒng)議題研發(fā)營(yíng)銷(xiāo)銷(xiāo)售服務(wù)我們應(yīng)當(dāng)涉足價(jià)值鏈的所有環(huán)節(jié)還是僅關(guān)注其中的某些部分？?jī)r(jià)值鏈的哪個(gè)環(huán)節(jié)具有最大的價(jià)值創(chuàng)造潛力？?jī)r(jià)值鏈重點(diǎn)制造重點(diǎn)研究開(kāi)發(fā)哪種技術(shù)?是否大規(guī)模進(jìn)入制造業(yè)？如何發(fā)掘最大的客戶(hù)潛力，如何進(jìn)行有針對(duì)性的營(yíng)銷(xiāo)？什么是最有效的銷(xiāo)售手段和渠道？提供何種服務(wù)，針對(duì)什么類(lèi)型的客戶(hù)？資料來(lái)源：麥肯錫分析麥肯錫_興唐戰(zhàn)略規(guī)劃_附戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)規(guī)劃模板3.5.價(jià)值實(shí)現(xiàn)(如何競(jìng)爭(zhēng))–競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略研發(fā)營(yíng)銷(xiāo)銷(xiāo)售服務(wù)戰(zhàn)略舉措

競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略制造關(guān)鍵成功因素

麥肯錫_興唐戰(zhàn)略規(guī)劃_附戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)規(guī)劃模板3.5.價(jià)值實(shí)現(xiàn)(如何競(jìng)爭(zhēng))–所需能力大唐目前缺乏哪些能力？應(yīng)該如何獲得這些能力？能力平臺(tái)營(yíng)運(yùn)能力實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)的能力特殊資產(chǎn)特殊關(guān)系購(gòu)并與合并融資、風(fēng)險(xiǎn)管理和成交能力資產(chǎn)運(yùn)用效率技術(shù)專(zhuān)利品牌政府關(guān)系互補(bǔ)關(guān)系研發(fā)生產(chǎn)制造銷(xiāo)售與服務(wù)麥肯錫_興唐戰(zhàn)略規(guī)劃_附戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)規(guī)劃模板3.5.價(jià)值實(shí)現(xiàn)(如何競(jìng)爭(zhēng))–合作與聯(lián)盟戰(zhàn)略關(guān)鍵合同供貨關(guān)系共享品牌/共享資源/特許證共享參股合資購(gòu)并GSMCDMAGPRSTD-SCDMAW-CDMA內(nèi)部自建分拆/出售CDMA2000 麥肯錫_興唐戰(zhàn)略規(guī)劃_附戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)規(guī)劃模板3.6.具體的實(shí)施計(jì)劃1.確定組織結(jié)構(gòu)， 戰(zhàn)略方向及投入1.11.21.32.建立業(yè)務(wù)發(fā)展2.12.22.3:::::2003主要活動(dòng)責(zé)任人20017891011127891011121234562002舉例麥肯錫_興唐戰(zhàn)略規(guī)劃_附戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)規(guī)劃模板3.7.機(jī)會(huì)及風(fēng)險(xiǎn)機(jī)會(huì)及風(fēng)險(xiǎn)可能的對(duì)策麥肯錫_興唐戰(zhàn)略規(guī)劃_附戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)規(guī)劃模板業(yè)務(wù)戰(zhàn)略及業(yè)務(wù)計(jì)劃要點(diǎn)

3.戰(zhàn)略4.組織結(jié)構(gòu)要求5.財(cái)務(wù)預(yù)測(cè)4.1.管理組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)4.2.過(guò)渡計(jì)劃4.3.組織結(jié)構(gòu)重組里程碑4.4.可能的風(fēng)險(xiǎn)5.1.市場(chǎng)容量5.2.市場(chǎng)份額5.3.分產(chǎn)品銷(xiāo)售額預(yù)測(cè)5.4.ROIC及費(fèi)用項(xiàng)目5.5.關(guān)鍵比率指標(biāo)與價(jià)值評(píng)估2.大唐內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)力分析2.1.優(yōu)勢(shì)2.2.劣勢(shì)2.3.機(jī)會(huì)2.4.威脅1.市場(chǎng)及競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境1.1.市場(chǎng)需求1.2.競(jìng)爭(zhēng)勢(shì)態(tài)1.3.技術(shù)發(fā)展趨勢(shì)1.4.政策環(huán)境3.戰(zhàn)略3.1.使命和遠(yuǎn)景(為何)3.2.產(chǎn)品和服務(wù)組合(何種)3.3.價(jià)值定位3.4.成長(zhǎng)階段(何時(shí))3.5.價(jià)值實(shí)現(xiàn)和能力獲取(如何)3.6.實(shí)施計(jì)劃3.7.機(jī)會(huì)及風(fēng)險(xiǎn)麥肯錫_興唐戰(zhàn)略規(guī)劃_附戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)規(guī)劃模板4.組織結(jié)構(gòu)要求組織結(jié)構(gòu)概述麥肯錫_興唐戰(zhàn)略規(guī)劃_附戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)規(guī)劃模板業(yè)務(wù)戰(zhàn)略及業(yè)務(wù)計(jì)劃要點(diǎn)

3.戰(zhàn)略4.組織結(jié)構(gòu)要求5.財(cái)務(wù)預(yù)測(cè)4.1.管理組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)4.2.過(guò)渡計(jì)劃4.3.組織結(jié)構(gòu)重組里程碑4.4.可能的風(fēng)險(xiǎn)5.1.市場(chǎng)容量5.2.市場(chǎng)份額5.3.分產(chǎn)品銷(xiāo)售額預(yù)測(cè)5.4.ROIC及費(fèi)用項(xiàng)目5.5.關(guān)鍵比率指標(biāo)與價(jià)值評(píng)估2.大唐內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)力分析2.1.優(yōu)勢(shì)2.2.劣勢(shì)2.3.機(jī)會(huì)2.4.威脅1.市場(chǎng)及競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境1.1.市場(chǎng)需求1.2.競(jìng)爭(zhēng)勢(shì)態(tài)1.3.技術(shù)發(fā)展趨勢(shì)1.4.政策環(huán)境3.戰(zhàn)略3.1.使命和遠(yuǎn)景(為何)3.2.產(chǎn)品和服務(wù)組合(何種)3.3.價(jià)值定位3.4.成長(zhǎng)階段(何時(shí))3.5.價(jià)值實(shí)現(xiàn)和能力獲取(如何)3.6.實(shí)施計(jì)劃3.7.機(jī)會(huì)及風(fēng)險(xiǎn)麥肯錫_興唐戰(zhàn)略規(guī)劃_附戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)規(guī)劃模板制定年度財(cái)務(wù)預(yù)算戰(zhàn)略規(guī)劃中的財(cái)務(wù)內(nèi)容六月七月八月九月十月十一月一月––五月制定三年戰(zhàn)略規(guī)劃本次討論的財(cái)務(wù)模型適用于3-5年戰(zhàn)略規(guī)劃時(shí)間跨度為3-5年粗略的財(cái)務(wù)估算用于決定進(jìn)入哪些業(yè)務(wù)用于確定業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略原則用于衡量業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的財(cái)務(wù)影響,并調(diào)整戰(zhàn)略方向時(shí)間跨度為十二個(gè)月詳細(xì)的財(cái)務(wù)預(yù)算用于決定次年的具體經(jīng)營(yíng)目標(biāo)作為績(jī)效考評(píng)的主要依據(jù)之一麥肯錫_興唐戰(zhàn)略規(guī)劃_附戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)規(guī)劃模板戰(zhàn)略規(guī)劃的財(cái)務(wù)模型按業(yè)務(wù)群建立業(yè)務(wù)業(yè)務(wù)群業(yè)務(wù)3G系統(tǒng)2.5G系統(tǒng)2G系統(tǒng)____________________移動(dòng)固線程控交換機(jī)ATM交換機(jī)IP路由器以太網(wǎng)交換機(jī)__________________________________________________軟件_____________________微電子_____________________風(fēng)險(xiǎn)投資_____________________傳輸_____________________業(yè)務(wù)群示意麥肯錫_興唐戰(zhàn)略規(guī)劃_附戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)規(guī)劃模板財(cái)務(wù)模型示例MarketsizefactsGlobalMarketSizeChinaShareofWorldMktChinaMarketSizeTargetgeographymktsizeTgtSgmtas%ofTgtGeogrphyTargetMarketSizeTargetMarketSizeShareRevenueGrossMargin(%ofrevenue)GrossProfitSG&AExpensesEBITDA(%ofrevenue)EBITDADepreciation&AmortizationOperatingMarginas%ofRevenueNetOperatingProfit(EBIT)TaxRateAdjustment(as%)NOPLATCapitalTurnoverInvestedCapitalROICNOPLATDepreciation&AmortizationNewCapitalInvestmentCashFlowShareofRevenueInternalInternalRevenueRevenueperheadH/CX=X==X=X=–==–==–=+–=TargetMarketIncomeStatementCashFlowROICInternalaccountingH/CYearHistoricalAspiration19992000200120022003US$millionsPercentUS$MillionsUS$millionsPercentUS$MillionsUS$millionsPercentUS$MillionsPercentUS$MillionsUS$MillionsPercentUS$MillionsUS$MillionsPercentUS$MillionsPercentUS$MillionsRatioUS$MillionsPercentUS$MillionsUS$MillionsUS$MillionsUS$MillionsPercentUS$MillionsUS$Millions#ofemployeesUnit麥肯錫_興唐戰(zhàn)略規(guī)劃_附戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)規(guī)劃模板基本財(cái)務(wù)指標(biāo)

Source: McKinseyanalysisEBITDA息稅折攤前盈利Earningbeforeinterest,tax,depreciationandamortizationEBIT息前稅前盈利 EarningbeforeinterestandtaxNOPLAT稅后凈營(yíng)業(yè)利潤(rùn)NetoperatingprofitlessadjustedtaxROIC投入資本回報(bào)率Returnoninvestedcapital麥肯錫_興唐戰(zhàn)略規(guī)劃_附戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)規(guī)劃模板如何估計(jì)EBITDA直接法:間接法:收入成本(不含折舊和難攤銷(xiāo))銷(xiāo)售、市場(chǎng)、管理費(fèi)用(不含折舊和攤銷(xiāo)，不含利息)EBITDA折舊和攤銷(xiāo)EBIT所得稅NOPLAT(稅后凈經(jīng)營(yíng)利潤(rùn))EBITDA%=EBITDA收入(Revenue)EBITDA=收入(Revenue)*EBITDA%行業(yè)參考數(shù)據(jù)/企業(yè)歷史數(shù)據(jù)(Benchmark/historicalrecord)麥肯錫_興唐戰(zhàn)略規(guī)劃_附戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)規(guī)劃模板投資資本回報(bào)率(ROIC)公式稅息前營(yíng)運(yùn)利潤(rùn)減去調(diào)整稅*營(yíng)運(yùn)資本加經(jīng)營(yíng)性長(zhǎng)期資產(chǎn)調(diào)整稅后營(yíng)運(yùn)利潤(rùn)投資資本投資資本回報(bào)率= * 假設(shè)遞延稅項(xiàng)不變麥肯錫_興唐戰(zhàn)略規(guī)劃_附戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)規(guī)劃模板如何估計(jì)資本投入(OperatingInvestedCapital)直接法(簡(jiǎn)化后):間接法:現(xiàn)金儲(chǔ)備(Cash)+應(yīng)收帳款(AR)+存貨(Stock)-應(yīng)付帳款(AP)+其他流動(dòng)資產(chǎn)-其他流動(dòng)負(fù)債(債務(wù)除外)+固定資產(chǎn)凈值(FA)+長(zhǎng)期投資(LI) 經(jīng)營(yíng)性資本投入 (Operating CapitalInvested)資本周轉(zhuǎn)次數(shù)Capitalturnover收入(Revenue)流動(dòng)資金占用固定資金占用經(jīng)營(yíng)性資本投入(OperatinginvestedCapital)經(jīng)營(yíng)性資本投入(OperatinginvestedCapital)收入(Revenue)資本周轉(zhuǎn)次數(shù)Capitalturnover行業(yè)參考數(shù)據(jù)/企業(yè)歷史數(shù)據(jù)(Benchmark/historicalrecord)===麥肯錫_興唐戰(zhàn)略規(guī)劃_附戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)規(guī)劃模板附錄1：戰(zhàn)略規(guī)劃流程模板麥肯錫_興唐戰(zhàn)略規(guī)劃_附戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)規(guī)劃模板目錄1. 戰(zhàn)略規(guī)劃的要點(diǎn)與預(yù)期效果2. 戰(zhàn)略規(guī)劃的目的和原則3. 戰(zhàn)略規(guī)劃流程4. 戰(zhàn)略規(guī)劃內(nèi)容戰(zhàn)略規(guī)劃質(zhì)詢(xún)會(huì)戰(zhàn)略規(guī)劃標(biāo)準(zhǔn)模板及簡(jiǎn)化模板麥肯錫_興唐戰(zhàn)略規(guī)劃_附戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)規(guī)劃模板1.戰(zhàn)略規(guī)劃流程的要點(diǎn)與預(yù)期效果要點(diǎn)戰(zhàn)略規(guī)劃流程作為財(cái)務(wù)規(guī)劃（包括經(jīng)營(yíng)和預(yù)算）、資金管理和業(yè)績(jī)管理等其他管理流程的起點(diǎn)，必須制度化、嚴(yán)格執(zhí)行戰(zhàn)略規(guī)劃必須每年滾動(dòng)修訂，必須以對(duì)市場(chǎng)、競(jìng)爭(zhēng)情況的嚴(yán)謹(jǐn)分析為基礎(chǔ)，充分考慮外部因素對(duì)集團(tuán)的威協(xié)及機(jī)會(huì)，并結(jié)合集團(tuán)內(nèi)部實(shí)際情況，制訂相應(yīng)的戰(zhàn)略戰(zhàn)略質(zhì)詢(xún)會(huì)作為集團(tuán)每年最重要的管理會(huì)議之一，由總裁及高層領(lǐng)導(dǎo)對(duì)各業(yè)務(wù)單元的戰(zhàn)略進(jìn)行質(zhì)詢(xún)預(yù)期效果建立必要的制度，培養(yǎng)相應(yīng)的戰(zhàn)略規(guī)劃能力，確保集團(tuán)在快速變化的市場(chǎng)中，制訂新的發(fā)展方向及戰(zhàn)略，以求能夠“跳躍性非常規(guī)”發(fā)展幫助總裁及高層領(lǐng)導(dǎo)將精力集中于最重要的領(lǐng)域，通過(guò)對(duì)戰(zhàn)略規(guī)劃的質(zhì)詢(xún)、指導(dǎo)來(lái)領(lǐng)導(dǎo)集團(tuán)發(fā)展，而不再是日常工作中的干預(yù)、“救火”各業(yè)務(wù)單元制定部門(mén)發(fā)展戰(zhàn)略質(zhì)詢(xún)/批準(zhǔn)/公布戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略議題分析及解決集團(tuán)總部制定/確認(rèn)集團(tuán)戰(zhàn)略麥肯錫_興唐戰(zhàn)略規(guī)劃_附戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)規(guī)劃模板2.戰(zhàn)略規(guī)劃流程的目的及原則目的制定集團(tuán)以及各業(yè)務(wù)單元未來(lái)五年的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，包括在哪些市場(chǎng)及如何進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)，以及量化的財(cái)務(wù)目標(biāo)及資源需求預(yù)測(cè)集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)通過(guò)對(duì)各業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略規(guī)劃的嚴(yán)格質(zhì)詢(xún)，指導(dǎo)業(yè)務(wù)單元的戰(zhàn)略發(fā)展方向原則戰(zhàn)略規(guī)劃是集團(tuán)發(fā)展宏圖的體現(xiàn)及細(xì)化，是對(duì)將來(lái)的展望集團(tuán)總裁及業(yè)務(wù)單元負(fù)責(zé)人“擁有”各自的戰(zhàn)略規(guī)劃總裁及集團(tuán)高層領(lǐng)導(dǎo)投入大量時(shí)間對(duì)各業(yè)務(wù)單元提出的戰(zhàn)略規(guī)劃提出嚴(yán)格的質(zhì)詢(xún)，以確保目標(biāo)的可行性及高度集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃部門(mén)提供集團(tuán)高層領(lǐng)導(dǎo)和業(yè)務(wù)單元在規(guī)劃過(guò)程中的支持，而不是規(guī)劃的批準(zhǔn)者戰(zhàn)略規(guī)劃必需以嚴(yán)謹(jǐn)?shù)氖袌?chǎng)及競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)分析為基礎(chǔ)戰(zhàn)略規(guī)劃每年要進(jìn)行審核及向前滾動(dòng)修正，以適應(yīng)市場(chǎng)變化的需要麥肯錫_興唐戰(zhàn)略規(guī)劃_附戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)規(guī)劃模板3.