徐沁如何進行高效的績效管理第一講績效管理體系概述樣本

第一講績效管理體系概述（上）

績效管理體系（上）

本課程核心內容是如何進行高效績效考核，這其實是一種老題新談，由于在任何一種有一定規(guī)模公司中，績效考核都是管理者一方面要考慮事情。但是在公司中績效考核依然存在著許多問題，要做好這方面工作其實并不容易。下面咱們一方面從公司績效管理高度來開始詳細課程。

（一）績效管理體系與績效考核

1.績效考核≠績效管理在公司實際工作中，經常會浮現(xiàn)一種問題—人們往往將“績效考核”與“績效管理”劃上了等號，將兩者混淆在一起，或者說用前者把后者取代了。事實上，績效考核是不能與績效管理相等同，前者只是公司整個績效管理體系當中一種環(huán)節(jié)，而不是所有。要真正做好績效管理，許多工作其實是做在績效考核自身之外，譬如與之有關公司戰(zhàn)略、組織構造、崗位設立以及目的設定等等。

2.績效管理體系定義要想區(qū)別績效考核與績效管理，一方面必要將兩者定義明確下來。公司績效管理定義是：績效管理體系是一套有機整合流程和系統(tǒng)，專注于建立、收集、解決和監(jiān)控績效數(shù)據。它既能增強公司決策能力，又能通過一系列綜合平衡測量指標，來協(xié)助公司實現(xiàn)方略目的和經營籌劃。

3.績效考核定義績效考核定義是：組織各級管理者通過某種手段，對下屬工作完畢狀況進行定量與定性評價過程。

4.績效考核與績效管理區(qū)別和聯(lián)系通過兩者定義比較，咱們可以清晰地發(fā)現(xiàn)剛才提及一點，即績效考核只是公司整個績效管理體系當中一種管理環(huán)節(jié)，是一項管理制度性工作。相比而言，績效管理體系涉及范疇就廣泛得多了，涉及了凡是與績效有關所有管理方面內容。

（二）績效管理體系對于公司實現(xiàn)運營目的作用在所有公司運營中，績效管理體系是必要具備。并且，需要明確是，高效績效管理體系，是公司實現(xiàn)運營目的一種重要工具，它是充分必要、不可或缺。詳細而言，績效管理體系對于公司實現(xiàn)其運營目的作用體當前如下幾種方面：

1.能把公司經營目的轉化為詳盡、可測量原則將目的都掛在墻上是不會有什么作用，通過績效管理體系可以將這些高高在上理念轉化為詳細做事原則。

2.能將公司宏觀營運目的細化到員工詳細工作職責中運營原則細化事實上就是將詳細做事原則落到實處，通過績效管理體系可以告訴詳細崗位上員工：她與公司目的關系以及如何為目的做貢獻。

3.能用量化指標追蹤跨部門、跨時段績效變化?跨部門在當代公司中，單個部門績效在很大限度上取決于外部對它制約，例如在原材料、信息等支持方面。一種部門想要把業(yè)績做好，就不也許閉關自守，必要要與其她部門乃至整個工作網絡發(fā)生聯(lián)系，甚至有必要去控制和影響自己部門上下端。因此在這個過程中，先進績效管理體系強調了量化指標在綜合考慮其她部門基本上一種變化。?跨時段這就意味著，通過績效管理體系，咱們在第一季度，就可以預測在第三季度甚至第四季度某些工作。

4.能協(xié)助及時發(fā)現(xiàn)問題，分析實際績效體現(xiàn)達不到預期目的因素對于公司經營或者部門運轉而言，應當清晰地懂得優(yōu)勢在哪里以及問題因素是什么。但可悲是，諸多公司由于缺少相應辨別系統(tǒng)而始終處在模糊狀態(tài)之中。一種先進績效管理系統(tǒng)就可以解決這個問題。

5.對公司核心能力和局限性之處能做到一目了然任何一家公司在戰(zhàn)略執(zhí)行過程中是不也許面面俱到、做到攻守兼?zhèn)?，例如市場份額、高毛利、高質量產品以及成本減少是不能同步達到。在任何狀況下，公司如果想實現(xiàn)一種戰(zhàn)略，就必要考慮什么是自己長處，同步什么是自己短處。而績效管理則可以像溫度計同樣體現(xiàn)公司在這些方面變化，并且是通過詳細數(shù)據來體現(xiàn)，而不是憑借主觀感覺判斷。

6.能為公司經營決策和執(zhí)行成果提供有效支持信息公司在實行了一項詳細工作之后，通過績效管理提供支持信息可反映出有關績效指標有無變化。

7.能鼓舞團隊合伙精神績效管理可以使團隊每個成員得到公正評價，使每個人工作價值得到組織認同，使其感受到一種尊重，從而使組織中每個人可以在一種詳細位置上貢獻力量。

8.能為制定和執(zhí)行員工勉勵機制提供工具公司對員工獎懲是需要根據，而績效管理則可以在工具上對員工勉勵工作起到支持作用。第二講績效管理體系概述（下）績效管理體系(下)

（三）績效考核在公司人力資源績效管理體系中位置前邊已經提到，績效考核是績效管理體系中一種環(huán)節(jié)，也就是說，績效考核在公司人力資源績效管理體系中是占據一種詳細位置?？冃Э己瞬荒苊撾x績效管理體系框架，同步與框架中其她因素存在一系列邏輯關系，如圖1－1所示。

1.戰(zhàn)略規(guī)劃設計思路?戰(zhàn)略規(guī)劃設計時間跨度對不同規(guī)模公司而言，戰(zhàn)略規(guī)劃設計所考慮時間跨度是不同樣。規(guī)模大公司，可以制定某些長遠規(guī)劃；但是作為某些中小型公司，一方面要明確則是兩到三年之內發(fā)展目的，這樣才具備現(xiàn)實意義。在公司績效管理方面，設計戰(zhàn)略規(guī)劃時間跨度也在兩到三年為宜。圖1－1

績效考核在人力資源績效管理體系中位置示意圖

?戰(zhàn)略規(guī)劃設計評價內容對于公司戰(zhàn)略規(guī)劃，需要明確是從哪些角度來進行設計。當前國內公司普遍存在問題就在于戰(zhàn)略規(guī)劃設計重心依然只放在財務指標方面，沒有其她目的體系，從而給公司內部進行績效管理帶來了諸多方面負面影響。戰(zhàn)略規(guī)劃設計需要有一種構造化思路，否則整個員工隊伍就會看不見方向。一種基本評價內容構成思路是：①財務指標公司戰(zhàn)略規(guī)劃中常用“銷售收入要達到多少”、“資產規(guī)模要達到多少”、“利潤要達到多少”等等，都屬于財務指標。當前，財務指標已經變成了公司規(guī)劃當中一種導向。不可否認，財務指標對于公司績效管理是相稱重要；但僅有財務指標是相稱片面。由于財務指標內容是公司資本所有者最為關懷，對其目的實現(xiàn)最為歡欣鼓舞也是公司大大小小股東，對員工很難起到真正勉勵作用。②市場指標市場指標事實上是指公司在市場當中形象，例如公司在行業(yè)當中排名、在行業(yè)中公司競爭力狀況、在客戶面前受尊重限度等等。財務指標是受市場指標支撐，有公司之因此可以有先進財務體現(xiàn)，是由于其在市場當中有這種霸氣、控制力，而形成了一種競爭優(yōu)勢。這些指標是涉及公司老總在內所有中高層管理干部最為關注。這些指標提高，對她們而言是一種個人價值體現(xiàn)，有助于她們在行業(yè)中個人發(fā)展；但值得注意是，這些指標對廣大員工并沒有太大勉勵作用。③流程指標績效管理體系與公司流程有很大關系。流程是指在公司整個業(yè)務管理中某些固化、網絡狀、線性程序；并與所有崗位關系密切。公司里有許多流程，例如業(yè)務方面、質量方面、財務方面等等，最后形成一種有效、與所有員工關系緊密網絡狀態(tài)。

【案例】“日照檸檬酸”引領行業(yè)能耗原則檸檬酸是國內出口量比較大一種有機酸，它重要是從木薯干等含高淀粉農產品中提取，重要用于飲料添加劑和油管清洗劑，應用面很廣泛，產量也在不斷地增長。國內生產檸檬酸歷史悠久，當前已經形成了一定行業(yè)集中度。在該行業(yè)中，第一把交椅是名為“豐原生化”上市公司，它重要是以量取勝，年產量大概十幾萬噸。通過度析，在業(yè)內真正對“豐原生化”產生威脅，是“日照檸檬酸”。由于，“日照檸檬酸”能耗指標始終可以領先于行業(yè)平均水平。這就意味著，作為能源型制造公司，“日照檸檬酸”生產制導致本、技術、管理都具備很強競爭力。事實上，看似簡樸耗能指標從某種意義上說也是一種管理綜合指標?！叭照諜幟仕帷敝虼丝梢允冀K在行業(yè)能耗原則方面領先，是與其在技術和管理方面投入分不開。在“日照檸檬酸”，車間主任一級都是本科生，并基本配備手機、電腦；基層員工都是來自原無錫輕院、天津輕院高材生，技術指引也是比較先進。從案例中不難看出，穩(wěn)定員工隊伍（高質量管理人員以及杰出技術創(chuàng)新者）是“日照檸檬酸”保持競爭優(yōu)勢保障。這就闡明，公司里流程指標，例如煤耗、電耗、氣耗、退貨率、客戶滿意度等等，往往是散布在公司各個環(huán)節(jié)中，并且與各個崗位工作密切有關；也就是說，這些指標才是與公司員工靠得近來。④員工成長指標員工成長指標涉及員工知識構造調節(jié)、人員構造調節(jié)、輪崗時間、合理化建議采納數(shù)量、員工士氣、員工流動率等。一種公司只有員工隊伍穩(wěn)定了，才干保證產品質量和交貨期，最后支持財務收入提高。

