財務共享服務中心在集團化企業(yè)中的優(yōu)化研究-以ZN集團為例

引言財務共享服務作為一種在財務組織深度變革基礎上所建立的新型的管理模式，是企業(yè)財務發(fā)展與轉型的重要方向。面對顛覆性的時代進步，企業(yè)必須重新定義與客戶交流的關鍵支持技術和新型的交互方式。近年來，財務共享服務越來越受到集團化企業(yè)的重視，它在提高企業(yè)財務管理質量的同時也能夠提升和改善企業(yè)的整體管理質量。一、財務共享的概念及意義（一）財務共享的概念財務共享服務是在財務組織深度變革基礎上所建立的一種管理模式。企業(yè)組織將提供獨立服務的財務組織進行剝離或依托于法人單位的財務組織，使得分支公司的財務組織合并劃歸到共享服務中心，由財務共享服務中心承擔全集團成員單位共同的、標準化的業(yè)務，從而實現(xiàn)財務的集中管理。（二）實施財務共享服務能夠為企業(yè)帶來的價值實施財務共享服務為企業(yè)帶來的價值有以下幾點：①集團管控：統(tǒng)一目標、統(tǒng)一語言，為戰(zhàn)略性決策提供有力的支持；使財務專業(yè)化成為可能，全方位強化集團管控能力。②整合信息：財務業(yè)務流程的一體化，確保財務及業(yè)務信息實時、及時、準確、有效、完整地收集和傳遞。③降低成本：簡化流程與操作；集中辦公，降低管理成本。④協(xié)調資源：通過對預算及績效的支持、保障資源使用的效率和效益。⑤風險控制：通過標準制定、流程嵌入及效果檢測，有效控制企業(yè)不斷增長的戰(zhàn)略、財務、經營和其他各種風險。⑥財務轉型：推動財務人員轉型，釋放財務部門生產力，將工作重點轉向預算管理、財務分析、決策支持等附加值較高的財務管理活動中。二、ZN集團公司概況及財務共享服務應用現(xiàn)狀（一）ZN集團簡介ZN集團有限公司，總部位于中國杭州，主要從事電力熱力生產、電力設施建設、石油煤炭天然氣等開發(fā)貿易、能源科技、能源服務和能源金融等業(yè)務。ZN集團是一家跨區(qū)域、多業(yè)協(xié)同、板塊化管理的現(xiàn)代綜合國有能源企業(yè)。（二）ZN集團實施財務共享服務的現(xiàn)狀1.組織架構及職能ZN集團財務共享服務中心，以戰(zhàn)略財務提供財務戰(zhàn)略支持、業(yè)務財務通過業(yè)財聯(lián)動帶動企業(yè)經營效率提升，共享財務提高財務運營效率，從而提升集團整體財務管控能力，推動財務轉型升級和企業(yè)的高質量發(fā)展。由于ZN集團財務共享中心尚處于創(chuàng)立后的整合發(fā)展階段，因此近中期仍然主要依托于集團的財務部領導，作為集團財務部管轄下的新設組織機構。這樣更有利于集團財務部通過強管控把握發(fā)展方向，保證服務質量。另外，也有利于內部組織架構的不斷完善，依托集團總部職能部門為其提供部分運營支持。財務共享服務中心總體設計原則：業(yè)務審批本地化、流程走向簡單化、核算稽核集中化、系統(tǒng)集成自動化。2.財務共享服務中心業(yè)務流程設置對于財務共享中心的構建來說，流程設計就是它的靈魂所在。ZN財務共享服務中心遵從“流程走向簡單化”的原則，考慮現(xiàn)有系統(tǒng)流程，明確流程發(fā)起主題，定制流程最優(yōu)走向，以流程發(fā)起主體為抓手，梳理流程發(fā)起的合理性，切分流程職能。同時，建立財務共享服務中心與各成員單位的溝通機制，及時反饋運行中發(fā)現(xiàn)的制度、內控、流程等各類情況及問題，促進運營單位的持續(xù)優(yōu)化。3.