如何在民企做HR和如何在鐵路改革形勢下

如何在民企做HR？隨著市場化進程的加快、國內(nèi)外經(jīng)濟環(huán)境以及職場人思想意識的變化，企業(yè)已過了僅靠老板和家族成員就能搞定一切的階段。老板和企業(yè)需要應(yīng)付繁多且復(fù)雜多變的事情，老板無論多么能干，精力都是非常有限的，需要十分專業(yè)的人士來操作，來應(yīng)對外部變化的環(huán)境和變大的企業(yè)。因此，HR等管理類總監(jiān)應(yīng)運而生，就像企業(yè)在十多年前需要財務(wù)總監(jiān)一樣。一是民企經(jīng)營品質(zhì)迅速提升隨著競爭環(huán)境的變化，企業(yè)規(guī)模增加的同時、民營企業(yè)從簡單的貿(mào)易型或加工型向研發(fā)、生產(chǎn)、銷售、物流、服務(wù)等綜合性方向發(fā)展，即使簡單的貿(mào)易企業(yè)也變得非常精細和復(fù)雜，經(jīng)營品質(zhì)發(fā)生了很大改變。這時，老板靠個人目視管理、安插親信監(jiān)控管理、魅力管理、情感管理、信任管理、簡單粗放的制度條塊管理都已很難管控企業(yè)。這就需要更專業(yè)的精細化管理，尤其人力資源管理。即使尋找外包服務(wù)，企業(yè)也必須有專業(yè)人士形成的完善系統(tǒng)來對接。比如：民營企業(yè)用獵頭，有些企業(yè)連基本的招聘體系都沒有建立，聽了幾堂洋課后就想用獵頭。殊不知企業(yè)用獵頭是建立在基本完整的招聘體系和人力資源體系基礎(chǔ)上的。二是企業(yè)的管理痼疾難除企業(yè)積累起來的管理痼疾，往往是老板自身無法克服的。正像每個人無論自己的手臂有多長，自身都有需要他人來撓的地方。比如：有的老板耳根子軟，這在企業(yè)小的時候問題不大，但在發(fā)展到一定規(guī)模后，就嚴重影響到企業(yè)的發(fā)展。大多數(shù)老板并沒認識到這一點，結(jié)果導(dǎo)致企業(yè)整天在這個問題中輪回震蕩。怎么辦？必須建立完善的信息反饋與決策機制，而這些必須借助專業(yè)的人力資源體系。三是新的勞動政策環(huán)境《勞動合同法》出臺后，員工的維權(quán)意識加強，導(dǎo)致勞資雙方矛盾緊張，老板和老板家族成員以及非專業(yè)人士代表資方直接處理問題容易單角色思維，而且沒有回旋的余地，很容易把矛盾激化。如果有專業(yè)的HR來處理問題，不僅回避了以上問題，而且能夠站在中立立場來處理問題，便于構(gòu)建和諧企業(yè)。四是市場化程度提升隨著市場化進程的加快，人力資源管理由事務(wù)管理向人力資源潛能開發(fā)管理轉(zhuǎn)變，由處理日常事務(wù)服務(wù)向企業(yè)的戰(zhàn)略高度轉(zhuǎn)變。引進專業(yè)的HR，則既管理人力資源又管理人力事務(wù)。五是老板無力單挑高管招聘由于本輪的經(jīng)濟調(diào)整，大量中小企業(yè)紛紛破產(chǎn)倒閉，然而市場的需求并沒有明顯下降，于是規(guī)模企業(yè)的訂單不僅沒有下降反而上升，員工規(guī)模也越來越大，也就是說行業(yè)集中度越來越高。當然，企業(yè)競爭也越來越激烈，開始了明顯的高端人才爭奪戰(zhàn)。這就要求企業(yè)必須采取相應(yīng)對策和手段，既要保住現(xiàn)有的人才不被挖走，又要千方百計吸引更優(yōu)秀的人才加盟。因此，高管招聘就成了非常重要的話題。這些過去老板完成的事情，現(xiàn)在實在是分身乏術(shù)，只有找一位HR代替老板擔此重任。六是員工素質(zhì)提升及價值觀多元如今，越來越多的高素質(zhì)的人才加盟民營企業(yè)，民企整體的人才素質(zhì)在日漸提升。