安徽機(jī)電職業(yè)技術(shù)學(xué)院供應(yīng)鏈管理教案續(xù)樣本

安徽機(jī)電職業(yè)技術(shù)學(xué)院《供應(yīng)鏈管理》教案續(xù)頁1教學(xué)過程教學(xué)過程：第一章供應(yīng)鏈管理基本第一節(jié)公司管理模式演變及其發(fā)展當(dāng)代公司面臨新環(huán)境歷史進(jìn)入20世紀(jì)90年代后來，隨著科學(xué)技術(shù)進(jìn)步和生產(chǎn)力發(fā)展，顧客(Customer)消費(fèi)水平不斷提高，公司之間競爭(Competition)日益加劇，加上政治、經(jīng)濟(jì)、社會環(huán)境巨大變化(Change)，使得整個市場需求不擬定性大大增長。“3C”是顧客需求多樣性與市場變化不擬定性根源，同步也是增進(jìn)公司不斷提高自身競爭能力外在壓力。公司面對一種變化迅速且無法預(yù)測買方市場，為了提高競爭力，采用了許多先進(jìn)制造技術(shù)和管理辦法。信息技術(shù)飛速發(fā)展和信息資源運(yùn)用規(guī)定提高——信息時代產(chǎn)品研發(fā)提高到公司競爭重要地位——技術(shù)進(jìn)步全球化市場建立和無國界競爭加劇——經(jīng)濟(jì)全球化與貿(mào)易自由化顧客個性化、多樣化需求浮現(xiàn)——消費(fèi)觀念變革大力倡導(dǎo)綠色生產(chǎn)和綠色消費(fèi)——可持續(xù)發(fā)展二、公司面臨壓力和挑戰(zhàn)壓力：進(jìn)一步滿足顧客需求壓力平衡售前、售后服務(wù)和運(yùn)作成本壓力公司內(nèi)部變革面臨更多壓力挑戰(zhàn)：縮短產(chǎn)品研發(fā)周期——產(chǎn)品壽命周期越來越短減少庫存水平——產(chǎn)品品種數(shù)飛速膨脹縮短交貨期——對交貨期規(guī)定越來越高提供定制化服務(wù)產(chǎn)品和服務(wù)——對產(chǎn)品和服務(wù)盼望越來越高三、老式管理模式及其缺陷在工業(yè)化時代，各公司和公司部門之間強(qiáng)調(diào)是效率與分工重要性，因而每個公司都追求效率化及高度單純化，人們普遍以為只要本公司可以達(dá)到效率最大化，整體必因而而獲利。但由于過度強(qiáng)調(diào)工作切割及局部最佳化成果，整體觀念有所削弱。老式管理模式重要特性市場環(huán)境特性：以規(guī)模化需求和區(qū)域性賣方市場為主生產(chǎn)方式特性：少品種、大批量生產(chǎn)，剛性、專用流水線管理組織特性：多級遞階控制組織構(gòu)造，管理跨度小、層次多管理思想和管理制度特性：集權(quán)式，以追求穩(wěn)定和控制為主競爭模式：以規(guī)模求效益資本高投入和教誨、科技低投入：大規(guī)模生產(chǎn)需要大量土地和設(shè)備。勞動特點(diǎn)是簡樸重復(fù)勞動。信息特性和系統(tǒng)特性：靜態(tài)、開環(huán)、相對封閉剛性系統(tǒng)公司與社會關(guān)系、公司與公司關(guān)系：以公司為中心，公司間是純粹競爭關(guān)系老式“縱向一體化”模式種種缺陷：增長公司投資承擔(dān)承擔(dān)喪失市場時機(jī)風(fēng)險迫使公司從事不擅長業(yè)務(wù)活動在每個業(yè)務(wù)領(lǐng)域都直接面臨眾多競爭對手增大公司行業(yè)風(fēng)險四、公司管理模式轉(zhuǎn)變（－）基于單個公司管理模式所謂基于單個公司管理模式，是指管理模式設(shè)計(jì)以某一種公司資源運(yùn)用為核心，資源概念僅局限于本公司。比較典型管理模式有如下幾種形式。1．成組技術(shù)（GT）：當(dāng)時提出目是解決零件品種多、批量小帶來問題。后又與數(shù)控技術(shù)和計(jì)算機(jī)技術(shù)、生產(chǎn)管理、產(chǎn)品設(shè)計(jì)、資源配備等結(jié)合起來，將成組概念擴(kuò)展至生產(chǎn)籌劃、生產(chǎn)作業(yè)籌劃及生產(chǎn)管理整個系統(tǒng)，發(fā)展成為成組技術(shù)。2．柔性制造系統(tǒng)柔性制造單元（FMC）：在成組技術(shù)基本上引入計(jì)算機(jī)控制和管理，提高了加工自動化和柔性，從而進(jìn)一步發(fā)展了成組技術(shù)概念和應(yīng)用。進(jìn)一步，在FMC中又增長了計(jì)算機(jī)控制和調(diào)度功能，通過計(jì)算機(jī)可以實(shí)現(xiàn)4小時持續(xù)工作，實(shí)現(xiàn)了不斷機(jī)轉(zhuǎn)換零件品種和批量。同步，在加工中心之間通過自動導(dǎo)向小車或傳送帶運(yùn)送零件。人們稱這種系統(tǒng)為柔性制造系統(tǒng)（FMS）。FMS特點(diǎn)：實(shí)現(xiàn)了柔性生產(chǎn)流水作業(yè)，使多品種、小批量生產(chǎn)獲得了類似大量流水生產(chǎn)效果3．減少零件變化減少零件變化（VRP）：運(yùn)用記錄辦法，區(qū)別產(chǎn)品中固定不變某些與變動某些，使變動某些盡量減少，它研究各種組合技術(shù)，如基本某些加附加某些、公共模塊組合方式以及各種基本模塊組合方式等，以簡化設(shè)計(jì)。4．計(jì)算機(jī)集成制造系統(tǒng)（CIM）：有兩個基本觀點(diǎn)：①公司生產(chǎn)各個環(huán)節(jié)，即從市場分析、產(chǎn)品設(shè)計(jì)、加工制造、經(jīng)營管理到售后服務(wù)所有生產(chǎn)活動是一種不可分割整體，要緊密連接，統(tǒng)一考慮。②整個生產(chǎn)過程實(shí)質(zhì)上是一種數(shù)據(jù)采集、傳遞和加工解決過程。最后形成產(chǎn)品可以看作是數(shù)據(jù)物質(zhì)體現(xiàn)。CIM目：在于使公司更快、更好、更省地制造出市場需求產(chǎn)品，提高公司生產(chǎn)效率和市場響應(yīng)能力。當(dāng)一種公司運(yùn)用CIM哲學(xué)組織整個公司生產(chǎn)經(jīng)營活動時，就構(gòu)成了計(jì)算機(jī)集成制造系統(tǒng)（CIMS）。以上幾種辦法共同特點(diǎn)：一方面是以一種公司資源為主，所考慮都是本公司制造資源安排問題。另一方面，由于只站在單個公司角度考慮問題，對公司間合伙沒有提高到戰(zhàn)略高度來結(jié)識，有時甚至把公司間協(xié)作看作是不得已辦法。（二）基于擴(kuò)展公司管理模式：以虛擬公司（VE）或動態(tài)聯(lián)盟為基本敏捷制造模式。五、供應(yīng)鏈管理模式產(chǎn)生和發(fā)展公司運(yùn)作管理模式變化從“縱向一體化”向“橫向一體化”轉(zhuǎn)化從“大而全、小而全”向“分散網(wǎng)絡(luò)化制造”轉(zhuǎn)化從“封閉式”向“開放式”設(shè)計(jì)、開發(fā)與生產(chǎn)轉(zhuǎn)化從二十世紀(jì)八十年代中后期開始，在公司管理中形成了一種“橫向一體化”管理熱潮。許多公司將原有非核心業(yè)務(wù)外包出去，自己集中資源發(fā)展核心能力，通過和有關(guān)公司結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟占據(jù)競爭中積極地位。供應(yīng)鏈管理可以大大提高公司競爭力，因而吸引了越來越多公司。關(guān)于數(shù)據(jù)顯示，使公司總成本下降10%；供應(yīng)鏈上節(jié)點(diǎn)公司準(zhǔn)時交貨率提高15%以上；訂貨－生產(chǎn)周期時間縮短25%～35%；供應(yīng)鏈上節(jié)點(diǎn)公司生產(chǎn)率提高10%以上。21世紀(jì)競爭不是公司和公司之間競爭，而是供應(yīng)鏈與供應(yīng)鏈之間競爭。作業(yè)：什么是價值鏈？

安徽機(jī)電職業(yè)技術(shù)學(xué)院《供應(yīng)鏈管理》教案續(xù)頁2教學(xué)過程教學(xué)過程：兩位同窗課堂講演上節(jié)課作業(yè)，教師點(diǎn)評（15分鐘）第二節(jié)供應(yīng)鏈基本概念一、供應(yīng)鏈構(gòu)造模型二、供應(yīng)鏈定義： 運(yùn)用《中華人民共和國國標(biāo)物流術(shù)語GB/T18354-》國標(biāo)《物流術(shù)語》：生產(chǎn)及流通過程中，涉及將產(chǎn)品或服務(wù)提供應(yīng)最后顧客上游與下游公司，所形成網(wǎng)鏈構(gòu)造。是指產(chǎn)品在達(dá)到消費(fèi)者手中之前所涉及原材料供應(yīng)商、生產(chǎn)商、批發(fā)商、零售商以及最后消費(fèi)者構(gòu)成供需網(wǎng)絡(luò)，即由物料獲取、物料加工，并將成品送到顧客手中這一過程所涉及公司和部門構(gòu)成一種網(wǎng)絡(luò)。馬士華：供應(yīng)鏈?zhǔn)黔h(huán)繞核心公司，通過對信息流、物流、資金流控制，從采購原材料開始，制成中間產(chǎn)品以及最后產(chǎn)品，最后由銷售網(wǎng)絡(luò)把產(chǎn)品送到消費(fèi)者手中將供應(yīng)商、制造商、分銷商、零售商、直到最后顧客連成一種整體功能網(wǎng)鏈構(gòu)造模式。從供應(yīng)鏈管理角度來看重點(diǎn)強(qiáng)調(diào)馬世華定義，強(qiáng)調(diào)控制。三、供應(yīng)鏈類型1、內(nèi)部供應(yīng)鏈和外部供應(yīng)鏈從構(gòu)造上講，內(nèi)部供應(yīng)鏈?zhǔn)侵腹緝?nèi)部產(chǎn)品生產(chǎn)和流通過程中所涉及采購部門、生產(chǎn)部門、倉儲部門、銷售部門等構(gòu)成供需網(wǎng)絡(luò)。外部供應(yīng)鏈則是指涵蓋公司與公司有關(guān)產(chǎn)品生產(chǎn)和流通過程中所涉及供應(yīng)商、生產(chǎn)商、儲運(yùn)商、零售商以及最后消費(fèi)者構(gòu)成供需網(wǎng)絡(luò)。2、穩(wěn)定供應(yīng)鏈和動態(tài)供應(yīng)鏈基于相對穩(wěn)定、單一市場需求而構(gòu)成供應(yīng)鏈穩(wěn)定性較強(qiáng)?；谙鄬︻l繁變化、復(fù)雜需求而構(gòu)成供應(yīng)鏈動態(tài)性較高。3、平衡供應(yīng)鏈和傾斜供應(yīng)鏈當(dāng)供應(yīng)鏈容量能滿足顧客需求時，供應(yīng)鏈處在平衡狀態(tài)。而當(dāng)市場變化加劇，導(dǎo)致供應(yīng)鏈成本增長、庫存增長、揮霍增長等現(xiàn)象時，公司不是在最優(yōu)狀態(tài)下運(yùn)作，供應(yīng)鏈則處在傾斜狀態(tài)。4、盟主型供應(yīng)鏈和非盟主型供應(yīng)鏈所謂盟主型供應(yīng)鏈，即某一成員在供應(yīng)鏈中占有主導(dǎo)地位，對其她成員具備很強(qiáng)輻射能力和吸引能力，普通稱該公司為核心公司或主導(dǎo)公司。以生產(chǎn)商為核心供應(yīng)鏈——奇瑞汽車有限公司以中間商為核心供應(yīng)鏈——中華人民共和國煙草系統(tǒng)、香港利豐公司以零售商為核心供應(yīng)鏈——沃爾瑪、家樂福5、有效性供應(yīng)鏈和反映性供應(yīng)鏈有效性供應(yīng)鏈也稱物質(zhì)效率型供應(yīng)鏈。是以最低成本將原材料轉(zhuǎn)化成零部件、半成品、產(chǎn)品，并以盡量低價格有效地實(shí)現(xiàn)以供應(yīng)為基本目的供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)。此類產(chǎn)品需求普通是可以預(yù)測，在整個供應(yīng)鏈各環(huán)節(jié)中總是力求存貨最小化，并通過高效率物流過程形成物資、商品高周轉(zhuǎn)率，從而在不增長成本前提下盡量縮短導(dǎo)入期。選取供應(yīng)商時著重考慮服務(wù)、成本、質(zhì)量和時間因素。反映性型供應(yīng)鏈重要體現(xiàn)供應(yīng)鏈?zhǔn)袌鲋薪楣δ?，即把產(chǎn)品分派到滿足顧客需求市場，對未預(yù)知需求做出迅速反映供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)。此類產(chǎn)品需求普通是不可預(yù)見，需要做到因商品脫銷、降價銷售和存貨過時所導(dǎo)致?lián)p失最小化，因而生產(chǎn)系統(tǒng)需要準(zhǔn)備足夠緩沖生產(chǎn)能力，存貨需準(zhǔn)備有效零部件和成品緩沖存貨，同步，需要以各種方式投資以縮短市場導(dǎo)入期。在選取供應(yīng)商時重要考慮速度、靈活性和質(zhì)量。四、供應(yīng)鏈特性1、復(fù)雜性：供應(yīng)鏈節(jié)點(diǎn)公司涉及跨度（層次）不同，供應(yīng)鏈往往由各種不同類型甚至多國公司構(gòu)成，因此供應(yīng)鏈構(gòu)造模式比普通單個公司構(gòu)造模式更為復(fù)雜。2、動態(tài)性：為了公司戰(zhàn)略和適應(yīng)市場需求變化需要，節(jié)點(diǎn)公司需要動態(tài)地更新，這就使得供應(yīng)鏈具備明顯動態(tài)性。3、面向顧客需求：供應(yīng)鏈形成、存在、重構(gòu)，都是基于一定市場需求而發(fā)生，并且在供應(yīng)鏈運(yùn)作過程中，顧客需求變動是供應(yīng)鏈中信息流、產(chǎn)品／服務(wù)流、資金流運(yùn)作驅(qū)動源。4、交叉性：節(jié)點(diǎn)公司可以是這個供應(yīng)鏈成員，同步又是另一種供應(yīng)鏈成員，眾多供應(yīng)鏈形成交叉構(gòu)造，增長了協(xié)調(diào)管理難度。五、供應(yīng)鏈流程推／拉法分析

