中小企業(yè)戰(zhàn)略經(jīng)營手冊樣本

中小公司戰(zhàn)略經(jīng)營手冊第一篇戰(zhàn)略產(chǎn)生于乘法，而非加法一言以概之，擁有戰(zhàn)略公司在高興賺錢，這種賺錢方式不會半途而廢，在勝方與負方兩極分化中，它會獲得壓倒性利益。成為對顧客有吸引力公司后，雖然不那么賣力地推銷，顧客也會排著隊來買；生意會自動地找上門來，因此不用緊張每月資金周轉；員工很少加班，月薪卻會很高第1節(jié)無戰(zhàn)略公司真實狀況在我作為公司顧問獨立創(chuàng)業(yè)之初，委托方社長曾約我商談。

“公司已有了戰(zhàn)略，可是不懂得詳細該做些什么？”

“這樣話，只要清晰該用何種開拓市場武器（戰(zhàn)術）就行了?！?/p>

“對呀，只要有了有效武器，背面就萬事無憂了?！?/p>

我非常相信她所說，就寫了一份直投廣告策劃書。成果獲得了成功！投遞直投廣告后，去年一年才干開拓出來諸多銷售點，而今三個月就完畢了。銷售額增長也易如反掌。我這個新入行征詢顧問不禁陶醉于喜悅中。

可是，過了一年，這個公司打來了電話，是壞消息。

說是剛開始一切都較好，可不久銷售額就急劇下滑。于是我重新訪問委托方，不間斷地和推銷員會晤；檢查直投廣告反饋率以及提案資料和推銷術?？蛇€是沒有找到銷售額急速下滑明確因素。

接下來我就去檢查商品。

這下我臉不由得變青了，我終于發(fā)現(xiàn)了銷售額下滑因素！我計算了商品生命周期，發(fā)現(xiàn)迄今為止，支撐銷售額主打商品已經(jīng)非常過時了，并且依照預測，這種商品在兩個月前就已沖上了最高點。即便它再頑強，也只有半年壽命了。

固然，我無法當著推銷員面說“你商品氣數(shù)已盡了”。

我強顏歡笑說道：“哈哈哈，還能再暢銷好幾種月呢。在此期間，就請社長開發(fā)出新商品吧。”

這是我惟一力所能及事情了。

我曾經(jīng)很愚蠢。我始終有一種錯覺，以為經(jīng)營者擁有事業(yè)戰(zhàn)略是理所固然事?？涩F(xiàn)實恰恰是大多數(shù)社長沒有戰(zhàn)略。固然，雖然是沒有戰(zhàn)略公司，也能憑借有效武器（戰(zhàn)術）而提高業(yè)績。但是，這必然只會是曇花一現(xiàn)。

固然，我也不能嗤笑別人。雖然是獲得了MBA（工商管理研究生）學位，可是我自己也曾經(jīng)不懂得生存戰(zhàn)略。

記得還是在我為別人打工時候，我曾經(jīng)在一家外資家電工廠當天本分社社長。分社長說起來挺神氣，可這只是個頭銜，事實上就是個土里土氣推銷員罷了。

我任務就是在號稱“家電王國”日本，把美國造冰箱、洗衣機、餐具洗滌烘干機賣出去。我想，所謂“把冰賣給愛斯基摩人”也莫過與此了。不但困難如此，并且業(yè)績一旦下滑，二話不說就得走人，這就是外企。我一邊對供職于金光閃閃銀行或證券公司MBA同窗們側目以視，一邊拼命提高銷售量，“上下求索”存活道路。沒想還真讓我給殺出了一塊夾縫中市場，在被媒體報道了一番后，馬馬虎虎也算是個成功人士了吧。

當時主打商品是巨大無比冰箱。產(chǎn)品質(zhì)量是沒得說，可就是賣不出去。為了賣出這價值24萬日元冰箱，我竭盡了全力。有時候總算賣出去了，可是又因太大而進不了顧客家門被退掉；如果顧客稍有不滿咱們也會慘遭退貨。如果產(chǎn)品出了毛病，除夕夜也會打電話來。有時聯(lián)系不到維修人員，我這個MBA就要上門去維修。連派來女員工也是要七點上班，始終工作到夜里一兩點。只要一浮現(xiàn)問題，電話就響個不斷。

盡管如此，我卻不久樂。我切實感受到每天都學到了新東西。

“我在明智地經(jīng)營著，因此才會這樣繁忙?！蔽易晕姨兆砹?。

可是有一天，事務所里闖入了一名推銷員，她說可以免費贈送手機。我看不是什么壞事，因此當場就簽了合同。我一邊在合同上蓋章，一邊問推銷員有多少錢提成。沒想到推銷員說出數(shù)字讓我愕然：把小小掌上之物免費送出去，就能賺數(shù)萬日元，而揮汗如雨地賣著冰箱這樣龐然大物也只能賺到這樣多呀！

在那一瞬間，我明白了事業(yè)戰(zhàn)略為什么物。

如果戰(zhàn)略錯誤，就會成為忙碌卻不賺錢公司。工資會很低，職工過不上幸福生活，固然職工們家人也不會有幸福可言。工作也許很有趣，可是一旦工作中毒，就會視工作為生命，失去屬于自己人生。這就是沒有戰(zhàn)略公司真實狀態(tài)。第2節(jié)擁有戰(zhàn)略公司真實狀況

一言以概之，擁有戰(zhàn)略公司在高興賺錢，這種賺錢方式不會半途而廢，在勝方與負方兩極分化中，它會獲得壓倒性利益。成為對顧客有吸引力公司后，雖然不那么賣力地推銷，顧客也會排著隊來買；生意會自動地找上門來，因此不用緊張每月資金周轉；員工很少加班，月薪卻會很高。

有了戰(zhàn)略后，可以在短期內(nèi)使業(yè)界重新洗牌。

一種從零開始公司在競爭對手毫無知覺狀況下成為業(yè)界領袖辦法就叫做戰(zhàn)略。

讓我簡介一下那些擁有戰(zhàn)略公司。

例如LHOUSE股份公司（茅野市長野縣）平秀信社長正在經(jīng)營工程公司。

咱們結識時她還在為別人打工。一天，她給我打來了電話，問道：

“我做了削減建筑成本一攬子籌劃，想自己獨立創(chuàng)業(yè)。你覺得如何？”

“準能行。搏一下吧?！蔽医ㄗh道。

兩個月之后，她果真獨立創(chuàng)業(yè)了。

獨立后第三個月，她完畢了預測年收入。有了資金后，她和我商討狀況，說這次想進軍向往已久住宅建筑業(yè)。在動手參加之前，面對競爭激烈業(yè)界，她徹底地、多方面地檢討自己，磨練事業(yè)戰(zhàn)略，并以該戰(zhàn)略為基本，做出了細則。

成果在今天也算是神話：短短兩年時間，她改寫了業(yè)界版圖。

創(chuàng)業(yè)第一年——成為納稅額4000萬日元先進法人。創(chuàng)業(yè)次年——成為本地最先進工程公司，這是讓人大跌眼鏡成功。試想一下這樣情形，當你借了30年期貸款去委托她為你建一所終身居住房子時，公司日程居然早已排滿。

她對職工們這樣說：

“如果要我低聲下氣攬生意，索性就不開這個工程公司了。”

她打破了“早磕頭晚燒香”這一業(yè)界公認常識，沒有去刻意經(jīng)營，卻造就了一種顧客盈門公司。

普通，如果有這樣成績，社長就會飄飄然?？墒瞧缴玳L卻一點也不驕傲。由于她可以預測自己公司將來。因而，她冷靜地把握著自己定位，當前正在盡全力做著應當做事。

再舉另一家擁有戰(zhàn)略公司為例。

“運動家”股份公司（東京武藏野）山口哲史社長，以店鋪和郵購兩種方式，經(jīng)營與健康、運動關于商品。公司曾被《鉆石周刊》收錄在記實特刊《后大公司》中，近幾年發(fā)展更是令人矚目。

1999年通過郵購顧客只有一萬人,到了就達到了兩萬人。更是飛速增長到了10萬人。

一踏進這家店鋪，所見情景會使你懷疑自己眼睛。雖然只是5坪大小店，特殊材料制成貴得出奇襪子和T恤賣得紅紅火火；對肩肌疲勞有特效項圈雖然價值數(shù)萬，可顧客還是毫不躊躇地買了下來；一年之內(nèi)花掉幾百萬大客戶多如恒河之沙；如果讓那些靠打折慘淡經(jīng)營量販店老板看見，一定會以為這是外星球故事。

只要一走進這種正在向前發(fā)展著公司，就會立即有感覺，由于高漲熱情是很不同。但是，它絕不是那種社長命令滿天飛、“生意至上，金錢第一”公司。這里社長格外溫厚，職工們都能在獨立思考后去做事。尚有，這里是職工和公司互相扶持成長地方。

這樣一種公司，在幾年前卻遲遲沒有定下方向。據(jù)說有段時間她和所信賴骨干員工打起了內(nèi)戰(zhàn)，員工們紛紛辭職不干。但是，她很有領袖手腕，重新設定了商品銷售優(yōu)先順序，把店鋪環(huán)境營造得讓人一看就心動不已，和顧客建立起ONE-TO-ONE關系，并成立了員工自學組織。成果，戰(zhàn)略和戰(zhàn)術兩個車輪同步運轉，使“運動家”成為了一家對顧客和員工均有絕對吸引力公司。

和平社長同樣，山口社長雖然十提成功，卻一點也沒有變。她沒有換乘奔馳，仍舊開著她破老爺車去上班。

這就是有戰(zhàn)略公司和無戰(zhàn)略公司真實寫照。

一邊是沸騰著熱情，另一邊是為資金周轉而奔走。

一邊是預測將來，搶占先機，一邊是為應付尋常事業(yè)而疲于奔命，回過神時才發(fā)現(xiàn)已走到了懸崖盡頭。

這就是兩極分化現(xiàn)實。第3節(jié)局限性30人公司在為了一飛沖天，渴求戰(zhàn)略

為什么大多數(shù)公司沒有戰(zhàn)略？

據(jù)竹田陽一先生（LB－C星型戰(zhàn)略創(chuàng)始人）說，日本中小型公司經(jīng)營者中幾乎沒有人學過戰(zhàn)略。從戰(zhàn)后現(xiàn)實來看，獲利公司大某些是單憑地產(chǎn)和股票增值收益賺錢，從實業(yè)中并沒有獲得多大利益。能從實業(yè)中賺錢，據(jù)說只能是那些研究過戰(zhàn)略人。

