新編組織職能樣本

第四章

組織職能一、單項(xiàng)選取題：當(dāng)代管理機(jī)構(gòu)變革一大趨勢(shì)是（

）A.管理層次復(fù)雜化

B.組織構(gòu)造扁平化

C.管理幅度日益減少

D.錐型構(gòu)造更受歡迎斯隆模型指是（

）A.直線制

B.職能制

C.直線職能制

D.事業(yè)部制在公司中，財(cái)務(wù)主管與財(cái)會(huì)人員之間職權(quán)關(guān)系是（

）A.直線職權(quán)關(guān)系

B.參謀職權(quán)關(guān)系

C.既是直線職權(quán)關(guān)系又是參謀職權(quán)關(guān)系

D.都不是在組織規(guī)模一定條件下，管理層次越少，其管理幅度就會(huì)（

）A.越大

B.越小

C.不變

D.不一定管理人員涉及組織層次和管理幅度，擬定各個(gè)管理部門(mén)和崗位，規(guī)定她責(zé)任和權(quán)利。這些工作稱為（

）A.職能分析

B.管理規(guī)范設(shè)計(jì)

C.組織構(gòu)造設(shè)計(jì)

D.協(xié)調(diào)方式設(shè)計(jì)把戰(zhàn)略上一致、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)象相似、市場(chǎng)重點(diǎn)類似同類業(yè)務(wù)或產(chǎn)品大類歸于一種部門(mén)屬（

）A.職能部門(mén)化

B.顧客部門(mén)化

C.產(chǎn)品部門(mén)化

D.地區(qū)部門(mén)化上級(jí)把權(quán)力或職權(quán)委任給中、下層管理人員組織過(guò)程是(

)A.授權(quán)

B.勞動(dòng)分工

C.管理幅度

D.分散實(shí)行集中控制與分散經(jīng)營(yíng)組織形式是（

）A.直線制

B.矩陣制

C.事業(yè)部制

D.職能制某公司設(shè)有：一名總經(jīng)理，一名主管生產(chǎn)副總經(jīng)理，一名主管營(yíng)銷副總經(jīng)理和一名主管財(cái)務(wù)總經(jīng)理。則該公司組織構(gòu)造是按（

）A.區(qū)域劃分部門(mén)

B.職能劃分部門(mén)

C.顧客劃分部門(mén)

D.生產(chǎn)工藝劃分部門(mén)解決直線與參謀間矛盾重要辦法有（

）A.取消參謀崗位

B.雙方共同構(gòu)成團(tuán)隊(duì)

C.強(qiáng)制參謀服務(wù)

D.增強(qiáng)直線權(quán)力組織中管理部門(mén)從上到下各級(jí)職權(quán)越明確，則在重大決策和組織溝通上越有效，此原則是（

）A.級(jí)別原則

B.責(zé)權(quán)對(duì)等原則

C.統(tǒng)一命令原則

D.責(zé)任不能委任原則在下述那種狀況下管理幅度可以恰當(dāng)加大（

）A、所處管理層次較高主管人員

B、工作環(huán)境不穩(wěn)定C、籌劃完善

D、不同下屬工作崗位分布比較分散下列哪項(xiàng)因素不利于公司實(shí)現(xiàn)組織分權(quán)（

）A、組織規(guī)模很大

B、活動(dòng)具備一定分散性C、高層對(duì)低層決策控制限度低

D、公司內(nèi)部政策具備統(tǒng)一性

職能制長(zhǎng)處是（

）A、權(quán)力集中

B、命令統(tǒng)一C、解決主管負(fù)責(zé)人對(duì)專業(yè)指揮困難

D、決策迅速?gòu)膬?nèi)部提高長(zhǎng)處是（

）有較廣泛人才來(lái)源，有也許招聘到第一流管理人才可覺(jué)得組織帶來(lái)新鮮空氣，避免近親繁殖有助于被聘者迅速開(kāi)展工作

有助于平息和緩和內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)者之間關(guān)系對(duì)于規(guī)模小、任務(wù)較為單一且人員較少組織，普通適當(dāng)于采用（

