新編組織職能樣本

第四章

組織職能一、單項選取題：當代管理機構(gòu)變革一大趨勢是（

）A.管理層次復雜化

B.組織構(gòu)造扁平化

C.管理幅度日益減少

D.錐型構(gòu)造更受歡迎斯隆模型指是（

）A.直線制

B.職能制

C.直線職能制

D.事業(yè)部制在公司中，財務(wù)主管與財會人員之間職權(quán)關(guān)系是（

）A.直線職權(quán)關(guān)系

B.參謀職權(quán)關(guān)系

C.既是直線職權(quán)關(guān)系又是參謀職權(quán)關(guān)系

D.都不是在組織規(guī)模一定條件下，管理層次越少，其管理幅度就會（

）A.越大

B.越小

C.不變

D.不一定管理人員涉及組織層次和管理幅度，擬定各個管理部門和崗位，規(guī)定她責任和權(quán)利。這些工作稱為（

）A.職能分析

B.管理規(guī)范設(shè)計

C.組織構(gòu)造設(shè)計

D.協(xié)調(diào)方式設(shè)計把戰(zhàn)略上一致、競爭對象相似、市場重點類似同類業(yè)務(wù)或產(chǎn)品大類歸于一種部門屬（

）A.職能部門化

B.顧客部門化

C.產(chǎn)品部門化

D.地區(qū)部門化上級把權(quán)力或職權(quán)委任給中、下層管理人員組織過程是(

)A.授權(quán)

B.勞動分工

C.管理幅度

D.分散實行集中控制與分散經(jīng)營組織形式是（

）A.直線制

B.矩陣制

C.事業(yè)部制

D.職能制某公司設(shè)有：一名總經(jīng)理，一名主管生產(chǎn)副總經(jīng)理，一名主管營銷副總經(jīng)理和一名主管財務(wù)總經(jīng)理。則該公司組織構(gòu)造是按（

）A.區(qū)域劃分部門

B.職能劃分部門

C.顧客劃分部門

D.生產(chǎn)工藝劃分部門解決直線與參謀間矛盾重要辦法有（

）A.取消參謀崗位

B.雙方共同構(gòu)成團隊

C.強制參謀服務(wù)