2.年度經營籌劃設計思路在公司戰(zhàn)略規(guī)劃框架下，下一層更為詳細和清晰就是年度經營籌劃。對于制定年度經營籌劃需要：?注意數(shù)據年度經營籌劃需要從財務、市場、流程以及員工成長四個方面獲得數(shù)據支持，正如一位管理學家所說“如果不能把某個工作數(shù)字化，闡明還不能真正管理它”。?與流程相結合由于公司每年流程都會進行若干調節(jié)，并且流程會決定公司在某一方面績效水準，因此，年度工作籌劃需要與流程相結合。

【自檢1-1】如下是公司擬定年度經營籌劃目的最低限度必要考慮六個方面，請對照這些規(guī)定并結合貴單位實際狀況，以簡短形式將這些方面詳細展開。

包括信息展開問題公司將來5～奮斗方向

公司和競爭對手互動關系

全體員工必要認同價值觀

公司股東、董事會核心關注

可以量化、質化決策和籌劃

建立公司文化和團隊根據

各級員工思想和行為準則

3.組織架構體系支撐業(yè)務流程年度籌劃最后會體當前公司組織上，也就是說一種公司組織體系與籌劃關系十分緊密。然而，公司經常會浮現(xiàn)組織機構雖然已經搭建起來了，但是事實上完全沒有按照既有方式來運營狀況，其后果是非常嚴重。?對組織架構中難以量化部門進行指標化公司目的和流程是組織構造設立根據，而最后擬定下來組織構造是要為整個年度目的和籌劃做支撐，并且，這種支撐是通過各個部門在籌劃框架下所需要完畢指標來予以體現(xiàn)。然而，公司在這個環(huán)節(jié)中往往會遇到一種很棘手問題，即某些作為支持和服務部門，其指標很難量化，因而無法測量其對整個組織貢獻。要解決這個問題，就要做到“可以量化要量化，不能量化要細化或者流程化”，并且要注意這個過程詳細操作；否則，在上級下達任務時候，這些提供支持和服務部門就會逃避其工作范疇內原則化規(guī)定，進而無法衡量其工作質量高低。因而，對某些所謂難量化部門進行指標化，是當前在公司績效管理當中核心核心，詳細內容背面會講到。?明確組織架構作用組織架構明確，事實上是對整個績效基本設定，涉及職責權力、管控、上下級報告、目的流動方向、業(yè)務流程縱橫向網絡狀形成等等，在擬定整個組織架構前提下，把整個體系明確下來，最后發(fā)揮出一種組織體系對于整個年度籌劃支撐作用。在此基本上，通過衡量其對整個目的價值貢獻比重，就可以懂得一種部門究竟具備多少價值。

4.與組織構造緊密配套核心崗位在績效管理體系中，與組織緊密配套是崗位。?樹立對于崗位動態(tài)觀念按照當代公司管理規(guī)定，籌劃需要每年進行調節(jié)，相應組織也隨之需要年年調節(jié)，導致崗位也會經常變動；雖然崗位自身不變，其職責范疇也會有所調節(jié)。這就規(guī)定公司對于崗位一方面要形成一種動態(tài)觀念。?擬定核心崗位辦法與工具公司中核心崗位可以通過如下工具和辦法來擬定：①工作分析可以通過工作分析來明確核心崗位。工作分析就像給一種崗位進行體檢同樣，詳細做法背面會涉及到。②工作描述和職位闡明書通過工作描述和職位闡明書可以固化核心崗位工作，即對所謂核心崗位責權利進行定義。而崗位設立不清、責權不明，恰恰就是當前公司績效管理和考核當中最大問題。③崗位價值評估在公司中，崗位差別究竟在哪，這是很核心同步也是一種非常難說清晰問題。應當明確是，崗位與崗位之間差別事實上在于價值差別。崗位價值評估就是要把公司內部各種崗位之間價值差別區(qū)別出來，它是建立在工作分析基本之上。

5.以“人崗匹配”為原則來甄選人員人和崗之間匹配永遠是公司管理核心和主題。普通公司追求狀態(tài)都是“崗要清晰、人要到位”，這也是公司績效管理所追求目的之一。?以崗定編，以崗設人在公司中，詳細員工和崗位匹配性與其在整個績效管理當中承辦目的能力是緊密有關。然而，公司在設立一種目的時，一方面考慮到是外部市場狀況，而往往忽視了公司內部資源支持。事實上，在目的執(zhí)行過程中，由于一種部門，或者某一種員工能力不到位，將會導致整個目的執(zhí)行受到阻礙。這就充分闡明在整個指標體系運作過程中，人是其中核心因素，只有在“以崗定編、以崗設人”前提下，通過績效考核來評價員工并依照成果來提高員工才故意義。?“內部培養(yǎng)”與“引入空降部隊”選取如果公司內部沒有足夠多與崗位匹配人員，就會晤對“外部引入空降部隊”還是“內部培養(yǎng)”選取。這個問題在公司中也是比較普遍。

6.目的管理人員和崗位明確了之后，就到了公司人力資源績效管理中另一種環(huán)節(jié)——目的管理體系了。公司建立并運營目的管理體系難度很大，在后邊課程中會涉及到目的設計、目的管理思想以及如何建立核心業(yè)績指標等問題。在目的管理基本上，公司應運用KPI體系（即核心業(yè)績指標法）來明確詳細崗位指標，然后才干進行有關評估和考核。

7.績效考核通過以上梳理，人們可以看到，公司績效考核是在原則、崗位各方面都明確基本上才可以執(zhí)行一項工作。而當前許多公司在績效管理體系其她方面都沒有建立和完善狀況下，就但愿通過績效考核這一種單獨環(huán)節(jié)來實現(xiàn)績效提高目，這顯然是非常困難。

8.薪酬體系?薪酬作用在以上基本上，接踵而來薪酬體系則是公司績效考核一種支撐系統(tǒng)。做一種形象比喻，在一種公司管理體系當中，目的管理是引擎，是一種方向；而績效考核是其驅動；薪酬則是油門。只有勉勵政策到位，公司整個績效考核體系才會執(zhí)行到位。?薪酬分類薪酬可分為短期和長期兩類，這兩類勉勵手段最后要實現(xiàn)整個體系與公司戰(zhàn)略規(guī)劃配套，即付出勞動成本要合理，這樣才干體現(xiàn)出績效管理為公司戰(zhàn)略服務作用。第三講績效考核定義與意義公司績效考核現(xiàn)狀及存在問題

在做了以上鋪墊之后，接下來就是公司績效考核詳細應當如何操作問題。在進入主題之前，咱們還需要再理解一下當前公司績效考核算際狀況。

1.案例花貓故事主人養(yǎng)了一只花貓，平時這只花貓已經習慣了養(yǎng)尊處優(yōu)。為了變化這種狀況，主人想到有必要給它布置某些任務讓其不至于成天無所事事。于是，主人讓花貓每天都去抓老鼠，并且承諾只要抓到了老鼠，就給花貓鮮魚吃。鮮魚對于花貓勉勵作用很大，于是花貓開始了抓老鼠嘗試。然而一開始，由于抓老鼠技能已經很生疏了，因此第一天花貓餓了肚子。第二天，花貓在饑餓壓力下變得勤奮起來，在傍晚有了收獲—逮到了一只老鼠。但是，這個時候花貓留了個心眼，為了每天有鮮魚吃，它并沒有殺死這只老鼠，而是與老鼠達到了一種合同—每天老鼠都出來轉一圈，而后花貓叼著它去主人面前領功，獲得鮮魚后，分給老鼠一塊魚尾巴。老鼠答應了，于是每天花貓都可以獲得主人賞賜鮮魚，老鼠也得到了魚尾巴。對于這個故事結局，沒人會指責老鼠；而從公司老總角度看，花貓品質非常惡劣；但是事實上，真正問題在于主人自己給了花貓制造假象、混淆視聽空間。

2.公司當前績效考核將以上案例折射到當前公司進行績效考核詳細狀況中，咱們可以發(fā)現(xiàn)存在如下問題：?內部環(huán)節(jié)脫節(jié)，績效考核流于形式當前，公司里面績效考核就像貓和老鼠、主人和貓之間關系同樣：盡管管理層制定了諸多詳盡原則和辦法，但下面執(zhí)行時候，表面上看似達到規(guī)定，而事實上在許多方面已經脫節(jié)、流于形式了。最后成果是，全員上下做績效考核越做越疲倦，最后不了了之。?沒有績效考核就等于沒有管理績效考核事實上是一項技術性規(guī)定很高工作，咱們必要強調“沒有績效考核就等于沒有管理”。一種公司績效考核恰恰是可以使其整個目的系統(tǒng)和員工體現(xiàn)及其最后回報進行有效鏈接核心，一旦這個核心缺失，目的下達就會浮現(xiàn)困難，目的執(zhí)行就會浮現(xiàn)誤差，獎金發(fā)放涉及工資升降就會產生諸多問題。只有在績效管理中，把績效考核作為一種很強大技術板塊來操作，才干解決其中實際問題。

全面結識績效考核

在明確了績效考核與績效管理關系以及績效考核現(xiàn)狀和問題之后，這一講咱們來簡介績效考核知識體系，從其意義、目、作用以及原則等四個方面全面地結識一下績效考核。

績效考核核心內容

在上一講中，咱們已經提到“績效考核是組織各級管理者通過某種手段對下屬工作完畢狀況進行定量與定性評價過程”。通過這個定義，可以發(fā)現(xiàn)其強調績效考核四個核心內容：

