吉列感應(yīng)刮胡刀上市方案樣本

吉列感應(yīng)刮胡刀上市方案概述80年代中期，吉列因刮胡刀及刀片利潤衰退，有利潤成長老式受到挑戰(zhàn)，在通過兩次被收購與反收購之后，吉列公司負(fù)債累累，88年終長期負(fù)債達(dá)17億美元。為改進(jìn)盈余，吉列CEO麥克爾在吉列內(nèi)部進(jìn)行變革，將本來地理構(gòu)造組織改為產(chǎn)品組織構(gòu)造，并任命在提高利潤方面有良好體現(xiàn)英國人SYMONS任歐美刮胡刀事業(yè)部總裁。SYMONS于88年初上任后，即開始檢視感應(yīng)刮胡刀方略籌劃。感應(yīng)刮胡刀（含22項(xiàng)專利）是吉列公司投入7500萬美元研發(fā)費(fèi)及5000萬資本設(shè)備，耗時十年以上所開發(fā)新產(chǎn)品，擬于99年初上市。依照初步籌劃，感應(yīng)上市還需投入1億美元廣告宣傳費(fèi)用及1億5000萬美元上市及存貨準(zhǔn)備金。像諸多改革同樣，吉列公司內(nèi)部對這個籌劃也意見紛呈，持懷疑態(tài)度大有人在。咱們當(dāng)前重提這個案例，就是要回到1989年初，站在SYMONS角度檢視該項(xiàng)方略籌劃，運(yùn)用《戰(zhàn)略管理》所學(xué)到知識對新產(chǎn)品上市提供方案。目的及任務(wù)一方面，人們也許會問，感應(yīng)上市與公司目的與任務(wù)關(guān)于系嗎？吉列負(fù)債累累，應(yīng)付利潤改進(jìn)尚且時間急迫，迫在眉睫事情是解決獲利，而不是在墻上掛某些標(biāo)語，有諸多公司說一套做一套，那些目的與任務(wù)僅僅裝裝門面而已。以上疑問，不一而足，在現(xiàn)實(shí)生活中的確存在，制定公司目的與任務(wù)卻未能獲得好績效公司大有存在。因此，咱們就從制定公司目的與任務(wù)必要性開始。1、制定目的與任務(wù)必要性公司不是慈善機(jī)構(gòu)，其存在主線，就是為了獲利。但不能為了公司主或股東獲利而對員工和社會其他人利益漠不關(guān)懷，否則，只有短期獲利而無長期獲利也許。吉列有很長歷史背景，這闡明它“追求適度利潤老式”為其獲得社會承認(rèn)打下了堅(jiān)實(shí)基本。因而，吉列不會僅僅為了獲利而回絕為其制定目的和任務(wù)。這是一種很重要前提。正如當(dāng)代管理之父——彼得·德魯克所說：“使公司遭受挫折惟一最重要因素恐怕就是人們很少充分地思考公司任務(wù)是什么?！敝贫裙灸康呐c任務(wù)固然是戰(zhàn)略制定者首要任務(wù)以及責(zé)無旁貸義務(wù)，不能較好地制定公司目的與任務(wù)管理者不是一種合格管理者。誠如約翰·基恩所言：“公司目的可以集中公司資源、統(tǒng)一公司意志、振奮公司精神，從而指引、勉勵公司獲得出眾成績。戰(zhàn)略管理者任務(wù)就在于認(rèn)定和表白公司目的。理論上，公司應(yīng)先制定目的及任務(wù)，并在制定過程中讓全員充分討論以期全員統(tǒng)一結(jié)識，真正認(rèn)同公司目的與任務(wù)。事實(shí)上，“依照鄧布拉斯公司報告，美國每年有10萬家以上公司經(jīng)營失敗，其結(jié)局涉及破產(chǎn)、取消抵押品贖回權(quán)清算和法庭強(qiáng)行清算管理。盡管缺少有效戰(zhàn)略管理外，尚有諸多因素也許導(dǎo)致經(jīng)營失敗。上述記錄仍闡明戰(zhàn)略管理思想可以給諸多公司帶來相稱大財務(wù)收益。”（見SM之P29）而戰(zhàn)略管理思想一方面就是從目的與任務(wù)開始。2、吉列目的與任務(wù)分析雖然，咱們無法判斷吉列與否制定了公司目的及任務(wù)，但從公司內(nèi)部意見紛呈咱們可以說吉列至少沒有形成統(tǒng)一意見和結(jié)識，沒有明確目的和任務(wù)或者它目的與任務(wù)未能得到公司全員理解，這是吉列重大問題之一。因而，本文一方面必要從這個問題下手，逐漸理清吉列所存在問題并一一予以解決。從理論上講，目的是要回答“咱們要成為什么？”這個問題，而任務(wù)呢，是要回答“咱們業(yè)務(wù)是什么？”那么，吉列要成為什么呢？它業(yè)務(wù)是什么呢？70年代前，吉列只生產(chǎn)和銷售刮胡刀，涉足是一種單一行業(yè)。70年代后，開始多元化，有5大產(chǎn)業(yè)，但是，這些產(chǎn)業(yè)并沒為吉列帶來更大發(fā)展，其真正優(yōu)勢還是在刮胡刀領(lǐng)域（見第三章1.1）。吉列靠刮胡刀起家，在刮胡刀方面投入大，有新技術(shù)成果（感應(yīng)獲22項(xiàng)專利），有響當(dāng)當(dāng)品牌（衰退中）。而其他產(chǎn)業(yè)重要是收購所得沒有明顯優(yōu)勢。那么，是不是其他產(chǎn)業(yè)沒有優(yōu)勢和利潤，咱們就像“有些經(jīng)理以為如Perelman所言，吉列公司應(yīng)當(dāng)專注于刮胡刀與刀片，賣掉其她事業(yè)，”呢，還是像“其她經(jīng)理即以為應(yīng)當(dāng)保存這些事業(yè)，但必要改造之?！被蛘哔澩骸癈EOColemanMockler相信不同事業(yè)綜效，視產(chǎn)品創(chuàng)新為成長與利潤核心因素?！蹦亍摹督M織》（ORGANIZATIONS）理論，咱們懂得，像吉列這種關(guān)注生存組織，應(yīng)當(dāng)采用“自然系統(tǒng)”（NATURALSYSTEM），該系統(tǒng)非常強(qiáng)調(diào)管理者和員工和睦相處“關(guān)系”（RELATIONSHIP），同步關(guān)注管理者及員工，以“成果”為導(dǎo)向，依托集體和員工“忠誠”來共度難關(guān)。從這個角度講，其創(chuàng)始人原始思想能協(xié)助公司度過難關(guān)。見案例：金康吉列（KingCampGillette）生于1855年，早年是位社會改革者兼業(yè)余創(chuàng)造家。身為一位社會評論者，她于1894——19間出版了數(shù)本批評資本主義及競爭書，并且提出：“放棄競爭，則不公正、貧窮及犯罪將不存在，讓人們生活在永久歡愉之中而沒有墮落?！币蚨心康暮蜆I(yè)務(wù)定向就是在贊同吉列CEO賣克爾基本上，采納某些經(jīng)理人員意見，既專注于刮胡刀及刀片事業(yè)又對其他事業(yè)進(jìn)行改造，以刮胡刀新產(chǎn)品投放市場為契機(jī)，恢復(fù)吉列品牌活力。固然，在實(shí)際操作中，這個分析過程應(yīng)盡量地在吉列公司廣泛征求意見，以期得到全員參加、理解與支持。這個過程遠(yuǎn)比最后經(jīng)審定而發(fā)布方案更重要，它能凝聚人心，視全員為一體，這對吉列這個瀕臨生死存亡公司更為重要。3、吉列目的與任務(wù)陳述依照上述分析，咱們?yōu)榧袛M定目的及任務(wù)如下*目的吉列公司致力于向公司利益有關(guān)者，涉及咱們顧客、經(jīng)銷商、股東、雇員以及社區(qū)提供真實(shí)價值。