D.增強直線權(quán)力組織中管理部門從上到下各級職權(quán)越明確，則在重大決策和組織溝通上越有效，此原則是（

）A.級別原則

B.責權(quán)對等原則

C.統(tǒng)一命令原則

D.責任不能委任原則在下述那種狀況下管理幅度可以恰當加大（

）A、所處管理層次較高主管人員

B、工作環(huán)境不穩(wěn)定C、籌劃完善

D、不同下屬工作崗位分布比較分散下列哪項因素不利于公司實現(xiàn)組織分權(quán)（

）A、組織規(guī)模很大

B、活動具備一定分散性C、高層對低層決策控制限度低

D、公司內(nèi)部政策具備統(tǒng)一性

職能制長處是（

）A、權(quán)力集中

B、命令統(tǒng)一C、解決主管負責人對專業(yè)指揮困難

D、決策迅速從內(nèi)部提高長處是（

）有較廣泛人才來源，有也許招聘到第一流管理人才可覺得組織帶來新鮮空氣，避免近親繁殖有助于被聘者迅速開展工作

有助于平息和緩和內(nèi)部競爭者之間關(guān)系對于規(guī)模小、任務(wù)較為單一且人員較少組織，普通適當于采用（

）A、職能制組織構(gòu)造

B、直線制組織構(gòu)造C、事業(yè)部制組織構(gòu)造

D、矩陣式組織構(gòu)造過度集權(quán)有諸多弊端，除了（

）A、減少決策質(zhì)量

B、不利于決策統(tǒng)一C、使組織適應能力削弱

D、減少組織成員工作熱情在下列各種組織構(gòu)造形式中，哪一種更容易存在雙重領(lǐng)導問題（

）A、直線制

B、直線職能制

C、矩陣制

D、事業(yè)部制人們慣用“外來和尚好念經(jīng)”形容新進入公司外聘人員工作容易順利展開。這重要是由于（

）A、外聘人員對組織原有狀況不理解

B、組織中人員對外來人員歷史不理解C、外聘人員一開始更會吃苦耐勞

D、外聘人員具備更高業(yè)務(wù)素質(zhì)普通地說，管理者所處層次越高，其管理幅度就越（

）A.越小

B.越大

C.不擬定

D.越小越好管理層次較多而管理幅度較小錐形組織構(gòu)造長處是（

）A.縮短上下級距離

B.信息縱向流通快，管理費用低C管理嚴密、分工明確、上下級易于協(xié)調(diào)D被管理者有較大自主性、積極性和滿足感

二、多項選取題：1、影響組織集權(quán)與分權(quán)限度因素有（

）

A.決策代價B.決策影響面C.管理哲學D.決策數(shù)量E.組織規(guī)模2、將來管理組織發(fā)展趨勢是（

）A.面臨變化小，組織構(gòu)造長期穩(wěn)定

B.部門劃分將會更細

C.各部門專業(yè)化限度將較高D.組織層次將有所減少

E.各類成員比例將會發(fā)生較大變化3、內(nèi)部提高長處有（

）A.候選人能較快勝任工作

B.勉勵組織內(nèi)部成員進取心

C.可給組織帶來新思路和辦法D.可使訓練投資得到回報

E.避免“近親繁殖”4、職能部門化局限性體當前：不利于產(chǎn)品構(gòu)造調(diào)節(jié)、(

)。A.難以形成統(tǒng)一政策

B.不利于高檔管理人員培養(yǎng)C.會浮現(xiàn)多頭領(lǐng)導

D.部門之間活動不協(xié)調(diào)

5、組織中不利于分權(quán)因素有（

）A.組織規(guī)模

B.活動分散性

C.政策統(tǒng)一性

D.缺少良好訓練管理人員6、過度集權(quán)弊端，除了會減少決策質(zhì)量外，還會導致（

）A.減少決策執(zhí)行速度

B.減少組織適應能力

C.減少成員工作熱情D.影響政策統(tǒng)一性

三、判斷題：組織構(gòu)造，必要反映其環(huán)境狀況。（

）組織構(gòu)造設(shè)計必要按統(tǒng)一原則模式來搞。（

）直線參謀制使直線和參謀間建立了十分有效但有時也有沖突互有關(guān)系（

）矩陣構(gòu)造是當代公司最佳組織構(gòu)造。（

）組織圖勾畫出了正式組織系統(tǒng)權(quán)責關(guān)系。（

）通過授權(quán)使高層領(lǐng)導能集中精力解決重大問題與工作。（

）一種組織中上下級作出決策范疇越大，分權(quán)限度就越大。（

）組織中層次多了，更利于上下間溝通。（

）管理者管理幅度大小沒有統(tǒng)一原則，它取決于若干因素。（

）在組織中參謀部門并不重要，直線部門才是起核心作用。（

）環(huán)境變化是制約組織構(gòu)造設(shè)計一項重要因素。（

）矩陣制組織構(gòu)造特點是單一命令系統(tǒng)。（

）管理幅度越寬，組織層次越多，組織構(gòu)造呈狹長形態(tài)。（

）

四、名詞解釋：組織組織構(gòu)造授權(quán)

管理幅度

管理層次

直線職權(quán)

參謀職權(quán)

職權(quán)