但高端人才的加盟也帶來管理難題，因為大多老板知識水平不高，管理技術(shù)工人也許還馬馬虎虎，但管理工程師和管理者就力不從心了。因而也只有引進同樣高素質(zhì)的HR，老板逐漸退出管理者角色。七是民企急需復(fù)合型HR外企的HR十分專業(yè)，但主要在工具層面，而民企的HR則不然。與國企相比，他相當于國企的什么角色？民企的HR擔當著企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略制定、組織架構(gòu)設(shè)計、從基層員工到CEO的招聘、全員的培訓(xùn)、薪酬體系的設(shè)計與建立、績效考核辦法的制定與操作、勞資關(guān)系與企業(yè)文化建設(shè)，有的還擔負著法務(wù)工作及監(jiān)督檢查工作。而這些綜合起來，就相當于國企的黨委書記、紀委書記、工會主席、團委書記、組織部長、宣傳部長、培訓(xùn)部長、人事部長、勞資部長、企業(yè)文化部長等眾多角色?？傊P(guān)于人的工作，統(tǒng)統(tǒng)放在了人力資源部。我們接觸過的百億規(guī)模的民營企業(yè)有不少就是書記或政委兼HR。因此說，HR在民營企業(yè)有著非常重要的地位和作用。特別大的民營企業(yè)HR，往往是最牛的一位總監(jiān)。甚至，有些不設(shè)總裁級別的企業(yè)，當老板不在時，是HR主持日常工作！我們從大量的民營企業(yè)調(diào)研數(shù)據(jù)看到，隨著企業(yè)規(guī)模的壯大，HR的地位是逐步提升的。那么該如何做好HR呢？有以下八方面工作要做好。一、獲取老板的信任具備規(guī)模的民營企業(yè)盡管如此需要HR，但很多HR走馬上任卻干得很吃力、很辛苦、很委屈、效果很差，往往成為效益下降和各種問題的替罪羊。因為企業(yè)所有的問題都與人相關(guān)，所以HR難免代人受過，最后悲壯地離開。總結(jié)起來，這些失意的HR大概有以下環(huán)節(jié)沒有處理好。一是專業(yè)能力不夠精深；二是沒有為自己發(fā)揮專業(yè)能力創(chuàng)造好的環(huán)境；三是把自己置于矛盾的糾葛之中，本來自己是判官，結(jié)果成了被告；四是沒有把職業(yè)原則和企業(yè)實際環(huán)境有效結(jié)合起來；五是認為老板請我來，就得完全聽我的；六是不能在老板和員工利益之間找到平衡。最終結(jié)果，是失去老板對自己的信任。二、弄清自己的角色有不少外企的HR到了民企，認為原來怎么做就怎么做。其實，角色發(fā)生了很大變化。就像前面分析的，你是一綜合性角色，當然就需要更綜合的專業(yè)能力。僅靠原來的工具型人力資源已經(jīng)遠遠不夠。如果自認為HR會六大模塊，或者會幾個測評工具，就可以去和老板對話，那就書生氣了，很有可能碰一鼻子灰。這在于你只記住了自己角色的一方面——工具型的HR，而沒有搞清楚民營企業(yè)HR角色的其他方面——決策型HR和資本型HR。這與外企HR迥異，外企HR很少面對真正的決策層，甚至自己上司的上司，都是執(zhí)行層，或者說決策的成分少。而民企則不然，民企HR是高層面的綜合性角色，大多情況下要參與企業(yè)決策，要直接和老板對話。所以民企HR，僅有過往工具型HR的專業(yè)經(jīng)驗還不夠，還必須練就決策層面的HR和資本層面的HR。只有這兩個更高層面的人力資源專業(yè)都具備了，才能做好決策和決策層和諧相處，才能和老板對話，和老板相融。有不少HR人員問我什么是決策型人力資源？什么是資本型人力資源？我舉例回答說：比如老板說公司的成本太高了，資本回報率低了，其中可能舉出應(yīng)該降低人工成本，這就是資本層面的人力資源。