1.績效考核是管理者責任“績效考核是誰對誰責任”這是一方面需要明確一點。所謂“績效考核是管理者責任”就是指它是上級對下屬一種責任。在公司中，任何人責權利應當是對等，作為管理者享有了相應權利，就必要要履行有關責任。因而，并不存在管理者個人選不選取或者愿不樂意對下屬進行績效考核問題，而是其必要做一項工作。在當前公司經營中，許多管理者職位闡明書并沒有明確對下屬考核是其職責一項內容，而是把這個責任歸屬到一種部門，例如企管部、辦公室或者人力資源部等。如此責任劃分會導致一系列問題：?直線管理者對下屬管理將會浮現(xiàn)偏差；?外面考核部門不熟悉被考核對象詳細業(yè)務；?考核內容浮于表面現(xiàn)象，無法實行真正考核。

2.績效考核針對是員工績效員工績效是指員工在其工作時間以及工作范疇內工作完畢狀況、業(yè)績體現(xiàn)狀況。也就是說公司績效管理針對是員工績效，而不是針對員工所有行為。員工行為諸多方面是應歸類到文化、道德以及行為規(guī)范方面，要做好績效考核，就必要做到就事論事。由于不同員工道德觀、價值觀差別是很大；然而，只要她完畢了績效，她就是先進。

3.績效考核是一種管理過程，而不是終點人在長跑中需要掌握核心是將呼吸、節(jié)奏與步伐調配好，公司中績效管理也與之類似，需要在長時間適應和調節(jié)之后才干真正地收到成效。因而，任務重、工作忙時，績效考核就少做；相對輕松時候就多做幾次做法是完全錯誤。

4.績效考核需要定性與定量相結合績效考核中運用手段、形式是比較多樣，可以根據數(shù)據，也可以通過觀測，還可以運用對話和交流來進行。同步，更為重要是要對員工工作完畢狀況進行定量和定性分析。?定性考核是無法被取代在績效管理中，如果強調所有考核內容都要進行量化，事實上難度是很大；從另一種角度來看，由于考核是由人操作，在上下級溝通過程中，對人動態(tài)主觀判斷也是永遠無法完全被量化內容所取代。?定量考核使定性考核更有根據定性不可取代，而定量會逐漸成為定性根據。在考核過程中，通過指標設計、考核維度設計以及關注事實和成果辦法，可以使對被考核對象定性評價變得更加精確，從而避免了定性考核盲目性。?面對知識型員工，量化管理難度越來越大在公司里，隨著專業(yè)化限度升高，正在浮現(xiàn)一種新員工類型——知識型員工。知識型員工工作績效并不是通過考勤等表面上狀況來體現(xiàn)，她們工作具備更多自主性和創(chuàng)造性，因而，看待她們工作績效，更多是應當強化其一種內驅力，即讓她們明白并承以為什么要把某項工作認真負責地完畢。

績效考核意義

公司之因此如此專注于進行績效考核，是由于其重大意義，詳見圖2－1。圖2－1

績效考核意義示意圖

1.給員工施加壓力，從而創(chuàng)造效益一方面，考核必定是會給人施加壓力，這一點沒有必要去美化和回避。正是由于這種壓力，被考核者會感覺不舒服，從而轉換自己某些能力以謀求新舒服狀態(tài)；并且，這種潛能釋放是以提高工作績效、工作效率以及工作成果為目的；最后，為公司創(chuàng)造出效益。

2.在公司內部實行控制另一方面，績效考核事實上是一種控制體系，其實現(xiàn)了兩個層面控制：?監(jiān)測所謂監(jiān)測，就是看被考核者是不是在朝著既定目的邁進。在考核之前，依照已有績效管理體系，使被考核者崗位職責、責權利以及工作目的事先明確，這樣她才會盡量做出最大努力。事實上，這就是強調公司應當在已經建立體系下招聘和使用人才，為人才施展才華設定合理軌道。?糾偏所謂糾偏，就是一旦被考核者在工作過程中浮現(xiàn)方向性或者技術性錯誤，如此看來，咱們不難發(fā)現(xiàn)：通過績效考核對公司內部實行控制是公司解決執(zhí)行力問題過程中不可逾越一種環(huán)節(jié)。第四講績效考核目與作用績效考核目

按照通行理解，公司進行績效考核目在于：?發(fā)獎金?辭退人?獎勤罰懶?選拔干部

1.當前公司績效考核目誤區(qū)當前，諸多公司就是以這些內容為目來進行績效考核。但如果只是如此簡樸地從事績效考核，就很容易陷入“為獎勵而獎勵，為懲戒而懲戒”誤區(qū)。諸多公司在執(zhí)行獎懲后，就直接將成果放到人力資源部歸檔，這樣是完全無法起到應有效果。由于被考核者某項職能缺失給公司帶來損失也許是非常巨大，如果僅僅是在經濟上予以簡樸懲戒，未能協(xié)助其真正結識到過錯嚴重性并在后來工作中予以改正，績效考核就相稱于勞而無功。一句話，沒有公司會由于罰員工錢而獲得長足發(fā)展。

2.績效考核應有目事實上，績效考核直接目在于如下三個方面，如圖2－2所示。

圖2－2

績效考核真實目示意圖

?找出差距所謂找出差距就是指要通過績效考核以及后續(xù)獎懲辦法，讓被考核者結識到自己工作與原則規(guī)定相比優(yōu)劣，找到問題所在。獲取競爭優(yōu)勢是公司進行績效考核最后目。只有在這樣目引導下，公司績效考核才干從員工、各級主管、各個部門逐級延伸到整個公司。?改進業(yè)績在找出差距基本上，要通過績效考核過程讓被考核者彌補其在知識構造、情緒態(tài)度或者價值觀方面局限性，改進其技能和態(tài)度，最后實現(xiàn)業(yè)績提高。?獲取競爭優(yōu)勢

績效考核作用

在公司里，績效考核作用重要有如下兩個方面：

1.使員工加深對職責與目的理解通過考核這種正常工作渠道，可以使上下級之間不斷地進行被迫工作交流，在上級履行考核職責同步，迫使員工加深了對自身職責與目的理解。當前公司中有些管理者要么是與下屬之間沒有交流，進行“放牛吃草”式管理；要么就直接自己去干下屬沒有完畢工作內容，使其符合原則。對于后一種狀況，管理者雖然體現(xiàn)出了很強責任心，但事實上是在做與其崗位價值不相匹配事情。在這種狀況下，就有必要強調一下職位闡明書中三個核心內容：?職位職責這某些內容最重要是突出了這個崗位存在價值和理由，相稱于崗位唯一身份標記。?工作內容和原則這某些內容中包括了一種權重設立。所謂權重，就是指某項工作在這個崗位所有工作內容中所占重要限度，它決定了該崗位工作側重。此外一種重要內容就是工作原則，工作原則詳細限度決定了員工在這個崗位上工作所需要達到規(guī)定和水平。?任職條件任職條件也是職位闡明書中一種重要內容。編寫職位闡明書時候，任職條件或者崗位資格要充分考慮其合理性，不能過于苛刻、讓人難以接受。

2.協(xié)助上下級之間建立伙伴關系通過績效考核，上級可以讓下級理解其職責與目的，同步下級也可以反過來對上級產生觸動；于是，上級和下級之間基于交流會產生一種互動、伙伴性質關系。這種良好關系形成，有助于員工工作到位，從而使主管完畢自己業(yè)務。從這個角度來講，績效考核彌補了如今溝通環(huán)境缺失。

績效考核原則

績效考核原則是本課程一種重心，之因此公司績效考核經常運作得不抱負，就是由于放棄了諸多原則。這些原則是整個考核中一種框架，是必要遵循某些規(guī)律；換言之，只要遵循如下八個原則，公司績效考核就一定可以順利進行。第五講績效考核八大原則

1.公開公開就是要將如下內容明確地發(fā)布出來，這樣就保證了考核可以擁有一種公平環(huán)境：?考核原則考核原則需要向被考核者以及所有參加考核有關人員公開，即讓所有人都清晰這個崗位詳細責任、能力規(guī)定和待遇條件。?考核程序所公開考核程序應當涉及考核對象、考核角度、考核頻率等內容，公開范疇也涉及被考核者以及所有參加考核有關人員，這樣就可以有效地避免“暗箱操作”。?考核成果由于考核直接目是發(fā)現(xiàn)差距，并針對存在問題進行糾偏、實現(xiàn)提高，因而，考核成果也需要公開。但需要注意是，成果公開是面向被考核者公開，而不是對所有人都公開，否則，就與以人為本精神相違背了。

2.客觀所謂客觀，就是指要以她人判斷為中心。在績效考核中，需要將考核規(guī)則制定者、考核執(zhí)行者以及考核成果出具者等三者區(qū)別清晰。以對銷售部考核為例，其考核方案應當由人力資源部綜合考慮銷售人員特點和我司銷售業(yè)績狀況和市場狀況來制定；銷售方案里面詳細目的，則應當是銷售部上級和下級之間通過溝通來擬定；作為考核根據銷售成果（例如銷售總額、利潤等）則應當由財務部來提供。它們三者是互相獨立，否則，績效考核就失去了意義。

。。。。。。。第六講績效考核詳細操作績效考核操作流程（上）

從本講開始，咱們進入到績效考核運營和操作內容，涉及到在績效考核操作過程中需要注意諸多方面。

績效考核循環(huán)流程

一方面，咱們來看一下公司績效考核循環(huán)流程，這是對績效考核詳細操作過程在宏觀層面上一種劃分。這個流程將績效考核分為四個階段：準備階段、實行階段、輔導階段以及改進階段，每個階段重要工作內容詳見圖3－1。圖3－1