戰(zhàn)略規(guī)劃流程業(yè)務(wù)單元制定部門(mén)發(fā)展戰(zhàn)略質(zhì)詢(xún)/批準(zhǔn)/公布戰(zhàn)略規(guī)劃發(fā)現(xiàn)、關(guān)注新問(wèn)題；組織特別戰(zhàn)略工作小組深入調(diào)查或解決重新評(píng)價(jià)集團(tuán)發(fā)展宏圖向各業(yè)務(wù)單元下達(dá)集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃；建議各業(yè)務(wù)單元應(yīng)特別關(guān)注和解決的議題對(duì)各業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略規(guī)劃逐一質(zhì)詢(xún)，提供方向性指導(dǎo)集團(tuán)最高領(lǐng)導(dǎo)層進(jìn)行狀況分析；發(fā)現(xiàn)集團(tuán)戰(zhàn)略新問(wèn)題在總裁領(lǐng)導(dǎo)下起草集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃；匯總、收集業(yè)務(wù)單元負(fù)責(zé)人意見(jiàn)

參與質(zhì)詢(xún)會(huì)，向集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)提供分析及技術(shù)支持總部戰(zhàn)略規(guī)劃部解決部分戰(zhàn)略問(wèn)題質(zhì)詢(xún)、修改、批準(zhǔn)集團(tuán)規(guī)劃為業(yè)務(wù)單元的戰(zhàn)略規(guī)劃提供必要的建議發(fā)現(xiàn)、關(guān)注與業(yè)務(wù)單元業(yè)務(wù)相關(guān)的新問(wèn)題；組織深入調(diào)查或解決提供建議在業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略規(guī)劃分部的支持下，起草、制定業(yè)務(wù)單元的戰(zhàn)略規(guī)劃陳述本業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略規(guī)劃；進(jìn)行規(guī)劃之必要修正業(yè)務(wù)單元領(lǐng)導(dǎo)人進(jìn)行現(xiàn)狀分析；發(fā)現(xiàn)本業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略新問(wèn)題提供技術(shù)分析支持參與質(zhì)詢(xún)會(huì)議，提供領(lǐng)導(dǎo)分析及技術(shù)支持業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略規(guī)劃部解決新問(wèn)題制訂本產(chǎn)品部的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃，輸入至業(yè)務(wù)單元的整體戰(zhàn)略規(guī)劃參與質(zhì)詢(xún)會(huì)議，陳述本產(chǎn)品部之戰(zhàn)略規(guī)劃產(chǎn)品部領(lǐng)導(dǎo)人質(zhì)詢(xún)會(huì)形成集團(tuán)及各業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略規(guī)劃文本戰(zhàn)略議題分析及解決集團(tuán)總部制定/確認(rèn)集團(tuán)戰(zhàn)略提供輸入不斷進(jìn)行，雙月七月八月九月董事會(huì)最終批準(zhǔn)戰(zhàn)略規(guī)劃董事會(huì)麥肯錫_興唐戰(zhàn)略規(guī)劃_附戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)規(guī)劃模板4.集團(tuán)總體戰(zhàn)略規(guī)劃主要內(nèi)容主要內(nèi)容樣板1.集團(tuán)發(fā)展宏圖及五年戰(zhàn)略目標(biāo)2.宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境及行業(yè)發(fā)展分析及對(duì)

集團(tuán)影響的評(píng)估今后五年集團(tuán)所處的各行業(yè)的發(fā)展展望宏觀經(jīng)濟(jì)和行業(yè)發(fā)展將對(duì)本集團(tuán)造成的影響主要發(fā)展機(jī)會(huì)主要威脅3.本集團(tuán)現(xiàn)狀分析各業(yè)務(wù)單元情況、業(yè)績(jī)及趨勢(shì)各業(yè)務(wù)單元在所處行業(yè)內(nèi)的地位及優(yōu)勢(shì)、弱點(diǎn)4.集團(tuán)未來(lái)五年戰(zhàn)略目標(biāo)集團(tuán)未來(lái)五年業(yè)務(wù)重組放棄哪些產(chǎn)業(yè)進(jìn)入哪些新業(yè)務(wù)行業(yè)各業(yè)務(wù)單元的發(fā)展側(cè)重點(diǎn)主要戰(zhàn)略舉措關(guān)、停、并、轉(zhuǎn)合資、兼并5.集團(tuán)財(cái)務(wù)目標(biāo)預(yù)測(cè)總銷(xiāo)售額投資資本回報(bào)(ROIC)6.主要資源需求預(yù)測(cè)資本投資人才7.和前一年戰(zhàn)略規(guī)劃的差異及總結(jié)麥肯錫_興唐戰(zhàn)略規(guī)劃_附戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)規(guī)劃模板業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略規(guī)劃主要內(nèi)容主要內(nèi)容樣板1.本業(yè)務(wù)單元發(fā)展宏圖及五年戰(zhàn)略目標(biāo)2.宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境及行業(yè)發(fā)展分析及對(duì)本業(yè)務(wù)單元影響的評(píng)估2.1今后五內(nèi)年國(guó)內(nèi)、外宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境發(fā)展變化趨勢(shì)2.2今后五內(nèi)年行業(yè)的發(fā)展展望2.2.1產(chǎn)品發(fā)展趨勢(shì)2.2.2主要法規(guī)及經(jīng)營(yíng)環(huán)境變化2.3宏觀經(jīng)濟(jì)和行業(yè)發(fā)展將對(duì)本業(yè)務(wù)單元造成的影響2.3.1創(chuàng)造的主要機(jī)會(huì)22.3.2造成的主要威脅3.本業(yè)務(wù)單元現(xiàn)狀分析3.1本業(yè)務(wù)單元近年業(yè)績(jī)及發(fā)展趨勢(shì)3.2本業(yè)務(wù)單元主要競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)及弱點(diǎn)4. 業(yè)務(wù)單元面臨的主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析(國(guó)

內(nèi)外競(jìng)爭(zhēng)者)4.1競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手近幾年業(yè)績(jī)分析(和本集團(tuán)比較)4.2競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在之后五年可能采用的戰(zhàn)略舉措4.3對(duì)手戰(zhàn)略舉措對(duì)本業(yè)務(wù)單元的潛在威脅5.本業(yè)務(wù)單元五年戰(zhàn)略(方案)5.1本業(yè)務(wù)單元今后五年將在哪些市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)5.1.1地理市場(chǎng)5.1.2產(chǎn)品定位5.1.3業(yè)務(wù)模型5.2如何競(jìng)爭(zhēng)：主要競(jìng)爭(zhēng)手段5.3主要戰(zhàn)略舉措5.3.1市場(chǎng)擴(kuò)張5.3.2新客戶(hù)、渠道的建立6. 業(yè)務(wù)單元五年經(jīng)營(yíng)及財(cái)務(wù)目標(biāo)預(yù)測(cè)6.1主要增長(zhǎng)點(diǎn)預(yù)測(cè)6.2總銷(xiāo)售額6.3市場(chǎng)份額6.4投資資本回報(bào)(ROIC)7.配合業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略的主要資源需求預(yù)測(cè)7.1資本投資7.2人才8.和前一年戰(zhàn)略規(guī)劃的差異及總結(jié)麥肯錫_興唐戰(zhàn)略規(guī)劃_附戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)規(guī)劃模板戰(zhàn)略規(guī)劃的主要工作內(nèi)容：1.發(fā)展宏圖及五年戰(zhàn)略目標(biāo)具體內(nèi)容1.1業(yè)務(wù)單元發(fā)展宏圖包含之議題對(duì)于未來(lái)業(yè)務(wù)單元所處的運(yùn)作空間中政府法規(guī)、競(jìng)爭(zhēng)及經(jīng)濟(jì)環(huán)境的展望業(yè)務(wù)單元將參與的業(yè)務(wù)及地理范圍信息來(lái)源集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略規(guī)劃業(yè)務(wù)單元領(lǐng)導(dǎo)群訪談1.2業(yè)務(wù)單元為實(shí)現(xiàn)該宏圖采取的戰(zhàn)略舉措闡述業(yè)務(wù)單元自身發(fā)展舉措業(yè)務(wù)單元競(jìng)爭(zhēng)舉措業(yè)務(wù)單元領(lǐng)道群訪談行業(yè)協(xié)會(huì)舉例麥肯錫_興唐戰(zhàn)略規(guī)劃_附戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)規(guī)劃模板戰(zhàn)略規(guī)劃的主要工作內(nèi)容：2.宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境及行業(yè)發(fā)展具體內(nèi)容宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境包含之議題未來(lái)五年經(jīng)濟(jì)發(fā)展速度區(qū)域電信設(shè)備需求及預(yù)測(cè)電信設(shè)備需求結(jié)構(gòu)分析五年內(nèi)可能的技術(shù)變革及對(duì)大唐的影響中國(guó)加入WTO后對(duì)市場(chǎng)的影響(有利及不利因素)信息來(lái)源政府計(jì)劃部門(mén)專(zhuān)項(xiàng)調(diào)查行業(yè)協(xié)會(huì)舉例2.1今后五年內(nèi)國(guó)內(nèi)、外宏觀經(jīng)濟(jì)發(fā)展變化趨勢(shì)麥肯錫_興唐戰(zhàn)略規(guī)劃_附戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)規(guī)劃模板戰(zhàn)略規(guī)劃主要工作內(nèi)容:2.宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境及行業(yè)發(fā)展具體內(nèi)容包含之議題信息來(lái)源2.2.1產(chǎn)品發(fā)展趨勢(shì)市場(chǎng)需求和增長(zhǎng)模式電信設(shè)備價(jià)格趨勢(shì)潛在技術(shù)革新及影響潛在替代產(chǎn)品市場(chǎng)及客戶(hù)調(diào)查、訪談行業(yè)供應(yīng)特征行業(yè)內(nèi)參與者數(shù)量及各自的份額電信設(shè)備庫(kù)存量和生產(chǎn)量趨勢(shì)生產(chǎn)能力發(fā)展及計(jì)劃進(jìn)口產(chǎn)品威脅行業(yè)協(xié)會(huì)政府主管部門(mén)訪談主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手訪談、年報(bào)國(guó)際行業(yè)分析行業(yè)平衡行業(yè)內(nèi)生產(chǎn)能力利用預(yù)測(cè)預(yù)測(cè)的行業(yè)突變及可能的影響行業(yè)專(zhuān)家訪談行業(yè)業(yè)績(jī)行業(yè)的整體發(fā)展及利潤(rùn)率行業(yè)協(xié)會(huì)主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手訪談、年報(bào)表舉例2.2.2主要法規(guī)及經(jīng)營(yíng)環(huán)境變化主要法規(guī)潛在政府解控及影響電信法規(guī)融資政策稅收政策向海外投資的政策經(jīng)營(yíng)環(huán)境變化政府主管部門(mén)訪談行業(yè)協(xié)會(huì)2.2今后五年內(nèi)行業(yè)的發(fā)展展望麥肯錫_興唐戰(zhàn)略規(guī)劃_附戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)規(guī)劃模板具體內(nèi)容包含之議題信息來(lái)源2.3.1創(chuàng)造的主要機(jī)會(huì)潛在的正向及逆向整合機(jī)會(huì)這些機(jī)會(huì)的創(chuàng)造價(jià)值的潛力行業(yè)專(zhuān)家訪談國(guó)際趨勢(shì)及案例分析舉例2.3宏觀經(jīng)濟(jì)和行業(yè)發(fā)展將對(duì)本業(yè)務(wù)單元造成的影響2.3.2造成的主要威脅投資需求政府政策控制區(qū)域地區(qū)基礎(chǔ)設(shè)施造成的進(jìn)入壁壘行業(yè)主管部門(mén)訪談戰(zhàn)略規(guī)劃的主要工作內(nèi)容：2.宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境及行業(yè)發(fā)展麥肯錫_興唐戰(zhàn)略規(guī)劃_附戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)規(guī)劃模板戰(zhàn)略規(guī)劃主要工作內(nèi)容:3.本業(yè)務(wù)單元現(xiàn)狀分析具體內(nèi)容包含之議題信息來(lái)源技術(shù)水平分析研究開(kāi)發(fā)投入與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手技術(shù)水平的比較內(nèi)部分析競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手調(diào)查生產(chǎn)水平分析目前的生產(chǎn)效率生產(chǎn)成本上的優(yōu)勢(shì)內(nèi)部分析國(guó)際同行/競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的“參照”政策影響力分析對(duì)政府行業(yè)政策的影響力與當(dāng)?shù)卣暮献麝P(guān)系內(nèi)部分析案例分析綜合能力評(píng)估融資能力聯(lián)盟的能力資產(chǎn)組合的管理水平內(nèi)部分析案例分析國(guó)際國(guó)內(nèi)最優(yōu)做法分析市場(chǎng)滲透開(kāi)拓能力市場(chǎng)占有率市場(chǎng)的營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)大唐自身價(jià)值定位與終端客戶(hù)的關(guān)系評(píng)估市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)水平重點(diǎn)客戶(hù)訪談外部市場(chǎng)反饋及評(píng)估3.1本業(yè)務(wù)單元近年業(yè)績(jī)及發(fā)展趨勢(shì)麥肯錫_興唐戰(zhàn)略規(guī)劃_附戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)規(guī)劃模板具體內(nèi)容包含之議題信息來(lái)源3.2本業(yè)務(wù)單元主要競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)及弱點(diǎn)行業(yè)成功要素行業(yè)成功的關(guān)鍵因素以及本集團(tuán)進(jìn)入該行業(yè)后的相對(duì)優(yōu)劣勢(shì)現(xiàn)有主要參與者在這些成功因素上的優(yōu)劣勢(shì)聯(lián)盟及合資的必要性行業(yè)專(zhuān)家訪談競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手訪談本集團(tuán)進(jìn)入行業(yè)后的競(jìng)爭(zhēng)力本集團(tuán)的成本競(jìng)爭(zhēng)力(行業(yè)的成本曲線)本集團(tuán)對(duì)付競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手報(bào)復(fù)性措施的能力競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手年報(bào)表戰(zhàn)略規(guī)劃主要工作內(nèi)容:3.本業(yè)務(wù)單元現(xiàn)狀分析麥肯錫_興唐戰(zhàn)略規(guī)劃_附戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)規(guī)劃模板戰(zhàn)略規(guī)劃主要工作內(nèi)容:4.主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析具體內(nèi)容包含之議題信息來(lái)源主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手檔案競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之規(guī)模、利潤(rùn)率和增長(zhǎng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手訪談、年報(bào)行業(yè)協(xié)會(huì)及公開(kāi)材料近期/預(yù)期的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境變化其他潛在進(jìn)入者的檔案近期內(nèi)行業(yè)內(nèi)的兼并及收購(gòu)活動(dòng)對(duì)新進(jìn)入行業(yè)者的大致涵義行業(yè)協(xié)會(huì)報(bào)章報(bào)道行業(yè)專(zhuān)家訪談4.1近幾年業(yè)績(jī)分析4.2競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在之后五年可能采取的戰(zhàn)略舉措具體內(nèi)容包含之議題信息來(lái)源所采取或計(jì)劃采取的舉措競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手可能采取的戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手訪談、年報(bào)行業(yè)協(xié)會(huì)及公開(kāi)材料4.3對(duì)手戰(zhàn)略舉措對(duì)本業(yè)務(wù)單元的潛在威脅具體內(nèi)容包含之議題信息來(lái)源所采取或計(jì)劃采取的舉措競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手戰(zhàn)略舉措對(duì)本業(yè)務(wù)單元的潛在威脅麥肯錫_興唐戰(zhàn)略規(guī)劃_附戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)規(guī)劃模板戰(zhàn)略規(guī)劃主要工作內(nèi)容:5.