部門化

五、簡答題：影響管理寬度因素有哪些？授權(quán)應遵循哪些原則？主管人員培訓時應注意哪些問題？組織設(shè)計需要考慮哪些原則？簡述扁平構(gòu)造組織優(yōu)缺陷。在整個組織規(guī)模給定狀況下，管理層次與管理幅度之間存在著如何互有關(guān)系？區(qū)別分權(quán)與授權(quán)概念。簡述按照職能設(shè)計組織部門優(yōu)缺陷。簡述矩陣制組織構(gòu)造優(yōu)缺陷。簡述過度集權(quán)弊端。六、闡述題：提高公司面對市場應變能力，增長公司組織彈性常用辦法有哪些？試舉例闡明。如何克服組織變革中阻力？試述公司組織構(gòu)造與戰(zhàn)略關(guān)系。七、案例1IBM矩陣式組織構(gòu)造1987年，加州伯克利大學電子工程專業(yè)出身葉成輝在美國加入IBM舊金山公司，成為一名程序員。由于不喜歡編程等技術(shù)類工作，夢想著做生意(DOBUSINESS)、當經(jīng)理(比較喜歡跟人溝通)，她便積極請纓到銷售部門去做，通過了差不多5年時間努力，獲得提高，成為一線經(jīng)理。隨后，葉先生回到IBM香港公司，做產(chǎn)品經(jīng)理。由于個人"斗志旺盛"，業(yè)績不錯，并且"官運亨通"，差不多每兩年她都可以蹦一種臺階，如今，葉成輝已經(jīng)是IBM大中華區(qū)服務(wù)器系統(tǒng)事業(yè)部AS/400產(chǎn)品總經(jīng)理。從舊金山到香港，再到廣州到北京；從普通員工到一線經(jīng)理，再提高到當前做三線經(jīng)理；從普通產(chǎn)品營銷，到逐漸專注于服務(wù)器產(chǎn)品，再到AS/400產(chǎn)品經(jīng)理，10近年來，葉成輝始終在IBM"巨型多維矩陣"中不斷移動，不斷提高。她以為，IBM矩陣組織是一種很特別環(huán)境，"在這個矩陣環(huán)境中，我學到了諸多東西。"IBM是一種巨大公司，很自然地要劃分部門。單一地按照區(qū)域地區(qū)、業(yè)務(wù)職能、客戶群落、產(chǎn)品或產(chǎn)品系列等來劃分部門，在公司里是非常普遍現(xiàn)象，從前IBM也不例外。"近七八年以來，IBM才真正做到了矩陣組織。"這也就是說，IBM公司把各種劃分部門方式有機地結(jié)合起來，其組織構(gòu)造形成了"活著"立體網(wǎng)絡(luò)--多維矩陣。IBM既按地區(qū)分區(qū)，如亞太區(qū)、中華人民共和國區(qū)、華南區(qū)等；又按產(chǎn)品體系劃分事業(yè)部，如PC、服務(wù)器、軟件等事業(yè)部；既按照銀行、電信、中小公司等行業(yè)劃分；也有銷售、渠道、支持等不同職能劃分；等等，所有這些縱橫交錯部門劃分有機地結(jié)合成為一體。對于這個矩陣中某一位員工例如葉成輝經(jīng)理而言，她就既是IBM大中華區(qū)一員，又是IBM公司AS/400產(chǎn)品體系中一員，固然還可以按照此外原則把她劃分在其她部門里。IBM公司這種矩陣式組織構(gòu)造帶來好處是什么呢？葉成輝先生以為，非常明顯一點就是，矩陣組織可以彌補對公司進行單一劃分帶來局限性，把各種公司劃分好處充分發(fā)揮出來。顯然，如果不對公司進行地區(qū)上細分，例如說只有大中華而沒有華南、華東、香港、臺灣，就無法針對各地區(qū)市場特點把工作進一步下去。而如果只進行地區(qū)上劃分，對某一種產(chǎn)品例如AS/400而言，就不會有一種人可以非常理解這個產(chǎn)品在各地體現(xiàn)出來特點，由于每個地區(qū)都會只看重該地區(qū)整盤生意。