）A、職能制組織構(gòu)造

B、直線制組織構(gòu)造C、事業(yè)部制組織構(gòu)造

D、矩陣式組織構(gòu)造過(guò)度集權(quán)有諸多弊端，除了（

）A、減少?zèng)Q策質(zhì)量

B、不利于決策統(tǒng)一C、使組織適應(yīng)能力削弱

D、減少組織成員工作熱情在下列各種組織構(gòu)造形式中，哪一種更容易存在雙重領(lǐng)導(dǎo)問(wèn)題（

）A、直線制

B、直線職能制

C、矩陣制

D、事業(yè)部制人們慣用“外來(lái)和尚好念經(jīng)”形容新進(jìn)入公司外聘人員工作容易順利展開(kāi)。這重要是由于（

）A、外聘人員對(duì)組織原有狀況不理解

B、組織中人員對(duì)外來(lái)人員歷史不理解C、外聘人員一開(kāi)始更會(huì)吃苦耐勞

D、外聘人員具備更高業(yè)務(wù)素質(zhì)普通地說(shuō)，管理者所處層次越高，其管理幅度就越（

）A.越小

B.越大

C.不擬定

D.越小越好管理層次較多而管理幅度較小錐形組織構(gòu)造長(zhǎng)處是（

）A.縮短上下級(jí)距離

B.信息縱向流通快，管理費(fèi)用低C管理嚴(yán)密、分工明確、上下級(jí)易于協(xié)調(diào)D被管理者有較大自主性、積極性和滿足感

二、多項(xiàng)選取題：1、影響組織集權(quán)與分權(quán)限度因素有（

）

A.決策代價(jià)B.決策影響面C.管理哲學(xué)D.決策數(shù)量E.組織規(guī)模2、將來(lái)管理組織發(fā)展趨勢(shì)是（

）A.面臨變化小，組織構(gòu)造長(zhǎng)期穩(wěn)定

B.部門(mén)劃分將會(huì)更細(xì)

C.各部門(mén)專業(yè)化限度將較高D.組織層次將有所減少

E.各類成員比例將會(huì)發(fā)生較大變化3、內(nèi)部提高長(zhǎng)處有（

）A.候選人能較快勝任工作

B.勉勵(lì)組織內(nèi)部成員進(jìn)取心

C.可給組織帶來(lái)新思路和辦法D.可使訓(xùn)練投資得到回報(bào)

E.避免“近親繁殖”4、職能部門(mén)化局限性體當(dāng)前：不利于產(chǎn)品構(gòu)造調(diào)節(jié)、(

)。A.難以形成統(tǒng)一政策

B.不利于高檔管理人員培養(yǎng)C.會(huì)浮現(xiàn)多頭領(lǐng)導(dǎo)

D.部門(mén)之間活動(dòng)不協(xié)調(diào)

