如何系統(tǒng)規(guī)劃銷售組織與業(yè)務(wù)及如何確定你的業(yè)務(wù)

如何確定你的業(yè)務(wù)如何系統(tǒng)規(guī)劃銷售組織與業(yè)務(wù)第1章銷售隊伍現(xiàn)存問題與原因分析一、銷售隊伍常見的六個問題（1）（一）針對銷售隊伍現(xiàn)存問題的調(diào)查從95年到2002年，歷經(jīng)七年，通過問卷、電話、聊天、專訪、座談等方式，對來自八十多家公司，近1100位具有帶隊伍職能的銷售經(jīng)理或總經(jīng)理們的調(diào)查，當被問到，下列問題哪些已經(jīng)令你感到“非常頭痛”時，初步統(tǒng)計的結(jié)果是這樣的：問題表現(xiàn)被選中的比例銷售隊伍懶散疲憊、缺乏足夠的沖勁★★★★★下屬脾氣各異，秉性不同，自己總覺得溝通乏術(shù)，更談不上針對性的激勵與治理★★★因為銷售人員的原因而導致要害客戶的“貶值甚至流失“★★★有經(jīng)驗的業(yè)務(wù)員帶著客戶跑，使公司蒙受損失★★★★培訓沒有章法，新人“上道”太慢★★★銷售動作無章可循甚至變形★★★★好人招不來，能人留不住★★★★不知該如何客觀的評價一個銷售代表，看人總是“走眼”，對新人先是“滿心歡喜”再是“大失所望”，最后“叫苦不迭”★★銷售隊伍的整體素質(zhì)不佳，“雞肋充斥”，★★★★沒有形成人才梯隊，想裁人但不敢動手★★★公司內(nèi)部各部門對銷售的支持力度不足，自己經(jīng)常要進行繁多的內(nèi)部協(xié)調(diào)，有時一個訂單的正常執(zhí)行是“三分精力對客戶，七分精力對內(nèi)部”★★隊伍治理不成體系，不知如何入手，一抓就死，一放就亂★★★不能掌控下屬的工作狀態(tài)和進度，業(yè)績總是動蕩不定，自己只能做在辦公室里“占卜未來”★★★★下屬能力普遍缺乏，事無巨細，事事必須自己親自出馬，否則必有大患★★★銷售指標的猜測和分配很困難，每次指標分解都是艱苦的談判，都會給隊伍帶來負面影響★★★銷售隊伍常見的六個問題（2）（二）最令銷售經(jīng)理頭痛的六個問題根據(jù)以上的粗略統(tǒng)計，出現(xiàn)概率比較高的問題有六個：1．銷售人員懶散疲憊銷售人員的懶散疲憊，主要有三個具體表現(xiàn)：第一，晚出早歸指銷售人員拖得很晚才出去見客戶，或者見到客戶簡單聊兩句，就趕緊跑回來了，然后自己騙自己說：“沒什么，這個單子出不了問題，說多了反而客戶會煩。。?！?，更有甚者，竟盼著客戶不在或有事，自己好落得清閑。第二，辦事拖拉慵懶疲憊的第二個表現(xiàn)就是辦事拖拉。比如知道此時該給客戶打電話了，但卻莫名其妙地對自己說：“等會兒再打吧！”；知道該去和客戶見個面，卻對自己說：“明天再去吧！”；知道此時應(yīng)當為推動訂單做點什么事情，卻也為自己開脫說：“回頭再做吧，那么積極可能也沒什么用！”第三，工作消極慵懶疲憊的第三個表現(xiàn)是平時工作消極。整個人坐在那里連眼皮都不愿意抬，似乎非凡累，凡事支支動動，撥撥轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)，沒有客戶的“反提醒”，或是經(jīng)理“瞪眼睛”，他是不會有行動的。慵懶疲憊是個非常嚴重的問題，它像一種瘟疫一樣，輕易在整個隊伍中蔓延。尤其是比較成熟的老業(yè)務(wù)員，最輕易犯，并且當老業(yè)務(wù)疲憊懶散的時候，因為其他業(yè)務(wù)員都看在眼里，那么不但老業(yè)務(wù)員自己的工作績效會下降，而且還會影響到其他的同事。2．銷售動作混亂銷售隊伍常見的第二個問題是銷售動作混亂，無章可循。比如客戶僅僅提出了初步意向，興奮不已的銷售員就盲目地把最低價格報出去了；或者客戶剛剛提出想了解一下產(chǎn)品，結(jié)果銷售員把全套的系統(tǒng)資料都一股腦給過去了，而放棄了循序漸進的跟蹤接洽，幻想著一錘定音。。。還有就是根本不去了解客戶的需求起點和背景，也沒有針對客戶的需求來設(shè)計方案或解釋產(chǎn)品，而是盲目的信口開河。。。3．銷售人員帶著客戶跑這個問題在一些處在快速成長期中的的中小型企業(yè)里，尤其突出。這些企業(yè)在其本身產(chǎn)品的性價比或是企業(yè)的核心競爭能力不很明顯的情況下，基本上需要完全憑借銷售人員的公關(guān)能力，才能最終實現(xiàn)銷售。在這些企業(yè)里面，作為業(yè)務(wù)人員，非凡是比較好的處在成熟期的業(yè)務(wù)人員帶走客戶，給企業(yè)的帶來的損失就尤為嚴重。典型案例：苦心培養(yǎng)，卻為他人做嫁衣！A公司是一家為建筑行業(yè)提供工程造價軟件及相關(guān)解決方案的企業(yè)。一年半以前，該公司北京市場部張經(jīng)理力排眾議，招了一個非建筑行業(yè)出身的業(yè)務(wù)員（據(jù)我當時的了解，張經(jīng)理看重的，是這個業(yè)務(wù)員的工作熱情和自我成長的愿望）。招聘進來以后，雖然這個業(yè)務(wù)員對建筑行業(yè)了解甚少，對軟件本身也不熟悉，但是干起活來“不惜力”，學習的勁頭也很足（我當時找這個業(yè)務(wù)員聊過，他放棄原單位，來這家公司的主要原因，是因為他覺得軟件產(chǎn)業(yè)比以前他所從事的硬件產(chǎn)品利潤>利潤空間更大，產(chǎn)業(yè)更有發(fā)展）。張經(jīng)理對這個新員工很重視，親自輔導他，督促他，幫著他一步一步地成長。經(jīng)過半年多的不斷學習、實踐，這個業(yè)務(wù)員成長起來了，逐漸有了自己的訂單和親自開拓的客戶，一年多以后，還獲得了公司的“新人獎”。。。但是剛剛獲獎三個月以后，這個業(yè)務(wù)員就找到張經(jīng)理，很正式的提出要離開，原因是自己要去學習，即便是面對張經(jīng)理苦口婆心的挽留也無動于衷。。。（記得張經(jīng)理當時曾經(jīng)提到過：那個業(yè)務(wù)員走的那一周，自己做事情都有些無精打采，腦子里總有那個業(yè)務(wù)員的影子，總覺的那個小伙子是個干銷售的材料，不干這一行實在是太可惜了。。。）可又過了三個月，傳來了令大家有些吃驚的壞消息，那個業(yè)務(wù)員根本沒有去深造，而是直接投奔了A公司的競爭對手B公司，而且A公司最近輸給B公司的兩個大訂單，正是這個業(yè)務(wù)員帶走的。并且據(jù)說這個業(yè)務(wù)員已經(jīng)當上了B公司北京市場銷售一部的經(jīng)理。。。成熟的銷售代表，帶著客戶投奔競爭對手，或是自立門戶與公司爭奪市場。使公司和我們銷售經(jīng)理前期所做的一切，都成了“為他人做嫁衣”。。。我所接觸的企業(yè)老總或是銷售經(jīng)理，許多人都有過“為他人做嫁衣”的經(jīng)歷，一談起來，經(jīng)歷少的還有些“深惡痛絕”，經(jīng)歷多的已經(jīng)“欲語還休”了。。。4．銷售隊伍“雞肋充斥”所謂“雞肋充斥”，是一種什么現(xiàn)象呢？就是“能者走，劣者下，庸者留”。也就是說，有本事的、有想法的、或者說想掙錢的銷售代表都跑了；確實很差的，一看就不行的，很快也就被考核體系淘汰了；而業(yè)務(wù)能力不高不低、工作業(yè)績不上不下、工作狀態(tài)不好不壞的那些人留下來了。。。這個問題也讓銷售經(jīng)理很頭疼，一位私營企業(yè)的老板曾這樣對我描述著他的業(yè)務(wù)隊伍：“秦顧問，我現(xiàn)在非凡不愿意去銷售部，尤其不愿意去他們的辦公室，因為我看著一個個小隔斷的后面，每個人都傻坐著，他們來公司，似乎都不是來干業(yè)務(wù)的，而是來領(lǐng)出場費的，而我就是那個給他們掏出場費的‘大頭’，但我又不知道怎么辦？你說要是把他們一下子全辭掉？那我連打下手的人都沒有了！可是留著他們吧，又實在令我心里面感到很不平衡。。。?！彪u肋型的銷售人員往往是保證滿勤，守住底薪。其特點是平時也在工作，但工作的能力和動力都非常有限，給經(jīng)理的感覺就是：食之無用，因為不能帶來起碼的業(yè)績；棄之可惜，因為前期對他們已經(jīng)投入了很多，至少他們現(xiàn)在還能打打下手。。。5．好人招不來，能人留不住銷售隊伍常見的第五個問題，就是好的銷售人員招不進來，有本領(lǐng)的銷售人員看了看公司的現(xiàn)狀，又萌生去意，只要他認為機會好，公司很難留得住。好的銷售人員招不來有多方面的原因，可能是對公司的理念理解得不夠，或是對薪酬的期望太高，或是對產(chǎn)品知名度有懷疑，或是對當前的市場運作有看法等；能人留不住，原因就更多，比如公司發(fā)展與個人發(fā)展的步調(diào)、對主管經(jīng)理的好惡、對團隊文化的認同、自我期望過高等，都有可能促其另謀高就。（“如何留住好的銷售人才”這個話題，將在本套叢書的第三本《銷售隊伍的系統(tǒng)培訓與激勵》中進行較具體的探討。）6．銷售業(yè)績動蕩難測以上的幾個問題的疊加，最終導致了銷售隊伍的第六個常見問題——業(yè)績動蕩不穩(wěn)。業(yè)績動蕩難測的典型表現(xiàn)就是：當成功簽了一兩個大單子的時候，整個銷售部都非常受鼓舞，銷售業(yè)績“呼”一下就漲上去了；但是假如市場進入自然平緩期或是有些小的市場波動（比如競爭對手忽然加大市場投入力度或放低價格），整個銷售隊伍的情緒又“唰”地下去了，業(yè)績也大幅縮水。業(yè)績上下振蕩，會使我們銷售經(jīng)理為保全業(yè)績而不得不一頭扎進具體的單子和業(yè)務(wù)里，但是人的精力總是有限的，有很多的銷售經(jīng)理因為無法對團隊未來的業(yè)績和訂單進行基本的猜測和把握，只好天天反復切換著“抓單子、看市場、管隊伍、總協(xié)調(diào)”等幾個角色，在不斷增加的業(yè)績指標的壓力下，最終使自己變成了一個徹頭徹尾的“救火隊長”。二、問題背后的原因（1）七年來，根據(jù)對八十家公司的初步調(diào)研，和其中二十家公司的跟蹤分析，在扣除了“市場、產(chǎn)品、大環(huán)境”這三個外在因素之后（這三個因素，即客戶群的采購能力、產(chǎn)品本身的競爭力和外部大環(huán)境，這三個因素雖然都是影響銷售隊伍現(xiàn)狀和績效的重要因素，但對于銷售團隊治理來講，都屬于外部因素，有的甚至是不可抗力。因此，我們在研究銷售隊伍治理時，先把他們扣除在外），我們發(fā)現(xiàn)，銷售隊伍的常見問題全都來自于三個方面：銷售隊伍出現(xiàn)問題的主要原因示意圖（一）、針對隊伍的治理體系設(shè)計不當銷售隊伍出現(xiàn)問題的第一個重要原因，是整個銷售治理體系的規(guī)劃設(shè)計存在問題。在我們的調(diào)查中，因治理系統(tǒng)規(guī)劃設(shè)計不當，而導致的團隊問題是最多的。