再例如按照行業(yè)劃分，就會專門有人來研究各個行業(yè)客戶對IBM產(chǎn)品需求，從而更加有效地把握住各種產(chǎn)品重點市場。"如果沒有這樣矩陣構(gòu)造，咱們要想在某個特定市場推廣產(chǎn)品，就會變得非常困難。"葉成輝說。例如說在中華人民共和國市場推廣AS/400這個產(chǎn)品吧，由于矩陣式組織構(gòu)造存在，咱們有華南、華東等各大區(qū)隊伍，有金融、電信、中小公司等行業(yè)隊伍，有市場推廣、技術(shù)支持等各職能部門隊伍，以及專門AS/400產(chǎn)品隊伍，人們互相協(xié)調(diào)、配合，就很容易打開局面。"一方面，我作為AS/400產(chǎn)品經(jīng)理，會比較清晰該產(chǎn)品在本地方略是什么。在中華人民共和國，AS/400客戶重要在銀行業(yè)、保險業(yè)，而不像美國重要是在零售業(yè)和流通業(yè)；在亞太區(qū)，AS/400產(chǎn)品還需要朝低端走，不能只走高品位；中華人民共和國市場上需要AS/400價位、配備以及每月需要數(shù)量等，只有產(chǎn)品經(jīng)理，才干比較清晰。從產(chǎn)品這條線來看，我需要跟美國工廠訂貨，保證貨源供應。從產(chǎn)品銷售角度看，AS/400產(chǎn)品部門需要各有關(guān)地區(qū)職能部門協(xié)助，做好促銷活動；然后需要各大區(qū)、各行業(yè)銷售力量把產(chǎn)品銷售出去。例如，我需要在媒體上做某些訪問，就要本地負責媒體公關(guān)部門協(xié)助。再如，我以為'蓮花寶箱'(為中華人民共和國市場量身定制AS/400)除了主打銀行外，還要大力推向中小公司市場，那么就需要跟中華人民共和國區(qū)負責中小公司行業(yè)總經(jīng)理達到共識。固然，'蓮花寶箱'往低端走，還需要分銷渠道介入，這時，就需要負責渠道管理職能部門進行協(xié)調(diào)。從某種意義上講，咱們之間也互為'客戶'關(guān)系，我會創(chuàng)造更好條件讓各區(qū)、各行業(yè)更努力推廣AS/400。"葉成輝說。任何事情均有它"兩面性"。矩陣組織在增強公司產(chǎn)品或項目推廣能力、市場滲入能力同步，也存在它固有弊端。顯然，在矩陣組織當中，每個人均有不止一種老板，上上下下需要更多溝通協(xié)調(diào)，因此，"IBM經(jīng)理開會時間，溝通時間，必定比許多小公司要長，也也許使得決策過程放慢。"葉成輝進一步強調(diào)，"其實，這也不成為問題，由于大多數(shù)狀況下還是好，IBM經(jīng)理們都懂得一種好決定應當是如何。"此外，每一位員工都由不同老板來評估她業(yè)績，不再是哪一種人說了算，評估成果也會更加全面，"每個人都會更加專心去做工作，而不是花心思去討好老板。"同步運用不同原則劃分公司部門，就會形成矩陣式組織。顯然，在這樣組織構(gòu)造內(nèi)部，考核員工業(yè)績辦法也無法簡樸。在特定客戶看來，IBM公司只有"唯一客戶出口"，所有種類產(chǎn)品都是一種銷售員銷售；產(chǎn)品部門、行業(yè)部門花大氣力進行產(chǎn)品、客戶推廣，但是，對于每一筆交易而言，往往又是由其所在區(qū)域IBM員工最后完畢；等等。問題是，最后業(yè)績怎么計算？產(chǎn)品部門算多少貢獻，區(qū)域、行業(yè)部門又分別算多少呢？葉成輝說："其實，IBM通過近年摸索，早已經(jīng)解決這個問題了。