根據(jù)相對于顧客需求執(zhí)行順序，供應(yīng)鏈上所有流程可以分為兩類：推動流程和拉動流程。對顧客訂單反映啟動拉動流程；對顧客訂購預(yù)期反映啟動推動流程。在拉動流程執(zhí)行過程中，需求是已知、擬定；而在推動流程執(zhí)行過程中，需求是未知，因而必要進(jìn)行預(yù)測。由于拉動流程是對顧客需求反映，因而也可以被視為反映性流程；相應(yīng)地，推動流程可以被視為推測性流程，由于它們是根據(jù)預(yù)測進(jìn)行，而不是對顧客實(shí)際需求反映。供應(yīng)鏈上推／拉邊界將推動流程和拉動流程區(qū)別開來。（拉流程分析法和有效性供應(yīng)鏈和反映性供應(yīng)鏈結(jié)合起來。這里拉動雖然指是對顧客定單反映，但是顧客需求是會變化，因此這里需求只能說是在一定期期里是擬定。因此有點(diǎn)類似反映性供應(yīng)鏈。這里推動雖然指是對顧客需求預(yù)期，或者說是一種派生，但是如果放生在生產(chǎn)階段，一旦這種派生需求擬定，那么生產(chǎn)詳細(xì)需求就可以精準(zhǔn)計(jì)算出來，此時需求是擬定了。因此有點(diǎn)類似有效性供應(yīng)鏈。以電腦生產(chǎn)和銷售為例，消費(fèi)者購買到成品可以說是“創(chuàng)新性”產(chǎn)品，而生產(chǎn)電腦所需要零部件則可以說是“功能性”產(chǎn)品。當(dāng)考慮與供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)有關(guān)戰(zhàn)略決策時，供應(yīng)鏈推/拉法分析非常有用。由于供應(yīng)鏈流程與顧客訂購關(guān)于，推/拉法分析規(guī)定進(jìn)一步地從全球化角度考慮問題。例如，如果下述轉(zhuǎn)變能將推動流程變?yōu)槔瓌恿鞒淘?，那么，?拉觀點(diǎn)也許會導(dǎo)致某些流程被傳遞到供應(yīng)鏈不同階段去完畢。)案例：在戴爾公司，PC機(jī)組裝線起點(diǎn)就代表推／拉邊界。PC機(jī)組裝前所有流程是推動流程；而所有組裝過程中和此后所有流程均是對顧客需求反映，因而是拉動流程。顧客通過網(wǎng)頁理解產(chǎn)品規(guī)格、性能和價格，選好商品后在網(wǎng)頁上輸入訂貨信息并為該商品付款；顧客稍后還可以查詢訂貨狀況。供應(yīng)鏈后續(xù)環(huán)節(jié)運(yùn)用顧客訂貨信息填寫訂單，組織生產(chǎn)。安徽機(jī)電職業(yè)技術(shù)學(xué)院《供應(yīng)鏈管理》教案續(xù)頁3教學(xué)過程教學(xué)過程：第三節(jié)供應(yīng)鏈管理概述一、供應(yīng)鏈管理涵義：《中華人民共和國國標(biāo)物流術(shù)語GB/T18354-》就是為了滿足顧客需求，在從原材料到最后產(chǎn)品過程中，為了獲取有效物資運(yùn)送和儲存，以及高質(zhì)量服務(wù)和有效有關(guān)信息所做籌劃、操作和控制。伊文斯（Evens）：供應(yīng)鏈管理是通過前饋信息流和反饋物料流及信息流，將供應(yīng)商、制造商、分銷商、零售商，直到最后顧客連成一種整體管理模式。菲利浦（Phillip）：供應(yīng)鏈管理不是供應(yīng)商管理別稱，而是一種新管理方略，它把不同公司集成起來以增長整個供應(yīng)鏈效率，注重公司之間合伙。美國物流協(xié)會：以提高公司個體和供應(yīng)鏈整體長期績效為目的，對特定公司內(nèi)部跨職能部門邊界運(yùn)作和在供應(yīng)鏈成員中跨公司邊界運(yùn)作進(jìn)行戰(zhàn)術(shù)控制問題。作業(yè)：供應(yīng)鏈管理概念混亂重要因素是什么？供應(yīng)鏈管理是在滿足服務(wù)水平需要同步，為了使得系統(tǒng)成本最小而采用把供應(yīng)商、制造商、倉庫和商店有效地結(jié)合成一體來生產(chǎn)商品，并把對的數(shù)量商品在對的時間配送到對的地點(diǎn)一套辦法。提問：請你談?wù)勀銓@個定義看法。供應(yīng)鏈中各種“流”重要體現(xiàn)形式二、供應(yīng)鏈管理理念強(qiáng)調(diào)核心競爭力資源外用(Outsourcing)合伙性競爭(Win-Win)以顧客滿意度為目的服務(wù)化管理物流、信息流、資金流、工作流、組織流集成借助信息技術(shù)實(shí)現(xiàn)管理目的延遲方略(Postponement)更加關(guān)注物流公司參加縮短物流周期與縮短制造周期同等重要三、供應(yīng)鏈管理目的從供應(yīng)鏈管理實(shí)踐看,供應(yīng)鏈管理重要目的是:縮短產(chǎn)品完畢時間,使生產(chǎn)更加貼近實(shí)時需求,減少采購、庫存、運(yùn)送等環(huán)節(jié)成本,也就是從時間和成本兩個方面使產(chǎn)品增值或增長顧客價值,從而增強(qiáng)公司競爭力。1、提高客戶服務(wù)水平2、減少運(yùn)作成本時間對兩方面目的均有著重要影響：對于服務(wù)水平，最重要是對市場需求響應(yīng)速度，即對需求響應(yīng)時間；對于成本來說，時間延長會導(dǎo)致各種運(yùn)作成本升高，例如存儲成本、產(chǎn)品滯銷損失等。加強(qiáng)時間管理，可以實(shí)當(dāng)前服務(wù)水平與運(yùn)作成本兩個方面同步優(yōu)化。運(yùn)用集成化管理思想，從系統(tǒng)觀點(diǎn)出發(fā)，改進(jìn)服務(wù)、縮短時間、提高品質(zhì)與減少庫存、減少成本是可以兼得。四、供應(yīng)鏈管理內(nèi)容（一）供應(yīng)鏈管理涉及重要領(lǐng)域：除去以上所講三種“流”以外，從管理職能角度來看尚有：戰(zhàn)略性供應(yīng)商和顧客伙伴關(guān)系管理；供應(yīng)鏈產(chǎn)品需求預(yù)測和籌劃；全球節(jié)點(diǎn)公司定位、設(shè)備和生產(chǎn)集成化籌劃、跟蹤和控制；公司內(nèi)部與公司之間物料供應(yīng)與需求管理；基于供應(yīng)鏈管理產(chǎn)品設(shè)計(jì)與制造管理；基于供應(yīng)鏈顧客服務(wù)和運(yùn)送、庫存、包裝等管理；公司間資金流管理（匯率、成本等問題）；(二)供應(yīng)鏈管理涉及重要問題1、隨機(jī)性問題。2、供應(yīng)鏈構(gòu)造性問題。3、供應(yīng)鏈全球化問題。4、協(xié)調(diào)機(jī)制問題。五、供應(yīng)鏈管理運(yùn)營機(jī)制：通過供應(yīng)鏈管理合伙機(jī)制、決策機(jī)制、勉勵機(jī)制和自律機(jī)制等來實(shí)現(xiàn)滿足顧客需求、使顧客滿意以及留住顧客等功能目的，從而實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈管理最后目的：社會目的（滿足社會就業(yè)需求）、經(jīng)濟(jì)目的（創(chuàng)造最佳利益）和環(huán)境目的（保持生態(tài)與環(huán)境平衡）合一。供應(yīng)鏈管理目的實(shí)現(xiàn)過程1、合伙機(jī)制2、決策機(jī)制3、勉勵機(jī)制4、自律機(jī)制六、供應(yīng)鏈運(yùn)營管理驅(qū)動要素1、庫存——減少2、運(yùn)送——合理3、設(shè)施——科學(xué)4、信息——迅速反映七、供應(yīng)鏈管理特點(diǎn)1、與老式管理辦法相比較特點(diǎn)2、與物流管理相比較特點(diǎn)安徽機(jī)電職業(yè)技術(shù)學(xué)院《供應(yīng)鏈管理》教案續(xù)頁4教學(xué)過程教學(xué)過程兩位同窗課堂講演上節(jié)課作業(yè)，教師點(diǎn)評（15分鐘）供應(yīng)鏈管理戰(zhàn)略選取一、制定供應(yīng)鏈管理實(shí)行戰(zhàn)略Deloitte公司一項(xiàng)研究報(bào)告，雖然當(dāng)前已有91％北美制造公司將供應(yīng)鏈管理列入核心或重要管理活動，但是，只有2％公司達(dá)到了世界級水平，差不多有75％公司在平均水平及如下。一種重要因素是，50％公司說她們沒有正規(guī)供應(yīng)鏈管理戰(zhàn)略。其她因素尚有：缺少應(yīng)用和集成技術(shù)能力；協(xié)調(diào)公司資源更高權(quán)重；改革核心流程阻力；跨職能障礙；缺少有效測量供應(yīng)鏈績效評價指標(biāo)。從Deloitte征詢公司揭示影響供應(yīng)鏈管理績效幾種因素看，需要一種從全局角度進(jìn)行規(guī)劃戰(zhàn)略性思考，才干徹底解決上述反映出問題，由于所有這些影響供應(yīng)鏈管理績效因素都不是哪一種部門可以解決，也不是一蹴而就。因而，從戰(zhàn)略性角度考慮供應(yīng)鏈管理地位具備十分重要意義，否則許多有關(guān)問題都無法得到有效解決。供應(yīng)鏈管理實(shí)行戰(zhàn)略，就是要解決一種公司在詳細(xì)實(shí)行供應(yīng)鏈管理方式時所根據(jù)辦法論和方略，避免走彎路或浮現(xiàn)失誤。1、在公司內(nèi)外同步采用有力辦法：從公司內(nèi)部來說，重要是發(fā)揚(yáng)團(tuán)隊(duì)合伙精神。從外部來說，合伙概念已經(jīng)發(fā)展到了此前競爭對手之間合伙。2、充分發(fā)揮信息作用：由于市場在急劇變化，因此最重要是掌握顧客需求變化和在競爭中知己知彼。3、供應(yīng)鏈公司構(gòu)成和工作：從競爭走向合伙，從互相保密走向信息交流，事實(shí)上會給公司帶來更大利益。案例：如果市場上浮現(xiàn)一種新機(jī)遇，譬如看準(zhǔn)了半年后推出某種新型計(jì)算機(jī)必能暢銷，于是幾家本來是競爭對手大計(jì)算機(jī)公司，也許及時構(gòu)成一種合伙關(guān)系。A公司開發(fā)主機(jī)性能好，B公司軟件開發(fā)能力強(qiáng)，C公司外圍設(shè)備有特色和較好名譽(yù)，各家都發(fā)揮自己優(yōu)勢共同開發(fā)，就能迅速占領(lǐng)市場。完畢這次合伙后來，各家還是各自獨(dú)立公司。這種方式就是“敏捷制造”。實(shí)行敏捷制造基本是全國以至全球通訊網(wǎng)絡(luò)，在網(wǎng)上理解到有特長合伙伙伴，在網(wǎng)絡(luò)通訊中擬定合伙關(guān)系，又通過網(wǎng)絡(luò)用并行工程做法實(shí)現(xiàn)迅速和高質(zhì)量新產(chǎn)品開發(fā)。4、計(jì)算機(jī)技術(shù)和人工智能技術(shù)廣泛應(yīng)用：計(jì)算機(jī)輔助設(shè)計(jì)、輔助制造、計(jì)算機(jī)仿真與建模分析技術(shù)，都應(yīng)在敏捷公司中加以應(yīng)用。5、辦法論指引：