到了今天，涉及個人創(chuàng)業(yè)在內(nèi)不同規(guī)模公司比率是：1至9人公司占82%，10至29人公司點13%，30至99人公司占4%，99人以上公司只占0.6%。也就是說，大某些公司在10人左右規(guī)模時就停滯了，很難長大。

這是為什么呢？公司處在10人如下規(guī)模時，只要社長一種人長袖善舞，公司就能發(fā)展。社長獨領風騷，其她職工追隨左右?？墒?，如果規(guī)模再擴大話，社長一種人就力不從心了。沒有明確戰(zhàn)略，職工們就不也許獲得收益，固然也不會再追隨她了。

30人如下公司占日本創(chuàng)業(yè)公司總數(shù)95%，一旦某家公司擁有適當戰(zhàn)略并加以實行話，就能實現(xiàn)巨大奔騰。為什么這樣說呢？由于大多數(shù)競爭對手對戰(zhàn)略結識處在最原始階段，再不就是正處在思考停頓狀態(tài)，在為做什么、怎么做而發(fā)愁。

在這種狀況下，脫穎而出幾乎不需要什么能力。學歷不是必須，資歷也不是必須。在別人無所事事、抱怨“不景氣”時候，只要你進行戰(zhàn)略性構想，就能如虎入羊群普通在短時間內(nèi)獲得絕對優(yōu)勢。第4節(jié)獲得美國精英院校MBA學位我也曾不懂戰(zhàn)略

如果在言談中加入“戰(zhàn)略”這個字眼話，聽上去就讓人覺得很有智慧，因此就被用得很濫。像什么公司戰(zhàn)略、事業(yè)戰(zhàn)略、商品戰(zhàn)略、IT戰(zhàn)略、人才戰(zhàn)略等，尚有信息戰(zhàn)略、物流戰(zhàn)略等等。像這種信手拈來字眼和戰(zhàn)略聯(lián)系在一起，就算沒有什么意思，聽上去也很鄭重其事。

羞愧是，過去我雖然獲得了MBA學位，可是完全不懂戰(zhàn)略是什么。至于生搬硬套教科書，構建所謂戰(zhàn)略或是寫出華而不實廣告策劃書，那才是我拿手好戲。說實話，在那家總銷售額高達1000億日元美國精英公司工作時，我也曾在氣派會議室中向CEO（執(zhí)行總裁）高談闊論過進軍日本戰(zhàn)略。

可是到了當前，我可以坦白告訴人們，我此前戰(zhàn)略只限于在會議室里熠熠生輝，可是在實戰(zhàn)中它卻沒有什么用處。它只在分析狀況時合用，在此之后如果想要進行戰(zhàn)略構思，真正獲利話，就需要此外一套全新思考程序。很可惜，當時我卻沒有發(fā)現(xiàn)這一點。我連自己會不會構筑戰(zhàn)略也不懂得，更談不上如何構筑戰(zhàn)略了。

戰(zhàn)略不是會議室產(chǎn)物，它產(chǎn)生于咖啡館中。

讓你賺錢不是寫得工工整整廣告策劃書，而是在咖啡館紙巾上用原珠筆龍飛鳳舞寫下涂鴉之作。就我經(jīng)驗而言，那些賺取數(shù)億利潤事業(yè)都是這樣開始。

有人說：“戰(zhàn)略太難了，不苦學就建構不出來。”對于這種觀念蔓延我感到很遺憾。為什么呢？由于耗費時間去學習戰(zhàn)略、做出戰(zhàn)略，然后為如何實行而躊躇徘徊，這自身就是本末倒置。真正戰(zhàn)略不是在會議室里被討論來討論去靜態(tài)東西，一旦有了戰(zhàn)略創(chuàng)意，就要趕緊去實現(xiàn)。第5節(jié)戰(zhàn)略四個基本要素

為了能讓人們構筑出具備可行性戰(zhàn)略，我來描述一下戰(zhàn)略是什么，而它又必要具備哪幾種要素。

①所謂戰(zhàn)略就是順序

關于戰(zhàn)略，最容易理解、定義也精準例子就是下面這幅漫畫。

無戰(zhàn)略公司有戰(zhàn)略公司

唉，干什么好呢？

DILBERT?UnitedFeatureSyndicate,Inc.

出自：斯柯特·亞當姆斯著《呆伯特法則》

正如漫畫畫那樣，什么都做是無戰(zhàn)略公司。有戰(zhàn)略公司則慎重地選取我司擅長領域，專注于此并投入資源（經(jīng)營資本）。咱們通過這幅漫畫還可以領悟到：戰(zhàn)略不是抽象理論，讓公司高層管理人員討論討論就功德圓滿了，只有浸透到公司末梢之后（基層員工），它才干保持生命力。

所謂戰(zhàn)略就是指選取，然后還要決定所選對象優(yōu)先順序。大和運送原會長小倉昌男在著作《小倉昌男經(jīng)營學》（日經(jīng)ＢＰ社）中對戰(zhàn)略是這樣闡述：把什么都排在“第一”社長是“戰(zhàn)術水平”社長；在我司既有狀況下，能清晰指出何為第一，何為第二，這樣社長是“戰(zhàn)略水平”社長。（《小倉昌男經(jīng)營學》P146）

所謂戰(zhàn)略即為順序。說起來這好像是理所固然事，可是大多數(shù)公司并沒有設定目的優(yōu)先順序。滿足顧客是第一重要；利益也是第一重要；品質(zhì)也很重要。公司目的沒有什么優(yōu)先順序，連辦法論也是胡子眉毛一把抓。

無戰(zhàn)略公司社長說話朝令夕改，沒有一貫性。流行公司重組時，她就會醉心于此道；而鈔票流轉成為潮流后，她就會喋喋不休地強調(diào)其重要性；再日后，one-to-one直銷成了時髦，她又會盡全力去迎合。就像女高中生被流行搞得無所適從那樣，經(jīng)營者也被流行迷花了眼。

如果公司掛出來標語是“咱們目的是做顧客最滿意公司”，那么它就是無戰(zhàn)略公司典型。由于看一下它周邊公司就懂得了，它們標語幾乎一模同樣。就算將兩家寫著公司目的標語對掉一下，在昂首仰望員工中又有幾種人能發(fā)現(xiàn)呢？

從本質(zhì)上說，要想在競爭中獲勝意味著必要和別公司進行差別化。如果不進行差別化，從顧客角度來看，你和其她競爭公司沒有任何不同，到了最后，你就會陷入價格戰(zhàn)泥潭中。

如果選取了經(jīng)營目的并且專注于此，那就一定會忽視別地方。只要有忽視地方，就總要有一某些顧客感到不滿。因此，滿足所有顧客與戰(zhàn)略性創(chuàng)想是背道而馳。

②戰(zhàn)略看不見，戰(zhàn)術看得見

戰(zhàn)略和戰(zhàn)術有明顯不同。

所謂戰(zhàn)術，就是指推銷術、促銷活動、廣告宣傳和宣傳中用到廣告夾頁、ＤＭ等工具。它們就好比是戰(zhàn)爭中弓箭、鐵炮等武器。

所謂戰(zhàn)略，就是在保持一貫性前提下，將下列要素逐個實現(xiàn)籌劃。

使用什么武器（何種商品）向什么人（目的客戶）挑戰(zhàn)？

發(fā)起戰(zhàn)爭時，采用何種陣勢（流通辦法、經(jīng)營程序）？

從何處突破？接下來要去哪兒？（主打商品、熱賣商品）

何時開戰(zhàn)？何時從戰(zhàn)爭中撤退？（加入、撤退時機）

也就是說，戰(zhàn)略是總體籌劃，而戰(zhàn)術則是保證明現(xiàn)總體籌劃武器。

提高戰(zhàn)術水平，公司只能風光一時。舉例來說吧，一種廣告以“某某商品40％off”為題，而另一則廣告則以“還在忍受高價機票嗎？”為題。從它們帶來銷售額來看，第二個標題得到反映非常熱烈，有絕對優(yōu)勢。戰(zhàn)術能不久地提高銷售額，于是某些只顧眼前利益經(jīng)營者就把所有興趣投入到戰(zhàn)術層面，如沉浸于廣告創(chuàng)意文字游戲中檔等。這就像現(xiàn)實中正在打仗士兵們把精力全用在如何純熟地使用武器上同樣。

這種努力固然是必不可少。可是如果選取錯了武器——例如說在Ｂ２９殲敵機滿天飛時代，如果你用是竹標槍，那么不論你怎么努力，也絕對不會蠃。

公司在戰(zhàn)術層面上下功夫，暫時也許會賺錢?？墒侨绻麤]有戰(zhàn)略話，那就會成也糊涂，敗也糊涂，過不了多久業(yè)績就會惡化。見識膚淺公司只會研究和模仿競爭對手看得見地方。以為只要把別人廣告或ＤＭ生搬硬套抄過來，那么自己公司也能撈上一筆了。這樣人只能說她很可憐。像猴子同樣模仿別人戰(zhàn)術公司是不會長期，由于她沒有讀懂內(nèi)在戰(zhàn)略創(chuàng)想。

真正先進經(jīng)營者會從戰(zhàn)略和戰(zhàn)術兩方面考慮。然后，在堅定不移實行過程中，公司就會具備絕對優(yōu)勢競爭力。

③所謂戰(zhàn)略就是預測能力

原微軟公司日方代表成毛真先生在采訪時這樣說：

“在經(jīng)營中制定目的是有百害而無一利事。如果沒能完畢經(jīng)營籌劃中定出數(shù)字，那純粹是由于經(jīng)營者沒有預測能力，是經(jīng)營者失職?！?/p>

經(jīng)營征詢顧問大前研一先生在所著《公司參謀》（經(jīng)理書社）一書中，說過這樣話：

“當我傾聽成功經(jīng)營者發(fā)言時，有一點總讓我很驚訝，那就是她們結論都帶有預言性質(zhì)?！?/p>

先進經(jīng)營者區(qū)別于平庸經(jīng)營者最為本質(zhì)能力是什么？就是預測力、預見力。這個問題是如此重要，可是大多數(shù)公司戰(zhàn)略論只是一味地分析現(xiàn)狀，連篇累牘地羅列理論?？墒菍τ谌绾晤A測將來卻提也不提。在打仗時，何時攻打，何時撤退是最重要決定，而要找到問題答案也是最困難。

