新形勢下企業(yè)財務管理中業(yè)財融合的模式分析

引言當前，國家經(jīng)濟“穩(wěn)字當頭，穩(wěn)中求進”的總基調(diào)沒有變，促進企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展的總要求沒有變，實現(xiàn)經(jīng)濟長期穩(wěn)定增長的總目標沒有變，然而，企業(yè)面臨的國際國內(nèi)的經(jīng)濟形勢日益復雜化。在新形勢下，企業(yè)依靠過去形成的財務管理經(jīng)驗已經(jīng)不能滿足當前企業(yè)價值管理的需求，而業(yè)財融資為企業(yè)管理層進行經(jīng)營決策提供了一種全方位的分析工具。業(yè)財融合旨在將企業(yè)的業(yè)務運營和財務管理兩個方面進行有機融合，運用信息系統(tǒng)整合業(yè)務和財務流程，通過各類數(shù)據(jù)分析技術(shù)實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)財務與非財務信息共享和資源協(xié)同，為企業(yè)保持市場競爭力，實現(xiàn)健康高質(zhì)量發(fā)展提供了一種更精確、更高效、更全面的管理模式。一、業(yè)財融合模式在企業(yè)財務管理中的重要作用（一）提升企業(yè)財務人員綜合素質(zhì)在業(yè)財融合背景下，財務人員的職責不再僅僅局限于賬務處理、報稅、出具報表及財務數(shù)據(jù)分析等簡單的財務核算及管理業(yè)務，通過深入了解業(yè)務，加強部門溝通，運用信息技術(shù)等途徑，其綜合素質(zhì)得到了全方面的鍛煉和提升。一方面，財務人員通過深入了解企業(yè)的核心業(yè)務和運營流程，更好地了解了財務數(shù)據(jù)背后的業(yè)務邏輯，可以更加全面地分析和解讀財務信息，更準確地進行財務規(guī)劃和預測，真正地參與到管理層業(yè)務決策的制定和實施中，為企業(yè)提供更有價值、更加精準的決策支持。另一方面，通過跨部門間的深入、密切合作，在共同解決業(yè)務和財務問題的過程中，拓展了財務人員的技能范圍，這種多樣性的工作內(nèi)容和團隊協(xié)作的經(jīng)驗能夠激發(fā)出財務人員的創(chuàng)造力及自信心，使其具有更強的企業(yè)歸屬感和責任心，進一步提升財務人員的工作積極性。（二）推動企業(yè)財務管理創(chuàng)新通過業(yè)財融合模式，財務人員能夠更深入地了解業(yè)務活動，企業(yè)只有不斷創(chuàng)新，才能適應市場變化，因此，財務部門應該在財務管理方法和工具方面進行變革。通過與業(yè)務部門融合，財務部門能夠更好地了解業(yè)務需求，推動財務創(chuàng)新，如開發(fā)更適合業(yè)務發(fā)展的預算和績效評價模式。通過與業(yè)務部門合作，財務部門能夠更好地參與戰(zhàn)略決策，為業(yè)務發(fā)展提供更有深度的洞察和建議，有助于財務部門在企業(yè)中樹立重要地位，推動其發(fā)展為企業(yè)戰(zhàn)略的重要支持者[4]。（三）有效監(jiān)督企業(yè)財務狀況傳統(tǒng)上，企業(yè)財務數(shù)據(jù)和業(yè)務數(shù)據(jù)分開處理，導致信息缺乏連貫性和準確性，而通過業(yè)財融合模式，財務數(shù)據(jù)與業(yè)務數(shù)據(jù)有機結(jié)合，為管理層提供了綜合性的財務信息，使其能夠更全面地了解企業(yè)的財務狀況。通過業(yè)財融合模式，借助業(yè)務活動和財務數(shù)據(jù)的關聯(lián)，可以實現(xiàn)數(shù)據(jù)的實時更新，使管理層能夠隨時監(jiān)控財務狀況的變化。企業(yè)在新形勢下需要更好地管理風險，避免出現(xiàn)財務失誤或舞弊。通過業(yè)財融合模式，對財務數(shù)據(jù)與業(yè)務數(shù)據(jù)進行交叉分析，可以發(fā)現(xiàn)異常情況，提前預警和應對風險，加強了內(nèi)部控制的有效性。在市場中，企業(yè)需要展現(xiàn)財務數(shù)據(jù)良好的透明度和合規(guī)性，才能獲得投資者和監(jiān)管機構(gòu)的信任。通過業(yè)財融合模式，提高財務信息和業(yè)務活動的一致性，可以減少信息不一致的風險，提升企業(yè)財務透明度和業(yè)務合規(guī)性[3]。（四）實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)濟和市場的雙贏目標通過業(yè)財融合，財務管理能夠更好地與經(jīng)營業(yè)務相結(jié)合，企業(yè)能夠更好地把握市場動態(tài)，迅速作出科學決策，提高市場競爭力，擴大市場份額，實現(xiàn)經(jīng)濟效益的提升。