所謂“辦法論”，就是在實(shí)現(xiàn)某一目的，完畢某一項(xiàng)大工程時，所需要使用一整套辦法集合。實(shí)現(xiàn)全公司整體集成是一項(xiàng)十分復(fù)雜任務(wù)。對每一時期每一項(xiàng)詳細(xì)任務(wù)，都應(yīng)當(dāng)有明確規(guī)定和指引辦法，這些辦法集合就叫“集成辦法論”。6、原則和法規(guī)作用：當(dāng)前產(chǎn)品和生產(chǎn)過程各種原則還不統(tǒng)一，而將來制造業(yè)產(chǎn)品變異又非常突出，如果沒有原則，無論對國家、對公司、對公司間合伙、對顧客都非常不利。二、供應(yīng)鏈管理戰(zhàn)略系統(tǒng)構(gòu)成（一）

組織戰(zhàn)略供應(yīng)鏈管理是一種不同于普通管理模式。雖然這里用了“管理”一詞，但是其含義與過去只在一種公司內(nèi)部發(fā)生管理行為不同樣。供應(yīng)鏈管理是一種合伙公司間協(xié)調(diào)問題，供應(yīng)鏈公司要結(jié)識到這一點(diǎn)，并在組織構(gòu)造上進(jìn)行重新設(shè)計(jì)，使之可以適應(yīng)供應(yīng)鏈管理運(yùn)營規(guī)定。如果發(fā)生在一種大集團(tuán)公司內(nèi)，公司總部應(yīng)起到籌劃和協(xié)調(diào)作用。（二）

改革公司經(jīng)營思想創(chuàng)立供應(yīng)鏈優(yōu)勢、變化老式采購模式不但是一種職能，并且是一種戰(zhàn)略思想。結(jié)識到這一點(diǎn)是改革公司原有經(jīng)營管理思想和模式重要前提。供應(yīng)鏈管理實(shí)踐已經(jīng)表白，它不是一種單純操作性辦法，而是一種變化人們對公司職能再結(jié)識戰(zhàn)略。老式公司管理模式和供應(yīng)鏈管理模式區(qū)別可以表述為如下幾種方面內(nèi)容。1、老式公司目的是：制造為了銷售。供應(yīng)鏈公司目的是：按訂單安排生產(chǎn)。

2、老式公司管理目的是：減少與優(yōu)化庫存。供應(yīng)鏈管理目的是：創(chuàng)新。

3、老式公司提高生產(chǎn)效率重要辦法是：增長批量。供應(yīng)鏈公司提高效率重要辦法是：提高公司柔性。因而，實(shí)行供應(yīng)鏈管理一方面要在經(jīng)營思想上提高對它結(jié)識，這樣才干制造出符合公司發(fā)展目的和供應(yīng)鏈管理運(yùn)營規(guī)律戰(zhàn)略。（三）

共享信息戰(zhàn)略供應(yīng)鏈優(yōu)勢在于使公司可以共享信息。通過共享競爭信息，使供應(yīng)鏈上公司及時做出或調(diào)節(jié)她們生產(chǎn)方略，以便在市場上占據(jù)積極。制造商、供應(yīng)商、分銷商樂意互相開放，并且但愿在供應(yīng)鏈中有及早介入機(jī)會。因而，共享信息是供應(yīng)鏈管理必要考慮戰(zhàn)略之一。（四）

運(yùn)用先進(jìn)技術(shù)戰(zhàn)略為從供應(yīng)鏈上獲得優(yōu)勢，公司要從某些基本技術(shù)，例如物流過程自動化、公司資源籌劃（ERP）系統(tǒng)等做起，把先進(jìn)技術(shù)作為支持供應(yīng)鏈協(xié)調(diào)運(yùn)營基本，并且要隨著技術(shù)發(fā)展，隨時向新、更先進(jìn)技術(shù)推動。（五）

績效度量問題績效度量是實(shí)行任何一種戰(zhàn)略必不可少內(nèi)容之一。只有懂得某一戰(zhàn)略實(shí)行效果，才干使管理者最后做出有效決策?？冃Ф攘窟€被看作是保持戰(zhàn)略層和執(zhí)行層邁向共同目的粘合劑，由于系統(tǒng)運(yùn)營績效是執(zhí)行層努力成果。（六）