5、組織中不利于分權(quán)因素有（

）A.組織規(guī)模

B.活動(dòng)分散性

C.政策統(tǒng)一性

D.缺少良好訓(xùn)練管理人員6、過(guò)度集權(quán)弊端，除了會(huì)減少?zèng)Q策質(zhì)量外，還會(huì)導(dǎo)致（

）A.減少?zèng)Q策執(zhí)行速度

B.減少組織適應(yīng)能力

C.減少成員工作熱情D.影響政策統(tǒng)一性

三、判斷題：組織構(gòu)造，必要反映其環(huán)境狀況。（

）組織構(gòu)造設(shè)計(jì)必要按統(tǒng)一原則模式來(lái)搞。（

）直線參謀制使直線和參謀間建立了十分有效但有時(shí)也有沖突互有關(guān)系（

）矩陣構(gòu)造是當(dāng)代公司最佳組織構(gòu)造。（

）組織圖勾畫(huà)出了正式組織系統(tǒng)權(quán)責(zé)關(guān)系。（

）通過(guò)授權(quán)使高層領(lǐng)導(dǎo)能集中精力解決重大問(wèn)題與工作。（

）一種組織中上下級(jí)作出決策范疇越大，分權(quán)限度就越大。（

）組織中層次多了，更利于上下間溝通。（

）管理者管理幅度大小沒(méi)有統(tǒng)一原則，它取決于若干因素。（

）在組織中參謀部門(mén)并不重要，直線部門(mén)才是起核心作用。（

）環(huán)境變化是制約組織構(gòu)造設(shè)計(jì)一項(xiàng)重要因素。（

）矩陣制組織構(gòu)造特點(diǎn)是單一命令系統(tǒng)。（

）管理幅度越寬，組織層次越多，組織構(gòu)造呈狹長(zhǎng)形態(tài)。（

）

四、名詞解釋：組織組織構(gòu)造授權(quán)

管理幅度

管理層次

直線職權(quán)

參謀職權(quán)

職權(quán)