首先是銷售目標設(shè)計的合理性，如：有的銷售指標定得太高，卻發(fā)現(xiàn)“重賞之下沒有了勇夫”；有的目標定得太單一，100％業(yè)績論英雄，這時想要銷售人員服從日常的銷售過程治理就會很困難；另外，要害業(yè)務(wù)流程的梳理也很重要，比如技術(shù)部門到底在什么情況下必須作出什么樣的動作來配合銷售部；物流部門在保證供貨周期上都應(yīng)當承擔哪些責任；大客戶部在簽訂訂單之后計劃建設(shè)部是否應(yīng)當全力保證項目的實施進度等等，這些都需要明確的業(yè)務(wù)流程來界定，假如這些要害的業(yè)務(wù)流程不相對清楚，就非常輕易產(chǎn)生“內(nèi)部推諉、得過且過”等團隊內(nèi)耗，進而傷害到整個業(yè)務(wù)團隊的積極性；還有給業(yè)務(wù)員的市場劃分方式也是系統(tǒng)規(guī)劃的重要內(nèi)容。企業(yè)在面對市場進行銷售隊伍的分工時，是按產(chǎn)品來劃分銷售隊伍？還是按行政區(qū)域劃分銷售隊伍？還是按客戶群劃分銷售隊伍？但不管怎樣，劃分的原則要跟所賣產(chǎn)品的特性和客戶的購買習慣相匹配，一些公司市場劃分的方式與產(chǎn)品和客戶購買模式相悖，結(jié)果肯定會事倍而功半，給銷售過程和治理隊伍造成了大量內(nèi)耗，引發(fā)了很多內(nèi)部配合和溝通方面的問題。典型案例：正是公司對團隊的市場劃分方式，埋下了滋生團隊問題的禍根K公司是日本某知名工程機械品牌在大中華地區(qū)的一級代理，公司代理的產(chǎn)品包括各種型號的挖掘機、筑路機、壓路設(shè)備等。在市場劃分上，K公司采取的是簡單地按行政區(qū)域來劃分銷售隊伍的方式，比如在北京地區(qū)，劃分的方式是：小張負責東城區(qū)，小李負責西城區(qū)，小王負責海淀區(qū)、小劉負責朝陽區(qū)等。。。區(qū)域劃分到業(yè)務(wù)代表以后，他們每個人肩上背著公司所有類型的產(chǎn)品，包括挖掘機、筑路機、砸夯機等。初期啟動市場的時候，經(jīng)理會給業(yè)務(wù)員一些當?shù)厥袌龅臏士蛻裘麊?，然后鼓勵負責業(yè)務(wù)員去進一步去深挖客戶。一般開始的時侯，主管業(yè)務(wù)員還會跟經(jīng)理交流市場、客戶、訂單推進等各個方面的情況，但隨著業(yè)務(wù)能力的增強，他們也就獨立做市場了。當業(yè)務(wù)能力再進一步增強的時候，他們自然就會覺得自己完全可以掌控這一方的客戶，因為所有的客戶雖然熟悉了公司，但更多的是熟悉他們自己，在客戶眼中，公司和他們完全是一體的，負責業(yè)務(wù)員代表了公司，代表了所有的產(chǎn)品，也就演變成了“劃區(qū)承包、單線聯(lián)系”?！皠潊^(qū)承包、單線聯(lián)系”，實際上就等于把這個區(qū)域完全包給銷售員了，把公司各個產(chǎn)品線都押寶在這個業(yè)務(wù)員身上。說明：K公司因針對銷售隊伍的規(guī)劃治理模式不當，而產(chǎn)生的三個問題：在針對銷售隊伍的整個治理體系進行規(guī)劃的過程中，不僅市場規(guī)劃輕易出問題，薪酬激勵機制的設(shè)計也很輕易走偏，比如針對銷售隊伍的薪酬設(shè)計，到底是底薪高一些？還是提成高一些？到底是銷售部自成體系還是跟著公司整體工資體系走？從考核設(shè)計的角度來看，到底是管得嚴一點還是管得寬一點好等等，也都是隊伍治理體系中的大問題，假如考核模式與銷售模式不能很好的匹配，肯定會產(chǎn)生諸如“激勵不足、銷售動作變形、治理模式制約銷售活動”等問題；“目標設(shè)計、流程梳理、職責確認、市場劃分方式、薪酬考核體系設(shè)計”等，都屬于銷售隊伍治理體系規(guī)劃的范疇，是本書討論的重點。正是這幾個要害的治理制度，構(gòu)成了公司治理銷售隊伍的“基本法”，是我們銷售經(jīng)理平時實施日常治理的參照物，假如對銷售隊伍的治理體系設(shè)計不當，整個隊伍的治理就會“先天不足”，業(yè)務(wù)越發(fā)展，隊伍越壯大，問題就越多、越嚴重。二、問題背后的原因（2）（二）針對銷售活動過程的治理控制不夠造成銷售隊伍出現(xiàn)諸多方面問題的第二個原因，就是對銷售隊伍的日常銷售活動的治理控制不夠。銷售經(jīng)理日常治理控制銷售隊伍的工作主要有三個方面：第一個是招什么樣的人，第二個是如何治理控制銷售代表的日常行為，第三是如何治理控制客戶。假如對這三項工作控制得不理想，銷售隊伍的麻煩也不少。典型案例：“完成指標就好！”導致團隊渙散L公司是中國電信某省公司下屬的地區(qū)分公司，新上任的王主任對大客戶部的考核方式進行了大膽調(diào)整，使對大客戶部下屬四十多個客戶經(jīng)理的考核變得“非常明確”，只有兩個指標：一是要保證在未來兩個月的時間里，面對各自轄區(qū)內(nèi)的總共近千家大客戶，成功推出9000部“小靈通”；二是保證這些大客戶的固定電話的話費收入不減少。王主任在一次會議上甚至這樣說：“只要完成了這兩項，你在家里成天睡大覺我都不管，一旦完成，我負責向上邊申請，肯定重獎。。。但要是完不成這兩項，就別怪我不客氣！”政策一出，在客戶經(jīng)理隊伍里，先是傳來了陣陣抱怨，“指標太高、競爭對手低價傾銷、我們的小靈通機型太舊等等。。。”但過了沒有兩周，抱怨?jié)u漸減少了，有些人甚至喜上眉梢，雖然來辦公室的機會少了，但仿佛大家都很忙碌。。。（據(jù)說當時王經(jīng)理整天樂滋滋的，還到各縣局去傳播目標治理的經(jīng)驗。。。）說明：過程控制不夠，導致團隊潰散以上情況的發(fā)生，實際就是銷售隊伍過程治理失控的表現(xiàn)，對銷售人員疏于過程控制，就會產(chǎn)生“急功近利、自暴自棄或借雞生蛋”等各種團隊問題。二、問題背后的原因（3）（三）針對銷售人員的系統(tǒng)培訓不到位造成諸多團隊問題的第三個原因，是針對銷售人員的系統(tǒng)培訓存在問題，銷售人員沒有經(jīng)過基本的培訓過程，僅靠目標和獎勵進行驅(qū)動，雖然也成就了一些業(yè)績，但是其成長明顯缺乏后勁，對市場也會造成很大的隱形損失。案例：疏于培訓、造就草莽英雄有一部分公司把對培訓的重視放在嘴上，把培訓的計劃放在墻上，把要培訓的東西寫在紙上，就是不落在實際行動上，當然這樣的銷售經(jīng)理或是企業(yè)老板也有他們自己的一套想法：“銷售隊伍流動性最大，培訓不如嚴格考核，不合格的就換，假如花錢請來了老師，給他們做培訓，他們學好了之后一走了之，我豈不是賠了夫人又折兵。。?！痹陬愃扑枷胫鲗碌匿N售隊伍里，銷售人員只能是“八仙過海，各顯神通”：有的銷售員對產(chǎn)品的了解比較深入，于是以產(chǎn)品來打動客戶；有的酒量很不錯，于是經(jīng)常與客戶“煮酒論英雄”；有的則心無旁騖地搞“灰色誘惑”，只會在凌晨一點左右展開針對客戶的多種旁門左道的公關(guān)手段。。。沒有系統(tǒng)培訓思想的銷售隊伍，不用很長時間，大家就會不約而同的發(fā)現(xiàn)，“還是短期的行為見效快”，況且大家也不清楚規(guī)范的應(yīng)當怎么做，干脆就怎么見效快就怎么來吧!（這部分人就成了我們所說的銷售隊伍中的“草莽英雄”），這種培養(yǎng)“草莽英雄”的公司，自然也就成了“江湖幫會”。缺乏系統(tǒng)培訓的銷售隊伍，除了輕易造就“草莽英雄”之外，還非常輕易出現(xiàn)諸如“業(yè)績不穩(wěn)、銷售隊伍信心不足、團隊配合不佳”等一系列問題。、系統(tǒng)解決銷售隊伍問題的思路通過對二十家公司的核心問題分析，及后期的咨詢和培訓后的效果跟蹤，我們提出了一個系統(tǒng)解決銷售團隊問題的模型，提供給大家參考。銷售團隊問題解決示意圖針對銷售隊伍所出現(xiàn)的問題，依據(jù)造成這些問題的主要原因，有以下三個系統(tǒng)解決這些問題的動作：（一）銷售隊伍的系統(tǒng)規(guī)劃如何有效地根據(jù)銷售模式的不同設(shè)計銷售治理系統(tǒng)、如何有效和豐滿的設(shè)計銷售人員的工作目標、如何梳理要害的業(yè)務(wù)流程、如何進行市場劃分、為搞好銷售如何有效的進行內(nèi)部的組織分工、測算銷售隊伍數(shù)量的簡單方法、如何根據(jù)業(yè)務(wù)和市場策略設(shè)計銷售人員的薪酬考核機制等一共六個要害動作，組成了針對銷售隊伍的系統(tǒng)規(guī)劃這一龍頭環(huán)節(jié)，是本冊書探討的重點；（二）銷售隊伍的日常治理與控制針對銷售隊伍日?？刂频闹攸c有：如何根據(jù)業(yè)務(wù)的特點，招收與之相匹配業(yè)務(wù)代表；如何有效監(jiān)控業(yè)務(wù)代表的日?？蛻敉其N活動；如何有效的運用治理表單、工作談話、銷售例會和隨訪觀察等四把針對銷售隊伍的“治理鋼鉤”，來管控銷售隊伍，是本套叢書的第二冊《銷售隊伍的日常治理與控制》的核心內(nèi)容。（三）銷售隊伍的系統(tǒng)培養(yǎng)與激勵如何對業(yè)務(wù)員進行在崗的評價，如何系統(tǒng)的培訓業(yè)務(wù)代表，并伴隨業(yè)務(wù)代表的成熟進程推薦重點培訓的內(nèi)容；另外，針對各典型業(yè)務(wù)代表的特征，實施針對性的激勵措施，進而提升整體的團隊氛圍，這些有關(guān)評價、培養(yǎng)和激勵方面的內(nèi)容，是本套叢書第三本書的重點?！跋到y(tǒng)規(guī)劃、治理控制、培訓激勵”，其中“系統(tǒng)規(guī)劃”是力求提供一個相對合理的、能夠保證銷售隊伍正常運作的“靜態(tài)框架”；“治理控制”是針對平時業(yè)務(wù)員日常拜訪客戶和推進訂單的工作，從“應(yīng)當招收什么樣的人、如何有效地治理控制日常業(yè)務(wù)活動”兩個角度，給銷售經(jīng)理們一些“操作表單和流程”；“培訓激勵”則是根據(jù)業(yè)務(wù)員成長的不同階段，在不同的成長周期，針對不同個性的銷售代表提出針對性的培訓和激勵的“解決方案”；“系統(tǒng)規(guī)劃、治理控制、培訓激勵”三個部分互相呼應(yīng)，希望能夠給大家在銷售治理一線打拼的銷售經(jīng)理們，在解決銷售隊伍問題時能有一些幫助和借鑒；本章練習：判定原因前面所列的銷售隊伍的問題表象，能否判定一下，這些問題表象背后的原因，是“系統(tǒng)規(guī)劃”不當帶來的？還是“治理控制”不足帶來的？還是“培訓激勵”做得不夠？還是兼而有之？問題表現(xiàn)原因分類銷售隊伍懶散疲憊、缺乏足夠的沖勁下屬脾氣各異，秉性不同，自己總覺得溝通乏術(shù)，更談不上針對性的激勵與治理因為銷售人員的原因而導致要害客戶的“貶值、流失”銷售人員帶著客戶跑培訓沒有章法，新人“上道”太慢銷售動作無章可循甚至變形好人招不來，能人留不住不知該如何客觀的評價一個銷售代表，看人總是“走眼”，先是“滿心歡喜”再是“大失所望”，最后“叫苦不迭”隊伍整體素質(zhì)不佳，“雞肋充斥”，沒有形成人才梯隊，想裁人但不敢動手公司內(nèi)部各部門對銷售的支持力度不足，自己經(jīng)常要進行繁多的內(nèi)部協(xié)調(diào)，有時一個訂單的正常執(zhí)行是“三分精力對客戶，七分精力對內(nèi)部”治理隊伍不成體系，不知如何入手，一抓就死，一放就亂不能掌控下屬的工作狀態(tài)和進度，業(yè)績總是動蕩不定，自己只能做在辦公室里“占卜未來”下屬能力普遍缺乏，事無巨細，事事必須自己親自出馬，否則必有大患銷售指標的猜測和分配很困難，每次指標分解都是艱苦的談判，都會給隊伍帶來負面影響第2章銷售模式的核心分類一、相同的治理方式為什么會產(chǎn)生不同的治理效果對銷售隊伍實施系統(tǒng)規(guī)劃的過程，實際就是設(shè)計針對銷售隊伍的靜態(tài)治理結(jié)構(gòu)、設(shè)計治理風格的過程。