績效考核循環(huán)流程示意圖

績效考核項目設定

在以上循環(huán)流程中可以看到，準備階段第一項工作任務就是考核項目設計，這個內容是非常重要。在公司中，考核項目每年都會增長或者減少某些；與此同步，隨著著相應考核原則不斷修正，公司會產生螺旋性成長所必要、向上動力。

（一）考核項目設定原則為了更透徹地理解設定原則，先來看有關兩個案例：

1.兩個案例?約克鎮(zhèn)警察美國約克鎮(zhèn)不大，人口只有20萬左右。在此前，這個鎮(zhèn)治安狀況良好，于是鎮(zhèn)上警官就普遍比較懶散。為了變化警隊精神面貌和工作態(tài)度，該鎮(zhèn)警察署長制定了新考核制度：每個警員都必要準時巡邏，并設立了固定巡邏報到地點和巡邏報到程序，只有逐個巡邏點都走到，才干拿全額工資和獎金。在如此考核制度下，警察對于某處所發(fā)生犯罪就產生了顧慮：如果去制止犯罪，就會耽誤巡邏跑位，從而影響到自己考核體現(xiàn)。于是，這個鎮(zhèn)警察徐徐地開始忙于跑位和報到，導致了在警員數(shù)量不少并且出勤頻繁狀況下，該鎮(zhèn)小打小鬧犯罪十分猖獗，犯罪率直線飆升且居高不下景象。?某國有鋼鐵集團公司國內三峽大壩在建時候，由于是國家重點工程，因而所有鋼材設備都是面向全國乃至全世界進行招標。在這種狀況下，國內一家知名鋼鐵集團公司參加了這項工程競標，成果卻由于所產鋼鐵鋼號指標太低而落標了。該集團黨委對此非常注重，不久向下屬煉鋼分廠下達任務——務必在一周之內把鋼號指標提上去。然而，煉鋼分廠以諸多原由于理由反饋回來無法完畢任務信息。于是，集團公司委派了工作組到該分廠進行徹查，成果發(fā)現(xiàn)鋼號指標難以提高核心因素事實上是在于對該分廠考核指標設立不合理。長期以來，集團公司對煉鋼分廠廠長和職工考核是以產量為核心，即70%指標與產量掛鉤，只有30%指標與質量掛鉤。而鋼號指標是一種質量指標，鋼在煉爐里冶煉時間越長，該項指標才會越高，但相應能耗也就越大，出鋼速度越慢。因而，如果按照集團公司任務規(guī)定來執(zhí)行，等于是讓全廠職工都拿不到獎金了，自然提高鋼號指標任務也就無法完畢。

2.兩條原則在看過了以上兩個案例之后，咱們來總結一下考核項目設定兩條原則：?原則一：但愿有什么樣員工行為導向，就設定什么樣考核項目這個原則指是考核項目設計方向會決定員工行為。在約克鎮(zhèn)案例中，如果要變化犯罪率居高不下狀況，對于警員考核一方面需要設立指標就應當是犯罪率減少，以保證整個地區(qū)安寧；再輔以線路指標，以保證警員出勤率。?原則二：要想變化員工行為，先變化考核項目這個原則指是考核項目設定往往會給員工管理形成強有力支持。在前面鋼鐵集團公司案例中，上級集團黨委修正了對煉鋼分廠考核指標——70%質量指標，而30%是產量指標，采用了這樣辦法之后，鋼號指標不久就得到了提高。這就闡明，公司在強調執(zhí)行力時候，要全面考核所下指令或所設目的會不會損害到員工利益，由于利益受損事情是沒有人樂意執(zhí)行。

（二）績效考核人員類別區(qū)別在績效考核中，需要針對不同人員、職責特點，采用不同管理考核角度，以體現(xiàn)以人為本管理思想。根據“職責穩(wěn)定或靈活限度”以及“人員發(fā)揮空間大小”兩個因素，績效考核中人員可以分為如下四類，其各自特點和區(qū)別詳見圖3－2：圖3－2

績效考核中人員類別區(qū)別示意圖

1.職責管理群這是公司中職責較為穩(wěn)定，且發(fā)揮空間較小人員。操作工就是這個類型典型代表，對她們管理規(guī)定是“該干什么就應當干什么，并且應當干好”。

2.角色管理群這是公司中職責較為穩(wěn)定，并且發(fā)揮空間較大人員。技術崗位、研發(fā)崗位、財務崗位、行政管理崗位等是這個類型典型代表。對她們管理重點是“想怎么干就怎么干，核心是看超過績效能力”。

3.方向管理群這是公司中職責較為靈活且發(fā)揮空間較大人員，她們工作途徑相對不能固化，并且往往是負責某板塊工作，承擔許多經營壓力和風險；董事長、總經理或者各級總監(jiān)等高管是這個類型典型代表。對她們管理規(guī)定是“環(huán)繞整體目的來展開工作”。

4.素質管理群這是公司中職責較為靈活但發(fā)揮空間較小人員，她們往往難以定位，儲備干部、助理、待崗或者預備人員是這個類型典型代表。對她們管理工作核心是擬定其“可以干什么”。

（三）高效團隊人員構建要構建高效公司團隊，績效考核項目設定也是必要要考慮一種環(huán)節(jié)；并且，在考核指標及目的設計過程中，由于不同目的之間難易限度明顯差別，其價值也會在高效團隊構建原則中有所體現(xiàn)。將團隊分為“操作管理團隊”、“基層服務管理團隊”、“專業(yè)員工職能管理團隊”以及“領導管理者經營團隊”四種類型，環(huán)繞其在招聘選拔、任用配備、培訓培養(yǎng)、績效管理和薪酬回報方面異同，提出高效團隊構建原則，詳見圖3－3。

圖3－3

績效考核循環(huán)流程示意圖

績效考核內容設定——考核目的分類

在績效考核中，設定考核內容事實上就是設定目的與原則。在這個環(huán)節(jié)，需要考慮被考核者三方面因素：?工作能力?工作態(tài)度?工作成績在談到績效考核中人員類別區(qū)別時候，咱們有了一種歸類思維。事實上，所有考核目的指標也是可以分類，詳細如下：

1.根據目的體現(xiàn)形式分類根據體現(xiàn)形式不同，考核目的可以分為：?績效目的績效目的是可以用數(shù)字表達經營成果。這些指標量化清晰，并且不打折扣。典型例子有：①銷售額和銷售量；②利潤；③市場占有率；④存貨周轉率等。?項目目的但并不是所有指標都可以量化成猶如績效指標同樣，項目目的就不易用數(shù)字衡量，只能用完畢或未完畢、達標或未達標來表達，并且普通設定了時間進度，更多是批示一種方向。典型例子有：①完畢銷售網絡IT化改造；②建成技術研發(fā)中心等（例如：完畢組織設計和職位闡明書，80%人員必要于28日前到位）。?能力開發(fā)目的能力開發(fā)目的與以上兩者都不同樣，它是以工作中需要核心能力提高作為自己目的。并且，主管不但要有自己能力開發(fā)目的，還應協(xié)助下屬設立和實既有價值能力開發(fā)目的（培養(yǎng)下屬目的）。典型例子有：①組織能力；②溝通能力；③創(chuàng)新能力等。

2．根據考核目的實現(xiàn)難易限度分類此外，考核目的還可以根據實現(xiàn)難易限度不同來進行劃分，詳細可分為：?革新目的顯而易見，此類目的考核難度是比較大。?改進性目的此類考核目的大量地使用在公司職能部門之中。?固定目的此類指標普通屬于操作類型，相比而言，實現(xiàn)難度較小。下面是這三類考核目的與績效目的、項目目的以及責任目的比對，詳見表3－1。

表3－1

不同考核目的分類之間比對表革新目的改進性目的固定目的此前系統(tǒng)沒有經歷過，向新事業(yè)、新技術、新制造辦法、新市場、新企劃等發(fā)起挑戰(zhàn)目的；為解決問題而設定目的，也就是對當前進行工作中不合理地方進行改進，使效率和效果提高。對固定業(yè)務、工作，用數(shù)量、金額、狀態(tài)體現(xiàn)出來目的。新事業(yè)、新產品、新材料、新技術、新市場開發(fā)，新流通渠道創(chuàng)新，新制造辦法開發(fā)，新工廠建設，新管理制度、新流程開發(fā)等。作業(yè)安全化、解決時間縮短、交貨期縮短、錯誤減少、作業(yè)強度減輕、揮霍減少、合格率提高、賬票張數(shù)減少等。尋常重復做工作、定期工作、機械工作；如：賣場清潔工作，一日三次，清潔限度為……項目目的績效目的責任目的

3.部門績效指標參照范例綜合以上內容，咱們可以發(fā)現(xiàn)對目的及指標管理是整個績效考核基本，如果在這方面浮現(xiàn)差錯，那么后續(xù)工作就很難操作了。并且，目的和指標之間是存在差別，沿著公司管理層級越往下劃分，指標就越細并隨著著個性差別。下面提供了某些部門績效指標參照范例，但愿可以加深人們對其中所包括思維理解，詳見表3－2、3－3、3－4、3－5、3－6。