大多數(shù)社長都是在做出錯誤預測后兵敗滑鐵盧。事實上，當你成為社長后，十年之內(nèi)總有那么一次，年收入一億日元機會自動找上門來。可是，這種春風得意日子最多只能持續(xù)三年。就像夏天過完是秋天，秋天之后便是嚴冬同樣，事業(yè)環(huán)境一定會發(fā)生變化。沒有預測力經(jīng)營者可不論這些，她會錯誤地預計自己實力，在這個時候進行不切實際地過剩投資，如建辦公大樓等等。

該攻打時就要攻打，該罷手時就要罷手。在預測基本上繪制出藍圖才有持續(xù)發(fā)展也許。戰(zhàn)略如果不具備高度精準預測性，那就不能稱其為戰(zhàn)略。

④戰(zhàn)略是壓倒性強勢

籌劃增長10%或是20%并不是本書想要戰(zhàn)略。在大多數(shù)狀況下，如果在構思階段就預設了10%、20%增長目的，那它注定只能停留在“改良”水平上，還要依賴過去慣性發(fā)展。而戰(zhàn)略是思維行動方式上轉變。它以成倍速度擴張，能在短時間內(nèi)使業(yè)界重新洗牌。

處在業(yè)界劣勢公司如果進行了戰(zhàn)略創(chuàng)想，就可以在競爭對手毫無知覺狀況下，短時間內(nèi)找到適當定位（夾縫市場），不久地成為頂尖公司。日經(jīng)高爾夫是一家經(jīng)營高爾夫會員卡公司，在制作了公司主頁后一年時間內(nèi)，憑借高爾夫會員卡網(wǎng)上銷售成了領先公司，業(yè)界排名從第18位飛升至第4位?！凹揖訉＜摇敝晔蠒缭谘b修業(yè)競爭白熱化時進入市場，也是憑借網(wǎng)絡成為業(yè)界新寵。

這些公司之因此占據(jù)了當前位置，靠不是“去年如此，今年也如此”這種階段性想法。從一開始，“成為第一”想法就明確存在于它們頭腦中了。正由于如此，各種各樣創(chuàng)意才會噴涌而出，而將創(chuàng)意付諸于實踐能量才會取之不盡用之不竭。

只要有戰(zhàn)略家浮現(xiàn)，哪怕只有一位，業(yè)界競爭要素就會自動地發(fā)生變化。在數(shù)碼相機市場上，本來是數(shù)碼相機制造廠商之間在進行競爭，可是不知從什么時候起，最強大敵人變成了帶攝像頭手機。就像奧塞羅棋中下一步妙棋令風云突變同樣，戰(zhàn)略性公司可以在轉眼間變化你眼前景色。

讓咱們從以上四個方面來思考什么戰(zhàn)略。人們大概已經(jīng)明白了吧，如果要對戰(zhàn)略下一種定義話，那么戰(zhàn)略不但僅是分析，更是創(chuàng)造；而戰(zhàn)略實行則是最為核心。第6節(jié)60分鐘制定不出戰(zhàn)略經(jīng)營者，再過十年依然做不出

那么怎么做才干創(chuàng)造戰(zhàn)略、實行戰(zhàn)略呢？

并不是時間花得越多效果越好。請您回憶一下，你過去想出那些絕妙創(chuàng)意花了你多長時間呢？

是，絕妙創(chuàng)意一瞬間就能得到。就連那些徹底變化業(yè)界創(chuàng)想也是在一秒鐘內(nèi)突發(fā)靈感得到。但是在現(xiàn)實中，大多數(shù)公司卻想不出什么好創(chuàng)想。這是為什么呢？由于她們認定“革新性創(chuàng)意不是那么容易想出來”或是“我公司不也許具備變化業(yè)界影響力”。這種思維定勢成了最大障礙，這樣公司不論過多長時間，都不會下決心去思考那些令人心跳不已創(chuàng)意。因此不論過去多少年，它們都不也許想出好創(chuàng)意。

事實上，在短時間內(nèi)富有效率地進行創(chuàng)意是有辦法。可是大多數(shù)公司由于完全不理解這種辦法，于是把極其難得創(chuàng)意扼殺在了萌芽階段。

這是什么樣辦法呢？想要激活這些辦法，必要具備下列三個條件：

為了提取構筑戰(zhàn)略所必須信息，進行有效提問，

為了得到革新性創(chuàng)意，制造出暫時性混亂狀況

為了讓人們滿懷信心地積極去實行戰(zhàn)略，要讓她們覺得創(chuàng)意是屬于她們自己。

針對以上內(nèi)容，讓我詳細闡明一下。

構筑戰(zhàn)略條件1■

進行有效提問，提取構筑戰(zhàn)略所必須信息

為了構筑戰(zhàn)略，咱們一方面要獲取信息。據(jù)精通朗特星型戰(zhàn)略竹田陽一先生說，經(jīng)營者構筑戰(zhàn)略所必須信息，50%來自于顧客，25%來自于競爭對手＊１。

大公司為了得到必要信息，會耗費大量資金和較長時間去做市場調(diào)查。可是就普通公司而言，最現(xiàn)實問題是一無進行市場調(diào)查資金，二無進行市場調(diào)查時間。因此我以為，從公司內(nèi)部員工中收集信息應當被擺在優(yōu)先位置上。這些員工經(jīng)常接觸顧客，同步對競爭對手外部信息也很靈通。

固然，也有公司員工所不懂得外部信息?？墒前凑?0/20法則＊２，集中關注20%重要信息，就可以得到80%出眾成果。因此咱們可以以20%核心性信息為基本，制定出80%合理假設，然后再進行一一地驗證。

成長為大公司后，具備很強社會影響力，因此不敢容易出錯誤。為了要收集100%信息，動作就會變得遲緩?？墒菍τ谄胀ㄒ?guī)模公司來說，速度和靈活性是最大武器?！安恍枰?00%，大體上對的就行了”，大刀闊斧地行動起來，就能不耗費資金、迅速地構筑出戰(zhàn)略假說。

在這里，提取出20%核心信息提問成了重中之重。由于如果錯誤地提出了問題，就得不到必要信息。

你可以試著在公司里問員工：“咱們公司究竟要做出什么樣戰(zhàn)略才好呢？”。當你向那些最貼近顧客分店員工提出這個問題時，你就會發(fā)現(xiàn)，她們不光是沉默不語，神情中還帶著詫異，好像在說“這個老頭子在說什么呀”。真是讓你很沒面子！

提問和回答就像鏡子里映出影像同樣，詳細地提出問題，就會得到詳細地回答；抽象地提出問題，就只能得到抽象回答。從“制定什么樣戰(zhàn)略”這種管理者視角出發(fā)，并使用管理術語進行提問，必定很難從公司內(nèi)部得到明確回答。

因此，有必要將提問形式進行詳細化拆分。

“顧客想要這種商品嗎？”

“和別商品相比，如果用10分制來評判顧客想要購買限度，這種商品能得多少分？”

“顧客買了這種商品后，還會很樂意地再買別商品嗎？還是買了這商品后就再也不買別了?”

提出問題簡樸明了并且非常詳細，那么就連分店員工、新員工也能做出回答了第7節(jié)借助專業(yè)人員思考程序

將信息提取出來之后，就要進入下一種階段，也就是要做出判斷了，這離戰(zhàn)略創(chuàng)造只有一步之遙。如果能借助專業(yè)征詢?nèi)藛T思考程序(考慮事物先后順序)，就會事半功倍。

先進公司征詢顧問或是經(jīng)營者，會在一瞬間洞悉某種事業(yè)能不能順利發(fā)展或是怎么做才干賺到錢。她們得出答案太完美了，可是當你問她們“為什么懂得”時，多數(shù)狀況下只能得到諸如“近年直覺”之類答案。

直覺究竟是什么呢？

直覺就是在無意識狀態(tài)下對事業(yè)進行多方面觀測后，提出核心性問題，并對成果進行評價分析。

如果能把專業(yè)人員無意識狀態(tài)下進行多角度評估故意識地重現(xiàn)出來，那么就算是外行人也能具備專業(yè)人員水準了。詳細來說，就是為了進行對的事業(yè)評估，事先找出擬定核心性問題合理順序，并將之逐個列出。這樣一來就等于借到了先進征詢顧問們思考程序。

明確了思考程序之后，在構筑戰(zhàn)略時公司內(nèi)部意見就容易統(tǒng)一了。公司內(nèi)部意見不統(tǒng)一最大因素是思考程序即評價重心不一致。開公司會議時，管理人員看問題只從自己業(yè)績出發(fā)，而業(yè)務人員則是從好不好賣角度分析問題，客戶服務人員則是從售后服務立場來發(fā)言。成果是人們各持己見，到最后只能是誰嗓門大誰獲勝。

為了避免這樣不幸發(fā)生，就必要采用超脫員工各自立場共通思考程序，要用客戶視點作為評判、判斷重心。要以做出對顧客有吸引力戰(zhàn)略為目，為了達到該目的專心地提出切實問題，并盡量快地從集團內(nèi)部找出答案。

這個思考程序站在顧客立場上看待問題，因此能以不同形式活用于各種場合，如新業(yè)務開拓、產(chǎn)品方略構筑、促銷方略擬定、廣告和DM反響預測等等。

如果從公司視點出發(fā)，事業(yè)戰(zhàn)略、商品戰(zhàn)略、促銷戰(zhàn)略之間頗多分歧?？墒菑念櫩鸵朁c出發(fā)，評價辦法便會趨向統(tǒng)一。也就是說顧客覺得有吸引力就會購買，覺得沒有吸引力就不買。顧客視點就是如此，單純之至。只要咱們把目的鎖定在贏得顧客注意這一點上，就能憑借共通思考程序和評價重心構筑起所有戰(zhàn)略第8節(jié)為了革新性創(chuàng)想，制造出暫時性混亂狀況

產(chǎn)生戰(zhàn)略與否先進，一望便知。

由于在得出創(chuàng)想那一瞬間，心砰砰地跳；只要一想起它來，就感覺背上筋抖個不斷。一旦將創(chuàng)意說出來，會議室氛圍會為之一變，甚至有時候有員工會掉下眼淚來。人們都摩拳擦掌，躍躍欲試。由于目是實踐而不是分析，因此熱烈討論立即就開始了。

