解析海爾的競爭力

解析海爾的競爭力海爾的企業(yè)內部資源優(yōu)勢

實物資源優(yōu)勢

海爾在全球范疇內招標精選，比價采購原材料；建立了現代化物流中心，實現了成品零庫存，原材料僅堅持3天的庫存量，流淌資金周轉速度僅為160天。在高度重視全面質量治理的前提下，產品質量目標為7個100％：包括開箱100％合格、出工位部品100％合格、上線全檢部品100％合格、庫存物資無損壞100％、三檢執(zhí)行率100％、顧客中意率100％、進貨交驗合格率100％等。一流的品質保證與極低的庫存規(guī)模，使產品的價格質量比具有專門強的競爭優(yōu)勢。

1993年，海爾集團在上海證券交易所上市，籌措到3億元資金，“青島海爾”

股票成為上海30家樣本股之首。海爾上市后，為股東帶來了連續(xù)穩(wěn)固的收益。

海爾通過引入國外先進的自動化操縱生產線，目前差不多能夠按照管客需要進行小批量、多品種的生產，差不多做到了JIT的適時生產。海爾集團于1992年開始，征地780畝，投資

20億元建設海爾工業(yè)園，其中包括海爾中央研究院、海爾大學在內。

在科技投入方面，與科研院所及國內聞名大學合作，建立博士后科研流淌站，

每年R

＆D的投入都在銷售收入4％以上，1997年為4．8億元，占當年銷售收入的4％，1998年提高到7．8億元，占4．6％，1999年增為10．3億元，占到了當年銷售收入的4．8％，占當年利稅總額的79．2％，為海爾技術領先提供了雄厚的資金保證。建立的檢測中心，獲中國家用電器檢測所實驗室認可，由海爾檢測中心出具的數據與國家權威檢測機構有同等效力。

人力資源優(yōu)勢

海爾的人力資源中心通過面向職員的以人為本的人一輩子設計、企業(yè)內SST市場鏈，激發(fā)職員求學上進，努力經營自我；海爾大學對各類職員進行崗前教育、崗中培訓，提高職員素養(yǎng)；通過輪崗培養(yǎng)，提高各級治理人員的治理水平；通過加強與國際聞名企業(yè)的交流，提高企業(yè)國際化水平。在用人制度上，遵循“人人是人才、賽馬不相馬”的原則，重才能而不唯學歷，在企業(yè)內部各層次建立起促進職員發(fā)奮向上，求實、創(chuàng)新的敦促機制。

無形資源優(yōu)勢

無形資源包括企業(yè)商譽、品牌、營銷渠道、顧客的忠誠、企業(yè)文化、專利、特有技術和工藝、積存的學識和體會等。長期形成的無形資源的競爭優(yōu)勢，競爭對手是專門難以追趕和超越的，海爾集團恰恰在這一領域長期下大力培養(yǎng)自身優(yōu)勢。

海爾集團本著先賣信譽，后賣產品的營銷理念，創(chuàng)出并打響了自己的品牌。在國門之內無名牌的理念下，海爾品牌走出國門，在世界各國注冊海爾商標，與世界大牌抗爭。為了大踏步進入國際市場，不僅領先在國內家電行業(yè)通過了ISO9001質量體系而且先后獲德國GS、

EMC，美國UL、ETL、DOE，加拿大CSA、EEV，美洲NRTL／C，澳大利亞SAA，日本S－MARK，歐盟CE，沙特SASO，俄羅斯GOST，國際GB，南非SABS，菲律賓PSB，中國CCEE，韓國安全認證等18類產品認證，其中獲得了美國UL“CTDP認可”

，加拿大CSA全權認證，并獲歐盟EN45001實驗室認證，產品可直截了當出口87個國家和地區(qū)。在環(huán)境愛護方面，海爾通過了ISO14001國際環(huán)境治理認證。

海爾人認識到，在產品質量差異日趨縮小的情形下，服務已成為市場競爭的主旋律，推出了顧客至上的三全服務：全天候24小時服務、全方位登門服務、全免費義務服務。海爾的標準化服務在國內外有口皆碑。1996年，海爾作為唯獨的亞洲企業(yè)獲得了美國優(yōu)質服務協會頒發(fā)的“五星鉆石獎”。

海爾專門重視技術創(chuàng)新，僅1999年就開發(fā)出582項專利技術，平均每天就有2．3項專利問世，新產品開發(fā)287項，商品化率達90％以上，當年