財務部門與業(yè)務部門之間的有效溝通能夠打破信息壁壘，加速信息流通，提高企業(yè)的反應速度和靈活性，使企業(yè)更好地整合內(nèi)部資源，優(yōu)化資源配置，提高資源利用效率，降低運營成本，實現(xiàn)經(jīng)濟效益的最大化。財務管理不僅能夠為企業(yè)的決策提供有力支持，還能夠推動企業(yè)的業(yè)務創(chuàng)新和升級，實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)濟和市場的雙贏目標[4]。二、新形勢下企業(yè)實現(xiàn)業(yè)財融合面臨的困難（一）信息系統(tǒng)整合及分析技術(shù)水平整體偏低實現(xiàn)業(yè)財融合，首先，需要整合企業(yè)內(nèi)部的業(yè)務數(shù)據(jù)與財務數(shù)據(jù)，而目前大多數(shù)企業(yè)內(nèi)部的業(yè)務系統(tǒng)與財務系統(tǒng)獨立存在，形成系統(tǒng)“孤島”，由于不同系統(tǒng)之間的信息無法有效共享，導致同一數(shù)據(jù)被多次輸入和處理，增加了數(shù)據(jù)處理的工作量和管理難度，再加上數(shù)據(jù)冗余，導致數(shù)據(jù)不一致和誤差，影響決策的準確性和可靠性。其次，缺乏共享的信息基礎，便會導致財務部門和業(yè)務部門溝通障礙和信息傳遞不及時，不僅會影響工作效率，還可能導致決策延遲和失誤。最后，業(yè)財融合需要通過對業(yè)務和財務數(shù)據(jù)的綜合分析，提供深入的決策支持和風險控制。然而，現(xiàn)有的數(shù)據(jù)分析技術(shù)可能還不足以實現(xiàn)這些需求，導致數(shù)據(jù)分析結(jié)果不夠準確或完整，影響決策的準確性和有效性。（二）企業(yè)內(nèi)缺乏共同的財務指標在制定企業(yè)的關鍵績效指標時，企業(yè)設定的各部門指標往往孤立存在，即不同部門可能會關注不同的財務指標，導致企業(yè)無法形成一個整體財務視圖。例如，銷售部門可能更關注銷售額和客戶數(shù)量等指標，而財務部門可能更關注利潤率和現(xiàn)金流等財務指標。如果這些指標無法統(tǒng)一和整合，將導致企業(yè)無法全面地評估其財務狀況和經(jīng)營績效，影響決策的準確性。同時，缺乏共同的財務指標，導致企業(yè)內(nèi)各部門之間難以進行有效的溝通和協(xié)作，無法有效地實現(xiàn)信息和資源共享。這種情況下，企業(yè)可能需要投入更多的資源和時間來協(xié)調(diào)各部門之間的財務目標，增加了運營成本和溝通難度。（三）跨部門協(xié)作成效差在業(yè)財融合的過程中，信息的及時傳遞和共享非常重要，如果不同部門之間缺乏有效的溝通渠道和溝通機制，會導致信息傳遞不及時、不準確或缺失，影響業(yè)財融合的進程和決策的準確性。業(yè)財融合需要不同部門之間相互配合、協(xié)調(diào)一致，共同解決問題。如果不同部門之間缺乏協(xié)調(diào)機制，合作便難以進行，問題無法得到有效解決，影響業(yè)財融合的進程和企業(yè)的運營效率。傳統(tǒng)企業(yè)結(jié)構(gòu)中，不同部門之間存在一定的利益沖突和競爭關系，如果各部門之間的合作意識不強，可能會導致各自獨立，難以形成合力，影響業(yè)財融合的進程和企業(yè)的整體發(fā)展。（四）企業(yè)缺少全面預算在業(yè)財融合的過程中，企業(yè)需要將有限的資源進行合理分配，滿足不同部門的需求，實現(xiàn)整體運營目標。然而，如果企業(yè)缺少全面預算，就無法準確評估各個部門的實際需求和資源投入，導致資源分配不均或者無法滿足實際需求，影響業(yè)財融合的進程和效果。全面預算是企業(yè)制定整體規(guī)劃和戰(zhàn)略的重要工具，如果企業(yè)缺少全面預算，就無法準確評估企業(yè)的整體運營狀況和未來發(fā)展趨勢，導致企業(yè)難以制定出科學、有效的整體規(guī)劃和戰(zhàn)略，影響企業(yè)的長期發(fā)展。（五）缺乏完善的財務與業(yè)務集成流程在業(yè)財融合中，企業(yè)財務部門需要與業(yè)務部門進行密切的信息交流和共享。如果集成流程不完善，就會導致信息傳遞不及時、不準確、不完整，導致決策失誤或資源浪費。業(yè)財融合的目標之一是優(yōu)化資源配置，提高企業(yè)整體運營效率。如果集成流程缺乏完善性，便會導致資源無法得到合理分配和優(yōu)化配置，資源浪費或效率低下。