當前，咱們有三層銷售--產(chǎn)品、行業(yè)和區(qū)域，同步，咱們也采用三層評估，例如說通過各方共同努力，華南區(qū)賣給某銀行10套AS/400，那么這個銷售額給華南區(qū)、AS/400產(chǎn)品部門以及金融行業(yè)部門都記上一筆。"固然，無論從哪一種層面來看，其總和都是一致。例如從大中華區(qū)周偉錕立場來看，下面各分區(qū)業(yè)績總和，大中華區(qū)所有行業(yè)銷售總額，或者大中華區(qū)所有產(chǎn)品(服務(wù))銷售總額，三個數(shù)字是同樣，都可以闡明她業(yè)績。在外界看來，IBM這架巨大戰(zhàn)車是穩(wěn)步邁進，變化非常緩慢。葉成輝以為，這其實是一種誤會。對于基層員工，對于比較高層經(jīng)理，這兩頭變化相對比較小，比較穩(wěn)定。例如說一名普通員工進入IBM，做AS/400銷售，差不多四五年時間都不會變化，然后，也許有機會升任一線經(jīng)理。再例如亞太區(qū)總經(jīng)理，也也許好近年不變，由于熟悉這樣大區(qū)域業(yè)務(wù)，建立起較好客戶關(guān)系，也不太容易。因此，外界就覺得IBM變動緩慢。"但是，在IBM矩陣內(nèi)部變化還是不久。中間層經(jīng)理人員差不多一兩年就要變化工作，或者變化老板，變化下屬，這樣就促使整個組織不斷地創(chuàng)新，不斷地向前發(fā)展。"葉成輝說，"我在IBM公司10近年，換了10多位老板。每一位老板均有不同長處，從她們那里我學到了諸多。其實，IBM每一位員工都會有這樣幸運。"矩陣組織構(gòu)造是有機，既可以保證穩(wěn)定地發(fā)展，又能保證組織內(nèi)部變化和創(chuàng)新。因此，IBM公司經(jīng)常流傳著一句話：換了誰也無所謂?！舅伎碱}】結(jié)合本案例材料，談?wù)劸仃囆徒M織構(gòu)造優(yōu)缺陷及克服其缺陷辦法2巴恩斯醫(yī)院10月某一天，產(chǎn)科護士長黛安娜給巴恩斯醫(yī)院院長戴維斯博士打來電話，規(guī)定及時做出一項新人事安排。從黛安娜急切聲音中，院長感覺到一定發(fā)生了什么事，因而要她及時到辦公室來。5分鐘后，黛安娜遞給了院長一封辭職信。"戴維斯博士，我再也干不下去了，"她開始申述："我在產(chǎn)科當護士長已經(jīng)四個月了，我簡直干不下去了。我怎么能干得了這工作呢？我有兩個上司，每個人均有不同規(guī)定，都規(guī)定優(yōu)先解決。要懂得，我只是一種凡人。我已經(jīng)盡最大努力適應這種工作，但看來這是不也許。讓我給舉個例子吧。請相信我，這是一件平平經(jīng)常事。像這樣事情，每天都在發(fā)生。"昨天早上7：45，我來到辦公室就發(fā)現(xiàn)桌上留了張紙條，是杰克遜（醫(yī)院主任護士）給我。她告訴我，她上午10點鐘需要一份床位運用狀況報告，供她下午在向董事會作報告時用。我懂得，這樣一份報告至少要花一種半小時才干寫出來。30分鐘后來，喬伊斯（黛安娜直接主管，基層護士監(jiān)督員）走進來質(zhì)問我為什么我兩位護士不在班上。我告訴她雷諾茲醫(yī)生（外科主任）從我這要走了她們兩位，說是急診外科手術(shù)正缺人手，需要借用一下。我告訴她，我也反對過，但雷諾茲堅持說只能這樣辦。你猜，喬伊斯說什么？她叫我及時讓這些護士回到產(chǎn)科部。她還說，一種小時后來，她會回來檢查我與否把這事辦好了！我跟你說，這樣事情每天都發(fā)生好幾次。一家醫(yī)院就只能這樣運作嗎？"案例討論：1、這家醫(yī)院組織構(gòu)造是如何？2、有人越權(quán)行事了嗎？3、這個案例中，我發(fā)現(xiàn)了什么問題？