不同的治理風格，對銷售隊伍來講，肯定會產(chǎn)生不同的效果，不僅如此，有時甚至相同的治理風格，在一個公司里，竟也會產(chǎn)生截然不同的治理效果：典型案例：陳經(jīng)理的成功S公司是某名牌電腦在北方區(qū)的一級代理商，公司有兩個核心的銷售部門，分別把“家用”和“商用”兩個不同類別的電腦銷售給個人用戶和企業(yè)用戶。其中，銷售一部主要負責家用電腦的銷售，主要通過街邊的門市和發(fā)展二級代理商兩種模式進行銷售。S公司在北京有四個自營門市和六個代理門市，通過這些門市，直接把電腦銷售給個人和家庭用戶。另外，S公司還發(fā)展了覆蓋整個華北地區(qū)的十四家下級代理商，通過他們，覆蓋河北、山西、天津等地的市場。2000年末，公司聘請了一位陳先生任銷售一部的銷售經(jīng)理。這位陳經(jīng)理以前曾從事過個人壽險的行銷工作，在從事保險行銷的時候，陳經(jīng)理無論是個人業(yè)績還是后期所帶領(lǐng)的團隊業(yè)績都非常出色。上任S公司銷售一部主任后，他就把保險行銷那套治理模式帶過來了，針對銷售隊伍采取了以下的嚴格治理措施：第一：強調(diào)早晚例會。即早晨八點半要開早會，晚上五點半要開夕會，不管什么原因，早晚的例會業(yè)務(wù)員一定要出席。早會一般由陳經(jīng)理公布一天的工作重點，強調(diào)各方面的問題，然后每個人會報自己今天一天的工作安排。早會之后，銷售人員分頭行動，該給代理打電話的就打電話，該去門市部督察的就去門市督察，該盯競爭對手的就去市場上盯著競爭對手的市場策略和價格變動……第二：嚴格計件提獎。也就是你這個月完成多少銷量就給你多少錢，賣出去多少就拿多少提成，假如超指標則有超指標獎勵。第三：強化績效治理，強制末位淘汰。用陳經(jīng)理的話叫做“第一個月紅燈，第二個月走人”。也就是說，假如你是一名銷售人員，第一個月沒有完成任務(wù)，就要亮紅燈，陳經(jīng)理肯定會找你單獨談話，督促改進，想盡辦法得把業(yè)績追回來；第二個月假如你還是沒有完成任務(wù)，那你就只有走人。假如某個月大家都完成了銷售指標，也要排出個三六九等，比如某個銷售代表，連續(xù)兩個月排名第末，即便是能完成銷售業(yè)績，最終也要走人。第四：超額有重獎。針對超額完成銷售任務(wù)的情況，陳經(jīng)理定了一些獎勵標準。完成基本的銷售任務(wù)，拿到底薪和基本的獎金；假如超額完成銷售任務(wù)，在50％以內(nèi)的，記提常規(guī)銷售獎金，假如超額部分超過了50％，可以拿到超額獎金，提獎額是平時的三倍；從2000年末，到2002年初，在陳經(jīng)理過來一年多的時間里，S公司的家用電腦銷售部的業(yè)績非常出色——在所有該品牌電腦北方區(qū)八個一級代理商中，S公司家用電腦的出貨量是最大的，同時陳經(jīng)理也越來越備受S公司領(lǐng)導的器重。典型案例：陳經(jīng)理的失敗2002年開始，S公司所代理的品牌廠商對市場策略進行了調(diào)整，決定將戰(zhàn)略發(fā)展方向放在發(fā)展商用電腦上（商用電腦，即專為政府機關(guān)、大公司、社會組織等設(shè)計制造的電腦，商用電腦的用戶不是普通的家庭用戶，而是像“清華大學、中國石化、北京電信、北京市政府、平安保險等，才是商用電腦的采購方）。S公司的市場策略也進行了相應(yīng)的調(diào)整，他們瞄準了北京的四個大行業(yè)：教育、金融、電信運營商和政府采購，預備大力發(fā)展公司的銷售二部，即商用電腦銷售部。因為陳經(jīng)理在家用電腦銷售部的出色表現(xiàn)，公司撤換了原來負責商用機銷售工作的經(jīng)理，改由陳經(jīng)理出任。很自然，陳經(jīng)理又把他原來的那套治理模式移植到了新部門。上任以后，他采取了一些同以前類似的改革措施：第一，他把商用機銷售部銷售代表的低薪都降低了，相應(yīng)的提高了提成的比例。同時，他也采用了強勢激勵措施，還是“第一個月紅燈，第二個月走人；連續(xù)兩個月業(yè)績排最后的，末位淘汰”。第二，嚴格執(zhí)行早會和夕會制度，不管你今天要到哪里去，都要先到公司來開早會，陳述一下今天的計劃；也不管你今天跟客戶談得怎么樣，是否趕上了吃飯的點兒，也都要回來開夕會，向陳經(jīng)理匯報一天的客戶進展情況。第三，強調(diào)對每個項目的整個過程進行嚴格的控制與治理。他要求每一個銷售代表都嚴格填寫各種治理控制表格，包括日志、周計劃、月計劃、競爭對手資料、項目信息表、客戶背景表等共十二項表格，而且每個表單都設(shè)計的非常細致，用陳經(jīng)理的話說：“公司一定要監(jiān)控到每一個業(yè)務(wù)細節(jié)”。第四，嚴格業(yè)務(wù)費申報制度，所有的業(yè)務(wù)招待費用，必須事先填好相應(yīng)的申請單據(jù)。比如想請客戶吃飯，一定要事先寫明什么時候請、參與吃飯的人是誰、想通過吃飯達到何種目的等，都要填寫清楚，由陳經(jīng)理簽字認可后，才能實施，否則，所有招待費用一律自理。。。。。。。開始，商用電腦部的狀況仿佛有了很大的改觀，遲到早退的人少了，業(yè)務(wù)費用降低了，經(jīng)?？梢钥吹睫k公室里人頭攢動、大家在辦公室里談天說地，早夕會時還會傳來陣陣激動人心的口號聲。。。但好景不長，到了2002年七月，竟出現(xiàn)了以下幾種情況：第一，個別業(yè)務(wù)代表為了完成業(yè)績，開始蒙騙客戶，過分夸大公司產(chǎn)品的性能配置，過分承諾客戶的要求，使公司在最終訂單實施的時候陷于被動，尾款收得非常吃力。第二，員工之間表面上一團和氣、布滿激情，但私地下互不服氣，互相拆臺，甚至內(nèi)部降價，互相挖強客戶。第三，以前的業(yè)務(wù)尖子不滿足公司當前的治理機制，抱怨治理機制不合理，控制的過死，事事都要匯報，根本無法開展業(yè)務(wù)。兩名前期業(yè)績最好的業(yè)務(wù)員都已離職。第四，新招的四個人，業(yè)務(wù)水平明顯不足，除了沖勁之外一無所有，要想培養(yǎng)他們上道，達到基本要求，看起來是“路漫漫其修遠”。。。。。。整個商用電腦銷售部的業(yè)績水平?jīng)]有像預期的那樣增長，甚至還略有下降，應(yīng)收帳款也日趨嚴重，更令人堪憂的是：前期公司的老客戶群正在走失，新客戶的開拓也無著落，致使整個銷售二部下半年完成業(yè)務(wù)指標的希望更加渺茫。。。九月，公司將陳經(jīng)理調(diào)離了商用部經(jīng)理的崗位。。。十月，一個陰雨的下午，陳經(jīng)理帶著郁悶和迷惑，最終不得不離開了這家公司。。。二、銷售模式的核心分類：效率效能分類法（備注：效率與效能的說法，是借用了《治理學》中的兩個名詞，效率的原意是速度快動作精確；而效能的原意是達到了所期望的結(jié)果）不同類型的銷售模式，彼此有著非常明顯的區(qū)別，也有著截然不同的要求：（一）效能型銷售這種模式的銷售過程環(huán)節(jié)比較多，拜訪的復雜程度也比較高。比如工業(yè)用品、各類解決方案或者是大型的設(shè)備，類似產(chǎn)品或者相關(guān)服務(wù)的銷售過程，總體來看有四個特點：1、采購方一般為政府、企業(yè)或是社會組織，而很少是個人或家庭，即便是個人或家庭用品也是昂貴的耐用品；2、客戶決策過程比較復雜，并且非純粹的個人決策，許多都需要內(nèi)部醞釀和招標過程才能最終決定購買；3、產(chǎn)品或解決方案的價值都相對較高，對采購方來講都十分重要，絕非低值易耗或可隨意采購的產(chǎn)品；4、一個訂單，無論大小，其銷售過程都比較復雜，銷售周期比較長，對售前、售中和售后的要求較高，往往需要公司兩個甚至更多的部門與銷售部密切配合，才能得到客戶的最終認可從而實現(xiàn)銷售；具有以上大部分特點的銷售過程，我一般把他們稱之為以“效能”為導向的銷售。（二）效率型銷售與效能型的銷售不同，效率為導向的銷售，其銷售過程相對比簡單，每個訂單的數(shù)額小但簽訂訂單的頻次較多，目標客戶數(shù)量大且分散，像食品、飲料、化妝品、個人壽險、手機、照相機、家用電器產(chǎn)品的銷售，都屬于效率型銷售，總體看來也有四個特點：1、最終采購方一般為個人或家庭；2、無論是組織采購還是個人家庭采購，其決策過程會非?？?，并且基本上是純粹的個人決策，最多也就是家庭或組織的主要成員，進行一些簡單的協(xié)商決策；3、價值相對較低，對一般個人、家庭或組織來講，都是重復購買（如手機、家電），有的甚至是高頻度重復購買（如食品、化妝品）等產(chǎn)品；4、銷售過程相對簡單，以柜臺銷售或簡單的一對一銷售模式為主，通常在純粹銷售的過程中，不需要公司其他部門太多的支持。此外，從“產(chǎn)品解析圖”上也可以初步區(qū)分出“效率”和“效能”的定義效率與效能的比較項目效能效率產(chǎn)品本身價值高相對低采購對象大多為政府、企業(yè)、社會組織大多為個人或家庭客戶群數(shù)量少，集中數(shù)量大，分散客戶決策分散、內(nèi)部要磋商、招標相對集中、簡單的貨比三家銷售周期長、環(huán)節(jié)多相對短、客戶下決心快銷售過程復雜，要求公司其他部門高度配合才能實現(xiàn)銷售過程相對簡單，銷售環(huán)節(jié)獨立，對其他部門的配合要求不太高客戶參與程度客戶參與程度高，甚至直接參與到產(chǎn)品的設(shè)計與制造客戶只有在廠商現(xiàn)有產(chǎn)品型號中進行選擇的權(quán)力訂單金額每單的訂單量大，但是訂單的數(shù)量少每一單的金額小，但是訂單的數(shù)量多三、不同銷售模式對治理風格的要求（1）（一）效率型銷售對治理風格的要求1．注重控制整體過程在治理控制效率型銷售隊伍的時候，需要控制的是全部的銷售過程。比如針對柜臺導購銷售，就要控制導購員的每一個銷售動作，包括如何與來到柜臺前的客戶打招呼、如何詢問顧客的個人情況、如何探詢顧客的需求、如何有效的進行產(chǎn)品展示、如何有效處理客戶異議、到最后的如何推動客戶購買、如何幫助客戶包裝、最后祝福客戶等環(huán)節(jié)，都要進行標準化的分析，然后在實際工作中強化控制。2．注重銷售細節(jié)的固化效率性銷售，要求業(yè)務(wù)代表盡量把每一個銷售動作都盡量固化，例如，柜臺導購員在探詢顧客需求時，需要將所應(yīng)當問的五大類問題、八個提問的方式和十幾種常用問句都牢記在心（通過系統(tǒng)嚴格的練習完全可以達到），最終要達到的要求就是：在面對客戶的時侯，基本不需要現(xiàn)場再組織語言。