至于人工成本該如何降，降多少，則是決策層面的人力資源——最后制定出人工成本降低8%，其中通過裁員降5%，調(diào)整工資和福利降3%，這就完成了人力資源決策。至于如何裁員降低人工成本5%，如何降低工資和福利從而實現(xiàn)3%的目標，那是工具層面的人力資源。比如裁員：淘汰績效差的員工、解除合同到期員工、裁減觸犯紅線的員工等，都是工具層面的人力資源。而這些又都會帶來企業(yè)內(nèi)部的震蕩和沖突，這就用上了員工關(guān)系處理建設(shè)的人力資源工具。所以，HR要在民營企業(yè)要干好，至少要了解資本層面的人力資源，站在資本層面也就是老板層面思考問題，和處理問題。HR要明白：自己的優(yōu)勢就是專業(yè)，你唯一吸引老板的就是你的專業(yè)。沒有了專業(yè)，你就沒有價值，就不是HR，所以應(yīng)發(fā)揮你的專業(yè)優(yōu)勢。而你的專業(yè)優(yōu)勢包括上面講的三個層面，而不是簡單的工具層面。三、策略性地營造環(huán)境專業(yè)HR空降到民企后，遇到的肯定是亂七八糟的人力資源現(xiàn)狀。不然，老板也沒必要請你來。這時也許空揣著工具的你會發(fā)現(xiàn)無從下手。還拿不準時，老板卻一再催促你下刀。你就一刀下去，一不小心砍到老板的痛處——即使沒有砍到老板，結(jié)果砍到了與老板關(guān)系近的人身上——于是不得了，群起而攻之。而你又是外來戶，和老板沒有情感基礎(chǔ)和信任基礎(chǔ)，空有專業(yè)能力也用不上。時間一長，老板會認為你不行，再加上眾人鼓噪，出你的丑，結(jié)果你不灰溜溜地離開又能怎么辦？其實，首先你不要急于建功立業(yè)，要先做老板的參謀助手。老板遇到了頭疼的人力資源問題，你完全可以發(fā)揮你的專業(yè)經(jīng)驗和知識，給老板出些工具型人力資源操作建議，老板聽著都新鮮。而老板了解企業(yè)的實際狀況，他會做出選擇和決策，有策略地發(fā)布實施和執(zhí)行，當然會讓你輔助實施。一試，不錯，初見成效，老板自然高興，他會從心底里認知你的專業(yè)水準。如果一試，效果不理想，你當然可以給出糾偏的專業(yè)建議，結(jié)果也不會太壞，因為這決策是老板做出的，反彈不至于直接沖你來。正常情況下，有你的專業(yè)建議、老板的慎重抉擇，是不會有大閃失的。然后步步為營，穩(wěn)扎穩(wěn)打，積小勝為大勝，用不了多久，你就會贏得老板的信任，老板也就會陸續(xù)授予你權(quán)杖。這種穩(wěn)扎穩(wěn)打不聲不響、逐步積累起戰(zhàn)功的做法，一般不會招致元老的嫉妒，反而會贏得他們的支持。因為，你的到來和做法為組織贏得了效益，也潛移默化地改變著企業(yè)混亂的現(xiàn)狀。這樣你就獲得了組織資源。有老板的信任，你將獲得權(quán)杖資源；有元老的信任，你將獲得組織的資源。權(quán)杖資源+組織資源，你就具備了發(fā)揮專業(yè)工具能力的基礎(chǔ)，就可以逐步舞動起你HR的權(quán)杖，構(gòu)建起一個健康完善的人力資源體系。但我要提醒：切忌一，為了獲得元老們的支持，和元老們拉幫結(jié)派，做些不正派的活動，使自己陷入不健康的境地，招致老板討厭。切忌二，和新進人員結(jié)成弱勢同盟。有時企業(yè)差不多同一時期引進了幾位中高級管理人員，新加盟組織成員的弱勢心理活動，很容易結(jié)成情感上朋友，于是幾位新進的中高管人員惺惺相惜，結(jié)成弱勢同盟。這對開展工作是有百害而無一利。四、巧用大旗，兼豎小旗民營企業(yè)老板的大旗是不能倒的，也不會倒的，除非資本結(jié)構(gòu)發(fā)生了重大改變。所以在民營企業(yè)做事，尤其做HR，打上老板的大旗是很管用的，不然很難干成事情。