本業(yè)務(wù)單元五年戰(zhàn)略（方案）具體內(nèi)容包含之議題信息來(lái)源5.1今后五年將在哪些市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)目標(biāo)顧客、產(chǎn)品及地區(qū)市場(chǎng)的選擇分銷(xiāo)渠道選擇出口潛力評(píng)價(jià)縱向整合程度和機(jī)會(huì)市場(chǎng)調(diào)查分銷(xiāo)商訪談國(guó)際市場(chǎng)分析5.2如何競(jìng)爭(zhēng)的決策原材料供應(yīng)商、分銷(xiāo)商、用戶(hù)訪談市場(chǎng)號(hào)召力競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，本集團(tuán)獨(dú)特之處如何處理和其他制造商、分銷(xiāo)商、用戶(hù)等的關(guān)系5.3主要戰(zhàn)略舉措原材料供應(yīng)商、分銷(xiāo)商、用戶(hù)訪談市場(chǎng)擴(kuò)張新客戶(hù)、渠道的建立麥肯錫_興唐戰(zhàn)略規(guī)劃_附戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)規(guī)劃模板戰(zhàn)略規(guī)劃主要工作內(nèi)容:6.業(yè)務(wù)單元五年經(jīng)營(yíng)及目標(biāo)預(yù)測(cè)具體內(nèi)容包含之議題信息來(lái)源業(yè)務(wù)分析6.4投資資本回報(bào)率各業(yè)務(wù)單元營(yíng)業(yè)利潤(rùn)率(分解)營(yíng)運(yùn)資本周轉(zhuǎn)率固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率6.1主要增長(zhǎng)點(diǎn)預(yù)測(cè)將來(lái)的挑戰(zhàn)及機(jī)會(huì)預(yù)期的將來(lái)挑戰(zhàn)及行業(yè)突變和對(duì)現(xiàn)金流量/銷(xiāo)售額的影響五年內(nèi)潛在的增長(zhǎng)機(jī)會(huì)/投資機(jī)會(huì)大唐在新業(yè)務(wù)的銷(xiāo)售、成本及利潤(rùn)預(yù)測(cè)經(jīng)營(yíng)及投資現(xiàn)金流量測(cè)算投資計(jì)劃預(yù)期的第一年詳細(xì)樂(lè)觀及保守經(jīng)營(yíng)狀況今后五年經(jīng)營(yíng)狀況估計(jì)五年凈現(xiàn)值計(jì)算每種價(jià)值評(píng)估方案背后的詳細(xì)假設(shè)新業(yè)務(wù)機(jī)會(huì)價(jià)值分析6.2總銷(xiāo)售額6.3市場(chǎng)份額行業(yè)協(xié)會(huì)報(bào)章報(bào)道行業(yè)專(zhuān)家訪談行業(yè)協(xié)會(huì)報(bào)章報(bào)道行業(yè)專(zhuān)家訪談業(yè)務(wù)分析財(cái)務(wù)部門(mén)協(xié)助麥肯錫_興唐戰(zhàn)略規(guī)劃_附戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)規(guī)劃模板戰(zhàn)略規(guī)劃主要工作內(nèi)容:7.主要資源需求預(yù)測(cè)具體內(nèi)容包含之議題信息來(lái)源7.1資本投資固定資產(chǎn)投資資金要求預(yù)測(cè)的融資計(jì)劃及成本各種融資渠道及方案的吸引力評(píng)價(jià)揭示可能導(dǎo)致資本需求變化的情形及條件投資計(jì)劃實(shí)施的時(shí)間建議財(cái)務(wù)部門(mén)協(xié)助7.2人才及其他資源要求技術(shù)需求及研發(fā)計(jì)劃人力資源需求其他資源要求的預(yù)測(cè)(如外部咨詢(xún)，集團(tuán)管理層時(shí)間，項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)人才，及行政支持)其他資源成本的預(yù)測(cè)其他部門(mén)及人力資源部門(mén)協(xié)助麥肯錫_興唐戰(zhàn)略規(guī)劃_附戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)規(guī)劃模板建立財(cái)務(wù)模型的具體方法分析過(guò)去的損益表和資產(chǎn)負(fù)債表確認(rèn)損益表和資產(chǎn)負(fù)債表各項(xiàng)目的價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素對(duì)銷(xiāo)售收入、成本、營(yíng)運(yùn)資本、資本支出、和財(cái)務(wù)費(fèi)用進(jìn)行假設(shè)預(yù)測(cè)今后10年的損益表預(yù)測(cè)今后10年的資產(chǎn)負(fù)債表計(jì)算過(guò)去和今后的投資資本回報(bào)率制作今后10年的現(xiàn)金流量表進(jìn)行加權(quán)平均資本成本假設(shè)計(jì)算今后10年的自由現(xiàn)金流量計(jì)算持續(xù)價(jià)值計(jì)算凈現(xiàn)值對(duì)投資資本回報(bào)率和凈現(xiàn)值進(jìn)行最后預(yù)測(cè)/計(jì)算進(jìn)行敏感性分析麥肯錫_興唐戰(zhàn)略規(guī)劃_附戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)規(guī)劃模板5.年度戰(zhàn)略規(guī)劃質(zhì)詢(xún)會(huì)–會(huì)議議程及目的會(huì)議目的：為集團(tuán)年度最重要的管理會(huì)議，對(duì)各業(yè)務(wù)單元及下屬業(yè)務(wù)單元門(mén)的戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行質(zhì)詢(xún)，提出修改意見(jiàn)，以確保其嚴(yán)謹(jǐn)性及可行性會(huì)議議程：議題總裁介紹集團(tuán)總體戰(zhàn)略方向及其目標(biāo)戰(zhàn)略發(fā)展副總裁介紹集團(tuán)總體戰(zhàn)略規(guī)劃(初稿)戰(zhàn)略發(fā)展副總裁宣布會(huì)議規(guī)則各業(yè)務(wù)單元呈報(bào)各業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略規(guī)劃，接受與會(huì)人員質(zhì)詢(xún)戰(zhàn)略發(fā)展副總裁總結(jié)發(fā)言，介紹修正后的集團(tuán)總體戰(zhàn)略規(guī)劃，明確各業(yè)務(wù)單元需修改的要點(diǎn)及時(shí)間表總裁總結(jié)/宣布閉會(huì)時(shí)間(小時(shí))11.54X510.5

24小時(shí)參加人員：總裁，集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃、財(cái)務(wù)、人力資源、業(yè)務(wù)單元副總裁及經(jīng)理，及各業(yè)務(wù)單元下屬各產(chǎn)品部總經(jīng)理(只在質(zhì)詢(xún)本業(yè)務(wù)單元規(guī)劃時(shí)出席)時(shí)間：九月上旬，三天(在集團(tuán)以外的會(huì)議地點(diǎn)，以避免干擾)麥肯錫_興唐戰(zhàn)略規(guī)劃_附戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)規(guī)劃模板年度戰(zhàn)略規(guī)劃質(zhì)詢(xún)會(huì)–會(huì)議規(guī)則需提前準(zhǔn)備的材料：材料戰(zhàn)略發(fā)展副總裁下達(dá)的會(huì)議議程及規(guī)則，材料要求戰(zhàn)略發(fā)展副總裁下達(dá)的集團(tuán)總體戰(zhàn)略規(guī)則(初稿)各業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略規(guī)劃提前時(shí)間3周4~5周1周會(huì)議規(guī)則：各業(yè)務(wù)單元以及業(yè)務(wù)單元的呈報(bào)材料圖表一律用投影形式，按要求格式不超過(guò)10頁(yè)質(zhì)詢(xún)及對(duì)質(zhì)詢(xún)的應(yīng)答要求以事實(shí)及數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)質(zhì)詢(xún)對(duì)事，不對(duì)人與會(huì)人員對(duì)各業(yè)務(wù)單元規(guī)劃有質(zhì)詢(xún)權(quán)，總裁對(duì)修正要求有終決權(quán)會(huì)后后續(xù)活動(dòng)：戰(zhàn)略發(fā)展副總裁總結(jié)、分發(fā)會(huì)議上關(guān)于各業(yè)務(wù)單元規(guī)劃修改要求的要點(diǎn)，規(guī)劃完成時(shí)間表責(zé)成修改，戰(zhàn)略規(guī)劃部跟蹤進(jìn)度，總裁最終審批麥肯錫_興唐戰(zhàn)略規(guī)劃_附戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)規(guī)劃模板各業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略質(zhì)詢(xún)會(huì)XX業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略規(guī)劃他提出的這些戰(zhàn)略設(shè)想是否真有新意？是否可行？這個(gè)業(yè)務(wù)單元/業(yè)務(wù)部的領(lǐng)導(dǎo)層的目標(biāo)是不是夠高？雄心夠不夠大？