對于效率型銷售，為什么需要每一個業(yè)務(wù)推廣細節(jié)盡量熟記在心哪？因為這是效率型銷售的特點所決定的，由于效率型銷售的客戶數(shù)量都非常大，好的效率型的銷售員都是要靠完成訂單的數(shù)量足夠才可以達標。比如，在柜臺銷售的過程中，假如銷售進程中的細節(jié)固化得不夠，推銷語言沒有進入到售貨員的潛意識的話，每次在柜臺面對客戶的時侯還需要調(diào)動很多思維和情緒去思考、去判定、現(xiàn)場再去組織語言。。。那么以一個售貨員一天上柜臺六小時計算，不出兩個小時，這個售貨員就已經(jīng)身心疲憊了，就根本不可能以良好以上的水平，再去面對他另外四個小時的柜臺時間里所接觸的客戶，也就很難保持高的業(yè)績水平。3．注重團隊的積極氛圍所謂注重團隊的積極氛圍，是指利用各種各樣的場合，利用各種互助的團隊游戲或高喊各種激勵性的口號，或是在銷售部的辦公室里，掛滿各種激勵性的標語、先進員工的照片和員工的決心書等，用以強化大家進取心的一系列治理動作。效率型的銷售隊伍，通過各種辦法塑造積極的團隊氛圍。其目的只有一個，就是要使大家的精神始終保持亢奮的狀態(tài)，因為銷售人員在這種亢奮的狀態(tài)下，才會漠視挫折，才能從容應(yīng)對一天里，大量的、重復性的銷售活動。4．注重內(nèi)部競爭意識注重內(nèi)部競爭意識包括三個重要方面：（1）強調(diào)末位淘汰。這個月做得不好，就要警告了，假如下個月還是做得不好，那就只有走人。（2）強調(diào)業(yè)績競賽。雖然銷售人員數(shù)量并不多，但也要分成兩個小組，因為那樣才可以相互展開競賽——不僅組與組之間展開競賽，每個人跟自己、這個月跟上個月、以及今年與往年等等都要比一比。（3）重將超額和模范。超出平均的業(yè)績，要享受超額的獎勵水平；還有設(shè)置各種銷售獎，比如月度銷售冠軍、季度銷售冠軍、年度銷售冠軍等等。每項冠軍都有不同的令人羨慕的獎勵措施，以此來激勵銷售隊伍中的每一個成員向這些銷售模范學習。典型案例：狂風烈火，打造泰康壽險精英團隊1996年成立的泰康人壽保險，相對于平安、人保來講，當時算是后來者，但他們通過對銷售隊伍的強化鍛造，塑造出了一支精英團隊，實現(xiàn)了“后來者居上”的目標。個人壽險的銷售，是典型且?guī)缀跤跉埧岬摹靶市汀变N售模式，要求一個業(yè)務(wù)員天天要面對盡量多的不同客戶，他們走街串巷，以職業(yè)化的微笑、語言、動作、舉止和推銷話術(shù)，面對各類人群。因此，泰康每一個針對銷售隊伍的治理舉措，無一不切中“效率”型銷售的治理要害。。。天天的早會，雷打不動，非凡是針對前半年處于生死期的新業(yè)務(wù)員；各式各樣的團隊口號，各式各樣的團隊激勵活動，激勵大家的工作熱情，讓大家笑著出門。。。晚上的夕會，大家傾心分享，談一天的感受，分析一天的得失，倒出一天的苦水，甚至讓大家哭著回家。。。超額重獎，鼓勵收入的兩極分化，做得好的業(yè)務(wù)，一個月的個人所得稅是四位數(shù)；做得差的，無法維持生氣，只得無奈而去。。。系統(tǒng)的、強化的業(yè)務(wù)培訓，固化每一個業(yè)務(wù)細節(jié)，如何接近客戶、如何探詢客戶需求、如何介紹險種、如何處理異議。。。要求一定要按標準來做，并且必須過關(guān)，否則不準外出展業(yè)。。。設(shè)計精細的治理表單，從出公司大門開始控制，直到一天拜訪結(jié)束，具體了解每個業(yè)務(wù)的信息和過程，這些表格積累下來，為經(jīng)理督促和輔導每一個業(yè)務(wù)員是提供著最強有力的基礎(chǔ)素材。。。在系統(tǒng)的治理模式的配合下，泰康的業(yè)績一路上揚，迅速成為個人壽險市場上的佼佼者，他們“狂風烈火”般的治理模式，也被傳為佳話。。。三、不同銷售模式對治理風格的要求（2）（二）效能型銷售對治理風格的要求1．注重銷售過程中的要害點治理控制效能型銷售模式的第一個側(cè)重點，就是注重銷售過程中的要害點。以效能為導向的銷售模式，其銷售過程往往比較長，也比較復雜，控制銷售的全過程不太現(xiàn)實，所以應(yīng)該把重點放在控制要害點上。比如對于大型設(shè)備、工業(yè)用品或解決方案的銷售，只要控制到“了解客戶背景、有效的展示和引導客戶、如何建立與客戶的私人和公司級的信任、簽訂訂單、服務(wù)跟進中的要害點”這五個效能型銷售中的核心環(huán)節(jié)即可。而沒有必要去控制諸如：每次見客戶應(yīng)當怎么樣開場、應(yīng)當怎樣與客戶寒暄、應(yīng)當怎樣給客戶遞名片等細節(jié)。。。2．注重發(fā)掘銷售代表的個性能力和創(chuàng)造力第二個治理控制要點是注重激發(fā)銷售人員的個性能力和創(chuàng)造力。具體一些，就是對效能型銷售的業(yè)務(wù)代表，假如他有一些個人想法，有一些小毛病，只要不影響大局，銷售經(jīng)理應(yīng)該抱寬容的態(tài)度。銷售經(jīng)理在與效能型的團隊成員彼此溝通時也是一樣，要有平等的心態(tài)，這樣才能使他有創(chuàng)造力；假如用各種條條框框?qū)⑹窒碌匿N售人員完全限制住了，那么有創(chuàng)造力的人要么呆不住，要么被管成了麻木盲從——“干脆你怎么說，我就怎么辦”——這樣的銷售代表是很難做好效能型的銷售工作。3．注重整體配合第三個治理控制效能型銷售團隊的要點，就是要注重銷售隊伍的整體配合。即使一個人就能拿下一個單子，也要避免讓他孤軍作戰(zhàn)，必要的時候，技術(shù)或其他部門的銷售支持人員、和我們銷售經(jīng)理一定要出面給予支持，三個角色，共同參與一個項目。這樣才便于治理控制項目的進程及售后工作，才能完美地拿下一個項目。4．注重長線穩(wěn)定的治理方式第四個控制要點是注重長線和穩(wěn)定的治理模式。在這一點上，有兩點需要注重：首先，效能型銷售模式的考核周期，要相對比較長，絕不能像效率型團隊那樣，一個月就下結(jié)論，對一個效能型的銷售人員，考核周期一般都要求在半年或半年以上；其次，底薪設(shè)計相對要比較高，以使業(yè)務(wù)員有一種穩(wěn)定和長遠發(fā)展的感覺。假如“考核周期和底薪比例”這兩點控制不好的話，就很輕易激發(fā)效能型銷售人員的短期行為，反而欲速則不達。案例：外松內(nèi)緊，實達大客戶銷售成績斐然實達，在電腦行業(yè)是一個響亮的名字，但是其起家打天下的產(chǎn)品，是他的商用打印機和終端機，（終端機，是金融行業(yè)專用的一種設(shè)備，我們在銀行辦理存取款時，營業(yè)員所操作的“專用電腦”，就是終端機），并且目前仍然是實達持久創(chuàng)利的產(chǎn)品。把幾百上千臺打印機和終端，賣給“工農(nóng)建中交”等幾大銀行，每次動則幾十萬甚至上千萬的訂單量，這是典型的效能型的銷售模式，但是實達做到了國內(nèi)效能型銷售的佼佼者，我在1996年接觸實達的時候，所見到的已經(jīng)是一個百煉成鋼的銷售隊伍了。那么這支銷售隊伍是如何通過治理控制打造出來的呢？實達的銷售隊伍治理和文化都有哪些特點呢？首先是強調(diào)每個人的主觀能動性，實達非常強調(diào)每個銷售代表的主觀能動性，鼓勵每個銷售代表自己想辦法解決自己面臨的客戶問題，包括如何約見到客戶、如何有效的對客戶進行產(chǎn)品展示，如何建立與客戶的信任關(guān)系等等，都強調(diào)要自己開動腦筋，經(jīng)理可以給你做拜訪示范，可以幫著你出主意，但最終取做得還是你自己，在實達的文化當中，很少有手把手教做業(yè)務(wù)的氛圍；其次，鼓勵大家多往外跑，少在家停，多到客戶那里去，公司很少關(guān)注銷售人員是否按時上下班，而是倡導大家在業(yè)務(wù)緊的時候，一定要能頂上勁，不能掉鏈子，至于在平時，更多的是鼓勵大家自己調(diào)配時間，自己調(diào)配項目的推進步調(diào)，自己調(diào)配與要害客戶的接觸進程。實達對銷售隊伍的考核周期也比較長，最少的也有半年，在這期間里，每個分公司的銷售主任，都會給新業(yè)務(wù)員充分的鍛煉機會，不怕他們失敗，甚至鼓勵他們：“沒關(guān)系，搞不好有我”效能型銷售一上戰(zhàn)場就必須委以重任，因此，選人非常重要，實達每一批銷售代表都要從社會或?qū)W校里精挑細選，并且再分到各個銷售分公司之前，還要進行系統(tǒng)的集訓，并通過培訓過程進一步觀察和選擇，以保證進人的質(zhì)量，實達進人的原則一定是“寧缺勿濫”，但是一但進來，一定認真培養(yǎng)，推動其成才。實達銷售隊伍中，管控最嚴的是客戶訂單意向的治理，某個銀行一旦有了采購的意向，銷售經(jīng)理和整個團隊馬上就會警覺起來，那時你就會看到銷售部燈火通明，大家都在一塊出主意、想辦法、找突破點、打配合，碰到項目緊集或是要害的招投標會議，你看挑燈夜戰(zhàn)的，既有銷售、也有技術(shù)支持、甚至包括財務(wù)物流等部門的同事都在并肩戰(zhàn)斗。。。實達這種表面松，核心緊的治理文化，造就了一批批IT>IT行業(yè)效能型銷售的精英，到現(xiàn)在我都認為，就國內(nèi)企業(yè)來講，實達做大客戶的業(yè)務(wù)隊伍是一流的，他們的主打產(chǎn)品在金融客戶中的占有率，也一直是獨占鰲頭。。。案例回顧：點評“陳經(jīng)理的成功與失敗”參照效率與效能的分類，以及針對性的治理控制要點，我們不難看出，前面案例中所談到的陳經(jīng)理，為什么在同一家公司，相同的治理模式，會有不同的治理效果，其原因就在于對銷售隊伍的治理風格把握失準；在家用電腦銷售部，銷售人員天天基本重復相同的銷售動作，或是按照固定的程序巡查各個售點，或是給固定的代理商打電話聯(lián)絡(luò)，重復性的推薦機型、商討價格、催收回款等等，工作狀態(tài)較傾向于效率型的銷售模式，陳經(jīng)理運用的也是其從個人壽險行業(yè)帶來的純粹的“效率型”的模式，因此，治理模式與銷售方式是基本相匹配的，并且陳經(jīng)理的執(zhí)行力非常強，因此促使家用電腦銷售部的業(yè)績快速增長；但是到了商用電腦銷售部，每個銷售人員面臨各個行業(yè)不同的客戶群，客戶的采購個性各不相同，客戶的變數(shù)也在迅速增加，客戶決策的周期和復雜程度也都大大提高?？蛻羧焊鞑幌嗤蛻舻臎Q策周期變長、銷售過程復雜性也大大增加，商用電腦銷售，已經(jīng)是典型的“效能”型的銷售模式，但是陳經(jīng)理沒有改變，依然沿用“效率”型的治理模式強行對原來的治理進行整改，因此起到了相反的效果；比如：降低底薪并且縮短考核期限，直接導致了大家急功近利的銷售行為，帶著這種急功近利的銷售意識，到了客戶哪里必定是心里“惴惴不安”但嘴上“大話連篇”，聰明的客戶肯定會有所察覺而產(chǎn)生抵觸心理，反而不利于銷售的完成；再有，強化對大家的治理控制力度，堅持開早夕會，不但沒有提升大家的工作效率，反而可能打亂了銷售人員的拜訪計劃，妨礙了銷售代表與客戶的溝通；（因為，效能型銷售所拜訪的對象，也是競爭對手的拜訪焦點，這些目標客戶天天都會被各企業(yè)的銷售代表包圍，他們大都會對銷售人員采取回避或拒絕的態(tài)度，所以，銷售人員想要與目標客戶見一面都要煞費苦心，有時必須采取諸如“坐地泡、堵門口、憋家門、趕飯點”等方式才能有機會與目標客戶達成溝通），因此嚴格的早夕會，控制了大家的行為，也束縛了大家的行為，對銷售是明顯弊大于利的；總之，是銷售隊伍的治理風格與銷售方式的匹配程度不同，最終導致了陳經(jīng)理“一種治理風格但兩種治理效果”。