在發(fā)現(xiàn)精彩創(chuàng)意之前，進行戰(zhàn)略構筑人頭腦一定很混亂。在途中看不到方向，真想放棄算了。參加籌劃同事之間也開始產(chǎn)生矛盾。有時候還會聽到諸如“讓這種人參加籌劃主線是個錯誤”之類聲音。

迷失方向時候是最辛苦?？墒遣唤?jīng)歷混亂狀態(tài)就期待有精彩創(chuàng)意是不現(xiàn)實。

為什么先進戰(zhàn)略一定要經(jīng)歷混亂呢？

請試著回憶一下你過去得到先進創(chuàng)意那一刻。例如說當你為了算出一道數(shù)學難題感到束手無策時候，會覺得“不行了，累死了”，甚至也曾放棄過。你為了舒緩心情，就去淋浴或是和朋友們聊天。突然間，創(chuàng)想在你腦海中浮出水面。

事實上，靈感閃現(xiàn)來源于大腦神經(jīng)回路接續(xù)。在咱們進行思考時候，遇到靠常識就可以解決問題，已構筑好神經(jīng)回路中會產(chǎn)生化學反映，思考也隨之完畢。打一種比喻，就像是火車在已輔設好軌道上行駛，輕松而順利地向前疾馳而去。

可是，如果遇到憑以往經(jīng)驗無法把握狀況，那么在現(xiàn)存神經(jīng)回路中就找不到答案。火車撞上了阻礙物，跑不了那么快。更糟是使火車偏離既有軌道以繞過阻礙物力量和將它附著于線路之上力量互不相讓。也就是說沿襲以往思維模式進行思考力量和超越框架創(chuàng)造性思維力量激烈沖突。頭腦中開始有了動搖，無法安靜下來。這就是所謂“腦袋亂成了一鍋粥”。

大腦開始動搖之后，就猶如火車出軌普通，頭腦中既有回路接續(xù)模式開始崩潰，這種狀態(tài)就是混亂。

懂得大腦里發(fā)生了什么之后，也許你就會明白，在解決舊思維框架無法理解問題時，“混亂”是必然。要想得到不同凡響成果，就必要進行打破常規(guī)，產(chǎn)生不同凡響創(chuàng)意。為此，一定要打碎舊思考模式。

可以這樣說，要催生革新性創(chuàng)意，最重要工作就是打碎舊思維模式。在破壞原有模式基本上，才干構筑起新神經(jīng)回路。在建筑新家時，一方面要把舊房子折掉，騰出空間才干開始蓋新居子。同樣過程在大腦中也同樣上演著。

問題是如何做才干制造出“混亂”呢？其實只要從多方面提出盡量多問題就能達到目的。專家們在無意識中會問自己許多問題，你要故意識地把這些問題拿來問自己。于是信息短時間內(nèi)大量堆積，超過了你解決量，大腦陷入危機，可喜可賀混亂狀態(tài)就這樣來臨了。

在這里應當注意是，陷入混亂后，你極有也許產(chǎn)生挫折感。會有“不也許成功吧”“我不也許搞懂”之類想法，成果在距離突破性進展一步之遙時你卻放棄了。

因此，為了避免挫敗感，在混亂時候，要積極必定自我，告訴自己這只但是是黎明前黑暗罷了。如果覺得討論已經(jīng)進入僵持狀態(tài)了，就先暫時把這個問題放在一邊。就像愛因斯坦在研究期間喜歡拉拉小提琴同樣，為了得到卓越創(chuàng)想，保持張持有度節(jié)奏也是很重要。第9節(jié)為了提高執(zhí)行力，讓創(chuàng)意屬于每個人

沒有執(zhí)行力戰(zhàn)略不能被稱為戰(zhàn)略。

有許多戰(zhàn)略制定得相稱完美，可是誰也不去執(zhí)行它，到頭來究竟是水中月鏡中花。為什么是這樣呢？簡樸地說，每個人都不情愿去做被命令做事。如果到了最后尚有背負責任危險，那就更加不想去干了。但是，如果是自己想出來東西，或是自己決定，再加上沒有任何風險，那么人們都會非常樂意去嘗試。

我想向人們簡介一下美國愛帕爾（eyepower）業(yè)務改進籌劃。

美國波特屋公司（boudroom）人均收入相稱高，甚至比微軟公司還要高。公司創(chuàng)始人馬丁·安德魯遜從彼特·德萊卡那里得到啟發(fā)，然后想出這個業(yè)務改進籌劃。

這個籌劃主旨是每人每周提出兩個業(yè)務改進創(chuàng)意。提出創(chuàng)意要在自己責任范疇內(nèi)完畢。再簡樸都沒關系，例如說，當前電話放在桌子右側，記電話記錄時必要把聽筒換一下手，因此電話應當移到左邊。提出都是諸如此類小創(chuàng)意。

創(chuàng)意雖小，可堅持就是力量。一周一周地堅持下來，那么一年時間每個員工就能提出100個身邊小創(chuàng)意。如果公司有10個員工，一年就會產(chǎn)生1000個創(chuàng)意。

籌劃中一種有趣規(guī)則就是這種改進籌劃可以執(zhí)行，也可以不執(zhí)行。如果執(zhí)行成了義務，社員就感到有風險，愛帕爾業(yè)務改進籌劃就會半途夭折。因而，為了擴展員工思考能力，并不強制實行。

事實上，我在公司試行這項業(yè)務改進籌劃時候，雖說不執(zhí)行也可以，可是有6成以上員工們執(zhí)行了自己想出來創(chuàng)意了。說究竟，這是自己想法，完畢起來比被人命令這樣做要高興100倍。

在構筑戰(zhàn)略時，既然咱們已經(jīng)理解到人性天生如此，那就不要讓創(chuàng)意和“上司批示”劃上等號，要讓人們按照自己意愿對創(chuàng)意進行取舍。要讓人們對創(chuàng)意布滿眷戀之情，絲毫不亞于那些通過混亂煎熬后尋到靈動人。要讓人們像感受過生育痛苦人那樣，去傾心地哺育新生創(chuàng)意寶寶。

為了制定出具備執(zhí)行力戰(zhàn)略，要盡量避免征詢顧問等第三者下達指令這種模式，始終堅持讓戰(zhàn)略執(zhí)行者們自主思考、自主決斷，這才是你最佳選取。第10節(jié)不但管理者會用，連全體員工都會運用星型戰(zhàn)略構筑法是什么？

以上就是創(chuàng)造卓越事業(yè)戰(zhàn)略三個基本要點。包括三個要點戰(zhàn)略構筑程序就是“星型戰(zhàn)略構筑法”。它是一種為了達到吸引顧客目，將公司征詢顧問們所做多角度分析與判斷行為一步一步復制、實行思維體系。

1：商品

2顧客

3競爭

4：收益模仿

5時機

6信息

一步接一步地思考這六大要素，在做這個頭腦游戲過程，你就能建立起事業(yè)戰(zhàn)略

用法很簡樸。按照順序進行體系規(guī)定、必不可少分析、判斷，你就能發(fā)現(xiàn)創(chuàng)造性、并有執(zhí)行力戰(zhàn)略。

圖１－２呈星型，因此被稱為“星型戰(zhàn)略構筑法”。咱們要沿著星星上散落著數(shù)字順序進行思考。一方面檢查一下“１”——商品，然后檢查“２”－－顧客，依次類推動行思考，始終到“６”為止。

在每個數(shù)字里面，咱們可以進行更細致分析和判斷，這重要依托圖表來完畢。咱們都懂得，運用圖表進行思考，創(chuàng)造力和記憶力都會得到提高。并且，在努力創(chuàng)造戰(zhàn)略同步，還會被游戲快感包圍著。不光是那些始終在學習經(jīng)營知識經(jīng)營者、管理者，就連新員工、兼職工工、甚至涉及那些想當公司家學生們都能輕輕松松地運用。

如下文所示，讓我來總結并列舉出“星型戰(zhàn)略構筑法”長處。

“星型戰(zhàn)略構筑法”目不在于打敗競爭對手。而是從顧客感受出發(fā)，對事業(yè)進行多角度分析，從而一步接一步地構筑起吸引顧客戰(zhàn)略。

在導出戰(zhàn)略過程中，“星型戰(zhàn)略構筑法”可以保證公司內(nèi)部一致性。

這個程序設計了由圖表占主導地位“頭腦體操”，可以在短時間內(nèi)得出革新性創(chuàng)意。

在每一步“頭腦體操”中，答案雖然有點模糊也沒關系。將“頭腦體操”游戲堅持下去，革新性創(chuàng)意就會出當前你右腦中。

“星型戰(zhàn)略構筑法”不但可以用于事業(yè)模式構筑，還可用于各種目，例如策劃廣告時評價ＤＭ反饋率、探討戰(zhàn)略模式分支項優(yōu)劣、明確針對顧客群等等。第11節(jié)只有20分鐘，戰(zhàn)略創(chuàng)想能延伸多遠？

運用這個思考程序，我解決過許多業(yè)務個案。有趣是，所有個案——就連開始看上去不也許有結論問題——到了最后均有想像不到創(chuàng)意產(chǎn)生。

借助于星型戰(zhàn)略構筑法，原本沒有戰(zhàn)略公司會產(chǎn)生如何戰(zhàn)略呢？讓我舉幾種簡樸實例來闡明一下吧。在所有實例中，得出新創(chuàng)意所花時間都不超過６０分鐘，而找出切入點才用了不到２０分鐘時間。

①啤酒進口公司實例

〖戰(zhàn)略創(chuàng)意前課題〗

想把一種從埃及進口啤酒賣得像嘉士伯啤酒那樣好，并且不能花太多錢?？墒前＜叭耸且了固m教徒，不喝啤酒。

（如果換成你，如何完畢課題呢？）

〖20分鐘后方向〗

不去想如何銷售啤酒，而是發(fā)起一場拯救埃及金字塔活動。把這種啤酒作為活動標志，用銷售額一某些修補金字塔或是史帝芬孫（獅身人面像）“人面”。接受埃及大使館援助，并請知名考古學者進行協(xié)助、聲援活動主題。尚有，每年從愛喝這種啤酒人中挑出數(shù)人去埃及旅行，因此和旅行社也要達到合伙關系。店鋪開拓建議是低價銷售試喝套裝。