表3－2

部門績效指標參照范例之一——業(yè)務部門部門財會指標管理指標業(yè)務

營收達到率

營收凈額

營收成本率

毛利率

營收純益率

每位職工銷貨額

壞賬率

管銷費用/營銷收入比率

毛率/營銷收入比率

用人費用/營銷收入

平均存貨成本不良率、退貨率新舊客戶比、銷售額比率銷售活動執(zhí)行率銷售籌劃完畢率參展率拜訪客戶數(shù)庫存減少率交貨延遲數(shù)新產品/營銷收入比例客戶資料合計數(shù)(原則格式)產品技術文獻合計數(shù)(原則格式)市場預測精確度(歷史資料比對)交貨延遲日付款延遲日壞賬率(遲收率)客戶資料文獻數(shù)(原則格式)

表3－3

部門績效指標參照范例之二——市場開發(fā)部門

部門財會指標管理指標市場開發(fā)

部門預算達到率

營銷收入達到率

管銷費用成長率

管銷費用/營銷收入

新客戶(一年以內)銷貨額/營銷收入

廣告費用/營銷收入

銷售業(yè)績

接單量

市場占有率

品牌形象

每位職工銷售配額達到率(原則格式)

行銷籌劃周延性與檢討(固定格式)

新產品/舊產品比率(金額比或產品項目)

新市場營收/總營收(一年內)

市場分散達到率(與預算比較)

客戶數(shù)據文獻(年度合計件數(shù))

市場情報書面文檔(原則格式)

市場預測精準限度與差別分析(與歷史比)

競爭者數(shù)據文獻(原則格式)

表3－4

部門績效指標參照范例之三——研發(fā)部門部門財會指標管理指標研發(fā)

部門預算控制限度

研發(fā)成本成長率

單項研發(fā)項目預算控制(含人時及投入其她資源)

研發(fā)成本/營銷收入比例

加班小時/總工時比例

研發(fā)重點選取及完畢貢獻金額

產品上市周期

產品改進、品質提高限度

產品改良(貢獻金額)

新產品開發(fā)(貢獻金額)

新材料開發(fā)(貢獻金額)

制程改良(貢獻金額)

成本減少(貢獻金額)

如期完畢研發(fā)數(shù)(一定比率)

技術文檔制作件數(shù)(原則格式)

完畢產品測試件數(shù)

完畢產品開發(fā)件數(shù)

提供技術服務人時數(shù)

完畢年度預期研發(fā)件數(shù)

研發(fā)重點選取及完畢比例

產品改良(件)

新產品開發(fā)(件)

新材料開發(fā)(件)

制程改良(件)

成本減少(件)

表3－5

部門績效指標參照范例之四——財務部門部門財會指標管理指標財務

應收賬款數(shù)及收現(xiàn)期限

庫存鈔票

存貨水準控制(平均存貨成本)

壞賬率(90天以上賬款率)

利息支出變動率

節(jié)稅金額或比率

外匯操作收益率(會計解決成本減少)

稅前凈利及營業(yè)額

銷售金額成長率

投資報酬率

總資產報酬率

會計報表延遲日數(shù)(鈔票、營運資金流動性預測)

預算個別科目掌握對的性

各種財會報表分析文獻合計數(shù)(以科目或分析比率別鑒定)

表3－6

部門績效指標參照范例之五——采購部門部門財會指標管理指標采購

預算控制制度

閑置材料解決收入

采購成本/采購金額

拒收采購金額(次數(shù))/采購金額(次數(shù))超額采購金額(定一比率)

采購數(shù)量折扣金額

采購準時進貨率(或延遲率)

采購來源多樣性(與歷史比)

采購品不合格率

每次采購平均解決時間

供貨商數(shù)據建立完備限度

(原則格式)

采購制度建立(書面格式)

采購前置時間縮短

第七講如何設定績效考核內容績效考核操作流程（下）

在上一講探討了目的及指標差別之后，這一講將繼續(xù)闡述關于績效考核內容設定方面問題，并展開對如何擬定績效考核成果討論，最后比較得出老式績效考核與當代績效考核之間區(qū)別。

績效考核內容設定——人力資源管理評價

在探討公司內不同人員考核內容之前，咱們一方面來看看應當如何評價一種公司人力資源管理水平問題。普通狀況下，應當重要考慮如下因素：

1.職務闡明書職務闡明書作為績效考核中能力評價因素，并不是看它有無這樣簡樸，而是要考慮如下方面：?是由誰制定；?制定質量如何；?是如何詳細運用；?進行修改頻率和時間跨度等。

2.考察某個詳細管理職能干部考核狀況相比較而言，公司內部管理崗位績效考核是難于量化，如果已經可以把一種管理職能干部定性工作考核清晰，那就闡明績效考核已經相稱到位了。

3.人力資源高管業(yè)務水平當代公司競爭已經從老總與老總競爭逐漸進入到部門之間、崗位之間競爭，因而，分析某一種崗位所代表能力，事實上就能判斷出整個公司在該方面能力。換言之，一種公司中，人力資源高管業(yè)務水平在一定限度上集中體現(xiàn)了該公司在人力資源方面專業(yè)化水平。通過與她交流，就可以理解到公司中人力資源詳細運作狀況，例如招聘操作方式、考核運作模式等，從而判斷出整個公司人力資源管理水平。

4.培訓狀況通過培訓可以發(fā)現(xiàn)這個公司在員工持續(xù)發(fā)展和提高方面所做工作，因而，公司內部培訓狀況也可以從一種側面闡明其人力資源管理水平高低。

績效考核內容設定——內部人員考核設計

對于公司內部人員考核，其內容差別是很大，可以從如下兩個方面對這個狀況進行理解：

1.不同職務類別考核內容由于職務類別不同，其考核內容側重是有很大區(qū)別，詳見圖4－1。?對業(yè)務人員考核內容側重對業(yè)務人員考核，其重點在于量化指標，例如圖4－1中所提到銷售收入、銷售費用等。但需要特別指出是，這些量化指標只是考核主體內容而不是所有，以營銷人員為例，隨著公司發(fā)展，對她們考核也許還需要考慮客戶檔案健全限度、銷售組織培訓力度以及客戶滿意度。因而，對業(yè)務人員考核應當是以量化指標為主，其她有關指標為輔。圖4－1

不同職務類別考核內容設定示意圖

?對研發(fā)人員考核內容側重與業(yè)務人員相比較，設定對研發(fā)人員考核內容相對要復雜和麻煩得多，因素在于研發(fā)人員普遍具備如下特點：①個性和自尊心極強；②擁有自己價值觀，對行業(yè)中技術能手認同多過直接行政領導；③強調價值認同，蔑視權威。綜合考慮她們這些特點，設定考核內容時應側重其工作流程（即有效工時）以及其技術產品轉換成價值能力（即產品收入），并注意將其收益與市場營銷狀況有效地掛起鉤來。?對職能管理人員考核內容側重設定對職能管理人員考核內容應當側重其管理項目和滿意限度，與此同步，還需要涉及到兩個核心層次問題：①其自身管理職責；②部門之間指標原則定位。

2.不同層次人員考核內容從公司經營層次來看，大體可以將員工分為三類，即經營性、管理性和執(zhí)行性員工。對不同層次人員考核內容也是有很大差別，下面就環(huán)繞這三個層次員工類型，從“考核重點管理內容”以及“對其工作成績、工作能力和工作態(tài)度側重”兩個方面來進行分析，詳見圖4－2和圖4－3。?經營性人員所謂經營性人員，是指公司里面主管資源配備，并且對某一方面行使主導意見那某些人員，典型代表就是總經理等高層管理人員。①管理內容重在方針、目的、戰(zhàn)略和遠景對于經營性人員，也就是高層管理人員績效考核，重點不在于細枝末節(jié)問題，而在于其方針制定能力、目的設計能力、戰(zhàn)略規(guī)劃能力以及遠景描繪能力。以對公司老總考核為例，只要她可以把目的、方針、戰(zhàn)略規(guī)劃、遠景描繪以及干部培訓等工作內容做好，應當容許其犯某些小錯誤。對此類人員評價要客觀，沒有必要把所有內容都放進去。②工作成績占主體，工作能力無需很強，工作態(tài)度個性化?工作成績占主體這是指經營性人員（即高層管理人員）應當對公司經營效益好壞承擔重要責任，浮現(xiàn)了問題，不能責怪下屬。?工作能力無需很強在公司中，經營性人員某種詳細能力越強，往往相相應部門績效就會越差。由于，高層管理者過多地參加詳細事務，會極大地影響下屬成長速度。因而，此類人員在詳細事務上能力無需很強。?工作態(tài)度個性化對于公司一把手或者二把手工作態(tài)度是沒有必要有過高規(guī)定，可以說，每一種老總都是個性化“產品”，對她們是只能影響不能變化。

管理功能管理內容經營性方針、目的、戰(zhàn)略、遠景管理性籌劃、組織、領導、協(xié)調、控制執(zhí)行性詳細操作

圖4－2

不同層次人員考核內容在其管理內容側重方面差別示意圖

圖4－3

不同層次人員考核內容在不同體現(xiàn)方面比例示意圖

?管理性人員所謂管理性人員，是指公司里面負責一種部門、某個職能或者專業(yè)領域人員，典型代表就是部門經理等中層管理人員。①管理內容重在籌劃、組織、領導、協(xié)調和控制作為管理性職位人員，績效考核對于她們規(guī)定是比較高。普通狀況下，籌劃、組織、領導、協(xié)調和控制都是發(fā)生在這一層次；與此同步，規(guī)定她們不但要制定并且還要去執(zhí)行。在這個過程中，此類人員壓力比較大，相對而言，對她們考核也應當是全面。從實際狀況來看，這個層次人員也是最難以考核。②工作成績、工作能力、工作態(tài)度各占三分之一正由于對這個層次人員考核全面性，因此在工作成績、工作能力和工作態(tài)度方面考核側重也是比較平均。?執(zhí)行性人員所謂執(zhí)行性人員，是指公司里面從事詳細事務性工作人員，普通員工就屬于這一類。對她們考核應當注意：①重要關注詳細操作內容；②工作成績與之關系不大，恰當考慮工作能力，工作態(tài)度是核心。第八講如何正態(tài)分布考核成果