80％的銷售收入來自新產品。目前，海爾擁有各項專利達2200多項，中國洗衣機行業(yè)2／3的專利屬于海爾，新產品開發(fā)已具備了超前10年的能力。強大的技術創(chuàng)新能力為海爾的進展提供了充分的技術支持。在海爾的產品中，直截了當源于顧客信息反饋，滿足市場需求的技術創(chuàng)新層出不窮。比如“地瓜”洗衣機和小小神童洗衣機，其中小小神童洗衣機已開發(fā)到第9代產品，目前差不多銷售200萬臺。

海爾人學習了美國、日本企業(yè)推崇的創(chuàng)新精神與團隊精神，在中國優(yōu)秀的傳統(tǒng)文化基礎上將二者有機地結合起來，形成了極其豐富的海爾文化。關于企業(yè)運行過程中顯現的各種問題、錯誤，海爾人適應于通過各種形式的大討論，從主宰人們行為的思想、觀念上完全解決，杜絕同樣的問題、錯誤再次發(fā)生。海爾文化卡上面列有：“敬業(yè)報國、追求杰出”的海爾精神；“迅速反應、趕忙行動”的海爾作風；“東方亮了、西方再亮”的資本運營觀；“先難后易”

開拓國際市場的理念；“用戶永久是對的”

服務觀；“優(yōu)秀的產品是優(yōu)秀的人才能出來的”

質量觀；市場觀念為“只有淡季的思想，沒有淡季的市場”

、“市場唯獨不變的法則是永久在變”等，其中最突出的是在企業(yè)治理中提出的“斜坡球體論”

（即海爾定律）：認為企業(yè)如同斜坡上的球體，市場競爭與職員的惰性會形成下滑力，假如沒有一個止動力，球體便會下滑，那個止動力確實是基礎治理；斜坡上的球體可不能自行上升，因此需要一個向上的拉動力，企業(yè)才能進展，那個拉動力確實是創(chuàng)新?；谶@一理論，海爾創(chuàng)出了“OEC”

（日事日畢、日清日高）治理模式。

總之，企業(yè)文化的灌輸，對保持與提高企業(yè)競爭力專門有關心。

企業(yè)內部能力優(yōu)勢

企業(yè)內部能力不像資源那么容易識別，能力是各種有形資源、人力資源、組織投入產出活動綜合作用的產物，也是企業(yè)競爭優(yōu)勢的源泉。企業(yè)的能力能夠通過一系列描述效率和有效性的，如做得更快、更負責任、高質量、低風險等等，在企業(yè)的各項活動中表達，從產品開發(fā)、市場營銷、到制造系統(tǒng)。企業(yè)能力要緊表達在發(fā)揮資源生產力的效率和有效性方面，包括個人能力和組織能力。

個人能力優(yōu)勢

企業(yè)個人能力指企業(yè)內個人的人力資本生產力，包括操作的技能、技巧、營銷才能、治理才能、內部和諧能力等。各層級職員個人能力發(fā)揮的程度，關系著企業(yè)各環(huán)節(jié)新增價值的多少，高層治理人員的預見能力、創(chuàng)新能力、決策能力更是關乎企業(yè)的生死存亡，而個人能力、專門是潛在能力與企業(yè)職員鼓舞制度的有效性緊密相關。海爾一貫重視對職員能力的培養(yǎng)，加上企業(yè)特有的凝聚力和良好的鼓舞機制，使海爾人在競爭中越戰(zhàn)越強。

組織能力優(yōu)勢

組織能力是不依靠于個人的組織整體的能力，包括眾多部門或團隊作用才能發(fā)揮資源和個人能力的能力，各部門和諧企業(yè)與外部環(huán)境關系的能力，企業(yè)各部門之間整體和諧的能力等。

海爾集團組織能力專門強大，“快速反應、趕忙行動”

的觀念深入海爾人心，企業(yè)各環(huán)節(jié)“無縫”

連接，整體配合和諧、流暢。關于問題，常常在集體中展開大討論，找出癥結；關于錯誤，互不推諉責任，以“80／20”

的原則處理，即治理人員與職員責任分配分別為

80／20，治理人員關于下屬的錯誤要負80％的責任。因此，工作中的差錯、問題，上級治理人員總是要與下屬共同研究、糾正、解決，逐步強化了各層職員的組織觀念。此外，在企業(yè)內部實施市場化運作的“市場鏈”，更是將企業(yè)運行各環(huán)節(jié)緊緊連成一體。海爾職員都清晰地意識到自己的工作只是整個鏈條中的一環(huán)，在工作時都要時刻考慮自己的產出質量能否令下一環(huán)節(jié)職員中意以及最終能否為讓顧客中意。因此，職員之間、部門之間相互協作的團隊意識專門強烈，使海爾具有了極為強大的組織能力優(yōu)勢。