當然也不能什么事都打上老板的大旗，打不好適得其反。能夠為老板增光添彩的，就打老板的旗號。但打老板旗號之前，最好和老板溝通一下，老板點頭或知曉，不反對就可以打；如果情形緊急，來不及和老板打招呼打了老板旗號，過后也要搶得第一時間和老板溝通到位。當然，自己的旗號也要打，關(guān)鍵看什么時候打，干什么事情打。有些事情老板不方便出面，授意HR做，HR在企業(yè)內(nèi)積累了一定的基礎(chǔ)資源后，完全可以打自己的旗號做這些老板想做而又不便做的。這樣做的結(jié)果，有可能會出現(xiàn)以下情況：那些反對者不明就里，不敢輕易到老板那里鼓噪；有些人會到老板那里試探，老板大多不會理睬；只有不識時務(wù)者才會找老板直接告惡狀，反而自討沒趣。這種情況下正是HR樹自己小旗的時候。如果HR搞反了，往自己臉上貼金，往老板臉上抹黑，估計抹不了幾次，自己也該下課了。五、讓老板擺脫招聘泥潭民營企業(yè)做大后，招聘就是一項日常工作。尤其高管招聘，絕大多數(shù)的民營企業(yè)老板都要對總監(jiān)以上人選親自面試。但老板又確實太忙了，當企業(yè)快速發(fā)展時，大量的高管招聘往往會占去老板大量的時間，有的老板抱怨面試甚至占去了自己70%的精力。一旦老板這樣說，人力資源總監(jiān)肯定是不合老板的心意，背后不知罵了多少次。結(jié)果是HR換了一個又一個，卻始終問題依舊。HR也抱怨：老板不信任，不放權(quán)，非要親自看一眼，出國一個月也要等一個月，結(jié)果好的人選也都給等沒了；老板一旦回國了或有空了，就責(zé)問HR為什么缺這么多高管，催促趕快通知人選面試，可人才怎會召之即來？于是老板又氣又急，罵HR這點事都搞不好。于是HR一生氣辭職了，老板更罵。那么，高管招聘在民企是否就沒有解決辦法了呢？有！首先，要有一整套完整的招聘體系和流程以及招聘制度。只有水渠修好了，水才能順暢地流動。你要讓老板確信這套招聘體系和流程是合理的、健康的、高效的、透明的。其次，組建高素質(zhì)的招聘隊伍，這里面包括招聘人員職業(yè)意識和職業(yè)道德，以及專業(yè)的招聘能力和強大的溝通協(xié)調(diào)能力。只有讓老板確信招聘體系和隊伍靠得住，并且實踐證明最初招聘的一批人確實是好的，可以放心，老板自然會樂得不去面試。六、讓老板認可你的培訓(xùn)培訓(xùn)是任何企業(yè)都需要的，但培訓(xùn)又是非常虛的東西。很多企業(yè)都在培訓(xùn)，效果非常差，企業(yè)花了不少錢，就是沒有效果，甚至越培訓(xùn)越差，還不知道為什么！老板總見不到培訓(xùn)效果，就會訓(xùn)斥HR。之所以造成這種局面，是因為HR不知道培訓(xùn)是干什么的？不知道老板要的培訓(xùn)目的是什么？其實，培訓(xùn)只有兩個目的：一是提高員工的專業(yè)技能，另一是降低員工的期望值。最根本的還是降低員工的期望值。可市場上，更多的培訓(xùn)師培訓(xùn)的結(jié)果恰恰是提升員工的期望值，把很多員工都培訓(xùn)成欲壑難填的物欲狂徒。其結(jié)果自然是越培訓(xùn)越麻煩。從期望來講，員工對組織的期望只有三種狀態(tài)，欠、平、盈。如果是欠，認為自己欠企業(yè)的，員工就會奮發(fā)向上，激情四射；如果是平，認為自己與企業(yè)互不相欠，員工就會是撞鐘狀態(tài)，企業(yè)死水一潭，毫無生機；如果是盈，認為我對得起企業(yè)，企業(yè)對不起我，員工就會搞破壞，企業(yè)只要有一個員工處于盈的心理狀態(tài)，就會直接和間接地對企業(yè)造成連環(huán)性傷害。所以，HR必須理解企業(yè)培訓(xùn)的根本目的，然后和老板溝通，知道老板所需，透過老板的口頭表達看到企業(yè)的根本所需，然后針對不同的團隊，選擇培訓(xùn)講師。