績效考核成果擬定

在以上內容基本上，績效考核運作就會順暢起來。最后，績效考核會得到一種明確成果，下面就展開對績效考核成果有關問題探討：

1.以績效考核成果進行員工分類在績效考核成果出來之后，咱們會發(fā)現(xiàn)這個成果與公司中早已存在如下幾類員工特質是相符：?千里馬：公司中既出業(yè)績又很服從領導那某些員工；?野狼：公司中可以出業(yè)績但卻不太服從領導那某些員工；?老黃牛：公司中忠誠、服從領導但是沒有業(yè)績那某些員工；?兔子：公司中既不出業(yè)績又不太服從領導那某些員工。

2.四類員工比例調節(jié)在公司中，以上幾類員工是會同步存在，核心要善于運用績效考核導向性，使她們比例與公司不同發(fā)展階段相匹配和適應，如下是兩個階段例子：?公司初創(chuàng)階段（即市場競爭階段）在這個階段，公司面對市場白熱化競爭態(tài)勢，需要越多越好創(chuàng)新思維以支持其不斷進行二次創(chuàng)業(yè)、三次創(chuàng)業(yè)，因而，野狼類員工需要多某些。?公司成熟期在這個階段，公司往往處在高速發(fā)展之中，但是又面臨著也許到來衰退期，因而，穩(wěn)健持重老黃牛類員工是需要多某些。不難發(fā)現(xiàn)，不同類型員工均有其特有作用，核心是如何充分發(fā)揮她們長處，在不同步期為公司服務。

3.績效考核成果分布通過績效考核過程，最后可以將員工區(qū)別為先進、良好、合格、局限性以及欠缺五個類別，其根據詳見圖4－4：圖4－4績效考核成果擬定示意圖

將圖4－4進行優(yōu)化，就可以進一步得到績效考核成果一種正態(tài)分布，詳見圖4－5：圖4－5績效考核成果正態(tài)分布示意圖

?依照考核成果對員工采用辦法得到績效考核正態(tài)分布成果之后，有必要將這個成果收縮成為20%、70%和10%比例，這樣可以從宏觀角度把握整體趨勢。接下來工作是對其中不同比例、不同類別員工采用相應辦法：①20%先進員工對這些員工應當表揚、勉勵，甚至要整個傾斜。②70%合格員工對這些員工則要提高、要不斷地予以培訓，不斷地給她們開小灶補課。③10%績效很差員工對這些員工應當毫不留情地裁減。由于，把很差員工轉變?yōu)楹细駟T工所付出努力，要遠遠比把合格員工轉變?yōu)橄冗M員工多得多。在這個環(huán)節(jié)中，公司管理者應當樹立起“公司績效考核成果正態(tài)分布是一種客觀規(guī)律”觀念，這樣才干避免在采用辦法時候被人情世故所累。?一種不良趨勢——往中間集中事實上，得到這種正態(tài)分布考核成果是對于公司一種公正評價，也是一種正常、合理評價。然而，在公司績效考核算際運作中，卻往往浮現(xiàn)了一種不良趨勢，即績效考核成果往中間集中，最佳和最差員工都沒有了，最后得到“人們都差不多”成果。?考核組織重要性通過優(yōu)化使成果呈正態(tài)分布，可以使得公司績效考核達到一種合理分派和布局；但真正要實現(xiàn)這個狀態(tài)，考核組織設計就顯得至關重要了。事實上，之因此會浮現(xiàn)“往中間集中”不良趨勢，正是由于諸多公司現(xiàn)行考核組織存在著諸多問題：①作為引導整個績效考核職能部門，人力資源部在考核組織構造中地位不夠高，導致其權威局限性；②對于類似公司副總此類職務，在現(xiàn)行組織構造中難以實行真正考核；需要在單獨設立考核指標同步，區(qū)別出其所轄部門權重關系；③在董事會下，缺少由外聘人員和公司人力資源高管共同參加組建特別機構——績效薪酬管理委員會，無法從相對獨立角度考核公司高管績效。

需要特別強調幾種要點

在以上內容基本上，如下幾種要點是需要特別提請注意：?目的和原則明確是績效考核前提；?目的和原則制定要有重點；?考核領導要著眼于大處，而非細節(jié)；?考核人員要分類；?考核不是讓業(yè)績差人變成合格，而是讓普通人更先進；人人是人才，包庇平庸不是愛。第九講績效考核推動實行（上）

老式績效考核與當代績效考核區(qū)別

綜合以上四講內容，可以看出老式績效考核與當代績效考核存在著巨大差別；也正是由于這些差別存在，后者才體現(xiàn)出在觀念和思想上進步和提高，詳見表4－1。

表4－1老式績效考核與當代績效考核區(qū)別老式績效考核當代績效考核單向雙向注重行為注重成果注重懲罰注重改進主管像法官主管像教練

績效考核推動實行

這一講重要內容是關于績效考核過程中需注意或把握環(huán)節(jié)和問題，詳細展開如下：

推動實行過程中人事經理和直線經理區(qū)別

對績效考核推動事實上是對考核過程一種控制，由于績效考核前期基本工作做好了并不意味著方案實行就會水到渠成?？己耸且豁椥枰藖眚寗庸ぷ鳎谶@個過程中，公司內部人事經理以及直線經理都扮演著重要角色，但是她們在考核方面職責是有區(qū)別。

1.人事經理在績效考核過程中，公司人事經理應當肩負職責有：?設計方案前面已經簡介了，對于公司中不同類型人員，其詳細考核方案是有差別。人事經理職責之一，就是結合這些不同人員特性，為她們量身訂做不同考核方案。?培訓主管對各級主管進行績效考核方面專業(yè)知識培訓，也是人事經理重要職責之一。在這里，需要注意有兩點內容：①對培訓時機把握普通而言，對主管培訓應當在績效考核方案已出臺，但是尚未運營時候進行，太早或太晚都不適當。②培訓要做到適時地強化和鞏固關于績效考核方面培訓并不是進行一次就結束了，事實上，在考核算施過程中，對于培訓內容應當要做到適時強化和鞏固。這樣才干在有助于解決實際問題同步，真正地提高被培訓主管在績效考核方面能力。?監(jiān)督實行在公司考核過程中，很容易引起上下級之間沖突以及同級之間抱怨。在這種矛盾沖突浮現(xiàn)時候，公司人力資源主管就應當對其因素進行調查研究，從而在化解沖突基本上，實現(xiàn)考核方案不斷優(yōu)化。

2.直線經理在績效考核中，直線經理職責也是很清晰，重要涉及三個方面：?實行評估?績效反饋?績效改進

對考核者進行訓練

在前面內容中就已經提到，對考核者訓練是非常重要，下面就開始詳細展開這方面內容。

（一）考核者訓練必要性公司進行績效考核工作，上上下下都但愿得到客觀公正考核成果；而考核者作為考核主體，其肩負責任、能力及態(tài)度，對這個成果會產生很大影響。這就是對其進行訓練重大意義之所在。

1.項目設計、目的設定對考核成果影響前面已經提到了關于項目設計和目的設定對于績效考核后續(xù)操作以及最后成果重大影響。作為基本工作和基本前提，如果這兩方面浮現(xiàn)了問題，背面工作是很難開展，成果自然也就不言而喻了。

2.考核主管能力及態(tài)度對考核成果影響考核者在考核過程中能不能客觀地把握問題并保持公正心態(tài)，對考核成果影響也是非常大。

（二）考核者訓練目在績效考核中，對考核者進行訓練目在于：

1.結識考核作用即讓考核者懂得績效考核不可以敷衍了事，而是一種展示其能力和魅力舞臺，可以充分體現(xiàn)出其管理能力高低。在上下溝通過程中，下級和上級對于在工作當中某些不配合、某些誤會可以通過交流達到共識，這也是訓練目。

2.理解考核規(guī)則即讓考核者清晰在績效考核過程中是要受到制約，例如需要按照固定維度來測評員工。

3.掌握考核要素即讓考核者明白在績效考核中，應當把握考核員工績效基本原則，以及如何按照規(guī)范環(huán)節(jié)來匯總考核數(shù)據等內容。

4.把握實行方式讓考核者理解如何依照員工實際狀況采用不同考核方式，例如面談、紙面交流等。

5.統(tǒng)一考核原則不同部門考核者也許會在考核原則方面存在差別，最后導致對同一員工考核成果會有不同。雖然通過對考核目的和指標設定環(huán)節(jié)進行技術解決可以最大限度地緩和這個問題，但是依托考核者能力來進行調控也是必不可少。

6.消除失誤偏見即讓考核者明白，上下級對于工作中誤會也是可以進行交流，并能最后化解矛盾和偏見，達到共識。

（三）考核者訓練內容考核者訓練重要涉及如下內容：

1.純熟制定績效改進籌劃在實行考核并進行績效面談之后，考核者應當?shù)贸鏊^“績效改進籌劃表”，對被考核者目的籌劃、衡量原則、完畢狀況、未完畢因素、應對改進辦法以及詳細實行時間等內容進行匯總和分析，詳見表5－1。

表5－1

績效改進籌劃表達例目的籌劃衡量原則完畢狀況未完成因素改進辦法實行時間1.

2.

3.

（新增目的）1.2.3.