為此，我司將努力做到：·以管理和技術(shù)創(chuàng)新為契機(jī)，恢復(fù)吉列品牌活力·適時追求公司持續(xù)有利成長，重新贏得社會信賴·在男性裝飾品領(lǐng)域，追求全球領(lǐng)先*任務(wù)“吉列，男士選取”，作為一種與本世紀(jì)同成長公司，咱們?nèi)蝿?wù)是通過公司全員努力，在男性裝飾品及其他領(lǐng)域?yàn)槿蛱峁┮涣鳟a(chǎn)品和服務(wù)。為此，咱們將重振公司精神，重塑公司文化。咱們行動指南是：·顧客至上，信譽(yù)第一·目光遠(yuǎn)大，追求長遠(yuǎn)·團(tuán)結(jié)互助，追求卓越·創(chuàng)新變革，不斷進(jìn)步·減少垃圾，改進(jìn)環(huán)境吉列目的與任務(wù)陳述作用有了這個目的和任務(wù)陳述，并予以學(xué)習(xí)與貫徹，依照金（KING）和克萊蘭（CLELAND）以為，吉列制定書面任務(wù)陳述作用如下（見《戰(zhàn)略管理》，如下簡稱SM，第八版，弗雷德·R·戴維著）：保證整個公司經(jīng)營目一致性。即吉列經(jīng)營目是“致力于向公司利益有關(guān)者，涉及咱們顧客、經(jīng)銷商、股東、雇員以及社區(qū)提供真實(shí)價值?！睘榕鋫涔举Y源提供基本和原則。既然吉列主業(yè)在裝飾品領(lǐng)域，當(dāng)前重要是做好刮胡刀，那么，吉列資源配備就應(yīng)當(dāng)集中在新產(chǎn)品（感應(yīng)）上市及其配套設(shè)施（塑料制品等）。而其他事業(yè)要緊縮資金，開展成本下降活動，但愿得到各部門理解與支持，共同度過難關(guān)。固然，新產(chǎn)品上市過程中，也要采用能省就省，盡量回避風(fēng)險做法。建立統(tǒng)一公司風(fēng)氣——吉列在創(chuàng)新方面有優(yōu)良老式，也正是長期以顧客至上和信譽(yù)第一才干持續(xù)發(fā)展。在減少垃圾方面，要考慮逐漸放棄可丟棄式。有助于將目的轉(zhuǎn)變?yōu)楣ぷ鹘M織構(gòu)造，以及向公司內(nèi)各責(zé)任單位分派任務(wù)。吉列已將地理組織構(gòu)造變革為產(chǎn)業(yè)組織構(gòu)造，有此目的及任務(wù)陳述，對于變革，公司全員當(dāng)更能理解其變革必要性與重要性。吉列所面對外部機(jī)會與威脅分析本章將從如下幾方面進(jìn)行分析與預(yù)測：1、將來美國經(jīng)濟(jì)對吉列所帶來機(jī)會與威脅2、有關(guān)國家將來經(jīng)濟(jì)對吉列所帶來機(jī)會與威脅3、技術(shù)因素所帶來機(jī)會與威脅4、市場因素所帶來機(jī)會與威脅5、競爭因素所帶來機(jī)會與威脅6、構(gòu)造競爭態(tài)勢矩陣（CPM）7、構(gòu)造外部因素評價矩陣（EFE）1、將來美國經(jīng)濟(jì)對吉列所帶來機(jī)會與威脅吉列與美國經(jīng)濟(jì)有關(guān)性探討目是確認(rèn)吉列國內(nèi)事業(yè)與否會受到美國經(jīng)濟(jì)環(huán)境影響，影響有多大，從而預(yù)測其機(jī)會與威脅。本人分析辦法是將吉列簡要?dú)v史背景與美國經(jīng)濟(jì)在同步代進(jìn)行比較，探討其有關(guān)性，從而建立假設(shè)。依照假設(shè)結(jié)論，著眼于將來，對1989年后美國經(jīng)濟(jì)進(jìn)行宏觀預(yù)測，看美國經(jīng)濟(jì)將來對吉列發(fā)展是威脅還是機(jī)會（見附注1），威脅在哪幾方面，機(jī)會在哪幾方面。結(jié)論：將來美國經(jīng)濟(jì)對吉列機(jī)會及威脅判斷如下：·機(jī)會①布什政府經(jīng)濟(jì)保守政策會保護(hù)大財團(tuán)利益而不會采用打壓辦法。②如公司實(shí)行變革，其阻力較小。③明確刮胡刀事業(yè)部與否獲利事關(guān)吉列生死存亡?！ね{①消費(fèi)疲軟，除刮胡刀事業(yè)部有也許獲利外（歷史表白：美國經(jīng)濟(jì)對刮胡刀事業(yè)部與否獲利影響不大），其他事業(yè)部在國內(nèi)獲利也許性較小。②通貨膨脹率上升，引起經(jīng)濟(jì)恐慌，會更進(jìn)一步導(dǎo)致經(jīng)濟(jì)滑坡，則對吉列生存帶來更大威脅。③美國債務(wù)承擔(dān)沉重，貨幣政策趨于保守，貸款及得到股東再投資會較為困難。2、有關(guān)國家將來經(jīng)濟(jì)對吉列所帶來機(jī)會與威脅由于吉列屬于跨國公司，僅僅探討美國經(jīng)濟(jì)對它影響還不全面，畢竟，其海外事業(yè)差不多占其50%。因而，有必要探討其海外國家經(jīng)濟(jì)對吉列影響，并做出機(jī)會與威脅判斷。2.1、美國與有關(guān)國家經(jīng)濟(jì)有關(guān)性探討由于其海外事業(yè)分布在眾多國家，一一研究費(fèi)時費(fèi)力，且案例給出資料與有關(guān)數(shù)據(jù)不充分，如吉列海外事業(yè)占各國比重等。因而，我選取用全球經(jīng)濟(jì)有關(guān)性做比較研究，特別是美國與英國、德國、日本經(jīng)濟(jì)有關(guān)性（由于吉列產(chǎn)品重要在以上國家制造和銷售）做比較研究，以此來簡要闡明海外國家對吉列影響，一來由于美國經(jīng)濟(jì)在全球獨(dú)占鰲頭，兩者由于上述國家在經(jīng)濟(jì)方面確有千絲萬縷聯(lián)系。關(guān)于西方發(fā)達(dá)國家之間經(jīng)濟(jì)周期有關(guān)性一方面分析20世紀(jì)60年代以來美國經(jīng)濟(jì)周期對其她發(fā)達(dá)國家經(jīng)濟(jì)周期影響。依照Backus，Kehoe和Kydland（1992）成果（見表1），可以把美國經(jīng)濟(jì)周期與其她國家經(jīng)濟(jì)周期有關(guān)性分為如下四種情形，一是強(qiáng)有關(guān)（兩國GDP有關(guān)系數(shù)在0.7以上），涉及加拿大和歐洲；第二是較強(qiáng)有關(guān)（GDP有關(guān)系數(shù)在0.3到0.7之間），涉及英國、德國、意大利、日本、奧地利；第三是弱有關(guān)（GDP與美國GDP有關(guān)系數(shù)在0.1到0.3之間），涉及澳大利亞、瑞典、法國；四是不有關(guān)或負(fù)有關(guān)（GDP有關(guān)系數(shù)在0.1如下或?yàn)樨?fù)數(shù)），如芬蘭為不有關(guān)，南非為負(fù)有關(guān)。2.2、預(yù)測假設(shè)之二依照分析，美國經(jīng)濟(jì)的確與歐洲及日本成強(qiáng)有關(guān)及較強(qiáng)有關(guān)關(guān)系，因而，咱們可以推出本文預(yù)測假設(shè)之二。結(jié)論：本章第1節(jié)結(jié)論合用于吉列所有事業(yè)（國內(nèi)及海外事業(yè)）。表1：20世紀(jì)60年代到80年代末美國經(jīng)濟(jì)周期對其她國家經(jīng)濟(jì)周期影響