部門(mén)化

五、簡(jiǎn)答題：影響管理寬度因素有哪些？授權(quán)應(yīng)遵循哪些原則？主管人員培訓(xùn)時(shí)應(yīng)注意哪些問(wèn)題？組織設(shè)計(jì)需要考慮哪些原則？簡(jiǎn)述扁平構(gòu)造組織優(yōu)缺陷。在整個(gè)組織規(guī)模給定狀況下，管理層次與管理幅度之間存在著如何互有關(guān)系？區(qū)別分權(quán)與授權(quán)概念。簡(jiǎn)述按照職能設(shè)計(jì)組織部門(mén)優(yōu)缺陷。簡(jiǎn)述矩陣制組織構(gòu)造優(yōu)缺陷。簡(jiǎn)述過(guò)度集權(quán)弊端。六、闡述題：提高公司面對(duì)市場(chǎng)應(yīng)變能力，增長(zhǎng)公司組織彈性常用辦法有哪些？試舉例闡明。如何克服組織變革中阻力？試述公司組織構(gòu)造與戰(zhàn)略關(guān)系。七、案例1IBM矩陣式組織構(gòu)造1987年，加州伯克利大學(xué)電子工程專業(yè)出身葉成輝在美國(guó)加入IBM舊金山公司，成為一名程序員。由于不喜歡編程等技術(shù)類工作，夢(mèng)想著做生意(DOBUSINESS)、當(dāng)經(jīng)理(比較喜歡跟人溝通)，她便積極請(qǐng)纓到銷售部門(mén)去做，通過(guò)了差不多5年時(shí)間努力，獲得提高，成為一線經(jīng)理。隨后，葉先生回到IBM香港公司，做產(chǎn)品經(jīng)理。由于個(gè)人"斗志旺盛"，業(yè)績(jī)不錯(cuò)，并且"官運(yùn)亨通"，差不多每?jī)赡晁伎梢员囊环N臺(tái)階，如今，葉成輝已經(jīng)是IBM大中華區(qū)服務(wù)器系統(tǒng)事業(yè)部AS/400產(chǎn)品總經(jīng)理。從舊金山到香港，再到廣州到北京；從普通員工到一線經(jīng)理，再提高到當(dāng)前做三線經(jīng)理；從普通產(chǎn)品營(yíng)銷，到逐漸專注于服務(wù)器產(chǎn)品，再到AS/400產(chǎn)品經(jīng)理，10近年來(lái)，葉成輝始終在IBM"巨型多維矩陣"中不斷移動(dòng)，不斷提高。她以為，IBM矩陣組織是一種很特別環(huán)境，"在這個(gè)矩陣環(huán)境中，我學(xué)到了諸多東西。"IBM是一種巨大公司，很自然地要?jiǎng)澐植块T(mén)。單一地按照區(qū)域地區(qū)、業(yè)務(wù)職能、客戶群落、產(chǎn)品或產(chǎn)品系列等來(lái)劃分部門(mén)，在公司里是非常普遍現(xiàn)象，從前IBM也不例外。"近七八年以來(lái)，IBM才真正做到了矩陣組織。"這也就是說(shuō)，IBM公司把各種劃分部門(mén)方式有機(jī)地結(jié)合起來(lái)，其組織構(gòu)造形成了"活著"立體網(wǎng)絡(luò)--多維矩陣。IBM既按地區(qū)分區(qū)，如亞太區(qū)、中華人民共和國(guó)區(qū)、華南區(qū)等；又按產(chǎn)品體系劃分事業(yè)部，如PC、服務(wù)器、軟件等事業(yè)部；既按照銀行、電信、中小公司等行業(yè)劃分；也有銷售、渠道、支持等不同職能劃分；等等，所有這些縱橫交錯(cuò)部門(mén)劃分有機(jī)地結(jié)合成為一體。對(duì)于這個(gè)矩陣中某一位員工例如葉成輝經(jīng)理而言，她就既是IBM大中華區(qū)一員，又是IBM公司AS/400產(chǎn)品體系中一員，固然還可以按照此外原則把她劃分在其她部門(mén)里。IBM公司這種矩陣式組織構(gòu)造帶來(lái)好處是什么呢？葉成輝先生以為，非常明顯一點(diǎn)就是，矩陣組織可以彌補(bǔ)對(duì)公司進(jìn)行單一劃分帶來(lái)局限性，把各種公司劃分好處充分發(fā)揮出來(lái)。顯然，如果不對(duì)公司進(jìn)行地區(qū)上細(xì)分，例如說(shuō)只有大中華而沒(méi)有華南、華東、香港、臺(tái)灣，就無(wú)法針對(duì)各地區(qū)市場(chǎng)特點(diǎn)把工作進(jìn)一步下去。而如果只進(jìn)行地區(qū)上劃分，對(duì)某一種產(chǎn)品例如AS/400而言，就不會(huì)有一種人可以非常理解這個(gè)產(chǎn)品在各地體現(xiàn)出來(lái)特點(diǎn)，由于每個(gè)地區(qū)都會(huì)只看重該地區(qū)整盤(pán)生意。