他對(duì)其業(yè)務(wù)單元或業(yè)務(wù)部短期內(nèi)可采用的舉措是否都已了解并做過(guò)分析？他對(duì)其自身的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)以及該優(yōu)勢(shì)的來(lái)源是否了解透徹？他對(duì)其所處的行業(yè)可能出現(xiàn)的各種變化、發(fā)展是否都已經(jīng)考慮周到？這個(gè)業(yè)務(wù)單元或業(yè)務(wù)部領(lǐng)導(dǎo)層是否真有能力來(lái)實(shí)施這個(gè)方案？他對(duì)提出的戰(zhàn)略舉措的實(shí)施時(shí)間表及資源需求是不是過(guò)于樂(lè)觀？他似乎對(duì)規(guī)劃的內(nèi)容不了解，很明顯這個(gè)規(guī)劃不是他主持做的，而是由規(guī)劃部門(mén)“代筆”的！麥肯錫_興唐戰(zhàn)略規(guī)劃_附戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)規(guī)劃模板戰(zhàn)略質(zhì)詢(xún)會(huì)中高層領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)關(guān)注的重點(diǎn)–對(duì)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元質(zhì)詢(xún)問(wèn)題舉例市場(chǎng)的規(guī)模多大(全市場(chǎng)的總交易量/收入/利潤(rùn)是多少)？市場(chǎng)是在成長(zhǎng)還是衰退？影響供給與需求的主要變數(shù)是什么？驅(qū)動(dòng)行業(yè)成長(zhǎng)的主要因素是什么？市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手所選定的目標(biāo)客戶(hù)群是誰(shuí)？為什么？我們的成本結(jié)構(gòu)是如何的？競(jìng)爭(zhēng)者的成本結(jié)構(gòu)如何？競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略目標(biāo)重要發(fā)展戰(zhàn)略的目標(biāo)是如何設(shè)定的？市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)目標(biāo)(如：市場(chǎng)份額、價(jià)格等)如何？運(yùn)作目標(biāo)(如：產(chǎn)能效率、員工生產(chǎn)力等)如何？管理人員能力開(kāi)發(fā)目標(biāo)？這些戰(zhàn)略目標(biāo)的加總是否能達(dá)成集團(tuán)總體的目標(biāo)？這些目標(biāo)是否具有足夠的挑戰(zhàn)性？能幫助我們?nèi)〉煤畏N市場(chǎng)定位？財(cái)務(wù)分析是否支持戰(zhàn)略規(guī)劃的設(shè)想？現(xiàn)金流量預(yù)測(cè)可行嗎？

投資回報(bào)率高過(guò)資本成本嗎？使用哪些關(guān)鍵假設(shè)？這些假設(shè)是否合理？行業(yè)發(fā)展前景看法的根據(jù)是什么？競(jìng)爭(zhēng)者對(duì)于行業(yè)前景的看法如何呢？可行性麥肯錫_興唐戰(zhàn)略規(guī)劃_附戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)規(guī)劃模板戰(zhàn)略質(zhì)詢(xún)會(huì)中高層領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)關(guān)注的重點(diǎn)–質(zhì)詢(xún)問(wèn)題舉例價(jià)值定位我們的產(chǎn)品和服務(wù)對(duì)顧客有什么價(jià)值？為他們解決什么問(wèn)題？產(chǎn)品本身有何特色？產(chǎn)品的相關(guān)服務(wù)(如：執(zhí)行和售后服務(wù))有何特色？與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比，我們的產(chǎn)品特色如何？客戶(hù)使用我們的產(chǎn)品和服務(wù)必須要支付哪些成本？如果使用競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品呢？比較客戶(hù)可得到的好處與成本，我們比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手有何優(yōu)勢(shì)？我們的價(jià)值定位可以經(jīng)得住市場(chǎng)考驗(yàn)嗎？有沒(méi)有評(píng)估過(guò)其他更好的定位？我們的價(jià)值定位是否完全切合目標(biāo)客戶(hù)群的需求？我們使用資源的方式夠不夠有效率？還考慮過(guò)哪些更經(jīng)濟(jì)的方式而能達(dá)到幾乎相同的效果？我們的人員技能是否足以支持戰(zhàn)略舉措的要求？如果不夠，如何加強(qiáng)？資源要求與自身能力我們對(duì)顧客需求的了解程度如何？決定購(gòu)買(mǎi)的主要因素？購(gòu)買(mǎi)的決策人是誰(shuí)？對(duì)產(chǎn)品/服務(wù)品質(zhì)的要求如何？客戶(hù)一般如何使用我們的產(chǎn)品？我們的顧客如何分類(lèi)？每一類(lèi)有何特殊需求？市場(chǎng)對(duì)顧客的需求有哪些還不能滿足的？我們?nèi)绾芜x定目標(biāo)客戶(hù)群？客戶(hù)麥肯錫_興唐戰(zhàn)略規(guī)劃_附戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)規(guī)劃模板6.戰(zhàn)略規(guī)劃報(bào)告書(shū)標(biāo)準(zhǔn)模板1、業(yè)務(wù)單元發(fā)展宏圖及五年戰(zhàn)略目標(biāo)1.1業(yè)務(wù)單元發(fā)展的宏圖及五年戰(zhàn)略目標(biāo)1.2業(yè)務(wù)單元為實(shí)現(xiàn)該戰(zhàn)略目標(biāo)采取的戰(zhàn)略舉措闡述麥肯錫_興唐戰(zhàn)略規(guī)劃_附戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)規(guī)劃模板戰(zhàn)略規(guī)劃報(bào)告書(shū)標(biāo)準(zhǔn)模板2、宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境與行業(yè)發(fā)展分析具體內(nèi)容2.1宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境2.2今后五年行業(yè)的發(fā)展變化及經(jīng)營(yíng)環(huán)境變化所含議題未來(lái)五年經(jīng)濟(jì)發(fā)展速度區(qū)域電信設(shè)備需求及預(yù)測(cè)電信設(shè)備需求結(jié)構(gòu)分析五年內(nèi)可能的技術(shù)變革及對(duì)大唐的影響中國(guó)加入WTO后對(duì)市場(chǎng)的影響(有利及不利因素)市場(chǎng)需求和增長(zhǎng)模式電信設(shè)備價(jià)格趨勢(shì)潛在技術(shù)革新機(jī)影響潛在替代產(chǎn)品分析資料來(lái)源麥肯錫_興唐戰(zhàn)略規(guī)劃_附戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)規(guī)劃模板戰(zhàn)略規(guī)劃報(bào)告書(shū)標(biāo)準(zhǔn)模板2、宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境與行業(yè)發(fā)展分析（續(xù)）行業(yè)供應(yīng)特點(diǎn)行業(yè)平衡行業(yè)業(yè)績(jī)所含議題行業(yè)內(nèi)參與者數(shù)量及各自的份額生產(chǎn)量趨勢(shì)生產(chǎn)能力發(fā)展及計(jì)劃WTO的影響行業(yè)內(nèi)生產(chǎn)能力利用預(yù)測(cè)預(yù)測(cè)的行業(yè)突變及可能的影響行業(yè)的整體發(fā)展及利潤(rùn)率分析資料來(lái)源經(jīng)營(yíng)環(huán)境變化具體內(nèi)容2.3.1創(chuàng)造的主要機(jī)會(huì)潛在的正向及逆向整合機(jī)會(huì)這些機(jī)會(huì)的創(chuàng)造價(jià)值的潛力行業(yè)專(zhuān)家訪談國(guó)際趨勢(shì)及案例分析2.3.2造成的主要威脅投資需求政府政策控制區(qū)域地區(qū)基礎(chǔ)設(shè)施造成的進(jìn)入壁壘行業(yè)主管部門(mén)訪談麥肯錫_興唐戰(zhàn)略規(guī)劃_附戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)規(guī)劃模板戰(zhàn)略規(guī)劃報(bào)告書(shū)標(biāo)準(zhǔn)模板3、本業(yè)務(wù)單元現(xiàn)狀分析具體內(nèi)容包含之議題信息來(lái)源技術(shù)水平分析研究開(kāi)發(fā)投入與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手技術(shù)水平的比較內(nèi)部分析競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手調(diào)查生產(chǎn)水平分析目前的生產(chǎn)效率生產(chǎn)成本上的優(yōu)勢(shì)內(nèi)部分析國(guó)際同行/競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的“參照”政策影響力分析對(duì)政府行業(yè)政策的影響力與當(dāng)?shù)卣暮献麝P(guān)系內(nèi)部分析案例分析綜合能力評(píng)估融資能力聯(lián)盟的能力資產(chǎn)組合的管理水平市場(chǎng)滲透開(kāi)拓能力市場(chǎng)占有率市場(chǎng)的營