有關(guān)系數(shù)

和美國指標(biāo)有關(guān)系數(shù)

國家

產(chǎn)出

消費(fèi)澳大利亞

0.25

0.13奧地利

0.31

0.07加拿大

0.77

0.65芬蘭

0.02

-0.01法國

0.22

-0.18德國

0.42

0.39意大利

0.39

0.25日本

0.39

0.30南非

-0.15

-0.23瑞典

0.27

0.25英國

0.48

0.43歐洲

0.70

0.46

資料來源：Backus，Kehoe和Kydland（1992）3、技術(shù)因素對吉列所帶來機(jī)會與威脅從刮胡刀技術(shù)歷史發(fā)展來看，刮胡刀經(jīng)歷了干式（已裁減）到濕式（卡式及可丟棄式）轉(zhuǎn)變，當(dāng)前市場上重要流行卡式及可丟棄式刮胡刀，雖然在附件及配套技術(shù)方面有所革新，如刮胡膏及不銹鋼刀片等。吉列刮胡刀在技術(shù)方面處在領(lǐng)先地位，無論是市場占有率還是技術(shù)成果，吉列都是刮胡刀行業(yè)領(lǐng)袖。固然，也存在著威脅，那就是由于“反托拉斯法”，吉列新產(chǎn)品很容易被模仿。感應(yīng)在實(shí)質(zhì)上是卡式改良產(chǎn)品，因具有專利達(dá)22項(xiàng)之多，加上包裝和宣傳，咱們可以將感應(yīng)視為“更新?lián)Q代產(chǎn)品”。要闡明是，以今天眼光來看，當(dāng)時“感應(yīng)”遠(yuǎn)沒有當(dāng)前智能含義。結(jié)論：·機(jī)會：感應(yīng)刮胡刀含22項(xiàng)專利，競爭對手不易模仿②大批量生產(chǎn)感應(yīng)刮胡刀，搶在被競爭對手模仿之前盡量多地獲取利潤·威脅：①“反托拉斯法”，新產(chǎn)品很容易被模仿②大批量生產(chǎn)感應(yīng)刮胡刀并投放市場，如市場不接受，則會危及吉列生存4、市場因素所帶來機(jī)會與威脅4.1、感應(yīng)上市后市場份額預(yù)測本節(jié)重要探討如下問題：第一，刮胡刀市場是一種分隔市場嗎？感應(yīng)上市后，會導(dǎo)致產(chǎn)品競蝕嗎？一方面，美國市場上可丟棄式占據(jù)市場首位，且有上升趨勢（見案例）。可丟棄式雖然在美國市場上占有較大份額，但因其技術(shù)含量小，競爭激烈，互相打價格戰(zhàn)而利潤微薄，在沒有更新?lián)Q代產(chǎn)品浮現(xiàn)之時，它有競爭力。但新產(chǎn)品，特別是更新?lián)Q代產(chǎn)品上市后，以美國人追求新潮觀念及刮胡刀發(fā)展歷史——如不銹鋼刀片以高一倍價格占領(lǐng)市場；吉列于1977年推出Atar與自己市場領(lǐng)導(dǎo)品牌TracII直接競爭，成果，Atra以較優(yōu)性能提高了吉列銷售額與獲得——來看，新產(chǎn)品有一定市場，簡樸地說，高檔消費(fèi)者及新潮消費(fèi)者是不大在乎價格。此外一方面，刮胡刀必定不是一種分隔市場。，高檔消費(fèi)者為追求緊貼、舒服與美觀（已得到試用者必定）而選用感應(yīng)刮胡刀。因追隨產(chǎn)品更新?lián)Q代，勢必會減少卡式及可丟棄式刮胡刀銷售量，普通而言，重要是減少卡式銷售量（參見圖一）。上述定性分析,也從銷售預(yù)測表中得到證明。僅舉刀片為例，見下表2。表中共計數(shù)據(jù)為本人所加。此外，表中小數(shù)點(diǎn)“.”應(yīng)為“,”，由于19刀片銷售量已達(dá)1.7億。表2刀片銷售量（百萬單位）年19881989199019911992感應(yīng)式預(yù)期200350500范疇100-300200-550300-750Atra/TracII1.2931.4011.2501.1501.000可丟棄式1.5601.5401.4401.4001.360共計2,8532,9412,8902,9002,860來源：MerrillLynch分析報告。1990.5.10從表2共計，不難得出一種結(jié)論：從90年至92年，刀片銷售量基本是固定，在2,900百萬之間波動。而90年之因此比89年少因素，在于感應(yīng)刀片較之其他刀片耐用。依照定性分析與市場預(yù)測（定量分析）吻合，并符合本文預(yù)測假設(shè)之一（見附注1），咱們可以認(rèn)定吉列“質(zhì)量優(yōu)于價格（quality-over-pricepositioning）”是符合市場規(guī)律。以1992年銷售預(yù)測為例，咱們可以做出市場銷售量金字塔，見圖二。感應(yīng)500感應(yīng)500卡式1000卡式1000可丟棄式1300可丟棄式1300圖一1992年刀片銷量（預(yù)測）金字塔單位：百萬4.2、預(yù)測假設(shè)之三依照以上分析，咱們可以得出本文預(yù)測假設(shè)之三。即：刮胡刀市場不是一種分隔市場，刮胡刀總銷售量基本是固定。吉列推出感應(yīng)不是要在銷量上增長,而是但愿以新產(chǎn)品高獲利率來獲得以金額計市場份額增長。4.3、市場因素對吉列所帶來機(jī)會與威脅依照預(yù)測假設(shè)之三，咱們得到如下結(jié)論：·機(jī)會感應(yīng)搶先更新?lián)Q代，作為高檔消費(fèi)者新寵，必能領(lǐng)先潮流，為吉列走出低谷注入新活力·威脅感應(yīng)會分?jǐn)偪ㄊ郊翱蓙G棄式生產(chǎn)與銷售量，勢必會導(dǎo)致原工廠設(shè)備閑置及工人減員或生產(chǎn)率下降?？蓙G棄式占市場份額也許繼續(xù)上升。5、競爭因素所帶來機(jī)會與威脅見案例，從市場占有率看（靜態(tài)），吉列最大競爭對手是舒服，但從市場占有率增長幅度（動態(tài)）來看，其真正競爭對手是BIC，見表3表3有關(guān)公司市場占有率增長幅度（88年/80年）吉列舒服BIC增長值1.3%-7.1%4.4%增長幅度（%）2%-29.8%95.6%下面，咱們將一方面分析其兩大競爭對手優(yōu)勢、劣勢及她們競爭方略與否對的，在此基本上分析吉列競爭方略與否對的，最后做出競爭因素對吉列所帶來機(jī)會與威脅判斷。5.1舒服競爭優(yōu)勢、劣勢及競爭方略·競爭優(yōu)勢從表3可以發(fā)現(xiàn),BIC重要是搶了舒服市場份額。從某種意義上講，舒服是吉列“寄生”產(chǎn)物如：“她靠自身產(chǎn)品和合用于吉列刮胡刀刀片賺取穩(wěn)定利潤”。舒服銷售額比例也與吉列近似（見表4）。從內(nèi)部比例分析，舒服其他刀片17.75%遠(yuǎn)高于9.7%，這闡明舒服刀片的確打入了吉列領(lǐng)地。如果各自刀片匹配各自刀柄，按常識來講，這兩個比例應(yīng)當(dāng)比較接近（忽視刀片磨損周期）。估算舒服刀片打入吉列比例（占刮胡刀市場總銷售額）應(yīng)為0.1%其算式為：3%[（17.75%-9.7%）-(56.25%-51.6%)]。請人們自行驗(yàn)證。該算式有兩個假設(shè)，即：其他刀片重要匹配卡式和吉列刀片沒有打入舒服。表4有關(guān)公司不同類型占市場份額有關(guān)公司卡式可丟棄式其他刀片共計吉列32%24%6%62%內(nèi)部比例51.6%38.7%9.7%100%舒服9%4%3%16%內(nèi)部比例56.25%25%17.75%100%通過上述分析，咱們得出舒服競爭優(yōu)勢及劣勢如下：·優(yōu)勢：跟隨吉列，雖然有下降趨勢，但還是市場老二?！ち觿荩悍侵鳡I產(chǎn)品，沒有超過吉列任何優(yōu)勢，隨時有也許被BIC及其他競爭對手趕超?！