配套信息系統(tǒng)建設財務共享服務能夠順利開展的關鍵環(huán)節(jié)在于利用信貸信息技術搭建和整合企業(yè)的信息化管理平臺。在信息技術平臺的支撐下，為集團下企業(yè)提供持續(xù)、專業(yè)化、快速的服務。目前，ZN集團財務共享服務中心的運行主要依賴于SAP這個核心模塊，輔以合同管理系統(tǒng)、預算管理系統(tǒng)、財務報表系統(tǒng)、銀企直聯(lián)系統(tǒng)以及一些尚在開發(fā)中的模塊。綜上所述，ZN財務共享服務中心在構建和財務共享運行的過程中，取得了不錯的效果。通過共享服務的運用，ZN集團對自身的財務組織體系進行了重塑，實現(xiàn)了財務管理工作的扁平化管理。尤其在財務業(yè)務處理的規(guī)范性、準確性上以及財務管理的標準化和透明度上有了較大的提升。但是，ZN財務共享服務中心尚處于成長發(fā)展階段，仍然存在許多不完善的地方需要進一步優(yōu)化提升，使它能夠為企業(yè)的生產經營創(chuàng)造更大的價值，實現(xiàn)它最初設立的目標。三、ZN集團財務共享服務應用存在的問題（一）數(shù)據(jù)共享程度受限，工作效率不高由于現(xiàn)階段會計檔案不能做到集中管理，現(xiàn)在的所有原始單據(jù)需要先有流程發(fā)起人在到達影像一致性審核環(huán)節(jié)后交由本地財務進行影像與原始單據(jù)的核對工作，再到達財務共享中心進行審核及賬務處理。待賬務處理后生成財務會計憑證后再由本地財務進入系統(tǒng)將會計憑證進行打印并歸檔。原來的財務憑證審核制證一步到位拆分成反復的三個步驟，重復耗費了時間，大大降低了財務共享的效率。（二）職責劃分不清晰，存在內控風險財務共享中心建設尚處在發(fā)展階段，在建設初期受到業(yè)務接管能力以及制度設置上的等等原因，一直未對本地業(yè)務、本地財務、共享財務的職責進行嚴格的劃分，無書面文字制度規(guī)范。財務共享中心又僅能針對整個集團層面的財務制度以及國家層面財政制度的角度進行審核業(yè)務的合理性與合規(guī)性。本地財務根據(jù)職責劃分對日常業(yè)務影像一致性負責。業(yè)務真實性、合理性只能交本地業(yè)務部門及分管領導把關。對于企業(yè)內部個性化的控制要求，財務共享無法做到個性化的內部控制、審核，本地財務也受制于職責劃分以及財務共享上線后人員減少等因素，無法進行控制。從而造成了管理上的難度，也存在較大的內控風險。（三）對本地業(yè)務了解不足，造成反復溝通，影響效率財務共享人員雖然前期是由各運營單位抽調人員組成，但因為集團化公司業(yè)務涉及范圍廣，差異化明顯。財務共享人員流動性較大，且因為人員交流與培養(yǎng)需要，定期進行輪崗，造成對本地業(yè)務了解不足。本地財務人員遇到特殊化業(yè)務需要和其反復溝通，上傳業(yè)務說明，影響財務工作效率。財務共享服務中心對集團內幾百家單位的公司進行財務業(yè)務集中處理，財務核算與實質經濟業(yè)務在一定程度上脫離。共享財務人員無法詳細掌握各公司的具體經營活動，對其經營實質無法準確核實，也使會計信息的真實性存在一定程度的風險。（四）信息系統(tǒng)整合程度不足ZN集團現(xiàn)使用的信息系統(tǒng)有ERP系統(tǒng)、海波龍預算系統(tǒng)、合同管理系統(tǒng)、PMIS基建系統(tǒng)、九恒星支付系統(tǒng)、興竹報表系統(tǒng)，軟件使用壁壘較多，常常需要在不同瀏覽器反復切換，且各系統(tǒng)匹配程度也不足。