四、兩種銷售模式的共同特點效率型銷售與效能型銷售，雖然有很多的區(qū)別，在對團隊的治理控制方向上，它們也有著不同的側(cè)重點，但是效率與效能在許多方面，還是相通的：（一）最終目標一致效率型銷售與效能型銷售的第一個共同點，就是兩者的最終目標都是一致的：都是為了促成銷售隊伍業(yè)績最大化，或者說是要實現(xiàn)客戶最完美的采購。（二）目的都是要最造出最接近成功的團隊狀態(tài)效率型銷售與效能型銷售的控制目的，都是要達到最接近目標的理想狀態(tài)。什么意思呢？以效率為導向的銷售模式，其嚴格管控的目的，是要求銷售人員天天有效地重復做銷售動作，因為“群體有效的重復正確動作”這個團隊狀態(tài)，離成功的目標最近；而以效能為導向銷售模式，則要求銷售人員天天都要創(chuàng)新，創(chuàng)意自己和公司的產(chǎn)品與客戶需求的對接點，自然創(chuàng)新這個點就離目標最近。因此說，效率與效能的治理控制要達成的業(yè)務(wù)隊伍狀態(tài)，都是最接近成功的狀態(tài)。（三）都盡力追求自成體系的成熟風格成熟的治理風格有兩種，一個是“形整”，另一個是“神聚”。所謂“形整”，指的是整個銷售部門，從人到桌面、到行為、到遞名片、到其它各種動作都非常整潔。這種風格往往是以效率為導向的銷售模式所追求的。所謂“神聚”，則是指銷售部辦公室有些零亂，銷售人員看上去有些個色，似乎缺乏一個章法，但其實每個人都很有創(chuàng)造力，每個人腦子里想的都是如何把客戶搞定，最終實現(xiàn)銷售目標。以效能為導向的銷售模式更加適合這種風格?！靶握币埠茫吧窬邸币擦T，兩者都是治理風格的成熟表現(xiàn)，而成熟的治理風格正是效能型銷售與效率型銷售都在追求的目標。（四）效率與效能，你中有我、我中有你就某一個具體的產(chǎn)品銷售而言，很難找到一個純粹效率或效能的模式，只是以某種模式為主而已。比如個人壽險的銷售，雖然是典型的效率型，但在面對“個人大客戶”的時候，客戶的決策時間也會很長，決策過程也會出現(xiàn)反復，也就是在效率為主的模式中，也存在著效能的因素；同樣，大型設(shè)備和配套工業(yè)用品的銷售，一般屬于效能型，但面對一些中小客戶的時候，哪個業(yè)務(wù)員跑得勤，哪個業(yè)務(wù)員拜訪的次數(shù)多，其取得理想業(yè)績的概率就高，而通過勤跑拜訪次數(shù)多而取得好的銷售業(yè)績，正是效率型銷售的特點。因此，效率與效能，不能純粹的割裂，也不存在一種純粹的效率或效能型的模式，對于某一種產(chǎn)品來講，只是以某種模式為主而已。第3章系統(tǒng)規(guī)劃“六步法”之一：銷售目標的設(shè)計與分解一、系統(tǒng)規(guī)劃銷售隊伍的“六步法”在針對銷售隊伍實施治理咨詢時，面對系統(tǒng)規(guī)劃這一部分，在2000年以前，我總覺得搞治理建設(shè)就要面面俱到，結(jié)果把所有治理的規(guī)劃動作都加到了銷售隊伍的規(guī)劃過程當中，當后期的項目跟蹤時，我發(fā)現(xiàn)那樣做是得不償失的，因為銷售隊伍是企業(yè)中非常非凡的一個崗位，它不像生產(chǎn)、行政、財務(wù)等崗位，具有相對穩(wěn)定的職能和運行環(huán)境，而銷售隊伍的組織和目標等，是隨著市場要不斷變化的，一般最多兩年就肯定會有一次大的銷售組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整，因此前期的規(guī)劃面面俱到，想要一步到位，是根本沒有必要也是不可能的。從2000年下半年開始，我開始嘗試用“六步法”來規(guī)劃設(shè)計銷售隊伍，從六家企業(yè)的運行來看（三家效能型、兩家效率型、一家產(chǎn)品線涵蓋了效率和效能兩種模式），都收到了比較好的效果，既保證了能夠提供銷售隊伍基礎(chǔ)的靜態(tài)運行框架，同時投入的時間精力也比較劃算。銷售隊伍系統(tǒng)規(guī)劃的“六步法”第一步：設(shè)計目標設(shè)計目標是“六步法”的核心和起始步驟，是從公司整體發(fā)展的角度，界定銷售隊伍應(yīng)當承擔的目標及職責，并探討如何把相應(yīng)的指標進行分解；是本章討論的重點。第二步：梳理流程銷售活動的要害流程都有哪些？這些要害的業(yè)務(wù)流程用什么樣的文本格式進行明確？業(yè)務(wù)活動中的要害流程梳理清楚了，可以大大降低銷售經(jīng)理對銷售人員的重復性指導，同時銷售人員也可以有依據(jù)去發(fā)揮自己的創(chuàng)造力，主動組合公司內(nèi)部的資源，實現(xiàn)更好的客戶開拓。梳理流程，是本書第四章談?wù)摰闹攸c。第三步：外部市場劃分市場如何劃分，是簡單的按區(qū)域劃分銷售隊伍？還是按產(chǎn)品？或是按客戶群？或是矩陣式的覆蓋客戶？這些都是外部市場的劃分方式問題。外部市場劃分合理，可以使客戶得到更好更有效率的關(guān)懷。反之，就會使客戶推展的效率大大降低，就會出現(xiàn)諸如：面對同一客戶的重復拜訪或是有些新產(chǎn)品總是賣不動等問題。第四步：內(nèi)部銷售組織和職能確定結(jié)合外部市場的劃分方式，銷售部的內(nèi)部機構(gòu)如何搭建，各個內(nèi)部崗位的職責怎樣明確界定，通過什么型式的文本相對的固化下來，這些都是內(nèi)部組織和職能界定里的重要內(nèi)容。本書的第五章，將重點探討“內(nèi)部的組織設(shè)計”和“銷售相關(guān)崗位的職能界定”這兩個互相關(guān)聯(lián)的重要話題。第五步：銷售隊伍的人員編制增加一個人，決不是僅僅增加的是一份底薪，底薪只占這個銷售人員成本的1／4，因此初步規(guī)劃一下銷售隊伍的人數(shù)，無論對降低費用還是提高整體效率，都是非常有必要的。第六步：薪酬考核體系設(shè)計薪酬考核是治理機制的核心，就象隊伍的指揮棒一樣。本書的第六章將探討，如何根據(jù)不同的銷售模式，根據(jù)不同的市場策略，選擇具有針對性的銷售隊伍薪酬模式，并說明幾種薪酬模式的應(yīng)用原則。二、銷售隊伍的四類給工作目標體系完成業(yè)績指標，把東西賣出去，把錢收回來，當然是銷售隊伍的目標，并且是最重要的，但絕對不是銷售隊伍的全部工作目標，從公司的角度看，設(shè)置銷售這一部門，也不是就要求他完成銷售定額就可以了。治理控制的核心目的就是為了獲取最佳的銷售業(yè)績，但是任何一個公司都面臨著兩種選擇：第一種選擇就是選擇近期的業(yè)績，比如完成半年或者一年的業(yè)績；第二種選擇不但看重近期的業(yè)績，還要看重企業(yè)的穩(wěn)定成長和發(fā)展，用銷售人員的話來講，就是，既要今年的錢還要未來的錢。完整的銷售隊伍的目標，應(yīng)當是兼顧“短期和長期”這兩個目標，并且不能過分偏頗。對于公司而言，假如過分追求近期指標，那么長遠利益可能就會受到損害。假如給銷售隊伍下指標，搞“業(yè)績一票定論”的話，那么銷售人員的所有思想都會圍繞近期業(yè)績，就會不遵守其它的治理動作或者整個銷售程序，當然也就不會注重公司在客戶心目中的長遠形象，整個銷售動作，就會充斥著“短期行為”，那么整個公司近期的業(yè)績可能不錯，但是長遠的業(yè)績就很難說了。過分追求近期業(yè)績，在銷售部中大搞“業(yè)績一票定論”，就象成語典故中的“揠苗助長”一樣——表面上看，苗似乎是很快就長起來了，但實際意味著將來可能是“顆粒無收”。那么，應(yīng)當怎樣給銷售部門下目標？對整個銷售隊伍來講，什么樣的工作目標才稱得上是好的、豐滿的目標體系呢？系統(tǒng)規(guī)劃“六步法”中的第一步，“設(shè)計目標”，回答的就是這個問題。一般來講，銷售隊伍完整的工作目標體系，應(yīng)該包含四大類要害的工作指標。假如這四大類指標定得比較嚴密，并且針對銷售人員的考核體系又基本完備，那么就能夠使銷售人員既關(guān)心公司的近期利益，完成公司的近期業(yè)績，同時又關(guān)心和兼顧公司長遠的發(fā)展：（一）財務(wù)類指標第一大類指標體系，叫做財務(wù)類指標。在財務(wù)類指標當中，我們經(jīng)常說的銷售部的銷售業(yè)績，是財務(wù)類指標里的大頭兒。假如再將財務(wù)類指標進一步細分的話，財務(wù)指標還可以分成三小類：第一是簽單額度，即簽了多少定單，總的簽單額是多少；第二是回款額，即有多少回款，應(yīng)收賬款的數(shù)額和比例是否良性；第三是費用控制，即為了完成定單花了多少錢。這三小類指標組成了大的財務(wù)貢獻類指標。（二）市場客戶增長指標對于效率型的產(chǎn)品，如IT類消費類產(chǎn)品如MP3、數(shù)碼相機、PC等，在針對銷售隊伍制定年度目標時，不僅要有銷售量，還要有客戶覆蓋量：即實際的銷售產(chǎn)出，覆蓋了多少個門市？覆蓋了多少個二級渠道？這些就是客戶增長指標。對于效能型的銷售，如大的系統(tǒng)集成設(shè)備或者工業(yè)品銷售來講，客戶增長指標包括兩點：第一是強調(diào)開發(fā)新行業(yè)：比如說原來面向電信行業(yè)，去年銷售做得非常好，那么今年要求我們必須開發(fā)新的行業(yè)，不能僅滿足于把產(chǎn)品賣到網(wǎng)通、移動等運營商所處的電信行業(yè)，還要賣到農(nóng)行、建行等金融行業(yè)；第二點是提高原有市場的占有率，比如在去年我們的產(chǎn)品占到電信總采購量的25％，那么，今年要力爭達到30％，從而達到“打壓”對手壯大自我的戰(zhàn)略目的。（三）客戶滿足指標第三類指標也很重要，叫做客戶滿足指標。這個指標可以說是一個公司在市場上的形象指標，因為客戶的滿足度決定了公司形象的良好程度。制定客戶滿足指標，就是要告訴銷售人員，不能以為客戶已經(jīng)買了了我的東西，錢也付了，銷售過程就完結(jié)了。實際上，銷售隊伍還有一種職責，形象地說，叫做企業(yè)和客戶之間的潤滑劑，通過其潤滑輔助磨合的作用，使客戶不僅買了產(chǎn)品，而且感覺非常滿足，愿意持續(xù)采購或者為企業(yè)作轉(zhuǎn)介紹，介紹新的客戶。隨著競爭的加劇，在各個行業(yè)的市場競爭當中，大家越來越強調(diào)銷售隊伍對客戶的服務(wù)，其實，就是想盡辦法要提高客戶的忠誠和美譽度，那么想把這種思想有效傳遞給銷售隊伍的辦法，就是明確每個銷售人員其身上所承擔的“滿足度”指標。（四）治理動作指標諸如填寫治理報表、收集競爭對手信息，參加公司的銷售例會以及參加工作述職等內(nèi)容，都屬于公司的治理動作。