じ偁幏铰裕和瞥隹ㄊ礁牧籍a(chǎn)品“舒服籌劃于1989年推出SlimTwin卡式刮胡刀”，舒服以市場老二緊跟吉列，它沒有研究優(yōu)勢來推出卡式更新?lián)Q代產(chǎn)品，只能推出卡式改良產(chǎn)品扭轉(zhuǎn)跌勢，是實(shí)際且可行戰(zhàn)略。5.2、BIC競爭優(yōu)勢及競爭方略·競爭優(yōu)勢從案例簡介，咱們可以得出結(jié)論：BIC在生產(chǎn)和銷售低成本產(chǎn)品方面占有優(yōu)勢。因素如下：BIC在大某些所進(jìn)入產(chǎn)業(yè)中，往往成為市場領(lǐng)導(dǎo)者：其圓珠筆與打火機(jī)市場占有率超過60%，分別比吉列Papermate牌圓珠筆和Cricket牌打火機(jī)賣得好。在刮胡刀領(lǐng)域，BIC僅只生產(chǎn)單一品種——可丟棄式，雖然不是市場領(lǐng)袖，僅占9%。但在可丟棄式市場占有率，以數(shù)量計為45%（銷量大），以金額計為22%，這闡明BIC刀片比同類產(chǎn)品價格低一倍有余（價格低），盡管如此，其刀片還是很賺錢，以1988年為例，其刮胡刀稅前盈余（1550萬美元）占其銷售額（5190萬美元）30%（1550/5190·高獲利），而吉列可丟棄式操作利潤僅占其銷售額16.7%（附注2）。因而，BIC單片刀片毛利（視操作利潤與毛利為同義詞）比吉列高1.8倍（30%/16.7%）。因而，在可丟棄式刀片領(lǐng)域BIC有很大競爭優(yōu)勢：價格低、銷量大、高獲利。BIC競爭劣勢很明顯，就是它產(chǎn)品單一（低檔產(chǎn)品），沒有中高檔產(chǎn)品?！じ偁幏铰裕杭訌?qiáng)可丟棄式可丟棄式在美國市場成增長趨勢（見表2），對吉列和舒服是“雞肋”，但對BIC是賺錢大戶（利潤占其銷售額30%）。更重要是，BIC可充分發(fā)揮“價格低，銷量大，高獲利”優(yōu)勢。5.3、吉列競爭優(yōu)勢及競爭方略·競爭優(yōu)勢與劣勢吉列刮胡刀是其主營業(yè)務(wù)，是刮胡刀行業(yè)市場領(lǐng)袖。吉列靠刮胡刀起家，也靠刮胡刀維持其“有持續(xù)增長利潤老式”（80年代，刮胡刀利潤下降，其老式就受到挑戰(zhàn)）。吉列有品牌優(yōu)勢（下降中），有技術(shù)優(yōu)勢和產(chǎn)品優(yōu)勢等等。吉列雖然有諸多優(yōu)勢，但也遇到了很大挑戰(zhàn)，就是利潤低下。市場份額還在前列，但“只開花不成果”。前面已經(jīng)闡明（見本章5.2），BIC以低于市場價格2倍多，其獲利卻是吉列1.8倍，也就是說吉列經(jīng)營成本是BIC3.6倍（可丟棄式）之多。到1988年，吉列在維持其行業(yè)領(lǐng)袖地位同步，付出了慘重代價，就是負(fù)債累累。BIC價格利器打得舒服跌了差不多30%市場份額（見表3），打得吉列負(fù)債累累。如果吉列繼續(xù)和BIC（市場代表）打價格戰(zhàn)，刮胡刀行業(yè)就正如吉列歐美刮胡刀事業(yè)部總裁SYMONS判斷：“導(dǎo)致整個刀片業(yè)傾向價格促銷，由于強(qiáng)調(diào)可丟棄式，使得利潤大幅下滑”。其成果是刮胡刀歷史會改寫，吉列倒閉，市場沒有這樣快推出更新?lián)Q代產(chǎn)品。結(jié)論：因而吉列雖然有諸多優(yōu)勢，但也有它致命弱點(diǎn)，那就是成本太高，低檔產(chǎn)品沒有競爭優(yōu)勢?！じ偁幏铰裕和瞥龈?lián)Q代產(chǎn)品——感應(yīng)吉列競爭方略與否對的呢？這個問題，在市場因素分析中已回答（參見圖一）。5.4、小結(jié)：競爭對手優(yōu)勢及方略為了簡要闡明三個競爭對手競爭優(yōu)勢和競爭方略，列表如下，見表5公司競爭優(yōu)勢競爭劣勢競爭方略吉列市場份額占首位產(chǎn)品種類齊全最新產(chǎn)品已開發(fā)成本高且有債務(wù)可丟棄式獲利差品牌優(yōu)勢下降推出更新?lián)Q代產(chǎn)品準(zhǔn)備感應(yīng)上市舒服有自己卡式適合吉列刀片改良產(chǎn)品待上市市場份額下降推出改良產(chǎn)品SLIMTWIN卡式BIC成本低獲利高刀片銷量大產(chǎn)品單一：只有可丟棄式加強(qiáng)可丟棄式表5競爭對手優(yōu)勢及方略從表5，咱們很明顯看到三個競爭對手競爭方略都非常明智，都采用了揚(yáng)長避短方略。這一點(diǎn)對戰(zhàn)略管理來講非常重要。今天，咱們來回顧這段歷史，很容易從成果去找因素，即所謂因果倒置，這不是《戰(zhàn)略管理》思路，《戰(zhàn)略管理》是以歷史為借鑒，以現(xiàn)實(shí)為基本去推斷將來并在今天做出將來決策。從這個意義上講，吉列這個案例時代感不強(qiáng)，這也正是我從上個世紀(jì)初就開始分析美國經(jīng)濟(jì)與吉列發(fā)展成正有關(guān)因素（見附注1）。但從另一種方面講，這個案例有它非常重要特色，就是，刮胡刀行業(yè)三個競爭對手都做出了發(fā)揮自己特長對的決策，共同推動了刮胡刀事業(yè)進(jìn)步。5.5、競爭給吉列所帶來機(jī)會與威脅·機(jī)會：感應(yīng)有獲利基本，能提高吉列聲望，可恢復(fù)吉列品牌活力?！ね{：BIC也許以價格利器搶占市場份額而可丟棄式市場份額繼續(xù)上升競爭態(tài)勢矩陣（CPM）依照上述分析，咱們?yōu)槿齻€競爭對手構(gòu)造競爭態(tài)勢矩陣如表6核心因素權(quán)重吉列評分吉列加權(quán)分?jǐn)?shù)舒服評分舒服加權(quán)分?jǐn)?shù)BIC評分BIC加權(quán)分?jǐn)?shù)廣告0.240.840.840.8產(chǎn)品質(zhì)量0.140.420.210.1價格競爭力0.210.210.240.8財務(wù)狀況0.110.120.240.4品牌0.140.420.210.1市場份額0.240.820.410.2全球擴(kuò)張0.140.420.220.2共計1.003.12.22.6表6競爭態(tài)勢矩陣(CPM)注釋:1、評分含義如下:4=強(qiáng),3=次強(qiáng),2=弱,1=次弱。2、總加權(quán)分?jǐn)?shù)表白：·吉列最強(qiáng)；·BIC次強(qiáng)；·舒服競爭力最弱7、外部因素評價矩陣（EFE）依照前述分析，構(gòu)造外部因素評價矩陣如表7：核心因素權(quán)重評分加權(quán)分?jǐn)?shù)機(jī)會①布什政府經(jīng)濟(jì)保守政策會保護(hù)大財團(tuán)利益0.0520.1②公司實(shí)行變革阻力較小。0.0540.2③感應(yīng)搶先“更新?lián)Q代”，必能為獲利獲得先機(jī)0.140.4④感應(yīng)能提高吉列聲望，可恢復(fù)吉列品牌活力0.140.4⑤感應(yīng)刮胡刀含22項(xiàng)專利，競爭對手不易模仿0.240.8威脅①消費(fèi)疲軟，除刮胡刀事業(yè)部有也許獲利外，其他事業(yè)部在國內(nèi)獲利也許性較小。0.0510.05②通貨膨脹率上升，對吉列生存帶來更大威脅。0.0510.05③美國債務(wù)承擔(dān)沉重，貨幣政策趨于保守，貸款及得到股東再投資會較為困難。0.1520.3④“反托拉斯法”，新產(chǎn)品很容易被模仿0.0540.2⑤可丟棄式市場份額成上升趨勢0.210.2總計1.002.7表7外部因素矩陣（EFE）總加權(quán)分2.7高于平均分（2.5），表白吉列運(yùn)用外部機(jī)會與威脅高于平均水平。