供應(yīng)商戰(zhàn)略通過供應(yīng)鏈創(chuàng)造優(yōu)勢公司清晰地懂得每個供應(yīng)商在資源組合（SourcingPortfolio）中作用，因而把保持與供應(yīng)商關(guān)系看作是高度戰(zhàn)略化工作。為了保證公司具備較多選取余地，與供應(yīng)商建立廣泛關(guān)系就成為一種戰(zhàn)略性。三、供應(yīng)鏈熱點(diǎn)問題熱點(diǎn)問題一：供應(yīng)鏈信息整合。熱點(diǎn)問題二：全球供應(yīng)鏈問題。熱點(diǎn)問題三：精細(xì)物流。熱點(diǎn)問題四：RFID無線射頻標(biāo)志技術(shù)。熱點(diǎn)問題五：供應(yīng)鏈優(yōu)化。熱點(diǎn)問題之六：供應(yīng)鏈安全與政府角色。安徽機(jī)電職業(yè)技術(shù)學(xué)院《供應(yīng)鏈管理》教案續(xù)頁5教學(xué)過程教學(xué)過程：第二章供應(yīng)鏈構(gòu)建第一節(jié)供應(yīng)鏈構(gòu)造模型BBADEC自然界供應(yīng)商制造商分銷商顧客2、供應(yīng)鏈方向BBADEC3、供應(yīng)鏈級二、網(wǎng)狀模型1、入點(diǎn)和出點(diǎn)BBDCA1A22、子網(wǎng)BBDAC1C2C3C4EF3、虛擬公司第二節(jié)供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)概述一、供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)內(nèi)容1、供應(yīng)鏈成員及合伙伙伴選取供應(yīng)鏈中一級級疊加起來成員總數(shù)也許會很大，因此這樣供應(yīng)鏈?zhǔn)欠浅?fù)雜。2、網(wǎng)絡(luò)構(gòu)造設(shè)計(jì)供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)構(gòu)造重要由供應(yīng)鏈成員、網(wǎng)絡(luò)構(gòu)造變量和供應(yīng)鏈間工序連接方式三方面構(gòu)成。3、供應(yīng)鏈運(yùn)營基本規(guī)則重要內(nèi)容涉及：協(xié)調(diào)機(jī)制、信息開放與交互方式、生產(chǎn)物流籌劃與控制體系、庫存總體布局、資金結(jié)算方式、爭議解決機(jī)制等。二、供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)1、分析核心公司現(xiàn)狀2、分析核心公司所處市場競爭環(huán)境3、明確供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)目的4、分析構(gòu)成供應(yīng)鏈各類資源要素5、提出供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)框架6、評價供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)方案可行性7、調(diào)節(jié)新供應(yīng)鏈8、檢查已產(chǎn)生供應(yīng)鏈9、比較新舊供應(yīng)鏈10、完畢供應(yīng)鏈運(yùn)營三、供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)評價指標(biāo)1、柔性2、穩(wěn)定3、協(xié)調(diào)4、簡潔5、集成閱讀材料：《何為供應(yīng)鏈柔性》安徽機(jī)電職業(yè)技術(shù)學(xué)院《供應(yīng)鏈管理》教案續(xù)頁6教學(xué)過程教學(xué)過程：第三節(jié)供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)方略基于產(chǎn)品供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)需要明白顧客對公司產(chǎn)品需求是什么？產(chǎn)品壽命周期、需求預(yù)測、產(chǎn)品多樣性、提前期和服務(wù)市場原則等都是影響供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)重要問題。所謂設(shè)計(jì)出與產(chǎn)品特性一致供應(yīng)鏈，也就是基于產(chǎn)品供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)方略（Product-BasedSupplyChainDesign，PBSCD）普通來說，產(chǎn)品可分為兩大類：功能型產(chǎn)品與創(chuàng)新型產(chǎn)品。功能型產(chǎn)品普通用于滿足顧客基本需求，變化很少，具備穩(wěn)定、可預(yù)測需求和較長壽命周期，但它們邊際利潤較低。創(chuàng)新型產(chǎn)品需求普通不可預(yù)測，壽命周期較短。正由于這兩種產(chǎn)品不同，才需要有不同類型供應(yīng)鏈去滿足不同管理需要。使用供應(yīng)鏈方略矩陣功能性產(chǎn)品革新性產(chǎn)品有效性供應(yīng)鏈匹配不匹配反映性供應(yīng)鏈不匹配匹配三、產(chǎn)品生命周期供應(yīng)鏈方略產(chǎn)品生命周期特點(diǎn)供應(yīng)鏈策略引入期無法精確預(yù)測需求量大量促銷活動零售商也許在提供銷售補(bǔ)貼狀況下才批準(zhǔn)儲備新產(chǎn)品訂貨頻率不穩(wěn)定且批量小產(chǎn)品未被市場認(rèn)同而夭折比例較高供應(yīng)商參加新產(chǎn)品設(shè)計(jì)開發(fā)在產(chǎn)品投放市場前制定完善供應(yīng)鏈支持籌劃原材料、零部件小批量采購高頻率、小批量發(fā)貨保證高度產(chǎn)品可得性和物流靈活性避免缺貨發(fā)生避免生產(chǎn)環(huán)節(jié)和供應(yīng)鏈末端大量儲存安全追蹤系統(tǒng)，及時消除安全隱患或追回問題產(chǎn)品供應(yīng)鏈各環(huán)節(jié)信息共享成長期市場需求穩(wěn)定增長營銷渠道簡樸明確競爭性產(chǎn)品開始進(jìn)入市場批量生產(chǎn)，較大批量發(fā)貨，以減少供應(yīng)鏈成本作出戰(zhàn)略性顧客服務(wù)承諾以進(jìn)一步吸引顧客擬定重要顧客并提供高水平服務(wù)通過供應(yīng)鏈各方協(xié)作增強(qiáng)競爭力服務(wù)與成本合理化成熟期競爭加劇銷售增長放緩一旦缺貨，將被競爭性產(chǎn)品所代替市場需求相對穩(wěn)定，市場預(yù)測較為精確建立配送中心建立網(wǎng)絡(luò)式銷售通路運(yùn)用第三方物流公司減少供應(yīng)鏈成本并為顧客增長價值減少成品庫存衰退期市場需求急劇下降價格下降對與否提供配送支持及支持力度進(jìn)行評價對供應(yīng)鏈進(jìn)行調(diào)節(jié)以適應(yīng)市場變化，如供應(yīng)商、分銷商、零售商等數(shù)量調(diào)節(jié)及關(guān)系調(diào)節(jié)等在產(chǎn)品生命周期各個階段，產(chǎn)品有其明顯區(qū)別于其她階段特性，對供應(yīng)鏈規(guī)定有所不同。對于一種產(chǎn)品來說，特別是功能型產(chǎn)品，從其產(chǎn)生投放市場直到過時裁減，普通都要經(jīng)歷幾種典型生命階段，即引入、成長、成熟、衰退四個階段。在產(chǎn)品生命周期各個階段，產(chǎn)品有其明顯區(qū)別于其她階段特性，對供應(yīng)鏈規(guī)定有所不同，因而對同一產(chǎn)品在生命周期不同階段，要注意控制內(nèi)容和側(cè)重點(diǎn)，采用相應(yīng)供應(yīng)鏈方略。四、基于產(chǎn)品供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)第一步、分析市場競爭環(huán)境。第二步、總結(jié)、分析公司現(xiàn)狀。第三步、針對存在問題提出供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)項(xiàng)目，分析其必要性。第四步、依照基于產(chǎn)品供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)方略提出供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)目的。第五步、分析供應(yīng)鏈構(gòu)成，提出構(gòu)成供應(yīng)鏈基本框架。第六步、分析和評價供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)技術(shù)也許性。在供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)中，要廣泛地應(yīng)用到許多工具和技術(shù)，涉及：歸納法、集體解決問題、流程圖、模仿和設(shè)計(jì)軟件等。第八步、檢查供應(yīng)鏈。二、基于成本核算供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)方略供應(yīng)鏈成本重要涉及1、物料成本2、勞動成本3、運(yùn)送成本4、設(shè)備成本5、其她變動成本第四節(jié)供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)原則一、自頂向下和自底向上相結(jié)合設(shè)計(jì)原則二、簡潔性原則三、集優(yōu)原則四、協(xié)調(diào)性原則五、動態(tài)性（不擬定性）原則六、創(chuàng)新性原則七、戰(zhàn)略性原則作業(yè)：案例討論：惠普臺式打印機(jī)供應(yīng)鏈構(gòu)建安徽機(jī)電職業(yè)技術(shù)學(xué)院《供應(yīng)鏈管理》教案續(xù)頁7教學(xué)過程教學(xué)過程： 案例討論：惠普臺式打印機(jī)供應(yīng)鏈構(gòu)建學(xué)生分組對課后討論案例以PPT形式在課堂報(bào)告，教師做現(xiàn)場點(diǎn)評。安徽機(jī)電職業(yè)技術(shù)學(xué)院《供應(yīng)鏈管理》教案續(xù)頁8教學(xué)過程教學(xué)過程：第三章供應(yīng)鏈中信息技術(shù)第一節(jié)信息技術(shù)及其在供應(yīng)鏈管理中應(yīng)用信息共享是實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈管理基本。供應(yīng)鏈協(xié)調(diào)運(yùn)營建立在各個節(jié)點(diǎn)公司高質(zhì)量信息傳遞與共享基本之上，因而，有效供應(yīng)鏈管理離不開信息技術(shù)（簡稱ITInformationTechnology）系統(tǒng)提供可靠支持。IT應(yīng)用有效地推動了供應(yīng)鏈管理發(fā)展，它可以節(jié)約時間和提高公司信息互換精確性，減少了在復(fù)雜、重復(fù)工作中人為錯誤，因而減少了由于失誤而導(dǎo)致時間揮霍和經(jīng)濟(jì)損失，提高了供應(yīng)鏈管理運(yùn)營效率。一、射頻技術(shù)及其應(yīng)用射頻技術(shù)（RF）基本原理是電磁理論。射頻系統(tǒng)長處是不局限于視線，辨認(rèn)距離比光學(xué)系統(tǒng)遠(yuǎn)，射頻辨認(rèn)卡可具備讀寫能力，可攜帶大量數(shù)據(jù)、難以偽造和有智能等。RF合用領(lǐng)域：物料跟蹤、運(yùn)載工具和貨架辨認(rèn)等規(guī)定非接觸數(shù)據(jù)采集和互換場合，由于RF標(biāo)簽具備可讀寫能力，對于需要頻繁變化數(shù)據(jù)內(nèi)容場合尤為合用。二、GIS技術(shù)及其應(yīng)用地理信息系統(tǒng)（GIS）是20世紀(jì)60年代開始迅速發(fā)展起來地理學(xué)研究新成果，是各種學(xué)科交叉產(chǎn)物，它以地理空間數(shù)據(jù)為基本，采用地理模型分析辦法，適時地提供各種空間和動態(tài)地理信息，是一種為地理研究和地理決策服務(wù)計(jì)算機(jī)技術(shù)系統(tǒng)。GIS基本功能是將表格型數(shù)據(jù)（無論它來自數(shù)據(jù)庫、電子表格文獻(xiàn)或直接在程序中輸入）轉(zhuǎn)換為地理圖形顯示，然后對顯示成果瀏覽、操作和分析。其顯示范疇可以從洲際地圖到非常詳細(xì)街區(qū)地圖，顯示對象人口、銷售狀況、運(yùn)送線路以及其她內(nèi)容。完整GIS供應(yīng)鏈和物流分析軟件集成了：車輛路線模型最短途徑模型網(wǎng)絡(luò)物流模型分派集合模型設(shè)施定位模型等等三、GPS技術(shù)及其應(yīng)用GPS就是全球衛(wèi)星定位技術(shù)（GlobalPositioningSystem）全球衛(wèi)星定位系統(tǒng)是隨著當(dāng)代科學(xué)技術(shù)發(fā)展建立起來高精度、全天候和全球性無線電導(dǎo)航定位、授時多功能系統(tǒng)。它運(yùn)用位于距地球2萬多公里高，由24顆人造衛(wèi)星構(gòu)成衛(wèi)星網(wǎng)，向地球不斷發(fā)射定位信號。在地球上任何一種GPS接受機(jī)，只要接受到三顆以上衛(wèi)星發(fā)出信號，瞬間就可以解算出被測載體運(yùn)動狀態(tài)，例如經(jīng)度、緯度、高度、時間、速度、航向等。1、空間某些GPS衛(wèi)星星座(21顆工作衛(wèi)星，3顆備用衛(wèi)星)2、地面控制某些地面監(jiān)控系統(tǒng)(1個主控站，3個注入站，5個監(jiān)測站均勻分布在美國本土和三大洋美軍基地)3、顧客接受系統(tǒng)顧客接受系統(tǒng)重要由以無線電傳感和計(jì)算機(jī)技術(shù)支撐GPS衛(wèi)星接受機(jī)和GPS數(shù)據(jù)解決軟件構(gòu)成。接受GPS衛(wèi)星發(fā)射信號，以獲得必要導(dǎo)航和定位信息，經(jīng)數(shù)據(jù)解決，完畢導(dǎo)航和定位工作。接受機(jī)硬件普通由主機(jī)、天線和電源構(gòu)成。圖片展示：四、條碼技術(shù)及其應(yīng)用條碼技術(shù)是電子與信息科學(xué)領(lǐng)域高新技術(shù)，所涉及到技術(shù)領(lǐng)域較廣，是多項(xiàng)技術(shù)相結(jié)合產(chǎn)物。通過近年長期研究和應(yīng)用實(shí)踐，條碼技術(shù)現(xiàn)已發(fā)展成為成熟實(shí)用技術(shù)。這種技術(shù)浮現(xiàn)，不但在國際范疇內(nèi)為商品提供了一套可靠代碼標(biāo)記體系，并且為產(chǎn)、供、銷等生產(chǎn)及貿(mào)易各個環(huán)節(jié)提供了通用一套可靠代碼標(biāo)記技術(shù)，為實(shí)現(xiàn)商業(yè)數(shù)據(jù)自動采集和電子數(shù)據(jù)互換奠定了基本。1、商業(yè)零售領(lǐng)域2、圖書館3、倉儲管理與物流跟蹤4、質(zhì)量跟蹤管理5、數(shù)據(jù)自動錄入安徽機(jī)電職業(yè)技術(shù)學(xué)院《供應(yīng)鏈管理》教案續(xù)頁9教學(xué)過程教學(xué)過程：第二節(jié)基于EDI供應(yīng)鏈管理信息技術(shù)支撐體系一、EDI技術(shù)含義國際原則化組織(ISO)對EDI定義：“將商業(yè)或行政事務(wù)解決，按照一種公認(rèn)原則，形成構(gòu)造化事務(wù)解決或信息數(shù)據(jù)格式，從計(jì)算機(jī)到計(jì)算機(jī)數(shù)據(jù)傳播”。EDI是供應(yīng)鏈公司信息集成一種重要工具，一種在合伙伙伴公司之間交互信息有效技術(shù)手段，特別是在全球進(jìn)行合伙貿(mào)易時，它是在供應(yīng)鏈中聯(lián)接節(jié)點(diǎn)公司商業(yè)應(yīng)用系統(tǒng)媒介。EDI應(yīng)用特定含義和條件：1）使用EDI是交易雙方，是公司間文獻(xiàn)傳遞，而不是同一組織內(nèi)不同部門。2）交易雙方傳遞文獻(xiàn)是特定格式，采用是報(bào)文原則，現(xiàn)在用是聯(lián)合國UN/EDIFACT。3）雙方必要各自擁有自己計(jì)算機(jī)（計(jì)算機(jī)管理信息系統(tǒng)）。4）雙方計(jì)算機(jī)（計(jì)算機(jī)管理信息系統(tǒng)）能發(fā)送、接受并解決符合商定原則交易電文數(shù)據(jù)信息。5）雙方計(jì)算機(jī)之間有網(wǎng)絡(luò)通信系統(tǒng)，信息傳播則是通過該網(wǎng)絡(luò)通信系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)。二、EDI構(gòu)成要素1、數(shù)據(jù)原則EDI原則是由各公司、各地區(qū)代表共同制定電子數(shù)據(jù)互換原則，可以使各組織之間不同文獻(xiàn)格式，通過共同原則，獲得彼此之間文獻(xiàn)互換目。2、軟件·硬件EDI軟件具備將顧客數(shù)據(jù)庫系統(tǒng)中信息譯成原則格式，以供傳播互換能力。EDI軟件重要由轉(zhuǎn)換軟件、翻譯軟件和通信軟件三某些構(gòu)成。硬件：計(jì)算機(jī)調(diào)制解調(diào)器電話線3、通信網(wǎng)絡(luò)方式一：直接連接方式二：增值網(wǎng)絡(luò)方式三：基于Internet比老式封閉式EDI節(jié)約投資和運(yùn)營成本參加形式多樣化比老式EDI接入靈活以便，速度快比老式EDI時滯小三、EDI在SCM中應(yīng)用通過EDI，可以迅速獲得信息，提供更好服務(wù)，減少紙面作業(yè)，更好地溝通和通信，提高生產(chǎn)率，減少成本，并且能為公司提供實(shí)質(zhì)性、戰(zhàn)略性好處，如改進(jìn)運(yùn)作、改進(jìn)與客戶間關(guān)系、提高對客戶響應(yīng)、縮短事務(wù)解決周期、減短訂貨周期、減少訂貨周期中不擬定性，增強(qiáng)公司國際競爭能力等。1、EDI效益評價可以大大縮短供應(yīng)鏈各節(jié)點(diǎn)間業(yè)務(wù)運(yùn)作時間。由于差錯率低，減少了資料出錯解決成本?？s短業(yè)務(wù)解決時間，節(jié)約節(jié)點(diǎn)公司庫存成本。由于減少人工操作，節(jié)約節(jié)點(diǎn)公司人事費(fèi)用。節(jié)點(diǎn)公司貿(mào)易無紙化，減少了貿(mào)易文獻(xiàn)成本。隨著公司使用EDI，業(yè)務(wù)不再受地區(qū)限制。SCM中應(yīng)用EDI，可消除許多不擬定性因素。2、基于EDI供應(yīng)鏈信息集成系統(tǒng)將EDI和公司信息系統(tǒng)集成起來能明顯提高公司經(jīng)營管理水平。將供應(yīng)鏈上各節(jié)點(diǎn)公司在EDI基本上進(jìn)行組織和集成，會大大提高整個供應(yīng)鏈效率。供應(yīng)商供應(yīng)商EDI分銷商EDI批發(fā)商EDI海關(guān)EDI商檢EDI銀行EDI運(yùn)送商EDI部門網(wǎng)絡(luò)子公司網(wǎng)絡(luò)核心公司EDI安徽機(jī)電職業(yè)技術(shù)學(xué)院《供應(yīng)鏈管理》教案續(xù)頁10教學(xué)過程教學(xué)過程：第三節(jié)基于Internet/Intranet供應(yīng)鏈管理信息技術(shù)支撐體系當(dāng)今存在一種趨勢是使用WWW和Intranet/Extranet進(jìn)行供應(yīng)鏈管理。供應(yīng)鏈從本質(zhì)上是以鏈方式連接生產(chǎn)商、零售商、客戶和供應(yīng)商一種業(yè)務(wù)過程，并在這個過程中開發(fā)和發(fā)送產(chǎn)品。其目的在于通過“平滑”從生產(chǎn)產(chǎn)品到出售到客戶手中過程而獲利，所謂平滑是指減少障礙，如庫存費(fèi)用等，這種平滑過程是通過提供及時需求信息以及合伙伙伴之間業(yè)務(wù)過程協(xié)作實(shí)現(xiàn)。一、Internet、Extranet與Intranet關(guān)系從應(yīng)用上說，Intranet是一種組織內(nèi)部使用Internet技術(shù)實(shí)現(xiàn)通信和信息訪問方式。它是一種針對公司人員、解決和信息集成機(jī)制，是一種協(xié)作信息網(wǎng)絡(luò)。事實(shí)上Intranet用途是非常廣泛，它完全取決于顧客需求。Extranet是Internet另一種應(yīng)用，Extranet是將Internet構(gòu)建技術(shù)應(yīng)用于公司間系統(tǒng)。它使公司與其客戶和其她公司相連完畢其共同目的和交互合伙網(wǎng)絡(luò)。通過向某些重要貿(mào)易伙伴添加外部鏈接來擴(kuò)充Intranet，這些貿(mào)易伙伴不限于組織成員，可超過組織之外，特別是涉及那些想與之建立聯(lián)系供應(yīng)商和客戶。Internet、Intranet和Extranet三者區(qū)別和聯(lián)系在于：Internet是基本，是網(wǎng)絡(luò)基本，是涉及Intranet和Extranet在內(nèi)各種應(yīng)用集合；Intranet強(qiáng)調(diào)公司內(nèi)部各部門聯(lián)系，業(yè)務(wù)范疇僅限于公司內(nèi)部；Extranet強(qiáng)調(diào)各公司間聯(lián)系，業(yè)務(wù)范疇涉及貿(mào)易伙伴、合伙對象、零售商、消費(fèi)者和認(rèn)證機(jī)構(gòu)?？梢?，Internet業(yè)務(wù)范疇最大，Extranet次之，Intranet最小二、Internet、Intranet和Extranet集成思想Intranet在供應(yīng)鏈公司中應(yīng)用以及與Internet集成，是不可避免趨勢。這種集成使公司內(nèi)部工作模式和互相間合伙方式都發(fā)生了變化，人們注重供應(yīng)鏈管理目也從單純地效率提高和減少成本轉(zhuǎn)移到了更好客戶服務(wù)、增長客戶數(shù)量和提高收入上去。也就是說，供應(yīng)鏈由本來生產(chǎn)商推動型轉(zhuǎn)換為客戶需求拉動型。從高層次上來講，供應(yīng)鏈管理涉及三某些內(nèi)容；籌劃系統(tǒng)、執(zhí)行系統(tǒng)和性能度量系統(tǒng)。這三個某些共同目的是在考慮客戶需求前提下，優(yōu)化公司過程。供應(yīng)鏈管理中包括了許多互相分離業(yè)務(wù)功能——市場、原材料管理、銷售、生產(chǎn)和送貨，而采用了Intranet和Internet之后，就可以把這些功能集成在一起。三、基于Internet供應(yīng)鏈信息組織與集成模式在供應(yīng)鏈公司管理信息系統(tǒng)中，計(jì)算機(jī)可以是既是Internet節(jié)點(diǎn)，又是Intranet節(jié)點(diǎn)，它們之間范疇辦公室由服務(wù)范疇和防火墻限定。普通公司可以通過高速數(shù)據(jù)專用線連接到Internet骨干網(wǎng)中，通過路由器與自己Intranet相連，再由Intranet內(nèi)主機(jī)或服務(wù)器為內(nèi)部各部門提供存取服務(wù)安徽機(jī)電職業(yè)技術(shù)學(xué)院《供應(yīng)鏈管理》教案續(xù)頁11教學(xué)過程教學(xué)過程：第四章供應(yīng)鏈中物流管理第一節(jié)物流與采購概述一、基本概念1．物流管理也有狹義和廣義兩方面含義2．采購/供應(yīng)管理3．配送管理4．后勤管理5．物料管理6．供應(yīng)鏈管理二、物流在供應(yīng)鏈管理中地位1．物流一體化與供應(yīng)鏈管理間關(guān)系諸多人以為供應(yīng)鏈管理是物流一體化管理一某些或代名詞，其因素是供應(yīng)鏈管理與物流管理有著十分密切關(guān)系。但兩者事實(shí)上是不能混為一談。供應(yīng)鏈管理是從物流管理發(fā)展而來，但是供應(yīng)鏈管理已經(jīng)超過了物流管理范疇。供應(yīng)鏈管理演化可以分為4個階段。第一階段是倉儲和運(yùn)送，第二階段是總成本管理，第三階段是物流一體化管理，第四階段是供應(yīng)鏈管理。這4個階段間發(fā)展過程可以用圖來表達(dá)。1）供應(yīng)鏈管理是物流運(yùn)作管理擴(kuò)展2）供應(yīng)鏈管理是物流一體化管理延伸。3）供應(yīng)鏈管理是物流管理新戰(zhàn)略。2．物流在供應(yīng)鏈管理中地位1）創(chuàng)造顧客價值，減少顧客成本。2）協(xié)調(diào)制造活動，提高公司敏捷性。3）