②裝修公司事例

〖戰(zhàn)略創(chuàng)意前課題〗

從生意伙伴那里，買進了便宜整體櫥柜，因此想做櫥柜生意，推出什么樣DM好呢？

（如果換成你，如何完畢課題呢？）

〖20分鐘后方向〗

無論DM寫得多余色，在冬季賣整體櫥柜還是免不了要折本。并且對于公司來說，這也不是它強項，恐怕很難建立起銷售額持續(xù)攀升體系。

在探討了裝修業(yè)全局狀況后，一種創(chuàng)意浮現(xiàn)出來：不做綜合性裝修公司，成立一種專門為老年人提供裝修服務公司。針對目的顧客是那些抱有“當前不需要照顧，可將來一定會需要”心理、富裕而健康老年人。

因此我建議是宣傳安裝今冬頗受歡迎衛(wèi)浴房間扶手。以此為契機，向老人們進行專業(yè)化建議，視客戶狀況定出不同裝修籌劃。運用廣告信函等通信手段保持接觸頻度，加深感情。到了初春，引導她們更換陳舊浴缸和鍋爐。

要扎根于本地，強化自己在“關照老人”領域里惟一權威地位，每當老人們想要和人商量時，要讓她們一方面想到自己。為此，最佳和本地敬老機構聯(lián)合起來。公司名稱要明確地強調(diào)其定位，可以起諸如“市民裝修中心”之類名字。這種模式被驗證成功運作后，接下來開辦全國連鎖店也不是不也許。

③婚慶葬禮公司事例

〖戰(zhàn)略創(chuàng)意前課題〗

迎合特殊需求“小型婚禮”很流行，那么“小型葬禮”會不會也流行呢？

（如果換成你，如何完畢課題呢？）

〖20分鐘后方向〗

殯葬業(yè)正在上演著住宅建筑業(yè)相似歷史，據(jù)我預測，當前各地激增大型祭祀齋戒場在后來幾年內(nèi)也許要品嘗慘淡經(jīng)營苦果。此后價格不會像當前這樣穩(wěn)定，將進入低成本競爭階段。在此之后，人們有也許在自己家中辦喪事。

“小型葬禮”概念很符合這股潮流，從方向性來說很對的。但和針對特殊需要“小型婚禮”不同，如果在葬禮上用“小型”這種字眼，就會給人留下冷淡故人壞印象，很也許讓人對你敬而遠之。因此名字要緊扣“福祉”“共濟”之類詞語（如福祉葬儀、共濟典禮等），將惠而不費意思傳達得簡樸明了。

我在做上述公司CASE時，想出創(chuàng)意都用了不到２０分鐘時間。只要思考程序頭緒清晰，再難解決問題都能在短時間內(nèi)找到解決辦法。

反過來說，如果思考程序不明確，一會向東走一會向西走，千回百轉之后，到頭來又回到了原點。

商品是問題？不！不！

流通才是問題？不！不！應當是直銷。

……

像這樣討論很難有進展，會始終僵持到有人認輸為止。２０分鐘就能解決問題，拖上好幾年還沒有解決公司也不在少數(shù)。

一步接一步思考過程是“星型戰(zhàn)略構筑法”基本，它是通向最佳戰(zhàn)略最短途徑。回憶起我事業(yè)發(fā)展，許多坐在電車上短短幾分鐘內(nèi)隨手寫下籌劃不但決定了我此后五年間事業(yè)方向，并且為我增長了數(shù)億日元收益。在那幾分鐘里，你精神與否集中？你與否就對的課題進行了重復思考？就是這些因素決定了你將擁有多大競爭力。第12節(jié)為什么進行多角度思考后，就能實現(xiàn)絕對優(yōu)勢競爭力？

有許多人以為事業(yè)成功是加法，只要努力，就會有成果，就會越變越好?？墒鞘聵I(yè)做得好不好可不是加法，它是以乘法來計算。

暢銷機制（事業(yè)模式）≠①＋②＋③……＋⑥

暢銷機制（事業(yè)模式）＝①×②×③……×⑥

↓

暢銷機制是乘法而不是加法。有許多公司正由于對此有錯誤理解，因此遲遲建立不起來暢銷機制。

咱們以銷售裘皮大衣為例，進行這方面探討。

商品質(zhì)量無可挑剔，目的顧客設定明確，具備競爭優(yōu)勢?？梢员ＷC高效物流，廣告創(chuàng)意讓人拍案叫絕。可是如果把銷售時間定在夏天，那無論如何也賣不動。簡樸地說，雖然其她要素都非常完美，都是100分，可是只要忽視一種因素，方程式答案就是100×0＝０。反之，如果把所有要素一種不漏仔細考查過，那么一次次努力將產(chǎn)生乘法效應，方程式答案將是一種非常大數(shù)值。

所謂天才就是不忽視每一種要素，從多角度來看問題人。

從第２章起，咱們就要借助于那些天才頭腦，循序漸進(stepbystep)檢查一下你們公司事業(yè)戰(zhàn)略。

在進入第２章此前，我就本書用法提某些建議。

但愿你能先飛快地通讀一下全書。

“星型戰(zhàn)略構筑法”并不贊成把一種一種要素研究透徹后再進入下一步。換一種說法，不明白就讓它不明白吧，接著研究下一種要素就行了。由于這樣做可以使疑點、障礙點變得更加明顯。當咱們暫時對課題中疑點、障礙點視而不見時候，頭腦中最容易發(fā)生相乘效應，那些主線想不到創(chuàng)意就很自然地浮當前你腦海中了。因此就算你覺得“什么都看不懂”，也要把本書先通讀一遍，以求把握一下整體印象。

第二次讀時候，要擬定下來所要研修商品（也許是一類商品或是事業(yè)）。在實踐中，自己一邊閱讀一邊運用圖表做“頭腦體操”固然較好，但是，我要向你提出一種好建議，那就是在一邊閱讀本書時，最佳能一邊和同事進行頭腦“大碰撞”，接下來你就會為劃時代創(chuàng)旨在如此短時間內(nèi)浮現(xiàn)而驚嘆不已。

*竹田陽一著《経営計畫》ビデオ用テキスト(１４６ページ)、ランチェスター経営株式會社、http//.com/

*很少（２０％）投入、因素、付出會帶來絕大某些（８０％）產(chǎn)出、成果、回報，這就叫做80/20法則。商業(yè)中相相應例子是：２０％顧客帶來８０％收益。２０％核心工作帶來８０％成果。詳細狀況，請參見《變化人生２０/８０法則》。（理察德·古奇著，ＴＢＳ社）第二篇預測將來經(jīng)營者這些公司之因此占據(jù)了當前位置，靠不是“去年如此，今年也如此”這種階段性想法。從一開始，“成為第一”想法就明確存在于它們頭腦中了。正由于如此，各種各樣創(chuàng)意才會噴涌而出，而將創(chuàng)意付諸于實踐能量才會取之不盡用之不竭。第二篇預測將來經(jīng)營者

第1節(jié)經(jīng)營者先進并不等于商業(yè)成功

一天我去了理發(fā)店，坐在待客席上，一場面向主婦綜藝秀映入眼簾。電視里正在播放一種中華人民共和國青年實業(yè)家成功史。這位老總乘著直升飛機，住在一種歐洲城堡般宅邸里，還送給雙親一幢占地頗廣豪宅做禮物。

主持人這時候問：“這個青年實業(yè)家是做什么呢？”

就在這個核心時刻，廣告開始了。

你也一定在想這位青年實業(yè)家經(jīng)營是什么事業(yè)吧。

我想請你也猜猜看。

電視里賓客答案五花八門：有中藥出口、金融業(yè)、商社等等。

當時正處在ＩＴ泡沫最為鼎盛時期，因此我猜想她也許是和比爾蓋茨、孫正義同樣ＩＴ成功人士吧?？墒菑V告之后答案太出乎意料了。

她居然是空調(diào)制造廠老板。

空調(diào)？這居然是對的答案。是不是有點意外？

我聽了這個答案陷入了沉思。

如果是在當前日本，就算是松下幸之助復生，如果賣空調(diào)話，能坐得起私人直升飛機嗎？

固然坐不起。再具天才經(jīng)營者，在當代日本靠賣空調(diào)也坐不上私人直升飛機?？墒窃谥腥A人民共和國賣空調(diào)就能坐得起。

由這件事咱們可以懂得：加入事業(yè)時機是把握商業(yè)成功鑰匙。如果加入時機得當話，就像乘上了高速電梯同樣，無論經(jīng)營者能力如何，公司都能成長壯大。

請您想一想。那些在ＩＴ泡沫破碎之邁進軍手機銷售業(yè)公司發(fā)展速度都非常快。那時候賺錢就像是擰開水龍頭放水同樣，誰都能賺到錢。可是在此之后登場公司，當前每天都得看債主臉色。和未登場時同樣，她們當前每天也把員工支使得團團轉，不同是此前是為了賺錢，而當前是為了還錢。

有這樣一種傾向，將公司業(yè)績優(yōu)劣和經(jīng)營者優(yōu)劣等同起來看待。確，從長遠來看，公司業(yè)績99％是由經(jīng)營者實力決定。對此，我也沒有異議?？墒窃诙虝r期內(nèi)，經(jīng)營者先進并不就等于事業(yè)成功。如果運氣好，遇到了前程光明商品，無論多么沒頭腦經(jīng)營者也許都能在一夜之間成為富翁第2節(jié)具備野獸般直覺經(jīng)營者

我曾見過許多成功創(chuàng)業(yè)家，她們身上顯現(xiàn)出一種共通氣質(zhì)。一句話，她們大多屬于那種能嗅到金錢氣味類型。事實上，人們常說“運氣好”就是在適當時機，遇到有前程商品；然后在適當時機，放棄這種商品。

例如營銷實踐協(xié)會園幸朔先生，她原本是我委托客戶，日后她自己也成了征詢顧問。在獨立創(chuàng)業(yè)三年間，她造就了年銷售額100億日元、毛利45%事業(yè)。她經(jīng)營商品是從臺灣進口低價DOSV機器。借助“電腦熱”東風，她事業(yè)飛速地成長起來。但是，在DOSV機器轉入低價戰(zhàn)之前，她就退出了這個行業(yè)。