不能實現(xiàn)無縫對接，數(shù)據(jù)信息就不能及時準確地交互利用，不能完全滿足財務共享中心大數(shù)據(jù)服務功能需要。報表系統(tǒng)的取數(shù)，預算系統(tǒng)的預算控制推送，各個業(yè)務系統(tǒng)的回傳，會出現(xiàn)系統(tǒng)間兼容性等各類障礙。財務共享服務中心要實時完成從各個系統(tǒng)中的大量數(shù)據(jù)的采集、傳遞、由于財務共享服務中心需要收集到公司所有相關業(yè)務信息，整合后以財務數(shù)據(jù)形式送出，這就需要我們在系統(tǒng)上確保財務數(shù)據(jù)和業(yè)務信息的無縫對接，在各信息系統(tǒng)中進行實時傳遞，否則會嚴重影響到業(yè)務處理的效率以及共享服務的質量。處理、儲存等各類工作，對數(shù)據(jù)傳輸度、傳輸能力以及傳輸速度都有著非常高的要求，當前使用的信息系統(tǒng)繁雜不僅會造成系統(tǒng)間的壁壘，耦合度不高，對于數(shù)據(jù)推送的及時性、實時性要求上也有欠缺，因此仍然需要進一步優(yōu)化和改進。四、ZN集團財務共享服務優(yōu)化建議（一）信息系統(tǒng)的優(yōu)化與改進財務共享服務中心的運行，很大程度上依托于強大的硬件維護以及網(wǎng)絡支撐。ZN集團現(xiàn)有的信息系統(tǒng)的運行狀況與財務共享服務實際的要求和未來的期望都還存在著一定差距，未能完全與之匹配。由于使用的系統(tǒng)繁多，系統(tǒng)間的接入和兼容上需要相互適應與磨合，且隨著財務共享服務中心的迅速發(fā)展，各種問題也在逐漸暴露與顯現(xiàn)，在很大的程度上會影響信息系統(tǒng)協(xié)同作用的發(fā)揮。因此，提高集團信息系統(tǒng)的整合水平，同時開發(fā)更多更完善的與財務共享服務中心相匹配的功能已經成為公司的當務之急。例如：能與稅務部門申報系統(tǒng)直聯(lián)的稅務管理系統(tǒng)、能夠實現(xiàn)預算管控與實時分析的預算管理系統(tǒng)、能夠提供自動化詳盡數(shù)據(jù)支撐的財務報表與分析系統(tǒng)等。（二）業(yè)務流程優(yōu)化與改進在財務共享中心成立之前，ZN集團就結合該企業(yè)實際的經營情況，對一些基本的業(yè)務處理和決策處理等制定了一系列的規(guī)范化的業(yè)務流程，這也是上線前的重要工作之一。流程優(yōu)化的主要是針對逐漸走向成熟化的共享業(yè)務，在運行過程中不斷查找和分析現(xiàn)有流程存在的一些缺陷和問題，有針對性地進行整改或者流程再造，提高現(xiàn)有流程的效率，減少不必要的操作，從而實現(xiàn)高效率。業(yè)務人員是業(yè)務流程的直接使用者，因此他們是最能夠發(fā)現(xiàn)業(yè)務流程中存在缺陷和問題的人員。因此，我們需要及時地收集和整理業(yè)務人員的建議和意見，并將其運用到對業(yè)務流程的優(yōu)化中去。1.費用報銷流程優(yōu)化費用報銷流程，需由報銷人提起申請，本地業(yè)務及財務部進行審核，最終由財務共享服務中心進行復核及制證和付款工作。①由報銷人將需要報銷的原始單據(jù)通過財務共享服務系統(tǒng)將影像上傳，將相關的原始單據(jù)郵寄至財務共享服務中心。②報銷流程審批流通過業(yè)務部門的領導合理性審批。③主管領導審批完成后，進入本地財務初審。財務部進行特殊化及預算控制等審批，完成后提交給財務共享服務中心。