所謂治理動作指標，就是指按照公司要求來完成的各種常務(wù)性工作。這個指標往往輕易被忽略，但實際上它也是一個非常重要的指標。它通過指標的形式明確了一點：既然你作為公司的一名員工，那么就要符合公司的各種治理規(guī)定，就應(yīng)該按照公司的規(guī)定來做。治理動作指標的確立，為銷售經(jīng)理更加有理、有力、有效地治理控制銷售隊伍提供了治理制度上的基礎(chǔ)。三、財務(wù)貢獻指標的確定（一）制定業(yè)績指標的過程前面我們介紹了四大類指標體系，分別是財務(wù)貢獻指標、客戶增長指標、客戶滿足指標和治理動作指標。下面我們將分別對這四大類指標作進一步的講解，首先來看財務(wù)指標如何確定。顯然，這種簡單的“攤派式”的業(yè)績指標的確定方式，是得不到下級最起碼的理解和認同的，那么，在制定業(yè)績指標的時候應(yīng)當怎么做哪？以某個效能型銷售的企業(yè)為例，制定和分解業(yè)績指標，建議按照以下四個步驟：第一步：分析以往地區(qū)或客戶群的細分貢獻首先要分析以往地區(qū)或客戶群市場的細分貢獻，它對于銷售計劃的制訂有很大的參考價值。也就是說，在制訂銷售部門下一階段的整個銷售計劃之前，必須分析并參考上一個銷售階段各個地區(qū)或客戶群的產(chǎn)出情況。比如，假設(shè)現(xiàn)在是12月上旬，那么在制訂明年北京地區(qū)的銷售計劃之前，我們首先就要把今年全年（1月1日至12月）北京地區(qū)的產(chǎn)品銷售的產(chǎn)出情況進行簡單的分析：1月份產(chǎn)出多少？2月份產(chǎn)出多少？３月份產(chǎn)出多少……有了初步的分析之后，就可以進行相應(yīng)猜測了。第二步：猜測未來地區(qū)或客戶群市場變化量對前一階段某地區(qū)或客戶群進行分析之后，就要相應(yīng)地猜測該地區(qū)或客戶群未來的變化比如，假如一家企業(yè)的客戶群是房地產(chǎn)開發(fā)商，那就可以猜測，隨著今年北京一些建設(shè)項目的推進以及明年幾個大的項目的上馬，就可以粗略猜測明年北京總體和各區(qū)的市場增長情況；假如公司以前是按照客戶群來劃分市場的，道理也是一樣的。比如說某個公司的產(chǎn)品有三個客戶群，分別是中小企業(yè)客戶群、政府客戶群和教育客戶群，那么也可以相應(yīng)的分析每個客戶群明年的采購增長情況，從而制訂一個比較合理的業(yè)績增長計劃。第三步：確定各產(chǎn)品的目標總量對未來的市場變化量進行相應(yīng)猜測后，就可以大概確定各個產(chǎn)品在各客戶群或區(qū)域中的大體銷售數(shù)量，再將這些銷售數(shù)量進行累加，然后還要加上一個公司發(fā)展所期望的銷量遞增參數(shù)，得到的就是企業(yè)各個產(chǎn)品在未來半年內(nèi)的預期銷售指標。第四步：再將指標分解到各個細分市場或客戶群企業(yè)確定了各產(chǎn)品的總的目標銷量之后，還要再分解回各個細分的區(qū)域市場或細分客戶群，最終，要完成類似下面的這個重要的表格財務(wù)指標體系是整個指標體系里面最為重要的，也是最復雜的，而業(yè)績指標又是財務(wù)指標中的要害。在業(yè)績指標的分解過程中，建議至少要象前面所列的“市場產(chǎn)品目標規(guī)劃表”一樣，用三個維度將它進一步細分。第一個維度是按照時間進行細分，細分到月；第二個維度是按照具體的區(qū)域或者客戶群進行細分；第三個維度是要細分到各個產(chǎn)品。財務(wù)指標是銷售隊伍目標體系的要害，假如業(yè)績計劃做得足夠細致，那么在整個全面調(diào)配企業(yè)資源，包括治理控制銷售隊伍時，業(yè)績計劃就成了一個杠桿，銷售經(jīng)理就能抓住這個杠桿來督促監(jiān)控整個銷售隊伍的治理工作。（二）確定財務(wù)指標的四種常用方法在確定財務(wù)指標，也就是敲定最終的業(yè)績指標額時，銷售經(jīng)理與銷售代表往往難以溝通。這里介紹四種常用的方法：細分法、產(chǎn)業(yè)增量法、比照競品法、發(fā)展需要法。在溝通制訂業(yè)績的最終指標時，這四種方法往往能增強銷售經(jīng)理說服力。1．細分法所謂細分法，是指將業(yè)績指標額分解規(guī)劃到各個細分市場或客戶群，以此建立下屬業(yè)務(wù)代表信心的一種方法。例如，與某個銷售人員共同探討，直到確定這個業(yè)務(wù)代表的“產(chǎn)品－市場－項目目標規(guī)劃表”，在表格上基本明確哪個地區(qū)增長了多少？哪個客戶群應(yīng)當增長多少？某個客戶如工商銀行，明年有哪幾個項目，爭取搞定其中的幾個等等。幫助下屬業(yè)務(wù)員將未來業(yè)績進行細分之后，實際是幫助他規(guī)劃業(yè)績增量的著落，規(guī)劃完了以后，就可以增強其完成目標的信心，并且為未來進一步對他的的指導和推動工作打下基礎(chǔ)。2．產(chǎn)業(yè)增量法銷售部需要經(jīng)常與市場部門（如市場部、市場經(jīng)營部等）相互配合，在確定業(yè)績指標時也不例外。比如說X公司市場部得到消息，北京市開始全面啟動電子政務(wù)，很多項目將陸續(xù)上馬，估計市場增量至少為30％。那么作為與此緊密相關(guān)的集成方案的提供商，X公司當然要想方設(shè)法盡量多的“分一杯羹”。既然市場增量起碼是在30％，那么X公司的增量起碼要高于30％，這樣才能獲得實質(zhì)增長量，因此，銷售部的指標額就要定為增量35％或者40％，這就是產(chǎn)業(yè)增量法。把這個推導的過程與銷售人員充分溝通，也可以獲得他們的初步認可，并強化大家完成任務(wù)的信心。3．比照競品法比照競品法，說得通俗一些，就是指在定銷售業(yè)績指標時，要比照競爭對手來進行。比如競爭對手制訂的某項業(yè)績指標是明年提高40％～50％，那么我們就應(yīng)該超越競爭對手，使明年該項業(yè)績的提高幅度高于50％，如55％、60％等。做公司就是要超越對手，這個道理一般業(yè)務(wù)員也是明白的，拿競爭對手作比較，也可以激發(fā)業(yè)務(wù)隊伍的爭勝意識，強化對目標的信心。4．發(fā)展需要法這是一種比較強硬的方法。我們來看一個典型的例子：典型案例：一錘定音，沒有商量Y公司是一家剛剛上市的企業(yè)，對于新環(huán)境下的業(yè)績指標，各個部門尤其是銷售部門非常重視。銷售部希望業(yè)績指標定得低一些，這樣完成任務(wù)的機率高，既能夠得到獎金，并且將來還好向上邊交代。在公司年度計劃會議上，按照前面三種方法來草擬銷售指標的動作都有，但是因為這是第一個完整的財務(wù)年度，公司的產(chǎn)品很多也是新進入市場，大家對未來的猜測很難達成一致，所以會場火藥味很濃。。。最后，公司老總對大家擺了擺手，示意大家先別吵了，等大家都安靜下來了，老總說了這樣一句話：“我們明年的銷售收入必須達到12個億！這是公司的要求，是新上市公司的要求。假如達不到12個億的話，不僅沒辦法向股民交代，也不利于我們新公司未來的生存發(fā)展。。?！崩峡傉f完話，大家面面相覷了一陣，接下來的話題，就轉(zhuǎn)成如何落實指標了。。。出于公司的發(fā)展要求，必須完成預期的財務(wù)指標，這就是發(fā)展需求法，雖然帶有一定的強制性，但在確定業(yè)績指標的時候，只要擺明立場、明確緣由，也不失為與業(yè)務(wù)人員溝通的一種辦法。四、銷售隊伍其他三類指標的確定（一）客戶增長指標的確定仍以效能型銷售為例，確定客戶增長指標的步驟主要有以下幾個：1.總結(jié)現(xiàn)有客戶的數(shù)量和類別；2.對現(xiàn)有的客戶群進行成長性分析3.確定每個客戶的成長性4.形成“市場－客戶”增長計劃舉例說明：市場－客戶增長計劃的制定比如某個企業(yè)，他的目標客戶群是“房地產(chǎn)開發(fā)商、建筑設(shè)計院和大型企業(yè)”，假如現(xiàn)在已經(jīng)是十一月了，那么在對未來客戶增長指標的做計劃時，需要首先對今年所有客戶進行梳理，明確客戶群的種類和每個客戶群的數(shù)量。。。假如經(jīng)過統(tǒng)計，開發(fā)商客戶今年一共有30家、大企業(yè)有25家、設(shè)計院有12家；然后，分析一下明年的市場，假如認為明年市場上，開發(fā)商和設(shè)計院的采購可能性會增大，而大企業(yè)采購的可能性會減少，那么就可以初步作出計劃，明年開發(fā)商客戶要發(fā)展到40家，設(shè)計院要發(fā)展到15家，大企業(yè)維持25家的合作就可以了。最后，明確到明年上半年的計劃，每個月開拓多少家客戶，這些客戶都來自哪個客戶群。。。設(shè)計客戶增長指標，一個作用是能夠猜測客戶群增量，鼓勵銷售隊伍去盡量占有更多的客戶群類別和客戶數(shù)量；另一個作用是能夠鞭策一下那些躺在老客戶身上睡大覺的業(yè)務(wù)員，以客戶數(shù)為目標，督促他們?nèi)ラ_發(fā)新客戶。（二）客戶滿足指標的確定在目標體系中加入滿足度指標，其目的，一方面是督促業(yè)務(wù)隊伍要與客戶保持良好的關(guān)系，盡量降低業(yè)務(wù)員因業(yè)績壓力而采取急功近利的做法，另一方面是鼓勵那些客戶關(guān)系做得好的業(yè)務(wù)代表，給他們合情合法的報酬體現(xiàn)。對銷售隊伍的客戶滿足指標一般來自三個方面：1、隨機電話或問卷抽樣中的客戶滿足比例2、經(jīng)理拜訪中的客戶滿足度比例3、要害客戶群中的客戶滿足度比例（三）治理動作指標的確定治理動作一般是指作為公司銷售部的一名員工，應(yīng)當遵循的工作準則。有了明確的治理動作的規(guī)定，我們作為銷售經(jīng)理在要求大家參加例會也好、填寫報表也好、遵守規(guī)定也好，就名正言順得多了。治理動作指標的內(nèi)容主要包括以下方面：1、考勤規(guī)定動作2、治理表格規(guī)定動作3、工作例會規(guī)定動作4、工作述職規(guī)定動作5、業(yè)務(wù)培訓規(guī)定動作6、治理制度規(guī)定動作關(guān)于治理動作的具體設(shè)計和監(jiān)督實施，我們將在本套叢書的第二本《銷售隊伍的日常治理與控制》中具體探討。針對銷售隊伍的規(guī)劃，一共有六個步驟，簡稱銷售隊伍規(guī)劃的“六步法”，而“六步法”的第一步，就是規(guī)劃銷售隊伍的目標，而銷售隊伍的目標體系，一共包含四個部分，分別是“財務(wù)指標、客戶增長指標、客戶滿足指標和治理動作指標”這四大類指標互相結(jié)合，構(gòu)成了整體銷售隊伍的目標體系。作為銷售隊伍的治理者，對隊伍的治理應(yīng)當“目標均衡、時段側(cè)重”，也就是四類指標都達到了相應(yīng)的要求，才能算是優(yōu)秀的業(yè)務(wù)團隊，只是在不同的階段，我們作為銷售經(jīng)理的用力點可能會有所側(cè)重而已。如何確定你的業(yè)務(wù)是否已做好了采取特許經(jīng)營方式的準備AndrewTerry