再例如按照行業(yè)劃分，就會(huì)專門(mén)有人來(lái)研究各個(gè)行業(yè)客戶對(duì)IBM產(chǎn)品需求，從而更加有效地把握住各種產(chǎn)品重點(diǎn)市場(chǎng)。"如果沒(méi)有這樣矩陣構(gòu)造，咱們要想在某個(gè)特定市場(chǎng)推廣產(chǎn)品，就會(huì)變得非常困難。"葉成輝說(shuō)。例如說(shuō)在中華人民共和國(guó)市場(chǎng)推廣AS/400這個(gè)產(chǎn)品吧，由于矩陣式組織構(gòu)造存在，咱們有華南、華東等各大區(qū)隊(duì)伍，有金融、電信、中小公司等行業(yè)隊(duì)伍，有市場(chǎng)推廣、技術(shù)支持等各職能部門(mén)隊(duì)伍，以及專門(mén)AS/400產(chǎn)品隊(duì)伍，人們互相協(xié)調(diào)、配合，就很容易打開(kāi)局面。"一方面，我作為AS/400產(chǎn)品經(jīng)理，會(huì)比較清晰該產(chǎn)品在本地方略是什么。在中華人民共和國(guó)，AS/400客戶重要在銀行業(yè)、保險(xiǎn)業(yè)，而不像美國(guó)重要是在零售業(yè)和流通業(yè)；在亞太區(qū)，AS/400產(chǎn)品還需要朝低端走，不能只走高品位；中華人民共和國(guó)市場(chǎng)上需要AS/400價(jià)位、配備以及每月需要數(shù)量等，只有產(chǎn)品經(jīng)理，才干比較清晰。從產(chǎn)品這條線來(lái)看，我需要跟美國(guó)工廠訂貨，保證貨源供應(yīng)。從產(chǎn)品銷售角度看，AS/400產(chǎn)品部門(mén)需要各有關(guān)地區(qū)職能部門(mén)協(xié)助，做好促銷活動(dòng)；然后需要各大區(qū)、各行業(yè)銷售力量把產(chǎn)品銷售出去。例如，我需要在媒體上做某些訪問(wèn)，就要本地負(fù)責(zé)媒體公關(guān)部門(mén)協(xié)助。再如，我以為'蓮花寶箱'(為中華人民共和國(guó)市場(chǎng)量身定制AS/400)除了主打銀行外，還要大力推向中小公司市場(chǎng)，那么就需要跟中華人民共和國(guó)區(qū)負(fù)責(zé)中小公司行業(yè)總經(jīng)理達(dá)到共識(shí)。固然，'蓮花寶箱'往低端走，還需要分銷渠道介入，這時(shí)，就需要負(fù)責(zé)渠道管理職能部門(mén)進(jìn)行協(xié)調(diào)。從某種意義上講，咱們之間也互為'客戶'關(guān)系，我會(huì)創(chuàng)造更好條件讓各區(qū)、各行業(yè)更努力推廣AS/400。"葉成輝說(shuō)。任何事情均有它"兩面性"。矩陣組織在增強(qiáng)公司產(chǎn)品或項(xiàng)目推廣能力、市場(chǎng)滲入能力同步，也存在它固有弊端。顯然，在矩陣組織當(dāng)中，每個(gè)人均有不止一種老板，上上下下需要更多溝通協(xié)調(diào)，因此，"IBM經(jīng)理開(kāi)會(huì)時(shí)間，溝通時(shí)間，必定比許多小公司要長(zhǎng)，也也許使得決策過(guò)程放慢。"葉成輝進(jìn)一步強(qiáng)調(diào)，"其實(shí)，這也不成為問(wèn)題，由于大多數(shù)狀況下還是好，IBM經(jīng)理們都懂得一種好決定應(yīng)當(dāng)是如何。"此外，每一位員工都由不同老板來(lái)評(píng)估她業(yè)績(jī)，不再是哪一種人說(shuō)了算，評(píng)估成果也會(huì)更加全面，"每個(gè)人都會(huì)更加專心去做工作，而不是花心思去討好老板。"同步運(yùn)用不同原則劃分公司部門(mén)，就會(huì)形成矩陣式組織。顯然，在這樣組織構(gòu)造內(nèi)部，考核員工業(yè)績(jī)辦法也無(wú)法簡(jiǎn)樸。在特定客戶看來(lái)，IBM公司只有"唯一客戶出口"，所有種類產(chǎn)品都是一種銷售員銷售；產(chǎn)品部門(mén)、行業(yè)部門(mén)花大氣力進(jìn)行產(chǎn)品、客戶推廣，但是，對(duì)于每一筆交易而言，往往又是由其所在區(qū)域IBM員工最后完畢；等等。問(wèn)題是，最后業(yè)績(jī)?cè)趺从?jì)算？產(chǎn)品部門(mén)算多少貢獻(xiàn)，區(qū)域、行業(yè)部門(mén)又分別算多少呢？葉成輝說(shuō)："其實(shí)，IBM通過(guò)近年摸索，早已經(jīng)解決這個(gè)問(wèn)題了。