吉列內(nèi)部優(yōu)勢與弱點(diǎn)80年以來，吉列刮胡刀雖然在市場份額上依然占據(jù)頭把交椅，但其利潤下降，使其“有持續(xù)增長利潤老式受到挑戰(zhàn)”。1988年吉列形成嚴(yán)重資不抵債（差額達(dá)10億美元）局面?？梢哉f，吉列生存權(quán)已受到挑戰(zhàn)，吉列唯一優(yōu)勢就是其品牌還沒倒，但正如SYMONS所言：“年輕人不再以為吉列是最佳品牌”，連其品牌也受到挑戰(zhàn)（隱憂），吉列確已到了生死存亡關(guān)頭。從案例簡介,一方面讓咱們總結(jié)吉列老式(成功經(jīng)驗(yàn))及失敗教訓(xùn)，這些構(gòu)成了吉列公司文化基本，也是咱們進(jìn)行案例分析基本。吉列有如下老式（成功經(jīng)驗(yàn)）技術(shù)創(chuàng)新：重要體當(dāng)前化學(xué)方面改進(jìn)，而非技術(shù)方面創(chuàng)新。感應(yīng)號稱“更新?lián)Q代產(chǎn)品”，其實(shí)質(zhì)是卡式改良產(chǎn)品，但其創(chuàng)新還是集中在機(jī)械方面。行銷：廣告活動支持新產(chǎn)品上市廣告：在各國推出相似影像音樂廣告——GILLETTE在過去國際性刊登令人驚奇，被喻為以一國為基本，在各文化區(qū)可看到差別。風(fēng)險管理：吉列公司優(yōu)勢之一。CEOColmanMockler說：“咱們很謹(jǐn)慎，咱們積極追求機(jī)會，避免過度冒險?！狈铰孕阅康模哼m時追求公司持續(xù)有利地成長。高技術(shù)高獲利：吉列重要靠高檔產(chǎn)品（卡式）獲利（見圖二）。闡明：卡式及可丟棄式毛利率見附注2感應(yīng)毛利見案例圖二吉列刮胡刀毛利率圖吉列有如下失敗教訓(xùn)①不銹鋼刮胡刀片上市時，吉列躊躇與否模仿，并且被Wilkinson、舒服和美國安全刮胡刀（后名為Personna）打得節(jié)節(jié)敗退，短期內(nèi)被對手趕超②70年代中期，吉列實(shí)行產(chǎn)品多元化，但并不成功。七、八十年代期間，雖然刮胡刀與刀片銷售額只占銷售額三分之一，但來自刮胡刀與刀片利潤占吉列公司總利潤60%以上。也就是說，刮胡刀利潤率（與銷售額比）是其他事業(yè)1.8倍左右。③80年代中期，由于刮胡刀與刀片利潤衰退（80年占公司總利潤73%，88年占公司總利潤64%）吉列公司股票疲軟，有利潤地成長老式面臨挑戰(zhàn)。通過一系列被收購與反收購，吉列負(fù)債累累。④可丟棄式經(jīng)營成本過高，是BIC3.6倍（見第三章之5.3）。這也是導(dǎo)致80年代吉列刮胡刀“開花不成果”重要因素，可丟棄式除了讓吉列沒有獲利外，還因混同于普通產(chǎn)品而掉了身價，某些消費(fèi)者不再認(rèn)同吉列品牌，也是吉列隱憂之一。因此，SYMONS在歐洲大力履行卡式（比可丟棄式高一種檔次）而獲利較為豐厚，她成功自身闡明唯有高技術(shù)含量產(chǎn)品，既能提高吉列聲望，又能為吉列帶來利潤，這是符合吉列“有可持續(xù)增長利潤”老式及咱們?yōu)樗O(shè)定目的和任務(wù)——“在男性裝飾品領(lǐng)域全球領(lǐng)先”。3、吉列在其他核心內(nèi)部因素方面分析組織構(gòu)造：88年已將地理組織構(gòu)造改為產(chǎn)品組織構(gòu)造，已獲得實(shí)效。產(chǎn)品質(zhì)量：感應(yīng)通過試用，反映良好：緊貼、舒服、美觀。市場預(yù)測：通過定性分析和定量分析，籌劃可行（見圖一）。研發(fā)（R&D）：感應(yīng)研發(fā)已經(jīng)成功，獲得22項(xiàng)專利。制造：已經(jīng)做好籌劃并考慮回避風(fēng)險。行銷：龐大開發(fā)和制導(dǎo)致本使感應(yīng)價格偏高。Symons小組籌劃將刮胡刀定價在3.75美元，比某些非可丟棄式便宜，卻又足以維持感應(yīng)聲望。4、內(nèi)部因素評價矩陣（IFE）權(quán)重評分加權(quán)分?jǐn)?shù)內(nèi)部優(yōu)勢1、研發(fā)：感應(yīng)研發(fā)已經(jīng)成功，獲得22項(xiàng)專利0.140.42、制造：已經(jīng)做好籌劃并考慮回避風(fēng)險。0.0530.153、管理：SYMONS對市場結(jié)識精確0.0530.154、市場預(yù)測：通過定性和定量分析，籌劃可行（見圖一）0.0530.155、產(chǎn)品質(zhì)量：試用反映良好：緊貼、舒服、美觀。0.140.46、組織構(gòu)造：產(chǎn)品組織構(gòu)造，已獲得實(shí)效0.0530.157、方略性目的：適時追求公司持續(xù)有利地成長0.0530.158、廣告：在各國推出相似影像音樂廣告——GILLETTE在過去國際性刊登令人驚奇。0.0530.159、高技術(shù)高獲利：吉列重要靠高檔產(chǎn)品獲利（見圖二）。0.0540.210、風(fēng)險管理：吉列公司優(yōu)勢之一。0.0530.15內(nèi)部弱點(diǎn)1、財務(wù)：公司當(dāng)前資產(chǎn)負(fù)債，長期負(fù)債達(dá)17億0.120.22、價格：研發(fā)、制導(dǎo)致本高，使得產(chǎn)品價格偏高。0.0520.13、廣告：廣告等營銷成本開銷巨大0.0520.14、管理：內(nèi)部意見分歧0.0510.055、經(jīng)營：產(chǎn)品多元化方略失敗0.0510.056、其他：卡式及可丟棄式管理變革停止感應(yīng)分?jǐn)偪ㄊ郊翱蓙G棄式市場份額0.120.2總計1.002.75表8內(nèi)部因素評價矩陣（IFE）闡明：1分代表重要弱點(diǎn)；2分代表次要弱點(diǎn)；3代表次要因素；4代表重要因素。總加權(quán)分?jǐn)?shù)2.75略高于平均分（2.5）表白吉列總體內(nèi)部優(yōu)勢高于平均水平。第五章備選戰(zhàn)略TOWS矩陣（表9）優(yōu)勢——S研發(fā)：感應(yīng)獲得22項(xiàng)專利產(chǎn)品質(zhì)量：緊貼、舒服、美觀。高技術(shù)高獲利市場預(yù)測：定性和定量分析廣告：國際性刊登令人驚奇弱點(diǎn)——W財務(wù)：長期負(fù)債達(dá)17億價格：產(chǎn)品價格偏高。廣告：營銷成本開銷巨大管理：內(nèi)部意見分歧分?jǐn)偪ㄊ郊翱蓙G棄式銷售量機(jī)會——O受經(jīng)濟(jì)政策保護(hù)實(shí)行變革阻力較小感應(yīng)搶先“更新?lián)Q代”感應(yīng)能提高吉列聲望競爭對手不易模仿SO戰(zhàn)略1、感應(yīng)上市（S3，O3，O4，O5）WO戰(zhàn)略威脅——T消費(fèi)疲軟，其他事業(yè)獲利差通貨膨脹率上升“反托拉斯法”，新產(chǎn)品很容易被模仿貸款及得到股東再投資會較為困難可丟棄式市場份額成上升趨勢ST戰(zhàn)略WT戰(zhàn)略加強(qiáng)可丟棄式（W2、W5、T1、T5）剝離其他事業(yè)（W1，T1，T2）按該矩陣，咱們得到備選戰(zhàn)略為：SO戰(zhàn)略：感應(yīng)上市（S3、O3、O4、O5）WT戰(zhàn)略：加強(qiáng)可丟棄式（W2、W5、TI、T5）WT戰(zhàn)略：剝離其他事業(yè)（W1、T1、T2）下面，咱們將針對刮胡刀事業(yè)部兩大戰(zhàn)略做出QSPM矩陣并做出最佳戰(zhàn)略選取。2、定量戰(zhàn)略籌劃矩陣（QSPM）核心因素備選戰(zhàn)略感應(yīng)上市加強(qiáng)可丟棄式權(quán)重ASTASASTAS機(jī)會1.