業(yè)財融合需要對企業(yè)運營中的各種風險進行及時識別和有效控制，如果集成流程不完善，就會導致風險控制不及時或不到位，使企業(yè)遭受損失或面臨潛在風險。三、新形勢下企業(yè)財務管理中業(yè)財融合的有效方法（一）整合信息系統(tǒng)通過整合信息系統(tǒng)，可以實現(xiàn)企業(yè)財務和業(yè)務數(shù)據(jù)的無縫對接與共享，進一步促進財務和業(yè)務之間的緊密結(jié)合，提高決策效率和資源優(yōu)化。了解業(yè)務需求和流程是整合信息系統(tǒng)的第一步，企業(yè)業(yè)務部門和財務部門應共同明確各自的需求和業(yè)務流程，以便確定整合方向和內(nèi)容，確保整合后的信息系統(tǒng)能夠真正滿足各個部門的需求，實現(xiàn)數(shù)據(jù)的高效傳輸和共享。選擇合適的信息系統(tǒng)平臺和技術(shù)是關鍵，需要選擇適合企業(yè)規(guī)模和業(yè)務特點的信息系統(tǒng)平臺，確保系統(tǒng)的穩(wěn)定性和兼容性能夠滿足業(yè)財融合需求。采取先進的技術(shù)措施，如云計算和大數(shù)據(jù)分析，提高數(shù)據(jù)處理和分析效率，為業(yè)財融合提供更強大的支持[5]。（二）制定共同指標通過將戰(zhàn)略目標轉(zhuǎn)化為具體指標，能夠使財務和業(yè)務目標得以協(xié)調(diào)，加強企業(yè)不同部門之間的協(xié)作和競爭，為企業(yè)的發(fā)展提供更有效的指導和支持。因此，財務部門和業(yè)務部門應共同明確企業(yè)的戰(zhàn)略目標，以此為基礎，確定適用于兩個部門的共同指標。例如，當企業(yè)戰(zhàn)略強調(diào)擴大市場份額時，可以制定與銷售增長和財務收益緊密相關的指標，如銷售額和毛利率。指標的制定應當遵循量化和明確原則，具有較強可比性，以便企業(yè)的業(yè)務和財務部門能夠準確衡量自身績效，使不同部門的指標可以進行橫向比較，推動各部門之間的積極競爭和合作[6]。（三）實現(xiàn)部門協(xié)作通過建立協(xié)作機制和平臺、明確角色和責任、建立有效溝通渠道和共享信息系統(tǒng)平臺，以及激勵機制，可以促進業(yè)務部門和財務部門的密切合作，實現(xiàn)財務核算的有效融合。企業(yè)可以設立跨部門協(xié)作的工作組或委員會，由業(yè)務部門和財務部門的代表共同參與，該機制可以促進雙方的溝通和合作，確保業(yè)務和財務之間的有效連接。企業(yè)業(yè)務部門和財務部門應明確各自的角色和責任，確保雙方在業(yè)財融合過程中各司其職[7]。（四）利用數(shù)據(jù)分析技術(shù)企業(yè)可以建立強大的數(shù)據(jù)收集和存儲系統(tǒng)，將業(yè)務部門和財務部門的數(shù)據(jù)集中整合，完善數(shù)據(jù)倉庫或數(shù)據(jù)湖，以便實現(xiàn)全面的數(shù)據(jù)分析。企業(yè)可以應用數(shù)據(jù)挖掘和機器學習技術(shù)，對業(yè)務和財務數(shù)據(jù)進行深入挖掘和分析，通過分析大量數(shù)據(jù)，可發(fā)現(xiàn)業(yè)務和財務之間的關聯(lián)性和趨勢，為制定更精準的業(yè)務和財務策略提供支持。例如，分析銷售數(shù)據(jù)，幫助預測市場需求，優(yōu)化庫存管理和成本控制[8]。（五）制定全面預算企業(yè)應該建立一個跨部門預算編制團隊，由業(yè)務部門和財務部門的代表組成，確保雙方的需求和利益得到平衡，共同討論和制定企業(yè)全面預算，考慮各個業(yè)務領域的需求和影響。業(yè)務部門應提供詳細的業(yè)務計劃，包括市場銷售預測、生產(chǎn)計劃、人力資源需求等，這些數(shù)據(jù)將成為企業(yè)全面預算的基礎，確保財務預算與實際業(yè)務活動高度匹配。財務部門應從財務角度出發(fā)，在業(yè)務預算的基礎上，制定預算的財務指標，包括收入、成本、利潤、資金流等方面的預測和計劃[9]。（六）完善財務與業(yè)務的集成流程企業(yè)應建立起業(yè)務流程與財務流程的緊密銜接，審視整個價值鏈，明確每個業(yè)務環(huán)節(jié)對財務數(shù)據(jù)的影響，確保業(yè)務數(shù)據(jù)能夠無縫地流入財務系統(tǒng)。采用先進的信息技術(shù)系統(tǒng)，如ERP（企業(yè)資源規(guī)劃）系統(tǒng)，實現(xiàn)財務與業(yè)務的集成。ERP系統(tǒng)可以在一個平臺上整合企業(yè)的各項業(yè)務活動和財