當(dāng)前，咱們有三層銷售--產(chǎn)品、行業(yè)和區(qū)域，同步，咱們也采用三層評(píng)估，例如說(shuō)通過(guò)各方共同努力，華南區(qū)賣給某銀行10套AS/400，那么這個(gè)銷售額給華南區(qū)、AS/400產(chǎn)品部門(mén)以及金融行業(yè)部門(mén)都記上一筆。"固然，無(wú)論從哪一種層面來(lái)看，其總和都是一致。例如從大中華區(qū)周偉錕立場(chǎng)來(lái)看，下面各分區(qū)業(yè)績(jī)總和，大中華區(qū)所有行業(yè)銷售總額，或者大中華區(qū)所有產(chǎn)品(服務(wù))銷售總額，三個(gè)數(shù)字是同樣，都可以闡明她業(yè)績(jī)。在外界看來(lái)，IBM這架巨大戰(zhàn)車是穩(wěn)步邁進(jìn)，變化非常緩慢。葉成輝以為，這其實(shí)是一種誤會(huì)。對(duì)于基層員工，對(duì)于比較高層經(jīng)理，這兩頭變化相對(duì)比較小，比較穩(wěn)定。例如說(shuō)一名普通員工進(jìn)入IBM，做AS/400銷售，差不多四五年時(shí)間都不會(huì)變化，然后，也許有機(jī)會(huì)升任一線經(jīng)理。再例如亞太區(qū)總經(jīng)理，也也許好近年不變，由于熟悉這樣大區(qū)域業(yè)務(wù)，建立起較好客戶關(guān)系，也不太容易。因此，外界就覺(jué)得IBM變動(dòng)緩慢。"但是，在IBM矩陣內(nèi)部變化還是不久。中間層經(jīng)理人員差不多一兩年就要變化工作，或者變化老板，變化下屬，這樣就促使整個(gè)組織不斷地創(chuàng)新，不斷地向前發(fā)展。"葉成輝說(shuō)，"我在IBM公司10近年，換了10多位老板。每一位老板均有不同長(zhǎng)處，從她們那里我學(xué)到了諸多。其實(shí)，IBM每一位員工都會(huì)有這樣幸運(yùn)。"矩陣組織構(gòu)造是有機(jī)，既可以保證穩(wěn)定地發(fā)展，又能保證組織內(nèi)部變化和創(chuàng)新。因此，IBM公司經(jīng)常流傳著一句話：換了誰(shuí)也無(wú)所謂。【思考題】結(jié)合本案例材料，談?wù)劸仃囆徒M織構(gòu)造優(yōu)缺陷及克服其缺陷辦法2巴恩斯醫(yī)院10月某一天，產(chǎn)科護(hù)士長(zhǎng)黛安娜給巴恩斯醫(yī)院院長(zhǎng)戴維斯博士打來(lái)電話，規(guī)定及時(shí)做出一項(xiàng)新人事安排。從黛安娜急切聲音中，院長(zhǎng)感覺(jué)到一定發(fā)生了什么事，因而要她及時(shí)到辦公室來(lái)。5分鐘后，黛安娜遞給了院長(zhǎng)一封辭職信。"戴維斯博士，我再也干不下去了，"她開(kāi)始申述："我在產(chǎn)科當(dāng)護(hù)士長(zhǎng)已經(jīng)四個(gè)月了，我簡(jiǎn)直干不下去了。我怎么能干得了這工作呢？我有兩個(gè)上司，每個(gè)人均有不同規(guī)定，都規(guī)定優(yōu)先解決。要懂得，我只是一種凡人。我已經(jīng)盡最大努力適應(yīng)這種工作，但看來(lái)這是不也許。讓我給舉個(gè)例子吧。請(qǐng)相信我，這是一件平平經(jīng)常事。像這樣事情，每天都在發(fā)生。"昨天早上7：45，我來(lái)到辦公室就發(fā)現(xiàn)桌上留了張紙條，是杰克遜（醫(yī)院主任護(hù)士）給我。她告訴我，她上午10點(diǎn)鐘需要一份床位運(yùn)用狀況報(bào)告，供她下午在向董事會(huì)作報(bào)告時(shí)用。我懂得，這樣一份報(bào)告至少要花一種半小時(shí)才干寫(xiě)出來(lái)。30分鐘后來(lái)，喬伊斯（黛安娜直接主管，基層護(hù)士監(jiān)督員）走進(jìn)來(lái)質(zhì)問(wèn)我為什么我兩位護(hù)士不在班上。我告訴她雷諾茲醫(yī)生（外科主任）從我這要走了她們兩位，說(shuō)是急診外科手術(shù)正缺人手，需要借用一下。我告訴她，我也反對(duì)過(guò)，但雷諾茲堅(jiān)持說(shuō)只能這樣辦。你猜，喬伊斯說(shuō)什么？她叫我及時(shí)讓這些護(hù)士回到產(chǎn)科部。她還說(shuō)，一種小時(shí)后來(lái)，她會(huì)回來(lái)檢查我與否把這事辦好了！我跟你說(shuō)，這樣事情每天都發(fā)生好幾次。一家醫(yī)院就只能這樣運(yùn)作嗎？"案例討論：1、這家醫(yī)院組織構(gòu)造是如何？2、有人越權(quán)行事了嗎？3、這個(gè)案例中，我發(fā)現(xiàn)了什么問(wèn)題？