提供顧客服務(wù)，塑造公司形象。4）提供信息反饋，協(xié)調(diào)供需矛盾。因而，只有建立敏捷、高效供應(yīng)鏈物流系統(tǒng)才干達(dá)到提高公司競爭力規(guī)定。供應(yīng)鏈管理將成為21世紀(jì)公司核心競爭力，而物流管理必將成為供應(yīng)鏈管理核心競爭力重要構(gòu)成某些。三、供應(yīng)鏈環(huán)境下物流管理面臨重要問題1．老式物流管理三大缺陷1）庫存太大2）反映太慢3）解決需求單一2．供應(yīng)鏈管理環(huán)境下物流面臨問題1）實(shí)現(xiàn)迅速準(zhǔn)時交貨辦法問題2）低成本準(zhǔn)時物資采購供應(yīng)方略問題。3）物流信息精確傳播、信息反饋和共享問題4）物流系統(tǒng)敏捷性和靈活性問題5）供需協(xié)調(diào)實(shí)現(xiàn)無縫供應(yīng)鏈連接問題安徽機(jī)電職業(yè)技術(shù)學(xué)院《供應(yīng)鏈管理》教案續(xù)頁12教學(xué)過程教學(xué)過程：第二節(jié)供應(yīng)鏈管理環(huán)境下物流管理一、供應(yīng)鏈管理環(huán)境下物流管理特性供應(yīng)鏈中物流管理目的是：在恰當(dāng)時間和地點(diǎn)交付對的產(chǎn)品（普通還涉及以對的質(zhì)量水平交付）。該目的給出了物流管理必要解決3個變量：需求產(chǎn)品或服務(wù)（可運(yùn)用性）級別；耗費(fèi)水平（它意味著提高操作效率）；減少整個供應(yīng)鏈庫存水平。供應(yīng)鏈管理下物流管理基本功能可分為如下幾種方面：1．庫存管理有效庫存管理方案可以減少庫存水平，加速庫存周轉(zhuǎn)，消除缺貨事件發(fā)生。2．訂購過程管理涉及：供應(yīng)商管理、訂購合同管理、訂購單管理3．配銷管理4．倉庫管理二、供應(yīng)鏈管理環(huán)境下物流管理戰(zhàn)略框架構(gòu)造三、延遲化戰(zhàn)略延遲化方略（Postponement）是一種為適應(yīng)大規(guī)模定制生產(chǎn)而采用方略，通過這種方略使公司可以實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品多樣化，適應(yīng)顧客化需求。實(shí)現(xiàn)延遲化方略核心技術(shù)是模塊化：模塊化產(chǎn)品、模塊化工藝過程、模塊化分銷網(wǎng)絡(luò)設(shè)計(jì)?；仡櫥萜展?yīng)鏈中延遲化方略讓學(xué)生詳細(xì)分析惠普公司是如何運(yùn)用延遲化方略來實(shí)當(dāng)前保證一定服務(wù)水平下減少成本。安徽機(jī)電職業(yè)技術(shù)學(xué)院《供應(yīng)鏈管理》教案續(xù)頁13教學(xué)過程教學(xué)過程：第三節(jié)供應(yīng)鏈管理環(huán)境下采購管理一、老式采購模式1．老式管理下采購模式老式采購模式特點(diǎn)1）老式采購過程是典型非信息對稱博奕過程2）事后把關(guān)，質(zhì)量控制不及時3）供需雙方合伙關(guān)系短暫，競爭關(guān)系長期4）響應(yīng)顧客需求能力遲鈍二、供應(yīng)鏈管理環(huán)境中采購特點(diǎn)2．從采購管理轉(zhuǎn)變?yōu)橥獠抠Y源管理實(shí)現(xiàn)外部資源管理，采購公司應(yīng)從如下幾種方面入手：1）和供應(yīng)商建立一種長期、互利互惠合伙關(guān)系。這種合伙關(guān)系保證了供需雙方可以有合伙誠意和參加雙方共同解決問題積極性。2）通過提供信息反饋和教誨培訓(xùn)支持，在供應(yīng)商之間建立質(zhì)量改進(jìn)和質(zhì)量保證機(jī)制。3）參加供應(yīng)商產(chǎn)品設(shè)計(jì)和產(chǎn)品質(zhì)量控制過程。同步化運(yùn)營是供應(yīng)鏈管理一種重要思想。4）協(xié)調(diào)供應(yīng)商籌劃。一種供應(yīng)商有也許同進(jìn)參加多條供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)活動，在資源有限狀況下必然會導(dǎo)致多方需求爭奪供應(yīng)商資源局面。5）建立一種新、有不同層次供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)，對供應(yīng)商數(shù)量進(jìn)行管理。3.從普通買賣關(guān)系轉(zhuǎn)變?yōu)閼?zhàn)略伙伴關(guān)系第四節(jié)準(zhǔn)時化采購方略一、準(zhǔn)時采購基本思想準(zhǔn)時采購也叫JIT采購，所謂JIT是Just-In-Time簡稱，重要是針對物流活動而言，強(qiáng)調(diào)物流到達(dá)目地應(yīng)當(dāng)是準(zhǔn)時，也就是正好在需要時候到達(dá).JIT目的是在保證正常生產(chǎn)供應(yīng)狀況下，避免一切揮霍（涉及空間、時間、人力、物料、能源、資金等）從而實(shí)現(xiàn)資源重復(fù)、最佳運(yùn)用。JIT是指嚴(yán)格按照訂單指定期間，將產(chǎn)品交到顧客議定地點(diǎn)，它既滿足了顧客規(guī)定，同步庫存也沒有任何增長，大大減少了采購、生產(chǎn)和營銷成本。二、準(zhǔn)時采購對供應(yīng)鏈管理意義三、準(zhǔn)時化采購特點(diǎn)四、準(zhǔn)時化采購條件與辦法安徽機(jī)電職業(yè)技術(shù)學(xué)院《供應(yīng)鏈管理》教案續(xù)頁14教學(xué)過程教學(xué)過程：第五章供應(yīng)鏈管理辦法第一節(jié)QR迅速反映辦法一、QR（迅速反映）產(chǎn)生背景和涵義（一）QR產(chǎn)生背景QR是美國紡織與服裝行業(yè)發(fā)展起來一種供應(yīng)鏈管理方略。20世紀(jì)六七十年代，美國紡織行業(yè)浮現(xiàn)了大幅度萎縮趨勢，紡織品進(jìn)口大幅度上升，到80年代，進(jìn)口產(chǎn)品幾乎占據(jù)賣國紡織品市場40％。1984年美國84家大型公司結(jié)成“愛國貨運(yùn)動協(xié)會”，該協(xié)會在積極宣傳美國廠品同步，委托托克·特薩爾蒙公司調(diào)查研究提高美國纖維產(chǎn)業(yè)競爭力辦法。研究報(bào)告表白，美國纖維業(yè)重要問題世，盡管在整個產(chǎn)業(yè)鏈某些環(huán)節(jié)存在生產(chǎn)效率較高現(xiàn)象，但是整個產(chǎn)業(yè)鏈效率卻非常低。從原材料到消費(fèi)者購買，總時間為66周：制造車間：11周倉庫或轉(zhuǎn)運(yùn)：40周商店：15周這樣長供應(yīng)鏈不但各種費(fèi)用大，更重要是，基于不精準(zhǔn)需求預(yù)測生產(chǎn)和分銷，因生產(chǎn)數(shù)量過多或過少導(dǎo)致?lián)p失非常大。托克·特薩爾蒙公司研究報(bào)告提出通過信息共享以及生產(chǎn)商與零售商之間合伙，確立起能對消費(fèi)者需求做出迅速響應(yīng)QR體制。這項(xiàng)研究導(dǎo)致了迅速反映(QR)方略應(yīng)用和發(fā)展。（二）QR涵義QR是美國零售商、服裝制造商以及紡織品供應(yīng)商開發(fā)整體業(yè)務(wù)概念，是指在供應(yīng)鏈中，為了實(shí)現(xiàn)共同目的，零售商與制造商之間進(jìn)行緊密合伙。目是減少原材料到銷售點(diǎn)時間和整個供應(yīng)鏈上庫存，最大限度地提高供應(yīng)鏈運(yùn)作效率。普通來說，供應(yīng)鏈共同目的涉及：1)提高顧客服務(wù)水平，即在對的時間、對的地點(diǎn)用對的商品來響應(yīng)消費(fèi)者需求；2)減少供應(yīng)鏈總成本，增長零售商和廠商銷售額，從而提高零售商和廠商獲利能力。QR著重點(diǎn)是對消費(fèi)者需求做出迅速反映。QR詳細(xì)方略有商品即時出售（FRM）、自動物料搬理（AMH）等。實(shí)行QR可分為三個階段：二、QR長處(一)QR對廠商長處（1）更好顧客服務(wù)；（2）減少了流通費(fèi)用；（3）減少了管理費(fèi)用；（4）更好生產(chǎn)籌劃。（二）QR對零售商長處（l）提高了銷售額；（2）減少了削價損失；（3）減少了采購成本；（4）減少了流通費(fèi)用；（5）加快了庫存周轉(zhuǎn)；（6）減少了管理成本。采用了迅速反映辦法后，雖然單位商品采購成本會增長，但通過頻繁地小批量采購商品，顧客服務(wù)水平就會提高，零售商就更能適應(yīng)市場變化，同步其她成本也會減少，如庫存成本和清倉削價成本等。三、QR成功條件QR成功須具備如下5個條件：1、變化老式經(jīng)營方式，革新公司經(jīng)營意識和組織。2、開發(fā)和應(yīng)用當(dāng)代信息解決技術(shù)。3、與供應(yīng)鏈有關(guān)方建立戰(zhàn)略伙伴關(guān)系。4、變化老式對公司商業(yè)信息保密做法。5、供應(yīng)方必要縮短生產(chǎn)周期和商品庫存。四、QR實(shí)行環(huán)節(jié)實(shí)行QR需要通過6個環(huán)節(jié)。1、條形碼2、固定周期補(bǔ)貨3、先進(jìn)補(bǔ)貨聯(lián)盟4、零售空間管理5、聯(lián)合產(chǎn)品開發(fā)6、迅速響應(yīng)集成五、QR將來發(fā)展當(dāng)前在歐美，QR發(fā)展已跨入第三個階段。即聯(lián)共籌劃、預(yù)測與補(bǔ)貨（簡稱為CPFR）階段。CPFR研究重點(diǎn)是供應(yīng)商、制造商、批發(fā)商、承運(yùn)商及零售商之間協(xié)調(diào)一致伙伴關(guān)系，以保證供應(yīng)鏈整體籌劃、目的和方略先進(jìn)性。然而，值得提出是，雖然在美國，如今也有一半以上零售商不容許別人訪問她們POS掃描數(shù)據(jù)，而這些數(shù)據(jù)對于供應(yīng)商來說至關(guān)重要，因而，她們不得不用高庫存來應(yīng)付因缺貨導(dǎo)致?lián)p失，但這樣做卻大大提高了存貨成本，不利于供應(yīng)鏈效益提高。要真正實(shí)現(xiàn)CPFR，零售商必要向其貿(mào)易伙伴開放自己POS掃描數(shù)據(jù)。六、QR戰(zhàn)略再造要實(shí)現(xiàn)對顧客需求迅速反映，必要從如下各種環(huán)節(jié)改進(jìn)整個供應(yīng)鏈運(yùn)作效率。（一）同步生產(chǎn)。（二）供應(yīng)商合理化。（三）自動庫存補(bǔ)給。（四）貨品交付。（五）供應(yīng)商管理庫存。（六）供應(yīng)鏈能力開發(fā)。