美國經(jīng)濟(jì)政策保護(hù)0.0530.1520.12.

實(shí)行變革阻力較小0.0540.220.13.

感應(yīng)搶先“更新?lián)Q代”0.140.110.14.

感應(yīng)能提高吉列聲望0.130.310.15.

競爭對手不易模仿感應(yīng)0.240.810.1威脅1.

消費(fèi)疲軟，其他事業(yè)獲利差0.05————————2.

通貨膨脹率上升0.0510.0520.13.

“反托拉斯法”，新產(chǎn)品很容易被模仿0.1510.1540.64.

貸款及得到股東再投資會較為困難0.0510.0530.155.

可丟棄式市場份額成上升趨勢0.210.240.8小計1.0優(yōu)勢1、研發(fā)：感應(yīng)研發(fā)已經(jīng)成功0.140.410.12、制造：已經(jīng)做好籌劃并考慮回避風(fēng)險。0.0530.1510.13、管理：歐美刮胡刀總裁對市場判斷精確0.0530.1510.054、市場預(yù)測：通過定性和定量分析，籌劃可行0.0530.1510.055、產(chǎn)品質(zhì)量：緊貼、舒服、美觀。0.140.410.056、組織構(gòu)造：產(chǎn)品組織構(gòu)造，已獲得實(shí)效0.0530.1520.17、方略性目的：適時追求公司持續(xù)有利地成長0.0530.1520.18、廣告：在過去國際性刊登令人驚奇。0.0530.1520.19、高技術(shù)高獲利：吉列重要靠高檔產(chǎn)品獲利0.0540.210.0510、風(fēng)險管理：吉列公司優(yōu)勢之一。0.0530.1510.05弱點(diǎn)1、財務(wù)：公司當(dāng)前資產(chǎn)負(fù)債，長期負(fù)債達(dá)17億0.120.240.42、價格：產(chǎn)品價格偏高。0.0510.0530.153、廣告：廣告等營銷成本開銷巨大0.0520.110.054、管理：內(nèi)部意見分歧0.0520.110.055、經(jīng)營：產(chǎn)品多元化方略失敗0.05————————6、感應(yīng)分?jǐn)偪ㄊ郊翱蓙G棄式市場份額0.110.140.4總計14.63.95表10QSPM矩陣注：1、AS=吸引力分?jǐn)?shù)；1=不可接受；2=有也許接受；3=很也許接受；4=最可接受TAS=吸引力總分?jǐn)?shù)2、結(jié)論：感應(yīng)上市（TAS=4.6）比加強(qiáng)可丟棄式（TAS=3.95）可取。3、戰(zhàn)略選取依照EFE（表6）、CPM（表7）、EFE（表8）TOWS（表9）及QSPM（表10），加上前述定性分析，得出：感應(yīng)上市戰(zhàn)略是刮胡刀事業(yè)部當(dāng)前最佳戰(zhàn)略。第六章長期目的及戰(zhàn)略實(shí)行1、長期目的事實(shí)上，SYMONS對于感應(yīng)上市已經(jīng)擬定了籌劃和方案，并某些地開始實(shí)行，只是其方案尚未得到公司各層級各部門理解，咱們做出方案必要運(yùn)用咱們所學(xué)到知識，理論聯(lián)系實(shí)際解決問題并得到證據(jù)和理論兩方面支持，讓吉列全員理解，回答不批準(zhǔn)見疑問，而不是僅僅依托手中權(quán)力強(qiáng)行命令各部門執(zhí)行，固然，沒有手中權(quán)力，也是不也許達(dá)此目。依照案例及《戰(zhàn)略管理》理論，結(jié)合吉列目的及任務(wù)陳述，擬定長期目的如下：吉列長期目的——兩個五年籌劃第一種五年籌劃（88——92年）：恢復(fù)吉列品牌活力，通過產(chǎn)品創(chuàng)新加強(qiáng)吉列領(lǐng)導(dǎo)地位。第二個五年籌劃（92——96年）：依托將吉列品牌延伸至其她男性修飾產(chǎn)品，以恢復(fù)吉列牌優(yōu)勢并從中獲利。依照前述目的及任務(wù)，吉列重要是要加強(qiáng)在刮胡刀領(lǐng)域領(lǐng)導(dǎo)地位，以刮胡刀利潤增長來維持其可持續(xù)增長利潤老式。作為刮胡刀事業(yè)部目的之一是爭取在92年實(shí)現(xiàn)或超過利潤占公司總獲利80年代初水平。依照市場預(yù)測，咱們可用財務(wù)估算來支持這一結(jié)論，見表11及表12。表11刀片獲利記錄（預(yù)測）一覽表單位：百萬片/美元價格毛利率88年銷量88年獲利92年銷量92年獲利感應(yīng)（核心）0.5590%————500247.5卡式0.3550.1%1293226.71000175.35可丟棄式0.216.7%156052.1136045.42總計2853278.82860468.27闡明：1、92年銷量預(yù)測參見圖一（銷量金字塔）；毛利率見圖2（附注2）。2、92年刀片獲利是88年1.7倍（468.27/278.8）。表12刮胡刀及刀片操作利潤占公司操作利潤比例一覽表80年88年92年（預(yù)測）刮胡刀及刀片205391664.7吉列公司279615884.7比率73.5%63.6%75.1%闡明：92年預(yù)測依賴兩個假設(shè)（80及88年見案例），詳細(xì)運(yùn)算請自行驗(yàn)證。估算成果（92年75.1%略超80年73.5%）表白，如能按籌劃達(dá)到目的，則依托刮胡刀高獲利可望為吉列扭虧為盈，因70年代吉列就是依托刮胡刀高獲利實(shí)現(xiàn)其“有可持續(xù)增長利潤”老式。假設(shè)1：因刮胡刀及刀片事業(yè)部銷量以刀片為主，如89年預(yù)測為刀片：7.4億；刀柄：0.4億。因而，假設(shè)刀柄獲利與刀片同比例增長，均為1.7倍（見表11）。假設(shè)2：吉列停止對其他事業(yè)部追加投資（見第二章，目的與任務(wù)作用），而其他事業(yè)部獲利能保持88年水平不變。2、戰(zhàn)略實(shí)行本節(jié)重要針對第一種五年籌劃實(shí)行。即通過推出高新產(chǎn)品——感應(yīng)上市恢復(fù)吉列品牌活力，加強(qiáng)吉列領(lǐng)導(dǎo)地位。該戰(zhàn)略實(shí)行核心在于保證感應(yīng)上市一切準(zhǔn)備工作要按籌劃進(jìn)行。從大方面講，重要有如下：吉列必要充分結(jié)識到過去多元化方略是失敗，其優(yōu)勢在刮胡刀領(lǐng)域，依照對美國經(jīng)濟(jì)將來預(yù)測，其他事業(yè)獲利也許性極小，因而，其他事業(yè)投資必要緊縮，以保證感應(yīng)上市資金到位。其他事業(yè)在投資緊縮狀況下必要加強(qiáng)管理，開展減少成本及提高勞動生產(chǎn)率活動，保證在經(jīng)濟(jì)不景氣狀況下達(dá)到往年獲利。感應(yīng)上市后，卡式及可丟棄式也要做好減少成本及提高勞動生產(chǎn)率活動，以免形成競蝕。感應(yīng)會分?jǐn)偪ㄊ郊翱蓙G棄式份額，因而，吉列在人員安排方面，就勿須重起爐灶，大量招聘新手，而是將既有人員進(jìn)行合理分派，既減少老工廠人工成本，又為新事業(yè)發(fā)展奠定基本。更重要是，顯示了與全員共度難關(guān)決心，這樣實(shí)際行動（注重與員工和睦關(guān)系）更能贏得員工忠誠，員工才會被激發(fā)、被感召而化為共度難關(guān)決心與行動。此外，可考慮同步實(shí)行TOWS矩陣另一戰(zhàn)略，即剝離其他事業(yè)。依照上述分析，咱們以為吉列業(yè)務(wù)應(yīng)當(dāng)定向在裝飾品領(lǐng)域，當(dāng)前來說，以刮胡刀為主業(yè)，以梳妝用品與化妝用品及ORAL-B牙齒有關(guān)產(chǎn)品為副業(yè)，逐漸將文具及BRAUN（保存其小電氣產(chǎn)品核心技術(shù)，為刮胡刀電動化及自動化留下可持續(xù)發(fā)展余地）實(shí)行駁離和轉(zhuǎn)產(chǎn)，但這不意味著對文具及BRAUN兩個事業(yè)部員工不負(fù)責(zé)任，而是要依照詳細(xì)狀況妥善安頓，如BIC打火機(jī)和圓珠筆比吉列賣得好，就可以將這些工廠賣給BIC并從BIC那里收購一某些刮胡刀片工廠來擴(kuò)充刮胡刀產(chǎn)業(yè)規(guī)模并學(xué)習(xí)其低成本運(yùn)作模式，改進(jìn)吉列刮胡刀片獲利。在轉(zhuǎn)產(chǎn)方面，則充分運(yùn)用原公司員工充實(shí)新產(chǎn)品（感應(yīng)）生產(chǎn)及銷售部，和公司全體員工一起共擔(dān)風(fēng)險，共度難關(guān)（ORGANIZATIONS，NATURALSYSTEM，自然系統(tǒng)組織特點(diǎn)）。⑤感應(yīng)上市其他準(zhǔn)備工作按SYMONS籌劃（籌劃可行性已經(jīng)檢討，見第三章及第四章）進(jìn)行，涉及制造、行銷（見案例）。但廣告費(fèi)用建議減半投入——有趣是，三個競爭對手采用了相似競爭方式，即以廣告帶動銷售，見表13。通過比較,考慮吉列品牌效應(yīng)也許與感應(yīng)需要得到市場承認(rèn)這一因素抵消,可得到如下結(jié)論:·投入800萬廣告費(fèi)太低，由于對手每1%份額廣告投入量在75萬左右，而吉列僅為13萬?！