我再舉出一種人例子，她就是通信材料株式會社主藤孝司先生。

在兩年之內(nèi)，她經(jīng)營NTT電話線代理店年銷售額達１０億日元，而代銷收入基本上就是她毛利了。入行三年后，她分店成了全國NTT銷售代理店中NO.1，而店里正式員工僅有兩人?！拔乙呀?jīng)厭倦了，想嘗試做別事業(yè)?！焙戏ㄋa(chǎn)生了這樣想法并把分店關掉時候，NTT把代理店酬金砍掉了了七成。

這兩人共通點是她們加入事業(yè)、從事業(yè)撤退時機就像通過計算般精確。她們本人是出于下意識才這樣做，咱們只能說她們對錢嗅覺實在太敏銳了。

這種嗅覺始終以來都被以為是運氣或是天生稟賦，就算問她們“如何做才干選取對的時機呢?”她們也只會回答道：“這是直覺吧?！?/p>

可是有一種辦法可以讓每個人都能很簡樸地預測出一某些“直覺”到東西。

掌握了這種辦法，可以讓你預測出何時應當加入，而何時又應當退出，著手開始下一種事業(yè)。

毫不夸張地說，在本書所傳授知識中，下面這某些是最重要。如果有讀者正在經(jīng)營公司話，單憑這個知識點，就能得到數(shù)千萬元乃至數(shù)億元收益。第3節(jié)星型戰(zhàn)略構筑法第一步

為了構筑起吸引顧客事業(yè)戰(zhàn)略，一方面要研究就是商品。

從主線上來說，構筑戰(zhàn)略最重要一環(huán)應當是顧客。要以顧客需求（必要性）和欲望（欲求）為出發(fā)點，制定商品方案。

可惜是，絕大多數(shù)經(jīng)營者已經(jīng)選定了商品。去除了商品，她們就失去了思考戰(zhàn)略線索。因此，星型戰(zhàn)略就把“商品”問題作為研修第一步。然后在第二步中再去探討“顧客”問題。

前面所說到中華人民共和國青年公司家事例只是少數(shù)，如果選對了適當商品，經(jīng)營者工作也會很輕松。無論與否有能力，事業(yè)自然而然地駛入成長軌道。但是很可惜，來我這里征詢８０％人都是因商品選取錯誤而失敗。因此不論你是多先進經(jīng)營者，不論你有多努力，勝負在你謀劃事業(yè)之前就已經(jīng)決定了。商品選取非常核心，足以決定你事業(yè)成敗。下面我將用兩章篇幅來解說吸引顧客商品選取法。

一方面在本章，咱們將學習運用成長曲線來預測商品（或事業(yè)）生命力。學會了該辦法后，你將精確地預測出加入和退出恰當時機。

在下一章，咱們將學習如何事先分析、判斷出如下兩個課題：一是所選取商品具備吸引顧客商品特性嗎？二是如何運用這種商品建立獲利機制。第4節(jié)關于生命周期秘密

當你打算經(jīng)營某種商品時，要想預測出加入最佳時機，一方面要懂得商品位于生命周期哪一點上。

我想您一定據(jù)說過商品生命周期，可大多數(shù)人也僅限于懂得有這回事而已?？芍匾怯盟茏鲂┦裁茨?？這反而無人知曉了。

關于商品生命周期，許多書上都會羅列如下事實。

無論何種商品，均有投入期、成長期、成熟期。用圖來表達其成長過程話，就如圖２－２所示Ｓ型曲線，因此也被稱為Ｓ曲線。

提到商品生命周期，大多數(shù)人只會近乎漠然地想“不就是有投入期、成長期、成熟期嘛！”

問題是如何活用這幅圖呢？

看過圖２－２你就會明白，商品銷售額（或者是收益）絕大某些是在成長期實現(xiàn)。曲線下面積即是銷售額，換算一下可以推斷出：在所有事業(yè)中，８０％至８５％銷售額是在成長期創(chuàng)造出來。而投入期和成熟期則各占7.5％至１０％。

〖投入期特性〗

投入期商品由于是新商品沒人懂得，要得到市場承認需要投入龐大市場費用；尚有，產(chǎn)品研發(fā)經(jīng)常會失敗，這也會花去大筆研發(fā)經(jīng)費。也就是說盡管得到收益只有７.5－１０％，可投入費用卻是驚人。在這個時候加入，事業(yè)往往會浮現(xiàn)赤字。

從季節(jié)來說，這是“從冬天到初春”時候。在這期間會犯下許多實驗性錯誤，大多數(shù)商品還沒有萌芽就消失了。

〖成長期特性〗

但是，經(jīng)歷了投入期實驗性失敗后，有商品萌生出了新芽。商品開始成長，進入了成長期。在此期間，兩位數(shù)增長勢頭能保持兩年以上；競爭公司也相繼進入這一商圈。不久，價格開始崩潰，這是全面進入成長期標志。

在此之前不論怎么簡介商品，顧客也理解不了，可從這個時期開始，就算不簡介，顧客也開始大量購買。

成長期也分前期和后期。

在成長前期，就算一言不發(fā)，銷售額也照樣上升。前景一片光明，是一段最高興時期。用季節(jié)來比喻話，就像從春天到初夏。事務所中布滿了生機，過去要費好多辛苦才干爭取到客戶，當前都排著隊等在那里。主線不用花什么心思，只要把寫著商品名稱和價格廣告?zhèn)鲉嗡统鋈ゾ湍艽筚u特賣。

以某商品為例，此前它廣告?zhèn)鲉畏答伮适?000份比１。到了成長期，立即就能達到1500：１，廣告投入收益比非常之高。也就是說，廣告做得越多，錢就賺得越多。成長期是增長新客源最佳時期，不用花太多錢，就能獲得許多顧客。

可是到了成長后期，銷售額攀上最高峰后，開始慢慢下滑。用季節(jié)來比喻，好像是由晚夏進入秋天了。廣告?zhèn)鲉畏答伮书_始急速下降，前景開始讓人擔憂起來。

對于那些市場占有率高公司來說，由于商品已經(jīng)得到了市場承認，在這個時期內(nèi)，沒有必要對廣告進行太多投入。此外，由于商品開發(fā)周期比較長，研發(fā)費用不算太昂貴。簡而言之，由于投資減少，因此仍有利潤可言，商品已經(jīng)進入了收獲秋天。

〖成熟期特性〗

終于進入了成熟期，業(yè)界內(nèi)部開始了真正裁減。市場份額小、或是沒有個性公司開始從業(yè)界退出。用季節(jié)來比喻話，冬天到了。

這個時期，為了挽留住顧客注意力，新產(chǎn)品開發(fā)周期再次變短，對弱小公司而言，主線無法跟上步伐。第5節(jié)基于生命周期商業(yè)模式構筑法

如果把握了上述商品（或是事業(yè)）生命周期，你就能構筑起穩(wěn)定而高回報事業(yè)模式。我想從獲得顧客角度來解說一下這種構筑辦法。

這里要說顧客獲得成本是指獲得一種新顧客所需成本。這個成本涉及廣告、DM（產(chǎn)品手冊）等促銷費用，推銷人員報酬，有關營銷費用等等。獲得新顧客費用比讓老顧客再次購買費用要高出好幾倍。在經(jīng)營中，它是緊次于稅金費用?？删邆渲S刺意義是，顧客獲得成本在經(jīng)營中并沒有作為費用項目被計算進去，因此經(jīng)營者們也大多沒故意識到。

為什么新顧客獲得成本這樣高？

其實在經(jīng)營中，匯集新客源是最困難階段。而讓老顧客再次購買則是比較簡樸工作。

例如說，這家餐廳你曾經(jīng)去過一次，那么第二次進去時候你就會感覺放松得多。只要公司在價格、品質(zhì)、服務上都值得期待，客戶更傾向于和熟悉公司保持關系，而不是和陌生公司打交道。說到因素，和一種新公司打交道話，必要重新調(diào)查這個公司商品。其她公司雖然看上去很不錯，可畢竟還存在著與期待值不符風險。

在現(xiàn)實中，新客戶和老客戶營銷費用有多大差別呢？

向新客戶投遞直投廣告，反饋率不到0.５％。相似廣告如果投遞給了老客戶，反饋率經(jīng)常在二至三成之間。也就是說新客戶銷售成本是已有客戶銷售成本40至60倍。

當咱們理解到新老客戶銷售成本之間存在著如此大差別之后，事業(yè)運作辦法也就躍然紙上了。要點如下：

１．在成長前期加入，以較低銷售成本獲得大量新客戶。這期間核心詞是“賣、再賣、狂賣。”

２．和獲得新客戶加深感情，強化再次購買率。再次購買商品沒有必要一定是你當前所經(jīng)營商品。例如說，你靠茶葉吸引到顧客，而再次銷售時你可以向她推薦健康食品。

３．成長后期，憑借著老顧客重復購買，利潤依然上升，事業(yè)基本穩(wěn)固起來。接下來，趁著狀況比較安定，在準備過冬同步，開始著手迎接下一種成長期（春）商品。

４．進入成熟期后，就算不再做廣告，也會有熟客來再次購買所售商品。由于廣告費用減少，利潤率可以保持較高水平。在此期間，如果下一季商品萌發(fā)出新芽，就可以迎接到另一種春天。同步，也可以用低成本吸引到新客戶。

５．在一種恰當時間，不失時機地準備好成長期商品，這樣就能以最佳費用收益比不斷地吸引到新顧客。第6節(jié)成長期真是最佳加入時機嗎?