第五章

組織職能答案一、單項(xiàng)選取題：1、B2、D3、A4、A5、C6、C7、A8、C9、B10、B11、A12、D13、D14、C15、C16、B17、B18、C19、B20、A21、C

二、多項(xiàng)選取題：1、AE2、BCDE3、ABD

4、BD5、CD6、

BC

三、判斷題：1、T2、F3、F4、F5、T6、T7、T8、F9、T10、F11、T12、F13、F

四、名詞解釋：組織是按照一定目和程序構(gòu)成一種權(quán)責(zé)構(gòu)造(或角色構(gòu)造)。組織構(gòu)造是表白組織各某些排列順序,空間位置,聚散狀態(tài),聯(lián)系方式,以及各要素之間互有關(guān)系一種模式,它是執(zhí)行管理和經(jīng)濟(jì)模式體制。是指上級(jí)授于下級(jí)一定權(quán)力,使下級(jí)在一定范疇有其自主權(quán)和行動(dòng)權(quán),授權(quán)者對(duì)被授權(quán)者有指揮監(jiān)督之權(quán),被授權(quán)者對(duì)授權(quán)者負(fù)有報(bào)告與完畢任務(wù)責(zé)任。管理幅度,是指主管人員有效地監(jiān)督,管理其直接下屬人數(shù)。

直線職權(quán)是某項(xiàng)職位或某部門(mén)所擁有決策與命令權(quán)力,即普通所說(shuō)指揮權(quán)。

參謀職權(quán)是某項(xiàng)職位或某部門(mén)所擁有輔助性職權(quán),涉及提供征詢,建議等。

職權(quán)是經(jīng)由一定正式程序賦予某一職位一種權(quán)力。

部門(mén)是指組織中主管人員為完畢規(guī)定任務(wù)有權(quán)管轄一種特殊領(lǐng)域。

五、簡(jiǎn)答題：答：管理幅度是指一種主管可以直接有效地指揮下屬成員數(shù)目。影響管理幅度因素重要有如下六種：（1）主管人員與其下屬雙方素質(zhì)和能力。在主管人員與其下屬素質(zhì)比較高、能力比較強(qiáng)狀況下，管理幅度就可以大些。（2）工作自身性質(zhì)。有些工作自身就規(guī)定領(lǐng)導(dǎo)和下屬人員經(jīng)常直接聯(lián)系，而有些工作則不同樣。因而，凡是規(guī)定互相直接聯(lián)系工作越多，管理幅度就應(yīng)越小。（3）工作類別。如果管理者管理工作都是相似或相類似話，其管理幅度就可以大某些；否則，其管理幅度就應(yīng)小某些。（4）管理者和下屬人員傾向性。如果管理者傾向于對(duì)下屬進(jìn)行嚴(yán)格管理和監(jiān)督，而下屬也規(guī)定領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行嚴(yán)格規(guī)定話，管理幅度就應(yīng)小些；否則，管理幅度就可以大某些。