主任

澳大利亞新南威爾士大學商業(yè)及稅務(wù)學院

過去十年中，許多國家的企業(yè)面貌因為一種新的企業(yè)經(jīng)營方式而為之改觀。這一新的經(jīng)營方式給商業(yè)和服務(wù)的分銷帶來了一場革命。如今，引用澳大利亞政府最近一份報告中的話來說，特許經(jīng)營形式已成為“經(jīng)濟組織為現(xiàn)存企業(yè)擴張，或為進入企業(yè)界提供了一種日益受人歡迎的形式。”(《尋找平衡》1997年)

本文概述打算將特許經(jīng)營方式作為經(jīng)營方略的企業(yè)所必須考慮的一些關(guān)鍵問題。1．三個關(guān)鍵問題

對于一個象建立特許經(jīng)營體系那樣的復雜行為，一概而論是很危險的。然后在一開始就提出三個打算成為特許經(jīng)營授權(quán)商的企業(yè)必然會遇到的問題，也許是有益的。你能不能搞特許經(jīng)營？你該不該搞特許經(jīng)營？你該怎樣搞特許經(jīng)營？

企業(yè)模式特許經(jīng)營貌似簡單，其實包含了十分復雜的法律關(guān)系和商業(yè)關(guān)系。在回答上述問題時，打算成為特許方的企業(yè)應(yīng)在許多方面(包括法律、會計、金融、稅收、管理和營銷等)征求專家的意見。聽取在特許經(jīng)營方面富有經(jīng)驗的專家顧問的意見是必不可少的。你能不能搞特許經(jīng)營？