成長期內(nèi)競爭激烈，價格下滑。因此也有人主張與其等到成長期，還不如在投入期就進入市場。

確，成長期內(nèi)價格是在下滑，導致利潤率也很低。盡管如此，比起其她時期，它在獲得新客戶這一點上具備壓倒性優(yōu)勢。并且如果很認真地對待這些新客戶話，她們勢必會多次購買。就算初次銷售沒有賺到錢，可是重復銷售某些蘊藏著巨大利潤。雖然價格下滑以至于沒什么利潤可言了，只要有獲得新客戶也許，還是要大量地吸引新顧客為好。

不論怎么說，成熟期只剩余了７.5－１０％利潤，而這一點點利潤還要由為數(shù)眾多競爭公司來瓜分。如果競爭對手撤出了固然是最佳了，可是大多數(shù)公司緊緊抓著過去成功感覺不放手，再加上不喜歡變化，死守殘局人占大多數(shù)。她們這是在沒有原則地經(jīng)營事業(yè)。

當前，有觀點以為最早加入人擁有更多競爭優(yōu)勢，因此應當在投入期就加入進去?？赏度肫谑嵌?，進行十項試銷實驗話，其中七到八項必然會失敗。因此，加入一項誰都沒據(jù)說過商品（或事業(yè)）是一樁很辛苦事。

就我意見而言，事業(yè)生命周期確變得越來越短了，因此如果它真稍縱即逝會讓人錯失成長初期這一加入良機話，那么在投入期加入會更有成功把握?？墒窃谶@一時期，要得到市場承認，就要耗費極其昂貴成本，因此咱們一定要全力以赴，例如說想辦法引起媒體關注，或是以顧客熟知老產(chǎn)品帶動新品認知等等。

預測商品(或者事業(yè))壽命

接下來，我就要談一下如何預測你事業(yè)將來。

全神貫注地凝視圖２－２，你就能看到自己事業(yè)將來前景。

縱軸表達利潤，Ｓ曲線為記錄學上正態(tài)分布曲線，投入期、成長期、成熟期年數(shù)都相似。因此你只需懂得投入期持續(xù)了多長時間，就能預測出成長期時間長度。

只要你進行下面簡樸計算，就能得出結論。

先弄清晰由投入期進入成長期所花年數(shù)，然后你就可以預測出成長期將持續(xù)到什么時候。

①這種商品最初在市場上浮現(xiàn)是哪一年？

回憶一下“第一種吃螃蟹”公司哪年開始經(jīng)營該商品（事業(yè)）。沒有必要回憶出非常精準年份。“好像是那個時候吧”，這樣就足夠了。

②哪一年浮現(xiàn)了如下征兆？

這一年，競爭公司進入十分引人注目。

市場價格開始下落。

增長十分明顯（持續(xù)兩年保持兩位數(shù)增長）

雖然不作任何宣傳，征詢商品客戶也多了起來。

廣告夾頁反饋率急速攀升

③投入期年數(shù)＝②－①

如果商品（事業(yè)）投入期是三年話，接下來，成長期會是三年，成熟期也會是三年。把投入期開始看作是起點話，成長期就會在第三年開始，成長期轉折點就是四年半時候。

那么顧客獲得成本最低也最容易獲得新客戶時間是第三年到第四年半之間。并且你還懂得從第四年半起再過一年半就會轉入成熟期了，你必要為下一種周期做準備了。

有人基于Ｓ曲線進行預測，據(jù)說流行越快商品，過時得也越快。這在實際經(jīng)驗中也得到過多次驗證。曾經(jīng)有一首叫“飯團三兄弟”歌，如彗星同樣從天而降，引起了極大轟動。ＣＤ賣出了白金銷量，樂譜、Ｔ恤等有關產(chǎn)品也被人們一搶而光了。連日式糕點房老板們都把飯團放在了店鋪最明顯位置。可是，這股潮流持續(xù)了短短幾種月后，就如退潮海水同樣消失了。到了當前尚有許多人想不通，“這股飯團熱究竟怎么回事呀？”。

在“飯團三兄弟”浮現(xiàn)前幾年，有種叫“電子寵物”商品也是風靡一時。生產(chǎn)滿足不了銷售，價格一路狂升，在哪個店里都買不到手?？墒橇餍幸坏┻^去，據(jù)說剩余庫存大量地積壓，赤字不可收拾。要是有人具備生命周期知識所賜與預測能力，那她應當能在那時候賺取多么大利潤啊。

不考慮事業(yè)季節(jié)性而失敗經(jīng)營者

像電子寵物那樣，不考慮事業(yè)季節(jié)性而失敗例子舉不勝舉。一家銷售健康食品公司曾約我商談，說是廣告夾頁反饋率下降了，從本來0.35％下降到了當前0.13％，這樣下去話不但會超過預算，連分店也不得不關門了。

與此同步，另一家經(jīng)營同樣商品公司也在發(fā)放同樣廣告夾頁。而她們卻為廣告夾頁反饋率達到了0.13％而欣喜異常。她們很開心地說“這樣下去話，全國統(tǒng)一銷售不再是夢想了”。

廣告?zhèn)鲉畏答伮释瑯邮?.13％，為什么會有這樣大差別呢？

沒有預測力公司，看不到自己公司正處在生命周期哪一種階段。因此當廣告?zhèn)鲉畏答伮噬仙?.35％時，她就覺得這樣日子會永遠持續(xù)下去。顧客數(shù)量急速增長，生意伙伴也越來越多。光解決訂單就把人忙死了。員工們由于太忙了，就規(guī)定增長人手。生意伙伴們也規(guī)定開設分店，老念叨著“要是分店離得再近一點就好了”。于是公司錯誤地以為“這是為了顧客，為了生意伙伴，為了員工……”，成果在即將進入秋天時候，選取了擴大路線，犯下了致命錯誤。

當發(fā)現(xiàn)廣告?zhèn)鲉畏答伮书_始下滑時，已經(jīng)晚了。銷售機制就像是一道乘法方程式，當廣告?zhèn)鲉畏答伮矢摺⒎匠淌匠闪r候，機制就以破竹之勢進行擴張。而當這個方程式崩潰時，間接費用也會相應成倍增長，大量鈔票流失，事業(yè)兵敗如山倒無可挽回。

這個例子就是由于錯誤解讀了由夏入秋時間，以致于陷入了非常痛苦境地。而與之相反是，有公司在應當擴張事業(yè)時候，卻遲遲不肯動手，成果無法駛入成長快車道。

有一家食品公司，基于感情投資這一市場戰(zhàn)術，運用直投廣告作促銷，并開辦了自己店鋪。它廣告信反饋率為７％，還想要進一步提高，因此找我來征詢。

我沒有給她關于提高廣告信函反饋率建議。由于７％已經(jīng)是非常高水準了。改進廣告信函倒在另一方面，重要是要把廣告信函投遞到全國各大超市去。借助這種商品，開拓新店鋪時間只剩余一年，甚至只有半年了。我告訴她必要從當前開始著手準備其她有關商品了。

可是這位負責人對我合理建議非常不滿，再也沒來找過我。

從以上公司失敗中，咱們可以學到所謂張弛之道：該做時就做，該節(jié)制時就要有所節(jié)制。但是，如果進行經(jīng)營過程中不具備預測力話，就會在事業(yè)季節(jié)變化面前畏手畏腳。此外就算社長具備預測力，如果她不能向部下成功表達話，最后也會導致致命錯誤。第7節(jié)對于一種公司而言，S曲線也非常合用

預測一種公司命運時，Ｓ曲線也完全合用。

下面這篇論文是武藏野樂器株式會社山葉信之先生自己經(jīng)驗總結?？墒撬鼌s明確歸納出了普通日本公司存在通病，非常具備參照價值。

我嘗試運用生命周期來擬定自己和自己公司定位。

我所從事行業(yè)是樂器業(yè)。重要經(jīng)營范疇是“樂器銷售”、“音樂課堂”“鋼琴調(diào)音”。公司是雅馬哈特約經(jīng)銷店。

公司當前是“第38”個年頭。

接下來，找出第一期至第三十七期決算書，將“課堂收入”和“商品銷售額”分開，將它們這37年總賬目分別繪制成圖。

經(jīng)營商品以雅馬哈鋼琴、電子琴、電子鋼琴為主。由于公司是由制造鋼琴開始起步，因此把國產(chǎn)第一臺鋼琴（由創(chuàng)始人山葉寅楠制造、商標名為雅馬哈鋼琴）出產(chǎn)年份——19作為商品“投入期開始”。

以此為基點，畫出“投入期”、“成長期”和“成熟期”成長曲線。

這條成長曲線從我司37年來“商品最高銷售年”開始勾畫。

樂器行業(yè)整體數(shù)字尚未調(diào)查過。

繪制辦法是：我司最高銷售額是在1975年先后實現(xiàn)。如前所述，國內(nèi)樂器業(yè)開始年是19。由此，可以算出投入期終結年份。（見下圖計算式）

對照我司決算書，就可以預測出自己這個行業(yè)成長曲線。

我司各個時期“商品銷售額”都符合于該圖表，形成曲線非常相似。后半段即左右呈下降趨勢。（從1963年成立到當前止）在這個圖表中，比起爸爸40歲至60歲那段時間，我40歲至60歲這慘淡光景是不言而喻了。而我長子（5歲）后是25歲，到了那時會怎么樣呢？

當前，樂器業(yè)可以說進入了真正“成熟期”，樂器銷售要面臨來自新產(chǎn)品和二手貨低價競爭，這場戰(zhàn)役主線沒有辦法打下去。音樂課堂學費收入和商品銷售額相比，下降幅度雖小，但也是一條下降曲線。不說和去年相例如何了，就是和26年前相比，也只有它８０％，如果換算成當前物價那就更低了。我覺得爸爸40歲至50歲那十年真可謂是“玫瑰色”人生啊。我曾聽過某些鋼琴行業(yè)老前輩談話，那更加證明了我想法。“那個時候，真故意思??！賣得好得不得了。一種人一月能很輕松地賣出二三十臺，因此無論哪家琴行都雇了許多推銷員。并且只要多添一種人，就準能多賣那么多臺。真是好時光啊?！?/p>

我當前是40歲了。我在想：“此后，我還能等到爸爸那樣‘玫瑰色’人生嗎？”至少像當前這樣下去是絕對不也許了。如果死守著樂器行業(yè)通行思考方式，像過去那樣坐吃山空話，雖然業(yè)界不全面崩潰，自己日子也會越來越辛苦。萬一那樣，妻兒老小怎么辦呢？

思前想后，終于決定要轉變自己思維方式了。

轉變是一件很有趣事。思維變得自由了（特別是對于像我這樣第二代經(jīng)營者……）

“這是爸爸創(chuàng)立起來公司啊……”“這樣做會使公司解體，那就糟了”……我有許多諸如此類想法。其實完全沒有必要想這些事情。爸爸為我創(chuàng)立起了這個公司，我對此懷有莫大感激?？筛屑w感激，一旦想到“將來爸爸建起來公司會怎么樣呢?”，我就無言以對了（也許變化正在發(fā)生）。

我能說就是：我想在爸爸建起來公司中，試著實踐一下神田先生教給我那些東西，就算試行時候會出錯，我也要姑且嘗試一下。（后略）

在這篇論文中，有一種地方非常精彩，讓人真切體會到成長期特性。前輩同行們對山葉先生這樣說道：

：那個時候，真故意思??！賣得好得不得了。一種人一月能很輕松地賣出二三十臺，因此無論哪家琴行都雇了許多推銷員。并且只要多添一種人，就準能多賣那么多臺。真是好時光啊?！?/p>