（5）組織溝通狀況。組織溝通渠道暢通，信息傳遞迅速、精確，控制技術(shù)比較有效，考核制度比較健全，管理幅度就可以大某些。（6）組織環(huán)境和組織自身變化速度。如果環(huán)境和組織自身都比較穩(wěn)定，則管理幅度就可以大些；反之，管理幅度就應(yīng)小些。授權(quán)應(yīng)遵循哪些原則？答：因事設(shè)人，視能授權(quán)。授權(quán)時(shí)應(yīng)依被授權(quán)者才干和知識(shí)水平高低而定。明確責(zé)任。授權(quán)時(shí)，必要向被授權(quán)人明確所授事項(xiàng)任務(wù)目的及權(quán)責(zé)范疇。不越級(jí)授權(quán)。越級(jí)授權(quán)必然導(dǎo)致中層領(lǐng)導(dǎo)被動(dòng)，不利于發(fā)揮她們積極性。要適度授權(quán)。授權(quán)過(guò)少，往往下屬權(quán)力過(guò)小，積極性受到挫折，達(dá)不到授權(quán)效果；授權(quán)過(guò)度，等于放棄權(quán)力，導(dǎo)致工作雜亂無(wú)章，甚至失去控制。衡量集權(quán)與分權(quán)標(biāo)志有哪些？答：（1）決策數(shù)量。組織中較低管理層次做出決策數(shù)目越多，則分權(quán)限度越高；反之，則集權(quán)限度越高。（2）決策范疇。組織中較低層次決策范疇越廣，涉及職能越多，則分權(quán)限度越高。（3）決策重要性。若較低層次做出決策越重要，影響面越大，則分權(quán)限度越高；反之，則集權(quán)限度越高。（4）決策審核。組織中較低層次做出決策，上級(jí)規(guī)定審核限度越低，分權(quán)限度越高；反之，分權(quán)限度越低。組織構(gòu)造設(shè)計(jì)內(nèi)容有哪些？答：（1）在因素分析階段，要充分分析制約組織構(gòu)造設(shè)計(jì)因素，重要有：公司目的、公司外部環(huán)境、公司內(nèi)部因素。（2）在職能分解與設(shè)計(jì)階段，應(yīng)重要進(jìn)行如下工作：基本職能設(shè)計(jì)、核心職能設(shè)計(jì)、職能分解、橫向協(xié)調(diào)設(shè)計(jì)。（3）在組織構(gòu)造框架設(shè)計(jì)階段，重要擬定如下內(nèi)容：公司高層權(quán)責(zé)關(guān)系形式；公司各部門(mén)、崗位權(quán)責(zé)劃分。（4）在組織運(yùn)營(yíng)保障設(shè)計(jì)階段，重要做如下工作：管理規(guī)范設(shè)計(jì)。設(shè)計(jì)公司管理中各種規(guī)章制度、方式辦法等；人員配備與訓(xùn)練設(shè)計(jì)。（5）在反饋與修正階段，要通過(guò)組織運(yùn)營(yíng)，及時(shí)接受反饋信息，發(fā)現(xiàn)問(wèn)題并及時(shí)進(jìn)行必要修正，以檢查組織設(shè)計(jì)科學(xué)性和合理性，保持組織彈性。簡(jiǎn)述扁平構(gòu)造組織優(yōu)缺陷。答：（1）長(zhǎng)處:有助于縮短上下級(jí)距離,密切上級(jí)關(guān)系;信息流通快;管理費(fèi)用低;被管理者有較大自由和創(chuàng)造性,而有滿足感;有助于選取和培訓(xùn)下屬。（2）缺陷:不能嚴(yán)密監(jiān)督下級(jí),上下級(jí)協(xié)調(diào)差;同級(jí)之間互相溝通聯(lián)系困難。區(qū)別分權(quán)與授權(quán)概念。答：（１）授權(quán)指是如何將職權(quán)在組織中進(jìn)行合理而有效配備。由于管理者面臨著管理幅度問(wèn)題，因而必要將一定決策權(quán)下放，引入更多人來(lái)一起分段管理工作。（２）分權(quán)是用來(lái)描述決策權(quán)在組