千萬不要選擇那些針對個人能力提升的培訓(xùn)講師，那些培訓(xùn)往往提升的只是個人欲望，而技能又提升不了。尤其針對目前浮躁的社會現(xiàn)狀，降低員工的期望值實在緊迫而重要，讓員工認為自己應(yīng)該多為組織做貢獻。其實，企業(yè)很多問題的背后就是員工的個人期望值過高在作祟。每個人的期望值都是持續(xù)上升的過程，每一個人的期望值都是欲壑難填的，這不是道德問題，而是人的本性。從根本上來講，HR所做的培訓(xùn)應(yīng)該是降低員工期望值，只要員工的期望值降低了，員工會主動提升技能，為企業(yè)做貢獻。七、既得民心，又得老板歡心有些HR被老板辭掉還有另外一個問題，就是拿捏不準是迎合老板，還是堅持自己的職業(yè)準則。如果堅持原則，和老板對著干，時間長了自然會被老板炒魷魚；如果一味迎合老板，員工不滿意，甚至?xí)斐蓡T工頻繁離職，自己照樣干不長。那怎么辦呢？這就需要智慧和創(chuàng)新，作為HR，既要維護資本的利益，也要維護員工的利益，要在老板和員工的雙重利益之間求得平衡。比如說：完全照搬《勞動法》行事，絕大多數(shù)創(chuàng)立和成長期企業(yè)將無法生存，而違反《勞動法》更有法律風(fēng)險。怎么辦？只能是不要求一定合法，而想辦法做到不違法。這就需要HR非常懂專業(yè)，非常有智慧。就像1990年代老板渴望一位財務(wù)總監(jiān)幫助處理賬目，既節(jié)稅又合法一樣。但是HR面臨的問題，要比CFO復(fù)雜得多。因為，HR要做大量的說服溝通工作，既要和老板溝通，又要和各層面、各崗位的員工溝通，還得和自己溝通（自己內(nèi)心是否接受），甚至要和政府執(zhí)法人員溝通。同時也要面臨員工離職時有可能帶來的法律訴訟，甚至是躲在背后的員工舉報。這是一項非常艱巨的工作。如果HR沒有兩把刷子，是很難干好的。其實，HR大多的工作性質(zhì)都是這樣，必須拿捏好平衡，做到既得民心又得老板歡心。八、既讓老板知情，又讓老板放手在民營企業(yè)，老板插手經(jīng)理人的事務(wù)是正常的事情。尤其是HR所處理的問題，都是涉及到人的事情。為什么老板要插手經(jīng)理人的事務(wù)？首先是因為老板不放心。這個不放心不是一般經(jīng)理人和員工理解的狹隘的不放心，主要是老板對經(jīng)理人和員工做好事情的信心不足。一旦把事情做砸了，承擔最終責(zé)任的是老板而不是經(jīng)理人，因為企業(yè)任何錯誤最終的買單者只能是老板，其他人至多是責(zé)任的傳遞者?？傁铀俗鍪滦实?，是老板插手經(jīng)理人事務(wù)的另一重要原因。因為老板都是從工兵的角色扮演過來的，他同時兼任著工兵、管理者、領(lǐng)導(dǎo)者和資本者四個角色。因而老板做事大多是在爆發(fā)狀態(tài)下做事，而經(jīng)理人和一般員工都在常態(tài)下做事，效率自然沒有老板高。但老板長期養(yǎng)成了這樣的習(xí)慣，看到經(jīng)理人和員工的工作效率低就忍不住想插手。如果HR不想讓老板插手自己的事務(wù)，有兩個辦法：一是像老板那樣爆發(fā)性做事，這當然再好不過，但不現(xiàn)實。因為HR不是老板，即使擁有了股權(quán)也不是老板，也不可能像老板那樣經(jīng)常處于爆發(fā)狀態(tài)。二是全過程及時和老板溝通，讓老板放心你所有做的事情是向著正確的方向前進，你的方案、計劃、流程、制度、手段都是通向成功的，所以不僅方案要和老板溝通，要老板決策，而且執(zhí)行過程中關(guān)鍵點信息也要和老板溝通。無論老板多忙都應(yīng)讓老板知道事情的關(guān)鍵信息，讓老板知道事情走到什么地步了，下一步該怎么走；讓老板明確知道你在努力地做事，而且是在做正確的事情和正確地做事。