【表析】這個表體現(xiàn)形式事實上是非常多樣，示例中所提到只是其應當涵蓋核心內容。

2.掌握績效反饋面談辦法和技巧績效反饋面談是考核者推動績效考核重要環(huán)節(jié)之一。對這個方面訓練，重要內容有：?把握好績效反饋面談時間必要明確是，績效面談開始時間應當是在上級對下級進行了一種基本評價之后。這樣才干在評價根據充分、問題定位清晰基本上，將告知考核成果過程轉變?yōu)榻涣魈岣吆椭贫?、完善下一步目的過程，避免面談內容空洞和時間揮霍。?掌握績效反饋面談技巧績效面談事實上是一項很有技術含量工作，如果不注意其中某些細節(jié)，被考核員工就會不滿意，從而使考核者失去管理魅力，并直接影響到整個團隊成長。因而，績效面談里面有諸多技巧是需要掌握：①建立并維持彼此信賴這是指在進行績效面談之前，考核者有必要考慮一下與否與下屬存在過節(jié)或者不高興，如果雙方已有很深誤會，則最佳是把誤會解除之后再來進行這種交流。②清晰地闡明面談目諸多管理者都強調“以人為本”，但其實際做法又往往與這個原則背道而馳。真正以人為本應當體當前對員工自由、尊嚴以及個性尊重上。因而，考核者在進行績效面談之前，普通應當提前一到兩天告知被考核者，讓其做好相應準備；并且明確地告知面談目和大體內容。這樣就體現(xiàn)了對被考核者充分注重，為面談順利進行奠定下良好基本。③在平等立場上進行商討所謂平等，事實上要體當前諸多細節(jié)方面，例如對面談環(huán)境和位置選取以及對坐姿和語調把握等。④傾聽并勉勵部屬發(fā)言如果將績效面談時間設定為40分鐘，那么作為考核者所占用時間應當最多在5到10分鐘之間：前面5分鐘用于基本闡述和詢問，而剩余5分鐘用來對下屬進行評價、支持、查找問題、提供資源和協(xié)助等。此外30分鐘則應當讓下屬來陳述和表達，考核者在這個過程中需要穿插某些問題來予以引導，但必要要讓下屬把話說完，這樣才干體現(xiàn)對下屬理解和尊重。⑤不要與她人做比較在公司中，崗位和崗位不同樣，員工個性化差別很大，因而，在績效面談過程中將被考核者與其她人作比較，不但是毫無意義，并且還會在員工之間引起許多無謂誤會和沖突。⑥重點在績效而非性格績效面談內容重點應當放在關于績效方方面面，盡量不要對被考核者性格進行評價，由于這樣是很容易傷及員工自尊心。⑦重點在將來而非過去在績效面談中，即便被考核者存在諸多問題和失誤，也應當始終將重點放在對將來改進籌劃討論上，否則只會加重員工膽怯心理，無益于問題解決以及能力提高。⑧長處與缺陷并重在績效面談中，不應當將員工貶得一無是處或者揪住其失誤、缺陷不放，否則員工將很容易變得灰心喪氣、陷入困惑中無法自拔。對的做法應當是讓其感受到上級對她一種支持，因此上級應當從其具備長處入手予以勉勵和協(xié)助。也就是說，再先進員工也要協(xié)助她分析其問題，再差員工也要找到她長處。⑨勿將考核與工資混為一談考核與工資發(fā)放是兩回事，一味地依托扣發(fā)員工薪金其實并不能較好地達到提高其績效目。對于工資，應當在考核評價結束后交由薪酬委員會評審擬定，依托制度來說話才最有說服力。⑩以積極方式結束面談績效面談最后，要以一種積極方式來結束，這樣才干保證員工信心百倍地回到工作崗位，全力以赴投入到新工作中。

【自檢5-1】請依照如下事例回答問題。某公司銷售部經理和一名銷售員就業(yè)績目的進行會談。這名銷售員在公司里面資格較老，她去年銷售指標是1000萬元，但是她只完畢了800萬元，沒有完畢銷售業(yè)績。而依照公司發(fā)展戰(zhàn)略，公司今年對這個市場合占份額需要實現(xiàn)大奔騰和突破，因此規(guī)定這個銷售員將去年1000萬元指標提高到今年1500萬元。會談進程可想而知是非常艱難，請你從該經理角度分析這次會談應當獲得哪幾方面成果？見參照答案5－1第十講績效考核推動實行（下）

保證績效考核公正性

為了保證績效考核公正性，除了要對考核者進行訓練之外，還應當把握如下內容：

（一）影響績效考核公正性因素對績效考核公正性產生影響因素有諸多，歸納起來重要有如下十個方面：

1.單一原則所謂單一原則，就是指績效考核不能只關注被考核者某一方面，而忽視現(xiàn)實存在其她問題。

2.暈輪錯誤所謂暈輪錯誤，就是指由被考核者某個長處出發(fā)，逐漸將其美化，進而把其所有缺陷都掩蓋掉了。這樣成果只能是使這個被考核者最后喪失自我評價能力，迷失在別人贊美和褒獎之中。

3.相似錯誤所謂相似錯誤，就是指考核者采用“與己相似或者相似就是先進”原則對被考核者進行考核，這種方式在績效考核中是不可取。

4.低區(qū)別度所謂低區(qū)別度，就是指作為一名主管，對于下屬缺少分類及歸類能力。這樣，就無法辨別每一種員工長處和短處，只能籠統(tǒng)地把她們混作一團，進而所采用辦法也就沒有了差別性。

5.事先定性所謂事先定性，就是指按照習慣性思維或者平時印象對員工進行績效評價。這種思維方式也是錯誤，它會促使考核者對下屬形成錯誤判斷，使考核失去公正性。

6.慈悲傾向所謂慈悲傾向，就是指公司里管理者普通均有一種協(xié)助扶持她人之心，喜歡成人之美。如果將這種心態(tài)應用在績效考核中，就會自然而然地導致厚此薄彼、對某些員工不公平成果。因此說，這種仁慈之心、慈悲傾向是不應當有。

7.推理錯誤所謂推理錯誤，就是指在績效考核中按照學歷、頭銜等因素來簡樸地評價被考核者。某員工具備了博士學歷，只能闡明其在某個專業(yè)領域有很深功底，并不意味著其就在任何方面都特別突出，這種看似合理推理事實上是錯誤。

8.原則誤差所謂原則誤差，就是指在不同部門績效考核中，也許會由于原則差別而導致成果不同。這重要是由于各自部門考核者個人原則價值觀存在差別，解決起來存在一定難度。

9.趨中傾向趨中傾向是指在前面考核成果整體分布中已經提到考核者老好人心態(tài)——不要有最佳，也不要有最差，人們都差不多。公司應當強調對“三庸”破除：第一是中庸，也就是這種趨中傾向心態(tài)特性；第二是附庸，即無論孰是孰非，都以為上級是對；第三是平庸，即無所作為，以為只要不出事就是天下太平了。

10.接近誤差在考核者評價下屬過程中，經常會浮現(xiàn)一種經營效益。所謂經營效益，就是指考核者在考核過程中往往對接近考核結束時期內被考核者體現(xiàn)狀況看得很重，而無視其在整個考核時段內整體體現(xiàn)。正是由于這種經營效益觀念，因此才導致了接近誤差產生。

（二）避免績效考核不公正性辦法以上是對考核公正性影響因素總結和歸納，接下來進入“如何避免考核不公正性”內容，詳細有如下十二種辦法和工具。需要闡明是，即便這些方面都做到了，在績效考核中還是會有不公平現(xiàn)象存在，但是相信其浮現(xiàn)數(shù)量和幾率會大幅度地減少和減少。

1.運用多重原則運用多重原則，事實上就是為了克服在績效考核中單一原則不良影響。普通狀況下，對于普通員工崗位也許需要五到六個原則，對于主管經理需要七到八個原則，而對于高管層則也許需要十五六個左右。

2.使用各種評估者讓最理解被考核者工作各種人出具考核所需要數(shù)據，并以此為根據來進行考核評價。

3.培訓評估者正如前面內容所涉及到，通過培訓評估者可以減少過程中不公正現(xiàn)象。

4.設計《工作闡明書》這個內容前文也已提到。通過設計工作闡明書和職位闡明書，可覺得實際考核提供職責導向根據。

5.設定《目的任務書》這事實上是對考核原則一種形式擬定。

6.個人業(yè)績總結報告通過這個報告，可以讓被考核者自己闡述在考核期間內工作狀況，涉及詳細工作內容、沒能做到位工作事項以及此外某些上級沒能看到環(huán)節(jié)，從而客觀地評價自身能力與局限性。在這個過程中，考核者需要注意是對夸大之詞、不實之詞辨別，考核者在讀報告之前要做到自己心中有數(shù)。

7.主管提出體現(xiàn)事實在績效考核后期，要讓主管對每個員工績效體現(xiàn)提出事實根據，從而驗證考核成果確切性。

8.雙向溝通注。

9.注重客觀數(shù)據公司績效考核中一切都要以客觀數(shù)據為準，這樣才干具備說服力。

10.二級考核以甲、乙、丙或上、中、下三級考核層級關系為例，所謂二級考核，就是指在考核丙時候，如果丙有異議，則最后成果需要得到甲確認。在公司中，經常看到在部門一級經理考核中老總要參加，基層員工考核副總要參加現(xiàn)象就是這個道理。

11.個人訂立意見這里個人指是被考核人，換言之，如果沒有被考核人訂立意見，那么根據考核成果所生成報表就是無效。

12.容許投訴公司員工對績效考核成果進行投訴，其實不是一件很情愿事情，普通狀況下要么是無中生有，要么就是被逼無奈。普通應當容許員工就績效考核方面問題或者不滿進行投訴，但是有一條原則是必要遵循，即下級可以投訴上級，但是必要告訴下級一旦投訴失敗，那么就會二罪歸一。所謂二罪歸一是指下級不但要接受績效考核成果，并且還要對依照不實信息對上司提出投訴承擔相應責任。