這是經(jīng)歷過成長期人感想?？墒菍ι饺~先生這個第二代創(chuàng)業(yè)者來說，那個“玫瑰色”人生永遠不存在了。山葉先生自己也正視了現(xiàn)實。

“在這個圖表中，比起爸爸40歲至60歲那段時間，我40歲至60歲這慘淡光景是不言而喻了。而我長子（5歲）后是25歲，到了那時會怎么樣呢？”

山葉先生對公司事業(yè)看法如此貼切，以至于我要為她拍手喝采：“你能直面現(xiàn)實真是太好了?！蔽抑虼嗽诒緯袑⑸饺~先生論文刊載出來，是由于她所說問題非常重要，不但僅存在于武藏野樂器行，咱們甚至可以說對當前絕大多數(shù)日本公司它都是一針見血。

我并不以為，維持現(xiàn)狀話，人們都會“活不下去”。只要不背上大筆債務，最多就是收入減少某些，活還是能活下去?？墒悄銖母篙吥抢锢^承下來富足、教養(yǎng)等等東西就再也無法傳到下一代手中了。這只但是是說，在進行著兩極分化中你選取了做底層人而已。更何況，你與否想把這種人生態(tài)度留給孩子，這也只是個自尊問題。

“不，我有自尊。如果要進行兩極分化話，我要做上等人?！?/p>

你如果有這樣覺悟，那可以選取道路也有諸多。

事實上，生命周期進入成熟期后，并不代表萬事皆休了。進入成熟期后，最重要是畫出下一條新Ｓ曲線來。第8節(jié)百貨公司形式生命周期

百貨公司形式生命周期走完一圈后，接下來就要轉向追求實惠折扣商店了。這就是d’club和伊藤榮堂等超級市場崛起因素。這條Ｓ曲線終結之后，人們開始青睞那些緊貼自己購買目商店。于是像松本巨資、尤妮特等專門店開始流行起來。在此之后，單純商品銷售已經(jīng)到達極限，開始浮現(xiàn)了稱為“體驗性商場”維納斯photo、Ｘplay等等娛樂綜合商場。

在別行業(yè)也在進行著同樣進化。例如印章連鎖店、驗車連鎖店、裝修連鎖店、輕型建材連鎖店、連寫真DPE也有連鎖。理解了業(yè)界進化過程后，只要看到未成熟行業(yè)，就能預測出下一次商機。因此說，不成熟行業(yè)真是一座寶山。

事業(yè)已經(jīng)成熟了，又應如何繼續(xù)發(fā)展呢？

如上所述，進入成熟期后，如果能描繪出新Ｓ曲線，那么事業(yè)不但會延續(xù)下去，還會發(fā)掘出新財富源泉。有無什么辦法可以使處在成熟期公司不但不從事業(yè)中撤退，并且還能畫出新Ｓ曲線呢？下面咱們就列舉某些辦法。

辦法１：專門化

看過剛才小賣店進化過程，咱們可以理解到當d’club和伊藤榮堂成長放緩后，取而代之是松本巨資和尤妮特。它們憑借著專業(yè)化，描繪出了新成長曲線。

再以裝修業(yè)為例，也可以突破以往綜合型裝修模式，以散發(fā)廣告?zhèn)鲉涡问?，專門做榻榻米、隔扇生意，或者是致力于諸如增建、改建之類高價裝修，并凝聚起新人氣。

這時候，許多經(jīng)營者會錯誤地以為進行專業(yè)化就必要減少經(jīng)營商品種類。其實并非如此。開始只經(jīng)營榻榻米和隔扇，以很少費用吸引顧客，然后向顧客建議進行必要裝修工程。也就是以專門化為切入點，在此之后，增長商品種類將不再是問題。松本巨資（藥店）不但僅經(jīng)營藥物，同步也賣別商品，就是基于同樣道理。

辦法2：更快提供商品（或服務）

當前顧客一大規(guī)定就是“更快”。因此如果能在更短時間內(nèi)提供商品（服務），往往就能描繪出新S曲線。例如說照片沖洗時間，在此前要到后天才干取，而當前一小時內(nèi)完畢沖洗是很尋常事。再如車檢，在進入低價競爭后來，短時間內(nèi)完畢車檢“60分鐘驗車”、“午餐驗車”等等商品相繼涌現(xiàn)。像這樣，占領了下一種潮流先手，就很容易在短時間內(nèi)吸引到顧客。但是，這種“更快”提供商品辦法加入壁壘比較低，很容易被對手所模仿，就算是描繪出了新S曲線，也很容易成為一時黃花。

辦法3：銷售“統(tǒng)一價格”商品

在某些很難對的估價行業(yè)中，靠使用“統(tǒng)一價格”這個武器，也會謀求到新發(fā)展。簡樸地說，采用“所有商品只賣XX元”這種表達，將價格設定簡樸化。這會使顧客感到安心，從而吸引到人氣。像百元店、或以“每款眼鏡均售10000日元”為噱頭店鋪其實也是采用了同樣辦法。

近來，作為成功事例，裝修業(yè)中浮現(xiàn)了“故居變新家”這種服務，其實質(zhì)就是增建、改建裝修工程罷了。可是它并不去和以往增建、改建裝修做比較，而是將產(chǎn)品定位在和新建住宅比較上面。“用三分之一價格讓你得到新居子”成了它最大賣點。不出咱們所料是，像“新家魔法”、“新家魔術師”這樣以分一杯羹為目的對手也開始相繼進入市場。很明顯，這無疑也是增、改建市場繪制嶄新S曲線例子吧。

辦法4：參加成長中媒介物（鯊魚鮫商法）

經(jīng)營商品已趨成熟公司，可以參加到正在發(fā)展中媒介物中，從而描繪出新S曲線。就拿近來例子來說，始終默默無聞普通化妝品DHC就憑借進軍便利店業(yè)東風，在幾年時間內(nèi)成為全國知名品牌。尚有一家制造冷凍拉面、面條公司憑借便利店業(yè)分銷渠道，一舉成為領軍人物。

尚有松井證券，原本是一家知名度不高實力派證券公司，可是它憑著“網(wǎng)上交易”這一特殊法寶，迅速成長起來，在短時間內(nèi)就保證了網(wǎng)絡上領先地位。

辦法5：滿足懶人需求

如果要概括當前消費者特性，“懶人化傾向”最貼近但是了。簡樸地說，就是想過一種最不動腦子、最不費工夫生活。憑著滿足這種需求、把一切使人感到不便東西通通消除創(chuàng)意，使商品復蘇例子也不在少數(shù)。拿甘栗來說吧，它可是最成熟商品了。可在先后，一種去皮甘栗在市場上浮現(xiàn)后，發(fā)展極快，到了，幾乎所有超市和車站貨攤上都擺滿了甘栗。尚有把染發(fā)水和洗頭水合二為一染發(fā)香波走也是同樣路線。

辦法6：大幅削減成本

有種商品叫做再生裝修。它技術有點像“新家魔術師”，也是運用已有設備，例如說已有浴缸、洗面池等，用噴涂技術讓舊物煥然一新，因此它成本只有普通裝修三分之一。這種商品施工有很大技術難度，不容易被學習，它成長期一定有很長時間。很有也許走上發(fā)展軌道，當前我對此也很關注。

至于美容業(yè)，咱們可以看一下激光脫毛S曲線。在，它被用作吸引顧客主打商品。可惜是在夏天它就風光不在了。事實上，夏天，價格競爭就已經(jīng)激化了，以原有價格很難再吸引到顧客。那段時間，兩腋脫毛本來需要13萬日元，一氣降到了5萬日元，顧客數(shù)量一下增長了十倍。這個例子并不是所有成熟商品復蘇良方，但是在商品生命周期轉折點，消費者會更注重物有所值感覺，如果及時采用對策話，顧客就可積極響應。

辦法7：突出特色商品

在成熟期，低成本路線和高檔化路線兩極分化加劇。履行高檔路線后，如果不傳達出商品有特色地方，就賣不動東西。例如說，如果是1坪29萬日元低成本住宅，單憑廣告?zhèn)鲉尉湍苜u掉，可是如果是1坪100萬日元豪華住宅，單靠廣告?zhèn)鲉问侵骶€無法吸引顧客。為了傳達它特殊之處，像廣告?zhèn)鲉芜@樣一張紙是不夠，公司要做成小冊子，或是出版一本書。這樣經(jīng)營程序可以讓顧客在接觸售樓人員之前，就先領悟到特殊風格。

這種制作書籍經(jīng)營法被人諷刺為“圣經(jīng)商法”。可事實上，對于一種想把商品品質(zhì)毫無保存地傳達給客戶、有良心公司來說，也不失為一種有效率、好模式。像這樣，把特殊點突出出來，并采用與之相適應市場運作模式，就算是在一種已經(jīng)成熟市場中，也能找到夾縫市場，保證穩(wěn)定地位。

辦法8：做肩負社會使命公司（NPO模式）

彼特·德萊克在《下一種社會》中說道，NPO（非營利組織）此后將有大發(fā)展，并將代替公司成為社會承重者。我苦思冥想吸引顧客戰(zhàn)略模式時，得到答案也往往是NPO模式，即成為明確提出社會使命公司。

事實上，日本NPO在成立初期都不享有到稅收優(yōu)惠，NPO法人想要有所發(fā)展尚需時日。因此，雖然不采用NPO法人形式，普通公司也能舉起社會使命大旗時代，享有到和NPO公司相似優(yōu)惠，從而走上成長軌道。

最知名全面亮出“社會使命”牌公司當數(shù)由英國人阿尼塔·羅德克創(chuàng)立扎·波底商店，為了救濟第三世界窮困狀況，這個公司肩負起向第三世界銷售必要化妝品、生活用品社會使命，商品所有由適合于第三世界材料制成。成立后，轉瞬之間遍及整個世界。

提出社會使命標語后，公司信息很容易向第三者傳達，也有容易記憶優(yōu)勢。因此口碑很容易流傳開來，而頻繁地被媒體報道后，就能更有效吸引顧客。

不論什么樣公司，靠著提出社會使命都可以進行戰(zhàn)略轉換。例如，銷售蔬菜公司就可以明確地提出下面社會責任：

“咱們將全力以赴，以季節(jié)蔬菜和水果增進家庭親情與健康。為了配合