作業(yè)：什么是銷售時點(diǎn)系統(tǒng)（POS，PointofSales）？以及它功能和作用？安徽機(jī)電職業(yè)技術(shù)學(xué)院《供應(yīng)鏈管理》教案續(xù)頁15教學(xué)過程教學(xué)過程：兩位同窗課堂講演上節(jié)課作業(yè)，教師點(diǎn)評（15分鐘）第二節(jié)ECR辦法一、ECR產(chǎn)生背景ECR是1993年初由食品業(yè)發(fā)起。某些制造商、經(jīng)紀(jì)人、批發(fā)商和零售商構(gòu)成了有共同目的聯(lián)合業(yè)務(wù)小組，其目的是通過減少和消除供應(yīng)鏈上無謂揮霍來提高消費(fèi)者價值。咱們先來理解一下ECR產(chǎn)生背景。1．銷售增長放慢2．權(quán)力轉(zhuǎn)移3．?dāng)硨﹃P(guān)系產(chǎn)生4．組織職能紊亂5．遠(yuǎn)期購買和轉(zhuǎn)移購買6．附加折扣7．自有品牌商品8．新零售形式回顧沃爾瑪案例二、ECR涵義和特性（一）ECR涵義有效顧客響應(yīng)（ECR）是一種生產(chǎn)廠家、批發(fā)商和零售商等供應(yīng)鏈構(gòu)成各方互相協(xié)調(diào)和合伙，更好、更快并以更低成本滿足消費(fèi)者需要為目供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)。ECR戰(zhàn)略重要集中在4個領(lǐng)域：1）效率店鋪空間安排；2)效率商品補(bǔ)充；3)效率促銷活動4)效率新商品開發(fā)與市場投入。（二）ECR特性1、管理意識創(chuàng)新ECR規(guī)定產(chǎn)銷雙方交易關(guān)系是一種合伙伙伴關(guān)系。簡樸地說，是一種雙贏型（Win-Win）關(guān)系。2、供應(yīng)鏈整體協(xié)調(diào)ECR規(guī)定對各部門、各職能以及各公司之間隔閡，進(jìn)行跨部門、跨職能和跨公司管理和協(xié)調(diào)，使商品流和信息流在公司內(nèi)和供應(yīng)鏈內(nèi)順暢地流動。3、涉及范疇廣ECR所涉及范疇必然涉及零售業(yè)、批發(fā)業(yè)和制造業(yè)等有關(guān)各種行業(yè)。三、ECR應(yīng)用原則1、以較少成本，不斷致力于向顧客提供更優(yōu)產(chǎn)品、更高質(zhì)量、更好分類、更好庫存服務(wù)以及更多便利服務(wù)。2、ECR必要由有關(guān)商業(yè)帶頭人啟動。該商業(yè)帶頭人應(yīng)決心通過代表共同利益商業(yè)聯(lián)盟取代舊式貿(mào)易關(guān)系而達(dá)到獲利之目。3、必要運(yùn)用精確、適時信息支持有效市場、生產(chǎn)及后勤決策。這些信息將以EDI方式在貿(mào)易伙伴間自由流動，它將影響以計(jì)算機(jī)信息為基本系統(tǒng)信息有效運(yùn)用。4、產(chǎn)品必要隨其不斷增值過程，從生產(chǎn)至包裝，直至流動至最后顧客購物籃中，以保證顧客能隨時獲得所需產(chǎn)品。5、必要建立共同成果評價體系。該體系注重整個系統(tǒng)有效性（即通過減少成本與庫存以及更好資產(chǎn)運(yùn)用，實(shí)現(xiàn)更優(yōu)價值），清晰地標(biāo)記出潛在回報(bào)（即增長總值和利潤），增進(jìn)對回報(bào)公平分享。四、ECR系統(tǒng)構(gòu)建構(gòu)筑ECR系統(tǒng)詳細(xì)目的是實(shí)現(xiàn)低成本流通、基本關(guān)聯(lián)設(shè)施建設(shè)、消除組織間隔閡、協(xié)調(diào)合伙滿足消費(fèi)者需要。構(gòu)成ECR系統(tǒng)如下技術(shù)要素：1、營銷技術(shù)重要是商品類別管理（CM）和店鋪貨架空間管理（SM）。2、物流技術(shù)ECR系統(tǒng)規(guī)定及時配送（JIT）和順暢流動。實(shí)現(xiàn)這一規(guī)定辦法有持續(xù)庫存補(bǔ)充籌劃（CRP）、自動訂貨（CAO）、預(yù)先發(fā)貨告知（ASN）、供應(yīng)商管理顧客庫存（VMI）、交叉配送、店鋪直送（DSD）等。3、信息技術(shù)電子數(shù)據(jù)互換（EDI）和POS銷售時點(diǎn)信息。4、組織革新技術(shù)需要把采購、生產(chǎn)、物流、銷售等按職能劃分組織形式變化為以商品流程為基本職能橫向組織形式。五、ECR戰(zhàn)略（一）ECR四種戰(zhàn)略1、有效店內(nèi)布局2、有效補(bǔ)貨3、有效促銷4、有效新產(chǎn)品導(dǎo)入（二）ECR對成本節(jié)約1、節(jié)約直接成本，即通過減少額外活動和費(fèi)用直接減少成本2、節(jié)約財(cái)務(wù)成本，即間接成本節(jié)約，重要是由于實(shí)現(xiàn)單位銷售額存貨規(guī)定減少了。六、QR與ECR比較（一）QR和ECR差別1、ECR采用會比QR快。2、兩者合用產(chǎn)品不同。QR普通商品，ECR合用于干貨食品。3、改革重點(diǎn)也會有所不同。對于食品行業(yè)（ECR）來說，改革重點(diǎn)是效率和成本，對于普通店鋪（QR）來說，重點(diǎn)是補(bǔ)貨和訂貨速度，目是最大限度地消除缺貨。（二）QR和ECR共同特性1、共同外部變化2、解決惡劣關(guān)系3、共同威脅4、共同目的5、共同戰(zhàn)略6、共同錯誤作業(yè)：食品類和服裝類產(chǎn)品是同步在零售公司售賣，當(dāng)前國外在實(shí)行ECR和QR時，ECR采用會比QR快。為什么？安徽機(jī)電職業(yè)技術(shù)學(xué)院《供應(yīng)鏈管理》教案續(xù)頁16教學(xué)過程教學(xué)過程：兩位同窗課堂講演上節(jié)課作業(yè)，教師點(diǎn)評（15分鐘）第三節(jié)基于活動成本控制—ABC辦法 一、基于活動成本控制概述進(jìn)行價值鏈分析前提是基于活動成本控制辦法——ABC辦法。ABC辦法是一種過程，ABC法含義它超越了老式成本會計(jì)界限，將公司直接成本與間接成本分派到各個重要活動中去，然后將這些活動分派給有關(guān)產(chǎn)品和服務(wù)。通過把公司重要活動和特定產(chǎn)品或服務(wù)聯(lián)系起來，協(xié)助管理者理解耗費(fèi)資源真正因素和每項(xiàng)產(chǎn)品與服務(wù)真實(shí)成本。老式成本會計(jì)制度老式會計(jì)制度在勞動力高度密集、管理費(fèi)用低、產(chǎn)品組合和產(chǎn)品項(xiàng)目少、服務(wù)成本可忽視生產(chǎn)性公司中發(fā)展而來，間接費(fèi)用（管理費(fèi)用）是依照某些粗略指標(biāo)如勞動量或產(chǎn)量等來估算。二、實(shí)行ABC辦法環(huán)節(jié)第一步，獲得最高管理層支持和批準(zhǔn)。由于：1)ABC規(guī)定與公司不同部門代表構(gòu)成跨部門小組，最高管理層支持會勉勵小構(gòu)成員互相合伙。2)ABC將對公司及其活動老式觀念形成挑戰(zhàn)，也許會規(guī)定公司機(jī)構(gòu)改革。第二步，實(shí)行小組必要獲得必要信息以擬定資源、活動成本批示器和成本對象。最后，運(yùn)用公司總賬及平衡賬目信息來為各個成本對象分派活動，為各項(xiàng)活動分派資源。三、成功實(shí)行ABC核心因素經(jīng)驗(yàn)表白，要成功地實(shí)行ABC，其核心因素不但涉及剛才所討論高層管理支持和跨部門小組，還應(yīng)涉及如下幾種基本規(guī)定：1．開展公司內(nèi)部全體員工針對ABC辦法教誨學(xué)習(xí)。2．恰當(dāng)定位3．公司內(nèi)部清晰目的溝通4．勉勵公司內(nèi)部各部門提供各種協(xié)助，并且辨認(rèn)相應(yīng)行5．用實(shí)驗(yàn)項(xiàng)目開始實(shí)行過程6．應(yīng)當(dāng)可以看到實(shí)行ABC所帶來好處和成功四、舉例例1：一種生產(chǎn)者、分銷商或零售商想擬定將產(chǎn)品和服務(wù)（成本對象）運(yùn)送到市場合耗費(fèi)實(shí)際成本，公司擬定了它兩項(xiàng)重要活動是訂貨解決和顧客支持，這兩項(xiàng)活動成本批示器分別為訂單數(shù)量和電話個數(shù)。為了觀測老式成本會計(jì)制度轉(zhuǎn)變?yōu)锳BC辦法效果，咱們可以假設(shè)一家工廠生產(chǎn)三種產(chǎn)品，總間接成本為1000。這三種產(chǎn)品每周產(chǎn)量分別是：X產(chǎn)品，1000單位；Y產(chǎn)品，600單位；Z產(chǎn)品，400單位。依照產(chǎn)量分派成本，假設(shè)每單位產(chǎn)品所耗費(fèi)間接成本是相等，則每種產(chǎn)品間接成本分別是：X產(chǎn)品，500；Y產(chǎn)品，300；Z產(chǎn)品，200。ABC分析出總量為1000間接成本重要活動是機(jī)器安裝，而產(chǎn)品Z機(jī)器安裝時間是產(chǎn)品X和Y兩倍，依照這些信息所擬定成本就應(yīng)當(dāng)是：X產(chǎn)品，250；Y產(chǎn)品，250；Z產(chǎn)品，500。例2：ABC應(yīng)用于獲利能力分析在老式成本會計(jì)制度中，銷售商經(jīng)常使用總利潤作為產(chǎn)品獲利能力衡量原則。下表顯示了三種產(chǎn)品分析成果，C產(chǎn)品獲利能力最強(qiáng)。品牌A品牌B品牌C銷售價格1.591.591.49直接成本0毛利潤0.390.410.49然而，使用ABC卻完全是另一種狀況，C產(chǎn)品利潤最高。品牌A品牌B品牌C銷售價格1.591.591.49直接成本0毛利潤0.390.410.49交易資金0凈收益0.490.510.49活動成本0.400.500.45利潤0.090.010.04五、ABC辦法用途1)把管理費(fèi)用分派到各項(xiàng)產(chǎn)品或服務(wù)；2)理解公司內(nèi)部各項(xiàng)活動實(shí)際成本；3)理解各項(xiàng)產(chǎn)品或服務(wù)實(shí)際成本；4)理解公司產(chǎn)品、服務(wù)和顧客獲利能力；5)量化、測量、分析和改進(jìn)公司業(yè)務(wù)流程。案例分析：《作業(yè)成本法在M汽車零部件公司應(yīng)用》安徽機(jī)電職業(yè)技術(shù)學(xué)院《供應(yīng)鏈管理》教案續(xù)頁17教學(xué)過程教學(xué)過程：第六章供應(yīng)鏈合伙伙伴選取與評價進(jìn)入21世紀(jì)后來，社會分工越來越細(xì)，全球競爭中先進(jìn)制造技術(shù)發(fā)展規(guī)定公司將自身業(yè)務(wù)與合伙伙伴業(yè)務(wù)集成在一起，縮短互相之間距離，站在整個供應(yīng)鏈觀點(diǎn)考慮增值，因此許多成功公司都將與合伙伙伴附屬關(guān)系轉(zhuǎn)向建立聯(lián)盟或戰(zhàn)略合伙關(guān)系。第一節(jié)供應(yīng)鏈戰(zhàn)略合伙伙伴關(guān)系概述一、供應(yīng)鏈合伙伙伴關(guān)系定義在供應(yīng)鏈內(nèi)部，兩個或兩個以上獨(dú)立成員之間，形成一種協(xié)調(diào)關(guān)系，以保證明現(xiàn)某個特定目的或效益。建立戰(zhàn)略合伙伙伴關(guān)系是供應(yīng)鏈戰(zhàn)略管理重點(diǎn)，也是集成化供應(yīng)鏈管理核心。案例：本田公司(Honda)與其供應(yīng)商合伙伙伴關(guān)系二、建立供應(yīng)鏈合伙伙伴關(guān)系驅(qū)動力1、核心競爭力建立在公司核心資源基本之上,公司技術(shù)、產(chǎn)品、管理、文化綜合優(yōu)勢在市場上反映一種組織內(nèi)部具備一系列互補(bǔ)技能和知識結(jié)合，既有一項(xiàng)或多項(xiàng)業(yè)務(wù)達(dá)到競爭領(lǐng)域一流水平能力又為顧客提供某種特殊利益2、不斷變化顧客盼望個性化產(chǎn)品設(shè)計(jì)遼闊產(chǎn)品選取范疇優(yōu)秀質(zhì)量和可靠性迅速滿足顧客規(guī)定高水平顧客服務(wù)3、外包戰(zhàn)略案例：通用汽車公司物流外包三、建立供應(yīng)鏈合伙伙伴關(guān)系意義1、減小不擬定因素，減少庫存所面對供需關(guān)系上不擬定因素可以通過互相之間合伙消除通過合伙，共享需求與供應(yīng)信息，能使許多不擬定因素明確2、迅速響應(yīng)市場集中力量于自身核心競爭優(yōu)勢,能充分發(fā)揮各方優(yōu)勢，并能迅速開展新產(chǎn)品設(shè)計(jì)和制造，從而使新產(chǎn)品響應(yīng)市場時間明顯縮短3、加強(qiáng)公司核心競爭力以戰(zhàn)略合伙關(guān)系為基本供應(yīng)鏈管理，能發(fā)揮公司核心競爭優(yōu)勢，獲得競爭地位。4、顧客滿意度增長產(chǎn)品設(shè)計(jì)；產(chǎn)品制造過程；售后服務(wù)。制造商協(xié)助供應(yīng)商更新生產(chǎn)和配送設(shè)備，加大對技術(shù)改造投入，提高產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量，增長顧客滿意度。安徽機(jī)電職業(yè)技術(shù)學(xué)院《供應(yīng)鏈管理》教案續(xù)頁18教學(xué)過程教學(xué)過程：第二節(jié)供應(yīng)鏈合伙關(guān)系建立與制約因素在一種公司能從實(shí)行供應(yīng)鏈戰(zhàn)略合伙關(guān)系獲益之前，自先必要結(jié)識到這是一種復(fù)雜過程，供應(yīng)鏈合伙關(guān)系建立不但是公司構(gòu)造上變化，并且在觀念上也必要有相應(yīng)變化。因此，必要認(rèn)真選取供應(yīng)商，以保證真正實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈合伙關(guān)系利益。