外部環(huán)境優(yōu)勢

海爾集團的競爭力還得益于海爾外部環(huán)境優(yōu)勢。第一，海爾的進展順應了宏觀經濟改革與進展，抓住了有利的進展時機，1993年成功上市，為快速進展解決了資本籌措之憂，在中國加入WTO之前，就將戰(zhàn)略重心移至國際市場；其次，海爾地處經濟進展迅速、具有深厚傳統(tǒng)文化底蘊的山東省，專門是位于以孕育全國聞名企業(yè)著稱、交通便利的青島市，除了海爾集團外，那個地點還有青島海信、青島雙星、澳柯瑪、青島啤酒等國內名牌企業(yè)?？梢姡鄭u在各方面具有讓企業(yè)迅速進展的優(yōu)良環(huán)境。因此，在外部環(huán)境方面，海爾具有了天時地利的優(yōu)勢。

海爾的五招

海爾集團較強的企業(yè)競爭力，能夠突出歸結為以下5個方面。

競爭力均衡進展

海爾的競爭力不是僅僅源于某一方面的單項優(yōu)勢，而是均衡進展與競爭力有關的各方面。在國內，

盡管海爾有許多超群的領域，可在國際市場中，海爾并沒有專門突出的優(yōu)勢，但同時也沒有明顯的劣勢。海爾在競爭力各因素上保持了相對均衡的進展，在專門大程度上幸免了某方面劣勢對企業(yè)進展的阻滯，排除了劣勢背后的風險隱患。

復固與提升并舉

在“斜坡球體”理論指導下，海爾給導致球體移動的兩種力量以高度重視。海爾一方面用嚴密的制度、精細化的基礎治理阻止球體自然下滑，另一方面以全方位的創(chuàng)新體系拉動球體上升，從而使企業(yè)競爭力在治理中得以復固的同時，獲得來自創(chuàng)新的提升。

企業(yè)文化先行

海爾的成功被張瑞敏歸為兩個方面：內有文化、外有市場。企業(yè)文化讓海爾的職員從思想上同意海爾的市場觀、質量觀、服務觀、用人觀等理念和價值觀。不僅從全然上統(tǒng)一了指導人們行為的思想、觀念，而且喚起了職員的進取心，極大地激發(fā)了工作的主動性。

培養(yǎng)了自己的品牌

海爾靠過硬的質量樹起了自己的品牌，在全體職員的精心培養(yǎng)與呵護下，差不多成為國內外消費者信任的好品牌，企業(yè)在顧客及職員心目中也有了好形象，這些寶貴的無形資源給企業(yè)帶來豐厚而持久的收益。

競爭以后

海爾的決策者不只關注眼前競爭，同時更注重長遠競爭，同時能夠正確預見外部環(huán)境的以后變化。如此，海爾就能夠爭得寶貴的時刻，提早備戰(zhàn)，并進行適時的戰(zhàn)略轉移、市場與組織的調整，從而使海爾始終領先，牢牢把握著競爭的主動權。

中國人民大學統(tǒng)計系副教授彭麗紅

超速成長的海爾集團

16年前，海爾依舊一家僅有800名職員、負債累累的集體小企業(yè)——青島電冰箱總廠。盡管當時引進了德國利勃海爾電冰箱生產技術，但1984年冰箱的年產量僅為6000臺，銷售收入只有348萬元，虧損達147萬元。

今天，海爾已進展為品牌價值高達265億元（1999年）的中國家電第一名牌。通過資本運營、兼并控股，海爾先后兼并了18家企業(yè)，盤活15億資產，上繳稅收5億元，吸納職員2．3萬人，15年內獲得了平均81．6％的超速增長，目前差不多能夠生產白色、黑色和米色家電中58個系列，9200多個品種的產品。在營銷方面，海爾培養(yǎng)出1000多個店中店、專賣店和電器園，進展了4萬多個市場營銷網絡，1999年在國內的銷售收入達268億元。

在跨國經營方面，海爾的產品已批量出口到歐美、中東、東南亞等世界十大經濟區(qū)域共

90多個國家和地區(qū)，不僅在海外進展了62個經銷商，36000多個經銷點，而且在海外設廠

5個，在建的8個，1999年海爾集團來自海外的銷售收入達1．4億美元。據中國海關統(tǒng)計，在中國出口的家電產品中，海爾的產品占了向德國出口的98％，向美國出口的53％，向歐洲出口的33．42％。

海爾的企業(yè)競爭力，差不多能夠和國際聞名家電企業(yè)比肩。1997年，在美國《家電》雜志公布的全球范疇內增長速度最快的家電企業(yè)中，海爾集團名列榜首，超過了GE、西門子等世界聞名的家電企業(yè)。同年12月18日，海爾總裁張瑞敏榮獲香港《亞洲周刊》頒