這樣老板本身就參與了你的事情，就不會突然插手你的事務(wù)。尤其做人力資源工作的，涉及到人的事情老板自然要清楚。這樣，就能做到既讓老板放心不插手事務(wù)，又能做到讓老板知曉你所做的事情和事情的結(jié)果。九、巧妙與皇親國戚周旋大多數(shù)民營企業(yè)都有皇親國戚。許多經(jīng)理人抱怨民營企業(yè)里的皇親國戚太難纏了，根本無法推行規(guī)范化的制度管理。尤其做HR的，你不知道皇親國戚究竟拿多少錢，所做的薪酬體系就會失靈；你搞培訓(xùn)皇親國戚要么根本不去，要么聽了嗤之以鼻；你搞績效考核，這些人的績效你根本無法納入統(tǒng)計，因為他一句話保密就把你撅回來了；你把他的績效搞成零分，他根本不在乎，心想你算老幾，工資也不是你發(fā)的；你搞末位淘汰，淘汰后他又到另外一崗位上崗了；也許淘汰他的HR被淘汰了好幾個，但他依然在公司內(nèi)部關(guān)鍵崗位上流動——這就是大多民營企業(yè)皇親國戚的現(xiàn)狀。有的HR會爭取讓老板答應(yīng)把這些人放在一邊，老板也答應(yīng)了，卻殊不知其實這叫逼宮。HR這種做法，是根本不可能把HR工作做好的，最后被逼走的很可能是自己。慎法皇親國戚。有人會問企業(yè)的皇親國戚為什么會這樣呢？答案是這些人有資格！這些人都是企業(yè)發(fā)展壯大過程中的功臣。沒有這些皇親國戚，企業(yè)也許就沒有今天。只有這些人才會跟隨老板打天下，作為經(jīng)理人和普通員工是不會吃苦受累、拿很少薪水甚至不拿薪水跟隨老板打天下的——因而老板與這些人的關(guān)系更多是情分關(guān)系。而HR上任后采用的是制度，是法治，自然要與情發(fā)生沖突。怎么辦？這時，我們常說的情理法中間的理字，就起作用了。協(xié)調(diào)情與法的辦法，就是靠理。大家都得講理吧，所以和皇親國戚周旋不能簡單講法，需要講理。理講不通時再講情。這個情不是你和他的情，而是他和老板的情，你自己和他套磁根本套不著。在理和情都講明白的情況下，你的法也就自然起作用了，這些人會主動地遵守。慎輕皇親國戚。HR應(yīng)明白這些人對老板的忠誠遠遠高于你，對企業(yè)的感情要比空降經(jīng)理人深厚得多——在他們的思想意識當中大多數(shù)空降經(jīng)理人都是在禍害企業(yè)。所以你只要讓他們明白你這個HR所采取的一切措施都是對企業(yè)有利的，他們自然會支持你的工作。HR還應(yīng)明白，這些人也許專業(yè)能力不夠，水平有限，但關(guān)鍵的時候是敢沖敢打的，是能夠替老板扛事兒的。因此，HR必須明白：空降經(jīng)理人和皇親國戚以及元老們只是企業(yè)里起不同作用的人，誰也替代不了誰。這些不同角色之間需要的是溝通和協(xié)調(diào)，是相互理解和支持。慎晾皇親國戚。有些HRD會和老板溝通：給這些人照發(fā)工資，但讓他們回家休息，愛干嘛干嘛，只要不影響工作就行。如果其他總監(jiān)出這樣主意可以諒解，如果是HR也這么考慮，就說明還不是合格的HR。因為，這些皇親國戚在職場的流動性是很差的。在這一行業(yè)內(nèi)跟隨老板打天下，拼搏了十多年，換個行當也不會，你讓他去哪里工作？另外，即使這些人想到其他企業(yè)去，都是競爭對手，哪家企業(yè)敢要？所以皇親國戚正常情況下只能在企業(yè)里繼續(xù)呆下去。還有，你給他發(fā)著工資，讓他一邊沒事干，這純粹是對人的不尊重，況且他三四十歲的年齡，能休息得住嗎？所以給老板出這樣的主意，純粹是餿主意。因此，作為HR，第一，要認識到皇親國戚和元老們的價值及作用。第二，學(xué)會和他們溝通的方法和技巧。