④接收圖像后，財務共享服務中心對合規(guī)性進行審查并進行防偽稅控系統(tǒng)的核驗。如驗證無誤，則預算將用于支付其對應賬戶。如果審查未通過，則進行退回。⑤原始單據(jù)寄送至財務共享服務中心后，由財務共享中心專職人員負責核對紙質發(fā)票和圖像信息，并在信息正確后進行相應的會計處理和存檔工作。如果發(fā)生信息不正確等概率較低的事件后，則由辦公室人員向經辦人發(fā)起退款流程（可通過考核以控制退單率等小概率事件的發(fā)生）。相較于現(xiàn)有的費用報銷流程，從本地財務進行票據(jù)的存檔轉變?yōu)闅w集到財務共享服務中心進行歸檔，使得報銷審核更加規(guī)范有效，提高了本地財務工作效率，減少了重復工作。并且增加了本地個性化及預算控制職能，提升了管理會計作用。2.應付賬款控制流程優(yōu)化應付賬款業(yè)務現(xiàn)有的流程步驟主要為以下幾步：發(fā)票采集、業(yè)務審批、本地財務初審、財務共享服務中心復審、記賬、支付和反饋、憑證歸檔以及供應商服務。目前，現(xiàn)有的供應商服務系統(tǒng)尚不夠完善，導致業(yè)務流程存在重復拖沓的現(xiàn)象。建議財務共享中心盡早建立方便快捷的實時查詢系統(tǒng)，供應商可通過信息平臺進行票據(jù)的狀態(tài)、付款的狀態(tài)等查詢，同時可以加入供應商信用及信用額度的維護、評價等功能。通過財務共享平臺的數(shù)據(jù)共享功能，提高溝通的效率。對于存在問題的單據(jù)，供應商也可以通過平臺向財務共享服務中心查詢，通過平臺的協(xié)同功能來處理問題，幫助雙方更好更快捷地發(fā)現(xiàn)和處理問題。相比現(xiàn)有的系統(tǒng)，這樣可以有效解決供應商與財務共享服務中心之間的溝通與協(xié)調，以及供應商與本地業(yè)務部門、財務部門信息不對稱的問題，有效加強信息傳導，提高工作效率。（三）明確職責分工，加強核算監(jiān)督財務共享服務中心需要加強對業(yè)務流程設立關鍵控制點，加強對業(yè)務核算過程的監(jiān)督，對各單位提出的個性化控制要求，系統(tǒng)內開放個性化設置控制點，保障服務質量，進一步加強財務監(jiān)督作用的履行。明確財務共享服務中心的職責與定位，與各個單位盡快簽訂共享服務協(xié)議，確定各自的分工與職責范圍。在釋放本地財務核算職能后讓財務共享服務中心更好地承擔起財務核算范圍內的職責。對于本地財務人員，要向管理型會計人員轉型，深化“業(yè)財融合”的工作理念，讓財務人員深入業(yè)務范疇，通過財務數(shù)據(jù)和業(yè)務數(shù)據(jù)的緊密結合，進一步改善內部控制環(huán)境。注重提高整個業(yè)務流程的效率，優(yōu)化人員結構，關注流程風險點，降低非標準操作風險，確保各類業(yè)務效率的提高。（四）規(guī)范本地與共享財務人員間的培養(yǎng)模式財務共享服務中心上線以后，本地財務與共享財務人員之間的培養(yǎng)模式都應該有一個大的轉變。本地財務人員存在著長期不接觸制證工作等財務基礎工作、專業(yè)基礎能力下降的問題。而財務共享服務中心的人員則存在著，不了解本地業(yè)務流程，從事簡單機械的制證以及規(guī)范性審核等機械化工作的問題。因此，財務共享服務中心上線以后，我們一方面要提高財務的工作效率，另一方面要更加注重對本地財務員工以及共享財務員工的專業(yè)技能的培養(yǎng)和職業(yè)道路的規(guī)劃。本地財務與共享財務可以做到定期輪換和交流學習，并形成相