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)大唐自身價(jià)值定位與終端客戶(hù)的關(guān)系評(píng)估市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)水平重點(diǎn)客戶(hù)訪談外部市場(chǎng)反饋及評(píng)估3.1本業(yè)務(wù)單元近年業(yè)績(jī)及發(fā)展趨勢(shì)分析麥肯錫_興唐戰(zhàn)略規(guī)劃_附戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)規(guī)劃模板行業(yè)成功要素行業(yè)成功的關(guān)鍵因素以及本集團(tuán)進(jìn)入該行業(yè)后的相對(duì)優(yōu)劣勢(shì)現(xiàn)有主要參與者在這些成功因素上的優(yōu)劣勢(shì)聯(lián)盟及合資的必要性行業(yè)專(zhuān)家訪談競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手訪談本集團(tuán)進(jìn)入行業(yè)后的競(jìng)爭(zhēng)力本集團(tuán)的成本競(jìng)爭(zhēng)力(行業(yè)的成本曲線)本集團(tuán)對(duì)付競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手報(bào)復(fù)性措施的能力競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手年報(bào)表3、本業(yè)務(wù)單元現(xiàn)狀分析具體內(nèi)容包含之議題信息來(lái)源3.2本業(yè)務(wù)單元主要競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)及弱點(diǎn)戰(zhàn)略規(guī)劃報(bào)告書(shū)標(biāo)準(zhǔn)模板分析麥肯錫_興唐戰(zhàn)略規(guī)劃_附戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)規(guī)劃模板戰(zhàn)略規(guī)劃報(bào)告書(shū)標(biāo)準(zhǔn)模板4、主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析具體內(nèi)容包含之議題信息來(lái)源主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手檔案競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之規(guī)模、利潤(rùn)率和增長(zhǎng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手訪談、年報(bào)行業(yè)協(xié)會(huì)及公開(kāi)材料近期/預(yù)期的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境變化其他潛在進(jìn)入者的檔案近期內(nèi)行業(yè)內(nèi)的兼并及收購(gòu)活動(dòng)對(duì)新進(jìn)入行業(yè)者的大致涵義4.1近幾年業(yè)績(jī)分析4.2競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在之后五年可能采取的戰(zhàn)略舉措具體內(nèi)容包含之議題信息來(lái)源所采取或計(jì)劃采取的舉措競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手可能采取的戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手訪談、年報(bào)行業(yè)協(xié)會(huì)及公開(kāi)材料4.3對(duì)手戰(zhàn)略舉措對(duì)本業(yè)務(wù)單元的潛在威脅具體內(nèi)容包含之議題信息來(lái)源所采取或計(jì)劃采取的舉措競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手戰(zhàn)略舉措對(duì)本業(yè)務(wù)單元的潛在威脅分析麥肯錫_興唐戰(zhàn)略規(guī)劃_附戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)規(guī)劃模板戰(zhàn)略規(guī)劃報(bào)告書(shū)標(biāo)準(zhǔn)模板5、本業(yè)務(wù)單元五年戰(zhàn)略（方案）200120022003200420055.1本業(yè)務(wù)單元今后將在那些市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)5.1.1地理市場(chǎng)5.1.2產(chǎn)品市場(chǎng)5.1.3業(yè)務(wù)模型5.2如何競(jìng)爭(zhēng)5.3主要戰(zhàn)略舉措5.3.1市場(chǎng)擴(kuò)張5.3.2新客戶(hù)、渠道的建立麥肯錫_興唐戰(zhàn)略規(guī)劃_附戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)規(guī)劃模板戰(zhàn)略規(guī)劃報(bào)告書(shū)標(biāo)準(zhǔn)模板6、戰(zhàn)略的財(cái)務(wù)分析銷(xiāo)售收入成本費(fèi)用稅息前利潤(rùn)所得稅稅息后利潤(rùn)折舊資本性支出運(yùn)營(yíng)資本變動(dòng)現(xiàn)金流20012002200320042005投資資本回報(bào)率麥肯錫_興唐戰(zhàn)略規(guī)劃_附戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)規(guī)劃模板戰(zhàn)略規(guī)劃報(bào)告書(shū)標(biāo)準(zhǔn)模板7、主要資源需求預(yù)測(cè)7.1資本投資資本額資本來(lái)源200120022003200420057.2人才人才需求人才來(lái)源其它資源麥肯錫_興唐戰(zhàn)略規(guī)劃_附戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)規(guī)劃模板戰(zhàn)略規(guī)劃報(bào)告書(shū)標(biāo)準(zhǔn)模板8、與前一年戰(zhàn)略規(guī)劃的差異總結(jié)本年戰(zhàn)略規(guī)劃同上一年的差異差異解釋麥肯錫_興唐戰(zhàn)略規(guī)劃_附戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)規(guī)劃模板戰(zhàn)略規(guī)劃報(bào)告書(shū)簡(jiǎn)化模板1、業(yè)務(wù)單元特殊情況戰(zhàn)略綜述業(yè)務(wù)單元特殊情況戰(zhàn)略綜述業(yè)務(wù)單元為特殊情況戰(zhàn)略采取的舉措2、業(yè)務(wù)單元特殊情況背景所含議題導(dǎo)致特殊情況的外在行業(yè)因素導(dǎo)致特殊情況的外部資產(chǎn)處理的絕佳機(jī)會(huì)導(dǎo)致特殊情況的業(yè)務(wù)單元內(nèi)部因素業(yè)務(wù)單元內(nèi)部導(dǎo)致戰(zhàn)略調(diào)整的責(zé)任人及處理辦法分析資料來(lái)源具體內(nèi)容外部因素內(nèi)部因素總體評(píng)價(jià)麥肯錫_興唐戰(zhàn)略規(guī)劃_附戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)規(guī)劃模板戰(zhàn)略規(guī)劃報(bào)告書(shū)簡(jiǎn)化模板3、業(yè)務(wù)單元特殊情況的影響4、業(yè)務(wù)單元特殊情況所需資源具體內(nèi)容對(duì)各方面的有利影響對(duì)各方面的不利影響具體內(nèi)容所含議題分析所含議題分析外部資源內(nèi)部資源5、業(yè)務(wù)單元特殊情況戰(zhàn)略的經(jīng)驗(yàn)總結(jié)高層公關(guān)政府支持集團(tuán)支持其他業(yè)務(wù)單元配合麥肯錫_興唐戰(zhàn)略規(guī)劃_附戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)規(guī)劃模板附錄2：財(cái)務(wù)規(guī)劃模板麥肯錫_興唐戰(zhàn)略規(guī)劃_附戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)規(guī)劃模板目錄1. 財(cái)務(wù)規(guī)劃要點(diǎn)與預(yù)期效果2. 財(cái)務(wù)規(guī)劃的目的和原則3. 財(cái)務(wù)規(guī)劃流程4. 財(cái)務(wù)規(guī)劃流程內(nèi)容財(cái)務(wù)規(guī)劃流程質(zhì)詢(xún)會(huì)業(yè)務(wù)單元財(cái)務(wù)規(guī)劃模板麥肯錫_興唐戰(zhàn)略規(guī)劃_附戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)規(guī)劃模板1.