供應(yīng)鏈戰(zhàn)略合伙關(guān)系建立環(huán)節(jié)1、

建立供應(yīng)鏈戰(zhàn)略合伙關(guān)系需求分析2、

制定原則，選取供應(yīng)商，選取合伙伙伴3、

正式建立合伙關(guān)系4、

實(shí)行和加強(qiáng)戰(zhàn)略合伙關(guān)系一、公司供應(yīng)鏈五階段1、公司內(nèi)部功能部門整合公司重點(diǎn)放在內(nèi)部功能部門和業(yè)務(wù)流程改進(jìn)，即尋找最佳方式通過各功能部門執(zhí)行供應(yīng)鏈各環(huán)節(jié)。2、公司內(nèi)部全面協(xié)供應(yīng)鏈持續(xù)在公司內(nèi)部各部門間得以改進(jìn)，公司已意識到用全局觀點(diǎn)審視供應(yīng)鏈管理和執(zhí)行，和由此帶來總成本減少。3、公司同外部伙伴協(xié)作使用一系列先進(jìn)技術(shù)和管理手段將公司同合伙伙伴聯(lián)系在一起，本著利益共享原則協(xié)作，縮短產(chǎn)品進(jìn)入市場時間和更有效共同運(yùn)用資源。4、公司同合伙伙伴之間價值鏈協(xié)作公司已成功建立起單個或各種供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)，同供應(yīng)商和客戶合伙關(guān)系更加舉足輕重。這種穩(wěn)固合伙關(guān)系產(chǎn)生了所謂價值鏈網(wǎng)絡(luò)。5、完全供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)所有供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)實(shí)現(xiàn)了無縫協(xié)作交流，信息完全電子化，最大限度運(yùn)用協(xié)作和技術(shù)發(fā)揮供應(yīng)鏈水平獲取市場優(yōu)勢。二、供應(yīng)鏈合伙伙伴關(guān)系形成和發(fā)展從老式以生產(chǎn)為中心公司關(guān)系模式向物流關(guān)系模式轉(zhuǎn)化，JIT和TQM等管理思想起著催化劑作用。為了達(dá)到生產(chǎn)均衡化和物流同步化，必要加強(qiáng)部門間、公司間合伙與溝通。但是，基于簡樸物流關(guān)系公司合伙關(guān)系，可以以為是一種處在作業(yè)層和技術(shù)層合伙?；谖锪麝P(guān)系公司合伙關(guān)系在信息共享（透明性）、服務(wù)支持（協(xié)作性）、并行工程（同步性）、群體決策（集智性）、柔性與敏捷性等方面都不能較好地適應(yīng)越來越激烈市場競爭需要。具備戰(zhàn)略合伙伙伴關(guān)系公司體現(xiàn)了公司內(nèi)外資源集成與優(yōu)化運(yùn)用思想?；谶@種公司運(yùn)作環(huán)境產(chǎn)品制造過程，從產(chǎn)品研究開發(fā)到投放市場，周期大大地縮短了，模塊化、簡樸化產(chǎn)品、原則化組件生產(chǎn)模式使公司在多變市場中柔性和敏捷性明顯增強(qiáng)，虛擬制造與動態(tài)聯(lián)盟加強(qiáng)了業(yè)務(wù)外包這種方略運(yùn)用。公司集成即從本來中低層次內(nèi)部業(yè)務(wù)流程重組（BPR）上升到公司間協(xié)作，這是一種最高檔別公司集成模式。三、供應(yīng)鏈合伙關(guān)系制約因素1、高層態(tài)度2、公司戰(zhàn)略和文化3、合伙伙伴能力和兼容性4、信任案例：神龍汽車有限公司安徽機(jī)電職業(yè)技術(shù)學(xué)院《供應(yīng)鏈管理》教案續(xù)頁19教學(xué)過程教學(xué)過程：第三節(jié)選取適當(dāng)供應(yīng)鏈合伙伙伴一、供應(yīng)鏈合伙伙伴合伙伙伴評價選取是供應(yīng)鏈合伙關(guān)系運(yùn)營基本。合伙伙伴業(yè)績在今天對制造公司影響越來越大，在交貨、產(chǎn)品質(zhì)量、提前期、庫存水平、產(chǎn)品設(shè)計(jì)等方面都影響著制造商成功與否。二、合伙伙伴選取慣用辦法選取合伙伙伴，是對公司輸入物資恰當(dāng)品質(zhì)、恰當(dāng)期限、恰當(dāng)數(shù)量、恰當(dāng)價格總體進(jìn)行選取起點(diǎn)與歸宿。選取合伙伙伴辦法較多，普通要依照供應(yīng)單位多少、對供應(yīng)單位理解度以及對物資需要時間與否急迫等規(guī)定來擬定。當(dāng)前國內(nèi)外較慣用辦法綜述如下。直觀判斷法慣用于選取非重要原材料合伙伙伴。招標(biāo)法重要訂購數(shù)量大，競爭激烈狀況下采用。協(xié)商選取法適于采購時間急迫、投標(biāo)單位少、競爭限度小，訂購物資規(guī)格和技術(shù)條件復(fù)雜時狀況。采購成本比較法采購成本普通涉及售價、采購費(fèi)用、運(yùn)送費(fèi)用等各項(xiàng)支出總和，ABC成本法當(dāng)前一種被稱為“ABC”新成本計(jì)算辦法正在不斷滲入物流界。ABC是Activity—BasedCosting簡稱。除了上面簡介幾種辦法外，公司也可采用層次分析法、神經(jīng)網(wǎng)絡(luò)算法等辦法來選取自己適當(dāng)合伙伙伴。三、供應(yīng)鏈合伙伙伴選取原則1、業(yè)務(wù)評價2、業(yè)務(wù)構(gòu)造/生產(chǎn)能力評價3、質(zhì)量系統(tǒng)評價4、公司環(huán)境評價四、合伙伙伴綜合評價環(huán)節(jié)環(huán)節(jié)1：分析市場競爭環(huán)境環(huán)節(jié)2：確立合伙伙伴選取目的環(huán)節(jié)3：制定合伙伙伴評價原則環(huán)節(jié)4：成立評價小組環(huán)節(jié)5：合伙伙伴參加環(huán)節(jié)6：評價合伙伙伴環(huán)節(jié)7：實(shí)行供應(yīng)鏈合伙關(guān)系五、建立供應(yīng)鏈合伙伙伴關(guān)系注意問題1、互相信任2、信息共享3、權(quán)責(zé)明確4、解決合伙伙伴之間問題辦法和態(tài)度六、國內(nèi)公司合伙模式中存在問題1、缺少積極出擊市場動力和積極性2、缺少科學(xué)協(xié)商決策和合伙對策研究3、代理問題中“敗德行為”相稱嚴(yán)重4、國有公司委托人雙重身份、雙重角色（既是委托人又是代理人）5、公司合伙關(guān)系中短期行為6、“棘輪效應(yīng)”使公司在合伙競爭中積極性和積極性不高（棘輪效應(yīng)指是：一旦公司完畢指標(biāo)漲上去便很難再降下來，就像“棘輪”同樣，只能邁進(jìn)、不能后退）。7、基于Internet/Intranet供應(yīng)鏈模式發(fā)展緩慢安徽機(jī)電職業(yè)技術(shù)學(xué)院《供應(yīng)鏈管理》教案續(xù)頁20教學(xué)過程教學(xué)過程：第四節(jié)供應(yīng)商關(guān)系管理與客戶關(guān)系管理一、供應(yīng)商關(guān)系管理1、供應(yīng)商管理在供應(yīng)鏈管理中地位供應(yīng)商在供應(yīng)鏈上扮演著一種至關(guān)重要角色。它是鏈中物流始發(fā)點(diǎn)，同步又是反饋信息流終點(diǎn)。研究公司供應(yīng)鏈源頭，即研究公司采購——供應(yīng)商關(guān)系以及如何做好這兩者關(guān)系發(fā)展管理，對于制造公司提高公司競爭能力、樹立競爭優(yōu)勢是一種不可或缺基本。2、供應(yīng)商管理既有問題對供應(yīng)商缺少分類管理供應(yīng)商選取與評價原則缺少全面性供應(yīng)商選取和評價辦法缺少針對性3、供應(yīng)商關(guān)系管理模式對對生產(chǎn)重要程度重要瓶頸物資（例如某些專用件、進(jìn)口件）Ⅱ類物資消耗量大核心原材料