第三，要正確使用這些人，發(fā)揮這些人的特殊功能，讓這些人解決只有他們才能解決的企業(yè)問題。慎裁皇親國戚。老板沒讓你開走這些人，請不要自作主張開掉——曾有一位空降老總在離職前下文開掉老板的老丈人，除了賭氣有何意義？——如果你堅持這樣做，只能說明你是憤青，你的水平和能力太低。即便老板讓你開，你也要勸老板慎重；即便老板堅持要讓你開掉，你也得幫老板想好這些人的退路和出路，征得老板的同意后方才行動；即使老板同意了，仍要三思而后行，慢一拍，多去和被裁的皇親國戚溝通；溝通后如果這些人同意了，也不要操之過急去辦理，應(yīng)該再緩一拍，也許緩的時間里老板又改主意了；最后真要裁時，也應(yīng)該注意操作上不要太絕，要手下留情，使被裁的人不怨恨老板，也不怨恨你，這樣也是給自己留有余地。即使裁完后，也要經(jīng)常關(guān)心這些人，注意是代表老板關(guān)心，即使老板沒有關(guān)心，自己也要盡可能代表老板用適當?shù)姆绞疥P(guān)心他們一下——哪怕過年過節(jié)發(fā)一條短信，這些落魄貴族也會感激不盡。這才是真正的HR。如何在鐵路改革形勢下讓員工立足崗位干好本職工作2013年，掛了64年的“中華人民共和國鐵道部”的牌子被送到中國鐵道博物館，鐵路改革正式起步。2017年3月，鐵總初步確定改革計劃分為三步走，第一步是對中國鐵路建設(shè)投資公司等非運輸類企業(yè)進行公司制改革，第二步是讓全國18家鐵路局進行公司制改革，而第三步就是鐵總本身進行公司制改革。2017年11月19日，鐵總公司18個鐵路局完成企業(yè)身份轉(zhuǎn)換，改制為集團有限公司，標志著鐵路公司制改革取得重要成果，為國鐵實現(xiàn)從傳統(tǒng)運輸生產(chǎn)型企業(yè)向現(xiàn)代運輸經(jīng)營型企業(yè)發(fā)展邁出了重要一步。2018年，鐵路改革繼續(xù)推進，作為鐵路運營維護管理人員，該如何在鐵路改革形勢下讓員工立足崗位干好本職工作？數(shù)據(jù)顯示，2017年，全國鐵路行業(yè)固定資產(chǎn)投資完成8010億元。未來高鐵將朝著三個方面發(fā)展：更快的速度、智能高鐵、綠色高鐵。未來的高鐵會更加節(jié)能、環(huán)保、高效。這三個方面是相互聯(lián)系的，會同步推進。全國政協(xié)委員、中國鐵道科學(xué)研究院首席工程師趙紅衛(wèi)在3日的“委員通道”上也透露，未來動車組一方面會朝著系列化的方向發(fā)展，目前研發(fā)團隊在復(fù)興號的基礎(chǔ)上正在研制時速250公里、160公里的自主化、系列化的動車組平臺，將適應(yīng)不同的運行環(huán)境、地質(zhì)條件、速度等級要求。在這一系列背景下，我們要牢牢把握面臨的新機遇，及早謀劃，有所作為，全身心投入到本職工作，做好以下幾點：一是熱愛本職工作。2018年，鐵路改革將持續(xù)深化，正加快構(gòu)建公司制運行機制，進一步理清總公司和鐵路局集團公司的管理關(guān)系，明確權(quán)責(zé)界限，全面確立鐵路局集團公司市場主體地位。一是加快構(gòu)建公司制運行機制。二是深化非運輸企業(yè)改革。三是積極推進混合所有制改革。四是穩(wěn)妥推進三項制度改革。在這種大環(huán)境下，維管事業(yè)將面臨新的挑戰(zhàn)，我們要發(fā)揮自身競爭優(yōu)勢，最終要以凸顯服務(wù)職能為落腳點，“強基達標，提質(zhì)增效”正是鐵路企業(yè)主動服務(wù)經(jīng)濟社會。在我們內(nèi)部，要形成“三大專業(yè)”深度融入的景象，各專業(yè)員工要熱愛工作崗位，做好自己的本職工作，這是我們工作生涯中一個永恒的主題。無論你從事何種專業(yè)；無論你是何等職位；無論你的收入高