財(cái)務(wù)規(guī)劃流程的要點(diǎn)和預(yù)期效果要點(diǎn)財(cái)務(wù)規(guī)劃包括經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和預(yù)算計(jì)劃，是一個(gè)自上而下、自下而上匯總調(diào)整的過(guò)程財(cái)務(wù)規(guī)劃由業(yè)務(wù)單元負(fù)責(zé)直接制訂、并“擁有”，而不是由財(cái)務(wù)部或計(jì)劃部“制訂”通過(guò)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃增強(qiáng)經(jīng)營(yíng)的主動(dòng)性經(jīng)營(yíng)計(jì)劃、財(cái)務(wù)預(yù)算是一個(gè)整體的過(guò)程，其結(jié)果不光生成一系列報(bào)表，而且有詳盡的經(jīng)營(yíng)舉措計(jì)劃，以作為經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的指導(dǎo)財(cái)務(wù)規(guī)劃的制訂及考核以投資資本回報(bào)(ROIC)為最終目標(biāo)財(cái)務(wù)規(guī)劃執(zhí)行情況的考核以解決問(wèn)題為要旨，考核與人員考評(píng)、激勵(lì)掛鉤預(yù)期效果真正有經(jīng)營(yíng)指導(dǎo)意義的，為各業(yè)務(wù)單元負(fù)責(zé)人“擁有”并承諾的計(jì)劃及經(jīng)營(yíng)合同通過(guò)嚴(yán)格的考核，確保業(yè)績(jī)的實(shí)現(xiàn)計(jì)劃的完成或超額完成在公司管理層中，價(jià)值創(chuàng)造及ROIC概念的建立總部下達(dá)初步的期望業(yè)績(jī)指標(biāo)業(yè)務(wù)單元制定部門(mén)計(jì)劃及財(cái)務(wù)目標(biāo)匯總/質(zhì)詢(xún)/談判/修正業(yè)務(wù)單元計(jì)劃批準(zhǔn)各業(yè)務(wù)單元計(jì)劃季度/年度經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)考核及半年度計(jì)劃修訂麥肯錫_興唐戰(zhàn)略規(guī)劃_附戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)規(guī)劃模板2.財(cái)務(wù)規(guī)劃流程的目的及原則目的將戰(zhàn)略規(guī)劃的第一年目標(biāo)轉(zhuǎn)化為一個(gè)詳細(xì)的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃以及相應(yīng)的財(cái)務(wù)預(yù)算計(jì)劃，作為集團(tuán)最高領(lǐng)導(dǎo)和各業(yè)務(wù)單元領(lǐng)導(dǎo)之間的“管理合同”。這個(gè)合同同時(shí)被用作業(yè)務(wù)單元領(lǐng)導(dǎo)之責(zé)任及權(quán)力的依據(jù)集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)通過(guò)對(duì)各業(yè)務(wù)單元財(cái)務(wù)規(guī)劃的嚴(yán)格質(zhì)詢(xún)和考核，指導(dǎo)各業(yè)務(wù)單元的經(jīng)營(yíng)運(yùn)作原則經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的目標(biāo)來(lái)自于戰(zhàn)略規(guī)劃的第一年目標(biāo)，財(cái)務(wù)預(yù)算起點(diǎn)于經(jīng)營(yíng)計(jì)劃之目標(biāo)集團(tuán)總部制定業(yè)績(jī)的期望指標(biāo)，并由總裁和高層領(lǐng)導(dǎo)通過(guò)對(duì)各業(yè)務(wù)單元經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的嚴(yán)格挑戰(zhàn)及質(zhì)詢(xún)，保證業(yè)績(jī)期望指標(biāo)盡量得以實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)規(guī)劃提供明確的經(jīng)營(yíng)及財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)目標(biāo)，以作為業(yè)務(wù)單元負(fù)責(zé)人業(yè)績(jī)考核的依據(jù)季度業(yè)績(jī)考核包括對(duì)業(yè)務(wù)單元負(fù)責(zé)人的質(zhì)詢(xún)，并以解決問(wèn)題為根本出發(fā)點(diǎn)，而不是解釋問(wèn)題麥肯錫_興唐戰(zhàn)略規(guī)劃_附戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)規(guī)劃模板財(cái)務(wù)規(guī)劃流程質(zhì)詢(xún)會(huì)/考核會(huì)集團(tuán)最高領(lǐng)導(dǎo)層根據(jù)集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃制定集團(tuán)財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)期望目標(biāo)總部下達(dá)初步的期望業(yè)績(jī)指標(biāo)業(yè)務(wù)單元制定部門(mén)計(jì)劃及財(cái)務(wù)目標(biāo)匯總/質(zhì)詢(xún)/談判/修正業(yè)務(wù)單元計(jì)劃批準(zhǔn)各業(yè)務(wù)單元計(jì)劃季度/年度經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)考核及半年度計(jì)劃修訂分解、初定各業(yè)務(wù)單元的期望財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)指標(biāo)，下達(dá)年度預(yù)算編制指導(dǎo)思想和要求提供各業(yè)務(wù)單元必要的技術(shù)協(xié)助及指導(dǎo)匯總各業(yè)務(wù)單元計(jì)劃；發(fā)現(xiàn)潛在問(wèn)題及缺口，提出初步調(diào)整建議參與質(zhì)詢(xún)會(huì)，向集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)提供分析及技術(shù)支持總部財(cái)務(wù)規(guī)劃部門(mén)對(duì)各業(yè)務(wù)單元/業(yè)務(wù)單元財(cái)務(wù)規(guī)劃逐一質(zhì)詢(xún)?nèi)缬斜匾M(jìn)一步質(zhì)詢(xún)/協(xié)商；批準(zhǔn)計(jì)劃匯總修正過(guò)的各業(yè)務(wù)單元計(jì)劃，確保集團(tuán)目標(biāo)的盡量實(shí)現(xiàn)最后確定成文，形成考核依據(jù)每季度進(jìn)行各業(yè)務(wù)單元逐一考核；在實(shí)際業(yè)績(jī)和計(jì)劃差異過(guò)大時(shí)進(jìn)行干預(yù)業(yè)務(wù)單元負(fù)責(zé)人陳述本業(yè)務(wù)單元財(cái)務(wù)規(guī)劃按需要參與考核會(huì);匯報(bào)本業(yè)務(wù)單元業(yè)績(jī)業(yè)務(wù)單元財(cái)務(wù)部門(mén)在業(yè)務(wù)單元負(fù)責(zé)人的領(lǐng)導(dǎo)下按本部門(mén)戰(zhàn)略規(guī)劃的第一年目標(biāo)和總部期望目標(biāo)，起草財(cái)務(wù)規(guī)劃，匯總下屬產(chǎn)品部計(jì)劃按需要參與質(zhì)詢(xún)會(huì)修正本業(yè)務(wù)單元計(jì)劃為考核會(huì)準(zhǔn)備材料修改/審批經(jīng)營(yíng)計(jì)劃考核會(huì)了解預(yù)算執(zhí)行情況和業(yè)績(jī)差距每月就各業(yè)務(wù)單元計(jì)劃完成情況進(jìn)行跟蹤；向集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)明顯的業(yè)績(jī)差異設(shè)立本業(yè)務(wù)單元財(cái)務(wù)規(guī)劃目標(biāo)；直接領(lǐng)導(dǎo)業(yè)務(wù)單元的財(cái)務(wù)規(guī)劃批準(zhǔn)本業(yè)務(wù)單元計(jì)劃；呈報(bào)集團(tuán)總部產(chǎn)品部負(fù)責(zé)人在業(yè)務(wù)單元負(fù)責(zé)人的直接領(lǐng)導(dǎo)下，制訂本產(chǎn)品部財(cái)務(wù)規(guī)劃，匯總下屬經(jīng)營(yíng)部門(mén)計(jì)劃參與質(zhì)詢(xún)會(huì)，陳述本產(chǎn)品部計(jì)劃修正本產(chǎn)品部計(jì)劃匯報(bào)本產(chǎn)品部業(yè)績(jī)董事會(huì)批準(zhǔn)戰(zhàn)略規(guī)劃，設(shè)定初步財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)期望九月十月十月-十一月十二月得到預(yù)算結(jié)果，以供了解麥肯錫_興唐戰(zhàn)略規(guī)劃_附戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)規(guī)劃模板4.集團(tuán)總部財(cái)務(wù)規(guī)劃匯總–主要內(nèi)容主要內(nèi)容集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃及第一年目標(biāo)概述1.1戰(zhàn)略規(guī)劃第一年目標(biāo)1.2主要經(jīng)營(yíng)計(jì)劃及預(yù)算計(jì)劃前提與假設(shè)主要經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)指標(biāo)及計(jì)劃2.1年度及月度銷(xiāo)售計(jì)劃為達(dá)到戰(zhàn)略目標(biāo)以及主要經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)指標(biāo)的主要經(jīng)營(yíng)舉措、時(shí)間表、責(zé)任人及資源需求3.1新業(yè)務(wù)的建立3.2老業(yè)務(wù)單元新市場(chǎng)的開(kāi)拓3.3新戰(zhàn)略聯(lián)盟的建立影響經(jīng)營(yíng)計(jì)劃目標(biāo)完成的主要風(fēng)險(xiǎn)，發(fā)生可能性，影響程度和防范舉措4.1財(cái)產(chǎn)損失4.2違約4.3其他詳細(xì)的財(cái)務(wù)預(yù)算計(jì)劃5.1損益表5.2現(xiàn)金流量表5.3資產(chǎn)負(fù)債表5.4費(fèi)用預(yù)算5.