ね度?億廣告費(fèi)用太高，在吉列負(fù)債狀況下，宜緊縮資金，建議減半投入，即其每1%份額廣告投入量為80.6萬，略高于對手，既考慮恢復(fù)吉列品牌前期投入，又考慮市場份額增長。要闡明是，減半廣告投入（5000萬）不是與可口可樂廣告投入（5000萬）相比較而得出結(jié)論，刮胡刀與可樂屬于不同行業(yè)，沒有可比性，數(shù)字巧合局限性為據(jù)。咱們根據(jù)是依照戰(zhàn)略管理研究基本：“即實(shí)現(xiàn)和保持競爭優(yōu)勢?！保ㄒ奡M之P18）也就是說，廣告投入籌劃是依照競爭對手廣告投入所做出規(guī)劃。公司吉列舒服BIC廣告投入（89年）第一籌劃:800萬追加籌劃:1億1200萬700萬市場份額（88年）62%16%9%每1%份額廣告投入籌劃(89年)第一籌劃:12.9萬/1%追加籌劃:161.3萬/1%75萬/1%77.8萬/1%表13競爭對手廣告投入⑥依照第一種五年籌劃做出年度籌劃及實(shí)行政策，以保證長期目的順利實(shí)現(xiàn)，同步也是戰(zhàn)略評價階段性基準(zhǔn)，有時也稱為考核指標(biāo)。1989年刮胡刀事業(yè)部年度目的重要涉及如下：做好感應(yīng)上市一切準(zhǔn)備工作。這是本年度重要工作，涉及市場調(diào)研及市場預(yù)測與市場體系建構(gòu)、研發(fā)改進(jìn)、制造工廠詳細(xì)選址及籌建、制造工廠組織構(gòu)造設(shè)立與匹配行行銷方略與廣告策劃等，更為重要是，感應(yīng)上市必要得到公司全員理解與支持。明確生產(chǎn)籌劃與銷售量指標(biāo)。依照市場預(yù)測及財務(wù)預(yù)算發(fā)布（見表14），為保密起見，普通不發(fā)布獲利指標(biāo)。如向社會提供2200萬刮胡刀，14億卡式刮胡刀片，15億4000萬可丟棄式刀片。各項(xiàng)指標(biāo)下達(dá)分解到各部門、各工廠。吉列除了新產(chǎn)品上市外，還應(yīng)全面改進(jìn)績效。重要是在成本、勞動生產(chǎn)率方面予以改進(jìn)。吉列88年變革已經(jīng)收到初步成效——“Mockler也裁撤了諸多不有關(guān)事業(yè)，減少8%員工。以每位員工銷售額所衡量生產(chǎn)力，1988年比1985年提高了大概60%?！薄€應(yīng)繼續(xù)努力。吉列與BIC相比，其經(jīng)營成本是BIC3.6倍，因而，在減少成本方面有很大空間與操作余地。表14吉列刮胡刀事業(yè)89年財務(wù)預(yù)算表單位：百萬年度類別銷售量價格銷售額獲利率獲利89年刮胡刀2218.21400.6229.3%117.38卡式14010.35490.3550.1%245.67可丟棄式15400.230816.7%51.44小計1198.97414.588年刮胡刀2118.21382.4529.3%112.2卡式12930.35452.5550.1%226.7可丟棄式15600.231216.7%52.1小計1147391闡明：89年銷售額預(yù)測為：1199百萬美元，獲利為：415百萬美元。戰(zhàn)略評價環(huán)繞感應(yīng)上市這一戰(zhàn)略，應(yīng)從長期及短期兩個方面對實(shí)行狀況對照籌劃予以評價。重要涉及如下三方面活動：考察感應(yīng)上市內(nèi)部基本與外部環(huán)境與否發(fā)生變化；將預(yù)期成果與實(shí)際比較；采用糾正辦法以保證行動與籌劃一致。評價實(shí)行要強(qiáng)調(diào)信息真實(shí)性及有效性，對籌劃預(yù)備多選方案要不斷地依照實(shí)際狀況予以審視，如第二工廠投產(chǎn)日期與否需要提前或延遲甚至停建等。在戰(zhàn)略評價中，需注意定性與定量分析結(jié)合。此外，無論是戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略實(shí)行還是戰(zhàn)略評價，起重要作用是人，因而，一定要注重溝通及發(fā)揮人主觀能動性與積極性，并且，這三者是有機(jī)聯(lián)系而不是孤立。附注1：吉列與美國經(jīng)濟(jì)有關(guān)性吉列與美國經(jīng)濟(jì)在同步代比較及結(jié)論——吉列歷史背景由本人依照案例簡介進(jìn)行摘要?dú)w納——美國經(jīng)濟(jì)簡史由本人依照《美國總統(tǒng)全傳》（李富明等編，1997.1）改編吉列創(chuàng)業(yè)期——10---代19，成立美國安全刮胡刀公司，后改名為吉列19，在倫敦設(shè)立國外代理19，占據(jù)國內(nèi)市場80%·美國經(jīng)濟(jì)——代前1901——19，西奧多·羅斯福執(zhí)政，政治上實(shí)行“對內(nèi)彈壓、對外擴(kuò)張”政策；經(jīng)濟(jì)上實(shí)行“反托拉斯”政策，中小公司得以喘息。1909——19，塔夫脫當(dāng)選總統(tǒng)，繼續(xù)“反托拉斯”政策，并實(shí)行“金元外交”政策，對不發(fā)達(dá)國家實(shí)行經(jīng)濟(jì)滲入與侵略。1913——1921年，威爾遜入主白宮，經(jīng)濟(jì)上“改革稅率”、建立“聯(lián)邦儲各銀行體系”及“反托拉斯立法”，給美國國民“增長就業(yè)機(jī)會，也帶來了某些生活上福利和便利”。期間（1914——19），一戰(zhàn)爆發(fā)，美國于19參戰(zhàn)并獲勝。結(jié)論：吉列隨“對內(nèi)彈壓、對外擴(kuò)張”政策創(chuàng)立刮胡刀公司并擴(kuò)張到國外。吉列刮胡刀因軍需而一躍而起，得以大批量生產(chǎn)（100多萬刮胡刀、1.2億刀片），占據(jù)國內(nèi)市場80%。吉列擴(kuò)張期——20至30年代30年代，海外開設(shè)44家公司，海外市場占50%1936年，免用刷子刮胡膏投放市場1938年，KUMPAKT電動刮胡刀投放市場·美國經(jīng)濟(jì)——20至30年代1921——1923年，歷史上最差、丑聞迭出總統(tǒng)哈定僥幸主政，經(jīng)濟(jì)衰退。1923——1929年，無為而治柯立芝入主白宮，“大大減少所得稅及遺產(chǎn)稅，廢除了贈與稅及一戰(zhàn)時期實(shí)行大某些消費(fèi)稅”勉勵并“增進(jìn)了股票市場繁華”，但是，因勉勵投機(jī)事業(yè)，為后來經(jīng)濟(jì)大蕭條種下“根因”。1929——1933年，胡佛上臺，因前述因素，股市崩潰，經(jīng)濟(jì)大蕭條。1933——1945年，哈佛出身富蘭克林·羅斯福穩(wěn)坐白宮，前四年“厲行新政、恢復(fù)經(jīng)濟(jì)”，；連任時期“積極備戰(zhàn)，遭襲（珍珠港）參戰(zhàn)（二戰(zhàn)）”，再任“縱橫捭闔，國際巨頭”，四任“殉職”。結(jié)論：吉列新產(chǎn)品重要在經(jīng)濟(jì)恢復(fù)時期投放市場。吉列產(chǎn)品多元化時期——40---60年代1948年，購HOMEPERMANENTKITSTONI公司，進(jìn)入女性居家永久裝備行業(yè)1955年，購PAPERMATE公司，生產(chǎn)圓珠筆1967年，購西德BRAUN公司，生產(chǎn)小型電氣用品·美國經(jīng)濟(jì)——40至60年代1945——1953年，杜魯門繼任總統(tǒng)，用原子彈“結(jié)束二戰(zhàn)”，經(jīng)濟(jì)“從戰(zhàn)時平穩(wěn)過度到和平時期”，政治上“外挑冷戰(zhàn)、積極反共”；連任時“西和歐洲、東侵朝鮮”，因戰(zhàn)爭“又引起了嚴(yán)重通貨膨脹”。1953——1961年，西點(diǎn)軍校出身二戰(zhàn)名將艾森豪威爾當(dāng)選總統(tǒng)，經(jīng)濟(jì)上“維護(hù)壟斷階級利益”。1961——1963年，“豪門子弟”肯尼迪就任總統(tǒng)，“勵精圖治、經(jīng)濟(jì)繁華”——“所有表白經(jīng)濟(jì)狀況指標(biāo)幾乎都達(dá)到了創(chuàng)記錄水平”。軍事上“爭霸古巴、出兵越南”。1963——1969年，約翰遜入主白宮，繼續(xù)肯尼迪經(jīng)濟(jì)政策，“改進(jìn)社會福利”。軍事上深陷“越戰(zhàn)”。結(jié)論：吉列產(chǎn)品多元化時期正處美國經(jīng)濟(jì)繁華時期。吉列持續(xù)多元化時期——70年代·對石油和瓦斯做了一連串投資，以滿足其對塑料需求·進(jìn)入電子業(yè)，制造口袋型計算機(jī)和數(shù)字表（后放棄）·成立子公司生產(chǎn)專利藥物70年代中期，吉列公司有五大事業(yè)部：·刮胡刀與刀片（只占總銷售額三分之一，但占總利潤60%以上）·梳妝用品與化妝品·文具·Braun用品·Oral-B牙齒有關(guān)產(chǎn)品·美國經(jīng)濟(jì)——70年代1969——1974年，律師尼克松就職白宮，結(jié)束冷戰(zhàn)，美中建交，撤兵越南，但經(jīng)濟(jì)衰退——“失業(yè)、通貨膨脹和美元危機(jī)三大問題嚴(yán)重”。