Ⅰ類物資不重要辦公用品、某些原則件等Ⅲ類物資普通性原材料Ⅳ類物資少多采購量多少ⅡⅡ類物資尋找代替商Ⅰ類物資建立核心性伙伴關(guān)系Ⅲ類物資尋找集成供應(yīng)商Ⅳ類物資建立普通性伙伴關(guān)系與Ⅰ類物資供應(yīng)商建立伙伴關(guān)系尋找Ⅱ類物資供應(yīng)商代替供應(yīng)商與Ⅲ類物資第三方供應(yīng)商建立普通契約式關(guān)系對Ⅳ類物資供應(yīng)商公開招標(biāo)，尋找價格適當(dāng)供應(yīng)商二、客戶關(guān)系管理1、客戶關(guān)系管理概念和內(nèi)涵定義：“公司與客戶之間建立管理雙方接觸活動信息系統(tǒng)”。提出客戶關(guān)系管理目在于建立一種系統(tǒng)，使公司在客戶服務(wù)、市場競爭、銷售及支持方面形成彼此協(xié)調(diào)全新關(guān)系。2、客戶關(guān)系管理意義(1)CRM有助于提高公司賺錢能力(2)CRM有助于減少公司經(jīng)營風(fēng)險(3)CRM有助于為公司創(chuàng)造競爭優(yōu)勢(4)公司實(shí)行CRM是提高交易效率重要途徑3、客戶關(guān)系管理原則、目和建立基本共贏原則建立穩(wěn)定客戶資源原則客戶資源擴(kuò)展原則客戶是公司戰(zhàn)略資源原則建立客戶關(guān)系管理體系基本規(guī)范客戶服務(wù)業(yè)務(wù)流程(1)建立相對完善為客戶服務(wù)業(yè)務(wù)流程，是更好滿足客戶需求一項(xiàng)基本工作。(2)進(jìn)行過程研究，過程研究是當(dāng)代管理理念一種重要研究辦法。在建立客戶關(guān)系管理體系過程中，一定要進(jìn)行過程研究。案例：IBM信貸公司流程再造4、組織實(shí)行客戶關(guān)系管理必要具備條件公司最高管理層全力支持員工觀念和素質(zhì)轉(zhuǎn)變組織和業(yè)務(wù)流程變革資金和資源配備到位實(shí)行規(guī)則和范疇界定隱私問題和原則執(zhí)行5、不同行業(yè)CRM核心綜述安徽機(jī)電職業(yè)技術(shù)學(xué)院《供應(yīng)鏈管理》教案續(xù)頁21教學(xué)過程教學(xué)過程：第五節(jié)環(huán)繞核心公司供應(yīng)鏈及其約束一、環(huán)繞核心公司構(gòu)建供應(yīng)鏈體系由供應(yīng)商、制造商、經(jīng)銷商和顧客構(gòu)成系統(tǒng)，完畢著物質(zhì)從原材料、產(chǎn)品到商品轉(zhuǎn)化功能。初期觀點(diǎn)以為，供應(yīng)鏈只是制造公司一種內(nèi)部過程，是指將采購原材料和零部件通過生產(chǎn)和銷售，將產(chǎn)品傳遞到顧客一種過程。供應(yīng)鏈概念局限于公司內(nèi)部操作，只注重公司自身利益目的。以核心公司為中心建立組織機(jī)構(gòu)有如下幾種形式：核心公司作為顧客公司組織構(gòu)造作為此類核心公司，它自身應(yīng)擁有強(qiáng)大銷售網(wǎng)絡(luò)和產(chǎn)品設(shè)計(jì)等優(yōu)勢，銷售、顧客服務(wù)這些能力就由核心公司自己銷售網(wǎng)絡(luò)來完畢。二、供應(yīng)鏈中薄弱環(huán)節(jié)在結(jié)識核心公司重要作用同步，需要提示注意是：物理學(xué)原理告訴咱們，一條鏈子強(qiáng)度，等于這條鏈子最薄弱環(huán)節(jié)強(qiáng)度。這也意味著，最弱環(huán)節(jié)往往也是最強(qiáng)，由于它有使整個鏈條脫節(jié)巨大力量。在經(jīng)濟(jì)學(xué)中也有一種非常知名木桶盛水原理。長短不一木板箍成一種木桶，該木桶容量不是取決于桶壁中最長那根，而是恰恰取決于其中最短那根，由于無論其他木板有多長，只要水面高過最短木板，水就會自動溢出來。因此，一條供應(yīng)鏈與否強(qiáng)有力或有競爭優(yōu)勢，也要全面考慮。在此，生產(chǎn)管理中約束理論（TheoryofConstraints,簡稱TOC）提供了較好借鑒。使用短桶原理生產(chǎn)管理中約束理論指出：1．不是以追求設(shè)備生產(chǎn)能力平衡為目的，而是追求物流平衡。在設(shè)計(jì)一種新公司時，自然會追求生產(chǎn)過程各環(huán)節(jié)生產(chǎn)能力平衡，使得公司生產(chǎn)能力得到充分運(yùn)用。但是對于一種已投產(chǎn)公司，特別是多品種生產(chǎn)公司，如果單純追求生產(chǎn)能力平衡，那么雖然公司生產(chǎn)能力充分運(yùn)用了，但是產(chǎn)品并非都能正好符合當(dāng)時市場需求，必然有一某些要積壓。TOC則主張?jiān)诠緝?nèi)部平衡物流，以為平衡生產(chǎn)能力實(shí)際是做不到。由于市場每時每刻都在變化，而生產(chǎn)能力總是相對穩(wěn)定。因此必要接受市場波動及其引起有關(guān)事件這個現(xiàn)實(shí)，并在這種前提下追求物流平衡。所謂物流平衡就是使各個工序都與瓶頸機(jī)床同步，以求生產(chǎn)周期最短、在制品至少。2．非瓶頸資源運(yùn)用限度不是由其自身潛能決定，而是由系統(tǒng)中瓶頸資源決定系統(tǒng)產(chǎn)出是由所能通過瓶頸量決定，即瓶頸限制了產(chǎn)銷量。而非瓶頸資源充分運(yùn)用不但不能提高產(chǎn)銷量，并且會使庫存和運(yùn)營費(fèi)增長。3．瓶頸資源損失時間無法彌補(bǔ)普通來說，生產(chǎn)時間涉及加工時間和調(diào)節(jié)準(zhǔn)備時間。但在瓶頸資源與非瓶頸資源上調(diào)節(jié)準(zhǔn)備時間意義是不同。由于瓶頸控制了產(chǎn)出，在瓶頸上中斷一種小時，是沒有附加生產(chǎn)能力來補(bǔ)充。而如果在瓶頸資源上節(jié)約一種小時調(diào)節(jié)準(zhǔn)備時間，則將能增長一種小時加工時間，相應(yīng)地，整個系統(tǒng)也增長了一種小時產(chǎn)出了。因此，對瓶頸應(yīng)采用特別保護(hù)辦法，不因管理不善而中斷或窩工，使其保持100%“運(yùn)用”，增長系統(tǒng)產(chǎn)出。4．非瓶頸獲得一種小時是毫無意義由于在非瓶頸資源上生產(chǎn)時間除了加工時間和調(diào)節(jié)準(zhǔn)備時間之外，尚有閑置時間，節(jié)約一種小時調(diào)節(jié)準(zhǔn)備時間并不能增長產(chǎn)出，而只能增長一種小時閑置時間。5．瓶頸控制了庫存和產(chǎn)出公司產(chǎn)出和庫存受到公司生產(chǎn)能力和市場需求量這兩方面制約，而它們都是由瓶頸控制。如果瓶頸存在于公司內(nèi)部，表白公司生產(chǎn)能力局限性，由于受到瓶頸能力限制，相應(yīng)產(chǎn)出也受到限制；而如果公司所有資源都能維持高于市場需求能力，則市場需求就成了瓶頸。這時，雖然公司能多生產(chǎn)，但由于市場承受能力局限性，只會導(dǎo)致公司產(chǎn)品積壓，增長其庫存成本。同步，由于瓶頸控制了產(chǎn)出，因此公司非瓶頸應(yīng)與瓶頸同步，它們庫存水平只要能維持瓶頸上物流持續(xù)穩(wěn)定即可，過多庫存只是揮霍。這樣，瓶頸也就相應(yīng)地控制了庫存。TOC理論對供應(yīng)鏈啟迪：對大多數(shù)環(huán)節(jié)所進(jìn)行大多數(shù)改進(jìn)是對整個鏈條無益；系統(tǒng)整體改進(jìn)不等于各個分環(huán)節(jié)改進(jìn)之和；公司經(jīng)營業(yè)績應(yīng)當(dāng)以鏈條“力量”（而不是“重量”）來衡量，這就要通過加強(qiáng)那個最薄弱環(huán)節(jié)來實(shí)現(xiàn)！閱讀材料：供應(yīng)鏈公司間合伙理論基本作業(yè)：收集供應(yīng)鏈合伙伙伴之間進(jìn)行合伙案例，并對其進(jìn)行評價。安徽機(jī)電職業(yè)技術(shù)學(xué)院《供應(yīng)鏈管理》教案續(xù)頁22教學(xué)過程教學(xué)過程：第七章供應(yīng)鏈績效評價與公司勉勵機(jī)制第一節(jié)供應(yīng)鏈績效評價概述咱們從事任何一項(xiàng)工作，都要通過對該活動所產(chǎn)生效果進(jìn)行度量和評價，以此判斷這項(xiàng)工作績效及其存在價值。同樣地，在供應(yīng)鏈管理中，為了可以使供應(yīng)鏈健康發(fā)展，科學(xué)、全面地分析和評價供應(yīng)鏈運(yùn)營績效，就成為一種非常重要問題。供應(yīng)鏈管理核心業(yè)務(wù)流程供應(yīng)鏈管理是協(xié)調(diào)各職能領(lǐng)域形成一體化管理，而老式職能部門普通都傾向于維持自己職能優(yōu)勢，這樣組織構(gòu)造阻礙了供應(yīng)鏈一體化發(fā)展與成功。因而，供應(yīng)鏈管理核心在于從管理個別職能到把不同職能活動整合成供應(yīng)鏈核心業(yè)務(wù)過程轉(zhuǎn)變。其重要核心業(yè)務(wù)過程如：1、客戶關(guān)系管理2、需求管理3、訂單履行4、生產(chǎn)(制造流程)管理5、采購管理6、產(chǎn)品開發(fā)和商業(yè)化7、回收二、供應(yīng)鏈績效評價與現(xiàn)行公司績效評價比較現(xiàn)行公司績效評價指標(biāo)重要針對單個公司，評價對象是公司內(nèi)部職能部門或者職工，其重要特點(diǎn)如下：1、現(xiàn)行公司績效評價重要評價分析公司職能部門工作業(yè)績及效益，不能科學(xué)客觀地評價整個供應(yīng)鏈運(yùn)營狀況。2、現(xiàn)行公司績效評價指標(biāo)重要是事后分析，當(dāng)發(fā)現(xiàn)問題時已成為事實(shí)，導(dǎo)致?lián)p失和危害難以補(bǔ)償。三、供應(yīng)鏈績效評價范疇1、對整個供應(yīng)鏈運(yùn)營效果做出評價重要考慮到供應(yīng)鏈之