（三）需要注意其她問題在對保證績效考核公正性內容進行了梳理之后，尚有兩個方面問題需要特別提出來：

1.對“法不責眾”理解在公司績效考核中，所制定實行有關規(guī)章制度應當是在綜合考慮績效考核體系各方面因素基本上，維護絕大多數(shù)人利益。因而，在考核過程中，遇到原則性問題，一定要堅持原則、秉公解決。只要是堅持原則，那么往往受益是長遠；而違背原則來行事，則只能獲得短期內利益平衡。

2.利益問題在公司績效考核中，獎罰環(huán)節(jié)就是個人利益問題集中體現(xiàn)。對于獎罰，一定要做到“獎貴小，罰貴大”。所謂“獎貴小”，就是指獎勵要從小事情或者崗位級別低人入手，這樣才干表白公司價值觀念，使獎勵變得故意義；而所謂“罰貴大”，則是指懲罰要從大方面或者崗位級別高人入手，這樣才干最大限度地擴大影響面，從而發(fā)揮對其她人盡量大警示作用。古代兵書中有這樣論述：“獎一人三軍悅之”，對士兵獎勵要做到三軍將士都高興限度為止；尚有一說：“三軍震之而罰”，意思是對某人懲罰要做得讓三軍都感覺很震動。這些古訓道理其實與公司獎罰道理是同樣。

發(fā)揮績效考核最大功能技巧

要想發(fā)揮出績效考核最大功能，就必要深刻領略如下這句話所反映出深刻內涵：績效考核主線目是建立一種反饋機制。只有把考核成果與人力資源管理決策掛鉤，才干真正變化人們行為，協(xié)助組織獲取競爭優(yōu)勢。?績效考核作用不但僅是發(fā)工資、領獎金公司績效考核時常執(zhí)行不下去，或者執(zhí)行了之后得不到人們認同，其實際因素在于把績效考核作用限制太少了。?績效考核應當是公司內部發(fā)現(xiàn)人才一種工具對于公司而言，真正人才是來自于內部而絕對不是來自于公司外部。通過對考核成果分析和比較，公司會從內部挖掘出諸多能力突出人才。因而，績效考核應當成為公司內部發(fā)現(xiàn)人才一種工具。本講對這個問題只是做一種概要論述，詳細技巧內容將在背面兩講中詳細展開。第十一講績效考核成果運用（上）

績效考核是一種正式工作反饋渠道，對于上級而言，它是一種責任；而對于員工而言，它則是獲得評價一項權力。為了把這個責任和權力發(fā)揮得更充分，也就是發(fā)揮出績效考核最大功能，對考核成果予以合理運用是非常必要。如下是關于合理應用十個技巧：

技巧之一：導引員工行為，趨向組織目的

通過績效考核成果運用，可以導引員工行為，使其更加趨向組織目的。

1.詳細理解之因此對績效考核成果予以如此運用，其因素在于績效考核事實上也是一項功利性極強管理工具。從某種意義上來說，它直接關系到員工收益，這些收益涉及金錢、個人成長以及在組織內部績效提高。因而，只要考核可以把員工導引到對的方向上，那么就能對公司目的和戰(zhàn)略達到產生很強功利性。

2.管理大師杜拉克看法管理大師杜拉克曾經有如下看法，即“人是為了目的和成果而工作”，這句話包括了如下三個層次內容：?有效管理者并非為工作而工作，而是為成果而工作有效管理者從事某項工作，其目并不單純是為了薪酬，而是與薪酬相聯(lián)系目的和成果。?盼望于我是什么？身處在一種公司組織中，這是一種咱們經常需要回答問題。換言之，咱們需要清晰在這個組織里面，自己如何才會具備價值，如何才干在組織當中擁有地位。從某種意義上來說，績效考核成果就評價出了個人這方面能力，就是給這個問題一種解答。?我能貢獻是什么？這個問題事實上還包括了：在這個公司內部我可以比她人貢獻更多是什么？與別人相比，我有什么長處和短處等內容。這樣事實上就形成了一種自我反省過程。

3.組織成員對組織目的理解在這個技巧運用過程中，組織成員也必要要理解組織目的以及為實現(xiàn)這個目的個人所必要達到原則，也就是在一種組織中成員需要有對其自身明擬定位。

4.衡量員工好壞原則諸多公司都但愿實現(xiàn)使命感、價值觀在組織內部有效傳遞；而最有效傳遞辦法，就是將這些內容與普通員工工作和尋常行為相結合。在這個結合過程中，績效考核事實上就是一種使公司價值觀和戰(zhàn)略落到實處有效工具。從這個角度來說，衡量一種員工好壞，應當重要看其為組織目的所作貢獻大?。慌c此同步，員工自身也可以得到成長。

技巧之二：協(xié)助主管與員工建立績效伙伴關系

在前面內容中咱們已經提到，在老式考核中，考核行為是單向，主管猶如法官，只是在不斷尋找員工錯誤；而當代考核則是雙向，需要強調主管與員工應當建立起績效伙伴關系。

1.技巧重要性在當代公司績效考核中，對考核成果這種運用是非常重要。由于當代公司管理已經從老式單打獨斗逐漸走向了團隊運作，已經從老總與老總競爭轉向部門與部門競爭，進而引申為崗位與崗位競爭。而這樣一種過程，事實上也是團隊與團隊之間競爭，而在團隊之中，伙伴關系建立以及融洽限度自然是至關重要。

2.案例【案例1】仇總轉變山西有一家生產紡織機械公司，其老總姓仇。仇總以往也聘請職業(yè)經理人，目是用她們來提高公司管理層管理技能，但是經常不得法。在導入新績效考核體系之后，仇總親自參加了后期模仿考核過程。在對各個部門考核評價結束之后，進入績效面談時候，仇總又犯了“簡樸鑒定式”操作老毛病，即把每個人問題都提了出來，給下屬定了性。這種做法很自然地導致了下屬產生委屈感和不服氣心態(tài)。在聽取了有關建議之后，仇總采用了完全不同解決方式：將最后鑒定權力交給了下屬，讓她們自己去考慮有無更好辦法來提高當前工作績效；同步，將某些很重要、很緊急問題匯編了出來，做成幻燈片后再向人們進行解說，將跨部門許多共性問題在人們面邁進行闡述，引導人們自主思維。案例中仇總轉變是非常好，如此工作方式調節(jié)可以有效地協(xié)助員工逐漸成長。在這個過程中，仇總角色事實上發(fā)生了轉變，從一種獨裁者轉變?yōu)閱T工伙伴。

技巧之三：提供員工績效改進建議

1.分析員工績效不佳因素對員工績效不佳因素進行分析，是為其提供績效改進建議前提。普通狀況下，員工績效不抱負因素重要有兩個方面，詳見圖6－1。圖6－1

員工績效不佳重要因素示意圖?能力問題員工自身能力存在問題，詳細可以歸結為：①知識構造不佳；②技能欠缺；③經驗缺少。面對這樣員工，一方面應當調節(jié)其知識構造；同步，通過培訓等手段和途徑增補其技能；此外，還需要讓其在工作環(huán)境中盡量多地嘗試，以豐富其工作經驗。?態(tài)度問題員工如果浮現(xiàn)態(tài)度問題，就意味著其對工作具備抵觸情緒，屬于不樂意型。這個類型員工重要特性有：①自身價值觀與公司價值觀不相符；②在認知上與公司存在差別；③在情感上，對公司氛圍以及文化不能接受。對于此類員工績效問題，其能力已經不是解決問題重點了，核心在于要爭取她們配合、協(xié)調與她們關系并盡量與她們加強溝通。

2.兩則故事——“三只老鼠”與“直線經理們會議”通過對以上兩個問題分析，咱們可以發(fā)現(xiàn)深層次癥結其實還是在于公司管理存在問題。下面咱們就通過兩則故事以及兩個案例來看看公司管理問題應當如何來分析。?故事一：三只老鼠三只老鼠一同去偷油喝。找到了一種油瓶后，三只老鼠商量好一只踩著一只肩膀，輪流上去喝油。于是三只老鼠開始疊羅漢，當最后一只老鼠剛剛爬到此外兩只肩膀上，不知什么因素，油瓶倒了，驚動了人，三只老鼠逃跑了?；氐嚼鲜蟾C，人們開會討論為什么會失敗。

最上面老鼠說，我之因此沒有喝到油，并且推倒了油瓶，是由于下面第二只老鼠抖動了一下，因此我推倒了油瓶；第二只老鼠說，我是感覺到第三只老鼠抽搐了一下，我才抖動了一下；第三只老鼠說：“對，對，我由于好像聽見門外有貓叫聲，因此抖了一下?！芭?，本來如此呀！”?故事二：直線經理們會議這是一次房地產公司季度會議：營銷部門經理A說：“近來銷售業(yè)績不好，咱們有一定責任，但是最重要責任不在咱們，競爭對手紛紛推出新居型，并且比咱們價格有吸引力，因此咱們很難有好銷售業(yè)績，設計部門和工程部門要認真總結?！惫こ滩块T經理B說：“咱們近來始終在和設計部門籌劃對既有房型構造實行某些改造，但是咱們也有困難呀，咱們預算很少，就是少得可憐預算，也被財務削減了！”財務經理C說：“是，我是削減了你預算，但是你要懂得，公司成本在上升，咱們固然沒有多少錢。”這時，采購經理D跳起來：“咱們采購成本是上升了10%，為什么，你們懂得嗎？當前建筑材料全都漲價了，前幾天發(fā)