1974——1977年，副總統(tǒng)福特上任，二戰(zhàn)后“第六次經(jīng)濟(jì)危機(jī)”爆發(fā)——“工業(yè)生產(chǎn)持續(xù)下降，失業(yè)人數(shù)猛增，通貨膨脹嚴(yán)重，人民生活水平下降”。1977——1981年，平民出身卡特步入白宮，試圖遏制經(jīng)濟(jì)衰退，但由于中東石油及日本經(jīng)濟(jì)壓力，經(jīng)濟(jì)上雪上加霜，浮現(xiàn)“第七次經(jīng)濟(jì)危機(jī)”——“通貨膨脹率從77年7%增長至10%”。美國經(jīng)濟(jì)從70年代開始衰退，除上述之因素外，尚有一種競爭因素，那就是中東石油限制出口切斷了美國經(jīng)濟(jì)“血液”，這就是延續(xù)至今天“海灣戰(zhàn)爭”主線因素。另一方面，日本汽車以低價“轟炸”美國市場，這些“徒弟”（特別是日本）學(xué)會了美國規(guī)模經(jīng)濟(jì)做法，采用改良辦法，反過來以比美國低諸多價格（保持適度獲利為前提）來搶占美國市場。美國毫無思想準(zhǔn)備，“師傅”架子又放不下來，成果導(dǎo)致70年代末期接連兩次經(jīng)濟(jì)大危機(jī)。80年代初，美國不得不與“徒弟”打價格戰(zhàn)，政府方面“打腫臉充胖子”，借債和“徒弟”打價格戰(zhàn)，維持表面繁華，卻未能從主線上予以解決（減少成本及提高勞動生產(chǎn)率）問題。結(jié)論：吉列在接連兩次經(jīng)濟(jì)危機(jī)中能持續(xù)多元化，刮胡刀事業(yè)部利潤為其可持續(xù)性獲利目的提供了保障，闡明刮胡刀行業(yè)隨美國經(jīng)濟(jì)波動影響不大，此外，也闡明吉列真正優(yōu)勢在刮胡刀領(lǐng)域。⑤吉列危機(jī)與挑戰(zhàn)時期——80年代,被收購與反收購：維持獨(dú)立80年代中期，由于刮胡刀與刀片利潤衰退，吉列公司股票疲軟，有利潤地成長老式面臨挑戰(zhàn)。1986年，RevlonPerelman總經(jīng)抱負(fù)購買吉利公司，吉列以3400萬美元代價維持獨(dú)立。1988年，紐約一家ConistonPartners投資公司以代理權(quán)(proxy)競爭挑戰(zhàn)吉列公司管理階層。吉列花8.57億美元購回所有股票，仍維持獨(dú)立。●變革與現(xiàn)況（負(fù)債）吉列在感應(yīng)上市前，為了改進(jìn)盈余，作了諸多變革。Mockler以為全球性行銷是將來趨勢，因此公司改成產(chǎn)品構(gòu)造而非地理構(gòu)造組織。一方面，她將吉列北美和吉列國際歐洲事業(yè)部合并成吉列歐美事業(yè)部。她也作了些管理上變革，其中涉及將JohnSymons升任為吉列北大西洋刀片與刮胡刀集團(tuán)head。JohnSymons是英國人，從1983年起經(jīng)營歐洲事業(yè)部，在提高利潤方面有較好體現(xiàn)。Mockler也裁撤了諸多不有關(guān)事業(yè)，減少8%員工。以每位員工銷售額所衡量生產(chǎn)力，1988年比1985年提高了大概60%。但是吉列公司自從購回股票之后，負(fù)債變得諸多：1988年年終大概有17億美元長期負(fù)債，股東權(quán)益為負(fù)數(shù)。預(yù)估1990年時需要3億以上鈔票支付利息?！っ绹?jīng)濟(jì)——80年代1981——1989年，二流電影明星里根出任美國總統(tǒng)，提出“經(jīng)濟(jì)復(fù)興籌劃”，即人們所稱“里根經(jīng)濟(jì)學(xué)”，它充分地代表了共和黨特別是西部大財團(tuán)為主保守派立場。雖然其經(jīng)濟(jì)政策未能所有實(shí)現(xiàn)，但也某些地實(shí)現(xiàn)且符合當(dāng)時美國國情。里根執(zhí)政八年，在經(jīng)濟(jì)方面獲得了如下重要成就：“第一，勞動生產(chǎn)率有所提高，為二戰(zhàn)后來最佳時期。第二，消費(fèi)物價基本穩(wěn)定，通貨膨脹率大大減少。第三，就業(yè)隊(duì)伍擴(kuò)大，失業(yè)率逐漸下降，到89年3月，失業(yè)率從82年9.5%降至5.6%，為80年代初以來最低水平。但是，里根保守內(nèi)政所獲得上述成就是付出了重大代價——即美國由世界上最大債權(quán)國變成了最大債務(wù)國，且財政赤字不斷擴(kuò)大。結(jié)論：事實(shí)上，80年代吉列與美國經(jīng)濟(jì)非常驚人地相似，即所謂“開花不成果”——生產(chǎn)一片興旺，卻負(fù)債累累?？偨Y(jié)綜上分析，GILLETTE與美國經(jīng)濟(jì)基本成正有關(guān)關(guān)系，即隨著美國經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)而發(fā)達(dá)，隨著美國經(jīng)濟(jì)衰退而衰退。詳細(xì)地說，體現(xiàn)如下：●19，吉列隨“對內(nèi)彈壓、對外擴(kuò)張”政策建立刮胡刀公司并隨之?dāng)U張到國外?！衩绹?9參加一戰(zhàn)，吉列刮胡刀因軍需而一躍而起，得以大批量生產(chǎn)（100多萬刮胡刀、1.2億刀片），占據(jù)國內(nèi)市場80%?！窦行庐a(chǎn)品重要在經(jīng)濟(jì)恢復(fù)時期（30年代）投放市場?！窦挟a(chǎn)品多元化時期正處美國經(jīng)濟(jì)繁華時期（40——60年代）●吉列在接連兩次經(jīng)濟(jì)危機(jī)中能持續(xù)多元化，刮胡刀事業(yè)部利潤為其可持續(xù)性獲利目的提供了保障，闡明刮胡刀行業(yè)隨美國經(jīng)濟(jì)波動影響不大，此外，也闡明吉列真正優(yōu)勢在刮胡刀領(lǐng)域?！?0年代吉列與美國經(jīng)濟(jì)非常相似，即所謂開花不成果——生產(chǎn)一片興旺，卻負(fù)債累累。1.2、預(yù)測假設(shè)之一依照前述對比研究結(jié)論，咱們已得出吉列與美國經(jīng)濟(jì)成正有關(guān)關(guān)系。那么，咱們就要依照該項(xiàng)假設(shè)預(yù)測將來（1989年之后）美國經(jīng)濟(jì)對吉列影響。如將來美國經(jīng)濟(jì)高速增長，則毫無疑問，吉列依照該項(xiàng)假設(shè)，在不考慮其他因素狀況下，可以繼續(xù)其多元化方略并予以擴(kuò)張。如將來美國經(jīng)濟(jì)浮現(xiàn)70年代末低迷徘徊，則毫無疑問，吉列依照該項(xiàng)假設(shè)，在不考慮其他因素狀況下，必要重新審視其多元化方略而以生存為第一要務(wù)，繼續(xù)實(shí)行其88年以來進(jìn)行變革，全面改進(jìn)賺錢。1.3、美國經(jīng)濟(jì)宏觀預(yù)測按上述假設(shè)，咱們勢必要回到1989年初，對美國將來經(jīng)濟(jì)進(jìn)行宏觀預(yù)測以確認(rèn)其對吉列影響，并以此為依照做出美國經(jīng)濟(jì)對吉列威脅與機(jī)會判斷。1988年11月8日，里根“影子”、在職副總統(tǒng)布什掌舵美國“巨輪”，美國人民殷切盼望她“能實(shí)現(xiàn)里根許多未實(shí)現(xiàn)目的”。布什其人，中華人民共和國人比較理解，由于她曾任駐華聯(lián)系處主任。她出身豪門（銀行家后裔），但其家教很嚴(yán)，其性格酷似媽媽，待人熱情，且心思機(jī)靈，十分聽話，慷慨待人從不自私，喜好運(yùn)動，是學(xué)校足球隊(duì)、棒球隊(duì)隊(duì)長及籃球隊(duì)領(lǐng)隊(duì)，還在學(xué)校學(xué)生會擔(dān)當(dāng)多項(xiàng)職務(wù)，從小就布滿競爭意識和領(lǐng)導(dǎo)才華。她報名參加海軍并在航空學(xué)校受到良好訓(xùn)練，是二戰(zhàn)時期空中英雄。復(fù)員后她進(jìn)入耶魯大學(xué)深造并以優(yōu)良成績畢業(yè)，大學(xué)畢業(yè)后，自我奮斗，投身于石油業(yè)并大獲成功，“儼然成了一種石油富翁”。后從事外交，外派中華人民共和國，北京人對她在華期間，騎自行車穿行于北京大街小巷而記憶猶新。后與里根搭檔當(dāng)選副總統(tǒng)，任職期間，以一種謹(jǐn)小慎微“乖乖仔”（其母對其幼時評語）形象獲“最佳副總統(tǒng)”稱號而繼任總統(tǒng)。這樣一種新掌門人能否實(shí)現(xiàn)里根未實(shí)現(xiàn)目的呢？我判斷是不大也許。由于布什深受里根影響（8年之久，假裝是不大也許且與美國文化不符），故有“影子”之稱，加上她謹(jǐn)小慎微性格，她很有也許會延續(xù)里根符合西部大財團(tuán)利益經(jīng)濟(jì)保守政策。再加上一種經(jīng)濟(jì)循環(huán)“幽靈”即將到來，即70年代末經(jīng)濟(jì)大蕭條會否在80年代末重現(xiàn)呢？對此，當(dāng)時許多經(jīng)濟(jì)學(xué)家憂心忡忡。雖然，布什以壓倒性票數(shù)當(dāng)選，似乎闡明當(dāng)時美國人已接受里根成功，但大某些選民對里根經(jīng)