第五章

組織職能答案一、單項選取題：1、B2、D3、A4、A5、C6、C7、A8、C9、B10、B11、A12、D13、D14、C15、C16、B17、B18、C19、B20、A21、C

二、多項選取題：1、AE2、BCDE3、ABD

4、BD5、CD6、

BC

三、判斷題：1、T2、F3、F4、F5、T6、T7、T8、F9、T10、F11、T12、F13、F

四、名詞解釋：組織是按照一定目和程序構(gòu)成一種權(quán)責構(gòu)造(或角色構(gòu)造)。組織構(gòu)造是表白組織各某些排列順序,空間位置,聚散狀態(tài),聯(lián)系方式,以及各要素之間互有關(guān)系一種模式,它是執(zhí)行管理和經(jīng)濟模式體制。是指上級授于下級一定權(quán)力,使下級在一定范疇有其自主權(quán)和行動權(quán),授權(quán)者對被授權(quán)者有指揮監(jiān)督之權(quán),被授權(quán)者對授權(quán)者負有報告與完畢任務(wù)責任。管理幅度,是指主管人員有效地監(jiān)督,管理其直接下屬人數(shù)。

直線職權(quán)是某項職位或某部門所擁有決策與命令權(quán)力,即普通所說指揮權(quán)。

參謀職權(quán)是某項職位或某部門所擁有輔助性職權(quán),涉及提供征詢,建議等。

職權(quán)是經(jīng)由一定正式程序賦予某一職位一種權(quán)力。

部門是指組織中主管人員為完畢規(guī)定任務(wù)有權(quán)管轄一種特殊領(lǐng)域。

五、簡答題：答：管理幅度是指一種主管可以直接有效地指揮下屬成員數(shù)目。影響管理幅度因素重要有如下六種：（1）主管人員與其下屬雙方素質(zhì)和能力。在主管人員與其下屬素質(zhì)比較高、能力比較強狀況下，管理幅度就可以大些。（2）工作自身性質(zhì)。有些工作自身就規(guī)定領(lǐng)導和下屬人員經(jīng)常直接聯(lián)系，而有些工作則不同樣。因而，凡是規(guī)定互相直接聯(lián)系工作越多，管理幅度就應越小。（3）工作類別。如果管理者管理工作都是相似或相類似話，其管理幅度就可以大某些；否則，其管理幅度就應小某些。（4）管理者和下屬人員傾向性。如果管理者傾向于對下屬進行嚴格管理和監(jiān)督，而下屬也規(guī)定領(lǐng)導進行嚴格規(guī)定話，管理幅度就應小些；否則，管理幅度就可以大某些。

（5）組織溝通狀況。組織溝通渠道暢通，信息傳遞迅速、精確，控制技術(shù)比較有效，考核制度比較健全，管理幅度就可以大某些。（6）組織環(huán)境和組織自身變化速度。如果環(huán)境和組織自身都比較穩(wěn)定，則管理幅度就可以大些；反之，管理幅度就應小些。授權(quán)應遵循哪些原則？答：因事設(shè)人，視能授權(quán)。授權(quán)時應依被授權(quán)者才干和知識水平高低而定。明確責任。授權(quán)時，必要向被授權(quán)人明確所授事項任務(wù)目的及權(quán)責范疇。不越級授權(quán)。越級授權(quán)必然導致中層領(lǐng)導被動，不利于發(fā)揮她們積極性。要適度授權(quán)。授權(quán)過少，往往下屬權(quán)力過小，積極性受到挫折，達不到授權(quán)效果；授權(quán)過度，等于放棄權(quán)力，導致工作雜亂無章，甚至失去控制。衡量集權(quán)與分權(quán)標志有哪些？答：（1）決策數(shù)量。組織中較低管理層次做出決策數(shù)目越多，則分權(quán)限度越高；反之，則集權(quán)限度越高。（2）決策范疇。組織中較低層次決策范疇越廣，涉及職能越多，則分權(quán)限度越高。（3）決策重要性。若較低層次做出決策越重要，影響面越大，則分權(quán)限度越高；反之，則集權(quán)限度越高。（4）決策審核。組織中較低層次做出決策，上級規(guī)定審核限度越低，分權(quán)限度越高；反之，分權(quán)限度越低。組織構(gòu)造設(shè)計內(nèi)容有哪些？答：（1）在因素分析階段，要充分分析制約組織構(gòu)造設(shè)計因素，重要有：公司目的、公司外部環(huán)境、公司內(nèi)部因素。（2）在職能分解與設(shè)計階段，應重要進行如下工作：基本職能設(shè)計、核心職能設(shè)計、職能分解、橫向協(xié)調(diào)設(shè)計。（3）在組織構(gòu)造框架設(shè)計階段，重要擬定如下內(nèi)容：公司高層權(quán)責關(guān)系形式；公司各部門、崗位權(quán)責劃分。（4）在組織運營保障設(shè)計階段，重要做如下工作：管理規(guī)范設(shè)計。設(shè)計公司管理中各種規(guī)章制度、方式辦法等；人員配備與訓練設(shè)計。（5）在反饋與修正階段，要通過組織運營，及時接受反饋信息，發(fā)現(xiàn)問題并及時進行必要修正，以檢查組織設(shè)計科學性和合理性，保持組織彈性。簡述扁平構(gòu)造組織優(yōu)缺陷。答：（1）長處:有助于縮短上下級距離,密切上級關(guān)系;信息流通快;管理費用低;被管理者有較大自由和創(chuàng)造性,而有滿足感;有助于選取和培訓下屬。（2）缺陷:不能嚴密監(jiān)督下級,上下級協(xié)調(diào)差;同級之間互相溝通聯(lián)系困難。區(qū)別分權(quán)與授權(quán)概念。答：（１）授權(quán)指是如何將職權(quán)在組織中進行合理而有效配備。由于管理者面臨著管理幅度問題，因而必要將一定決策權(quán)下放，引入更多人來一起分段管理工作。（２）分權(quán)是用來描述決策權(quán)在組