企業(yè)模式特許經(jīng)營從本質(zhì)上來說是通過復制網(wǎng)絡(luò)來“克隆”企業(yè)。從理論上來說，凡是能在管理下運行的企業(yè)都可以搞特許經(jīng)營?？觳蜆I(yè)最先提供企業(yè)模式特許經(jīng)營。當時的領(lǐng)頭企業(yè)---如麥當勞、肯德基、必勝客---如今都成為大型的國際企業(yè)。這些公司不僅改變了世界的飲食習慣，而且通過全球擴張，引入了特許經(jīng)營的理念，從而影響了當?shù)厥袌龅钠髽I(yè)風貌?？觳蜆I(yè)盡管領(lǐng)先一步，但特許經(jīng)營的理念卻并不局限于快餐業(yè)，而被眾多提供產(chǎn)品和服務(wù)的企業(yè)所接受。在特許經(jīng)營最為發(fā)達的國家---如美國、加拿大、英國、法國、德國、日本和澳大利亞---大多數(shù)消費品和服務(wù)均通過特許經(jīng)營體系實行分銷。服務(wù)業(yè)的前景更為看好，因為特許經(jīng)營已從對顧客的服務(wù)，延伸至對企業(yè)的服務(wù)和準專業(yè)性的服務(wù)。

特許經(jīng)營企業(yè)門類之廣，可見于下列由國際特許經(jīng)營協(xié)會發(fā)表的《1996特許經(jīng)營概況》所提供的圖表。該表所表明的是美國12個州1156個特許經(jīng)營系統(tǒng)中的工業(yè)門類分布情況。行業(yè)特許經(jīng)營系統(tǒng)數(shù)所占系統(tǒng)百分比數(shù)汽車898%烘烤食品393%建筑706%企業(yè)服務(wù)575%與兒童有關(guān)產(chǎn)業(yè)272%與教育有關(guān)產(chǎn)業(yè)212%快餐19717%住宿393%維修服務(wù)777%人員服務(wù)353%印刷212%房地產(chǎn)393%餐館999%食品零售605%零售13011%服務(wù)1059%體育與娛樂373%旅游141%總計1156100%你該不該搞特許經(jīng)營？

一個企業(yè)能夠搞特許經(jīng)營并不意味著它就應(yīng)該搞特許經(jīng)營。特許經(jīng)營并非保證企業(yè)獲得成功的神奇方式。它只是一種方法，這種方法在成功進行特許經(jīng)營的前提到位情況下(即能通過網(wǎng)絡(luò)將經(jīng)實踐檢驗的成功體系進行復制)，能給特許方和受許方帶來相當?shù)纳虡I(yè)優(yōu)勢。

對“你該不該搞特許經(jīng)營”這一問題的回答，只能基于兩項內(nèi)容寬泛的考慮：弄清特許經(jīng)營至為關(guān)鍵的成功因素在對原型的特許經(jīng)營企業(yè)進行審計和可行性研究的基礎(chǔ)上，確定特許經(jīng)營是否可行你該怎樣搞特許經(jīng)營？

如果可行性評估確認特許經(jīng)營可行，接下來便進入設(shè)計階段，即以原型企業(yè)為樣板，創(chuàng)造出一種特許經(jīng)營體制，并通過試點的方法對它進行檢驗，并使其完善。不同企業(yè)采取的特許經(jīng)營在性質(zhì)、經(jīng)營方式和復雜性上都有極大的差異。某種形式之所以能取得輝煌的成功，原因之一是它有一套行之有效的分銷方法。用馬丁·曼德遜的話來說：

特許經(jīng)營的技巧并非出自哪個想象力豐富的人的發(fā)明。它是從企業(yè)經(jīng)營者在經(jīng)營過程中不斷設(shè)法解決他們所面臨的問題演變而成。---《特許經(jīng)營在歐洲》(Cassell1992)特許經(jīng)營并沒有一種處處適用的標準模式，每個企業(yè)都必須創(chuàng)立自己的體系來推廣經(jīng)實踐檢驗并適合本企業(yè)特殊情況和要求的經(jīng)營理念。整個特許經(jīng)營體系---它的商業(yè)形式和具體藍圖---都將包含在“特許經(jīng)營協(xié)議”和“操作規(guī)程”這兩份文件之中。2．特許經(jīng)營機會評估

特許經(jīng)營并非確保企業(yè)成功的神奇方式。它只是一種企業(yè)經(jīng)營的方式。這種方式能給特許方和受許方都帶來可觀的商業(yè)優(yōu)勢。特許經(jīng)營的成功也并非偶然。強有力的特許經(jīng)營體系都有一些基本特征?？紤]從事特許經(jīng)營的企業(yè)必須深諳其成功的因素，并根據(jù)這些因素，考慮自己的企業(yè)能否成功地實施特許經(jīng)營。特許經(jīng)營獲得成功的前提

特許經(jīng)營的輝煌成績和強勁的持續(xù)發(fā)展都建立在一個成功的樣板之上。成功特許經(jīng)營體系均具有下列特征：產(chǎn)品和服務(wù)已經(jīng)受實踐檢驗，并具有持續(xù)不斷的潛力。企業(yè)形式經(jīng)實踐檢驗，并具有可傳授性行和可復制性。獨特的銷售計劃突出的形象有名望的品牌或商標特許方和受許方能共同獲利選擇適當?shù)氖茉S方有計劃的增長和網(wǎng)絡(luò)發(fā)展有能力提供必要的培訓、咨詢和幫助，并能監(jiān)控和加強系統(tǒng)的形象、標準程序和控制。有效的溝通以誠信為本建立發(fā)展起來的關(guān)系強有力的、勝任的、具有道德規(guī)范的管理具有上述特征的特許經(jīng)營企業(yè)一般都能成功，而不具備上述特征的一般都不成功。特許經(jīng)營可行性評估

可行性評估階段至關(guān)重要，它對決定企業(yè)能否成功地實行特許經(jīng)營非常必要。特許經(jīng)營的可行性評估涉及對行將實行特許經(jīng)營的企業(yè)進行測評，而這種測評是和特許經(jīng)營體系的各種成敗因素是聯(lián)系在一起的。實行特許經(jīng)營的決定，必須建筑在有利的企業(yè)因素、特許經(jīng)營因素和資金因素之上。企業(yè)因素:特許經(jīng)營需要一個經(jīng)過實踐檢驗的企業(yè)理念。這一理念必須經(jīng)實踐證明是成功的。產(chǎn)品和服務(wù)是否經(jīng)得起實踐檢驗并具有市場吸引力和發(fā)展?jié)摿?？它們的價格是否具有競爭力？該企業(yè)是否具有獨特的名稱、形象和方法？它與竟爭者相比是否更具有獨創(chuàng)性？特許經(jīng)營系統(tǒng)因素:特許經(jīng)營是成功企業(yè)的復制品。先行企業(yè)或原型企業(yè)能否轉(zhuǎn)化為特許經(jīng)營體系？經(jīng)營方法能否系統(tǒng)化并構(gòu)成文件？能否向受許方傳授？能否復制為標準化企業(yè)在全國范圍推廣？能否在不同市場均獲得成功？受許人能否得到適當?shù)闹С郑抠Y金因素：如果特許經(jīng)營體系不能給特許方和受許方帶來利潤，它就難以生存。那么目前在經(jīng)營的企業(yè)是否贏利？對特許方和受許方來說，投資的回報率是多少？特許方能否為系統(tǒng)起動提供資金？受許方能否獲得合理的投資回報，能否償付不斷的授權(quán)費用和服務(wù)費用，以及能否通過經(jīng)營特許獲得合理的回報？特許方在提供服務(wù)和支持特許經(jīng)營網(wǎng)絡(luò)之后能否獲得足夠的和不斷的利潤？企業(yè)原型

企業(yè)模式特許經(jīng)營從本質(zhì)上來說是一個成名企業(yè)體系及模式的復制和克隆。研究結(jié)果并不出人意料地確證，無論從特許方或受許方的角度來看，凡屬成功的特許經(jīng)營，一般都有一個在社會上已建立起聲譽和好感的特許經(jīng)營授權(quán)企業(yè)。這倒不是說歷史短的企業(yè)不能搞特許經(jīng)營，而是說沒有一個站得住腳的先行企業(yè)，從事特許經(jīng)營就會缺少優(yōu)勢。特許經(jīng)營所以能奏效，乃是因為特許方能為受許方提供一個經(jīng)實踐證明是成功的企業(yè)模式。沒有成功的先行企業(yè)，必要的體系和模式便不能出諸受許方的經(jīng)驗。企業(yè)原型不僅能為可行性研究提供依據(jù)，而且為形成特許經(jīng)營體系的基本因素的形成提供可能性。這些要素包括培訓計劃、選址和地區(qū)問題、費用計算、廣告和營銷計劃、供應(yīng)問題、以及制定操作規(guī)范文件以規(guī)范系統(tǒng)的日常經(jīng)營。

最為理想的是特許方建立一些先行的經(jīng)營單位(即與企業(yè)原型完全一樣的網(wǎng)點)，以檢驗經(jīng)營方式的可復制性。這種可復制性是成功的特許經(jīng)營的基本特征。3．建立特許經(jīng)營體系

特許經(jīng)營本身并非企業(yè)。它是經(jīng)營企業(yè)的一種方法---一種創(chuàng)新并富于活力的分銷商品和服務(wù)的方法。它所包含的實踐活動內(nèi)容極為豐富，這些活動有不同的運作方法，有不同程度的復雜性而且用于許多不同的產(chǎn)業(yè)。特許經(jīng)營所以能成功，一個主要原因是它提供一種標準化的產(chǎn)品。然而特許經(jīng)營本身卻不是一種標準化的產(chǎn)品。并不存在一種特許經(jīng)營體系的“標準形式”。成功的特許經(jīng)營公司開創(chuàng)新的形成和體系來適應(yīng)獨特的行業(yè)特點。特許經(jīng)營樣式的演變

產(chǎn)品與商標特許經(jīng)營從本質(zhì)上來說是一種品牌的分銷形式。商業(yè)特許經(jīng)營始于19世紀中期的美國，當時的做法是受許方被授予在規(guī)定的地區(qū)或指定的地點，以制造商的名義或商標分銷其產(chǎn)品，并為此交納特許費用。這些做法從本質(zhì)上來說只是品牌的分銷，即由特許方提供商品(如組成新的汽車分銷點)或提供產(chǎn)品生產(chǎn)的關(guān)鍵原料或技術(shù)(如軟飲料包裝)，讓受許方以特許方的商標在指定地區(qū)從事分銷。

企業(yè)模式特許經(jīng)營與產(chǎn)品及商標特許經(jīng)營不同，它是將企業(yè)模式或企業(yè)經(jīng)營的整個系統(tǒng)作為特許經(jīng)營的內(nèi)容。在所有領(lǐng)域的標準化、連鎖化和一致性成為企業(yè)模式特許經(jīng)營的關(guān)鍵。

目前的企業(yè)模式特許經(jīng)營是美國快餐業(yè)在50年代發(fā)展起來的并已成為一種復雜的企業(yè)關(guān)系。特許方發(fā)明一種獨特的經(jīng)營方式，然后允許受許方在受控制的情況下使用該體系來經(jīng)營屬于自己的企業(yè)。企業(yè)模式特許經(jīng)營的特點是特許方和受許方之間有一種持續(xù)性的企業(yè)關(guān)系，這種關(guān)系既涉及產(chǎn)品、服務(wù)和商標，同時又涉及整個企