沃爾瑪物流配送方案

沃爾瑪簡介：沃爾瑪于20世紀60年代創(chuàng)建，在20世紀90年代一躍成為美國第一大零售商。在短短幾十年的時間里，沃爾瑪?shù)倪B鎖店幾乎遍布全世界，并以其優(yōu)質(zhì)快捷的服務、驚人的銷售利潤、先進的管理系統(tǒng)而聞名全球。如今，在“每天平價”的氛圍中，每天都有數(shù)以十萬計的人進出那棟裝滿各種商品的藍色大房子挑選自己需要的物品，他們大多難以相信這么一家供應日常生活用品的大賣場，就是傳說中的世界500強之翹楚。一家屬于傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的零售企業(yè)，如何能在銷售收入上超過"制造之王"的汽車工業(yè)，超過世界所有的銀行、保險公司等金融機構，超過引領"新經(jīng)濟"的信息企業(yè)，已成為各方關注的焦點。那么沃爾瑪物流成功的原因是什么呢？靈活高效的物流配送系統(tǒng)沃爾瑪前任總裁大衛(wèi).格拉斯這樣總結："配送設施是沃爾瑪成功的關鍵之一，如果說我們有什么比別人干得好的話，那就是配送中心。"沃爾瑪公司1962年建立第一個連鎖商店。隨著連鎖店鋪數(shù)量的增加和銷售額的增長，物流配送逐漸成為企業(yè)發(fā)展瓶頸"。于是，1970年沃爾瑪在公司總部所在地建立起第一間配送中心，集中處理公司所銷商品的40%。隨著公司的不斷發(fā)展壯大，配送中心的數(shù)量也不斷增加。到現(xiàn)在該公司已建立62個配送中心，為全球4000多個讓提供配送服務。整個公司銷售商品85%由這些配送中心供應，而其競爭對手只有約50~65%的商品集中配送。沃爾瑪公司共有六種形式的配送中心：一種是"干貨"配送中心，主要用于生鮮食品以外的日用商品進貨、分裝、儲存和配送，該公司目前這種形式的配送中心數(shù)量很多。第二種是食品中心，包括不易變質(zhì)的飲料等食品，以及易變質(zhì)的生鮮食品等，需要有專門的冷藏倉儲和運輸設施，直接送貨到店。第三種是山姆會員店配送中心，這種業(yè)態(tài)批零結合，有三分之一的會員是小零售商，配送商品的內(nèi)容和方式同其他業(yè)態(tài)不同，使用獨立的配送中心。第四種是服裝配送中心，不直接送貨到店，而是分送到其他配送中心。第五種是進口商品配送中心，為整個公司服務，主要作用是大量進口以降低進價，再根據(jù)要貨情況送往其他配送中心。第六種是退貨配送中心，接收店鋪因各種原因退回的商品，其中一部分退給供應商，一部分送往折扣商店，一部分就地處理，其收益主要來自出售包裝箱的收入和供應商支付的手續(xù)費。為了滿足美國車內(nèi)3000多個連鎖店的配送需要，沃爾瑪公司在國內(nèi)共有近3萬個大型集裝箱掛車，5500輛大型貨運卡車，24小時晝夜不停地工作。每年的運輸總量達到77。5億箱，總行程6。5億公里。合理調(diào)度如此規(guī)模的商品采購、庫存、物流和銷售管理，離不開高科技的手段。為此，沃爾瑪公司建立了專門的電腦管理系統(tǒng)、衛(wèi)星定位系統(tǒng)和電視高度系統(tǒng)，擁有世界第一流的先進技術。沃爾瑪公司總部只是一座普通的平房，但與其相連的計算機控制中心卻是一座外貌同體育館的龐然大物，公司的計算機系統(tǒng)規(guī)模在美國僅次于五角大樓（美國國防部），甚至超過了聯(lián)邦航天局。全球4000多個店鋪的銷售、定貨、庫存情況可以隨時調(diào)出查問。公司同休斯公司合作，發(fā)射了專用衛(wèi)星，用于全球店鋪的信息傳送與運輸車輛的定位及聯(lián)絡。公司5500輛運輸卡車，全部裝備了衛(wèi)星定位系統(tǒng)，每輛車在什么位置，裝載什么貨物，目的地是什么地方，總部一目了然?？梢院侠戆才胚\量和路程，最大限度地發(fā)揮運輸潛力，避免浪費，降低成本，提高效率。信息技術成核心競爭力現(xiàn)在，幾乎所有的人都知道沃爾瑪在全世界的成功源自其物流模式的成功，然而，是什么支撐了沃爾瑪?shù)奈锪髂Ｊ?，使其配送中心的實踐和其物流的卓越理念轉化為無與倫比的競爭力？答案是物流信息技術。20世紀70年代，沃爾瑪建立了物流管理信息系統(tǒng)，負責處理系統(tǒng)報表，加快了運作速度；1983年，沃爾瑪采用了POS機，銷售始點數(shù)據(jù)系統(tǒng)的建立實現(xiàn)了各部門物流信息的同步共享；1985年建立了EDI，即電子數(shù)據(jù)交換系統(tǒng)，進行無紙化作業(yè)，所有信息全部在電腦上運作。1986年的時候它又建立了QR快速反應機制，快速拉動市場需求。憑借包括物流條形碼、射頻技術和便攜式數(shù)據(jù)終端設備在內(nèi)的信息技術，沃爾瑪如虎添翼，得到了長足的發(fā)展。沃爾瑪在全球第一個實現(xiàn)集團內(nèi)部24小時計算機物流網(wǎng)絡化監(jiān)控，建立全球第一個物流數(shù)據(jù)處理中心，使采購、庫存、訂貨、配送和銷售一體化，例如，顧客到沃爾瑪?shù)昀镔徫铮缓笸ㄟ^POS機打印發(fā)票，與此同時負責生產(chǎn)計劃、采購計劃的人以及供應商的電腦上就會同時顯示信息，各個環(huán)節(jié)就會通過信息及時完成本職工作，從而減少了很多不必要的時間浪費，加快了物流的循環(huán)。在物流信息實時反應的網(wǎng)絡條件下，物流各環(huán)節(jié)成員能夠相互支持，互相配合，以適應激烈競爭的市場環(huán)境，正是信息技術，成為現(xiàn)代物流企業(yè)核心競爭力的典范。沃爾瑪從經(jīng)濟實惠的角度進行定價，并且每天的定價都不一樣。龐大的采購數(shù)量使其擁有足夠的討價還價能力，從而使自己的產(chǎn)品定價更有競爭力，并將這種優(yōu)勢轉換成消費者的受益。相對于其它零售商來說，沃爾瑪提供更高的折扣優(yōu)惠，同時，他們也從“薄利多銷”的經(jīng)營理念中獲得了可觀的經(jīng)營效益?？梢钥隙ǖ氖?，物流并不會像生產(chǎn)企業(yè)一樣直接創(chuàng)造利潤，而是從內(nèi)部縮減成本，在整體上達到提升利潤的目標。沃爾瑪?shù)膶嵺`充分證明了物流成為繼原材料資源、人力資源之后的企業(yè)第三利潤源。細節(jié)決定成敗高效物流信息化管理越來越多的大型企業(yè)注意到權威物流成本研究學者西澤修先生提出的“第三利潤源”說，成為繼沃爾瑪之后，因地制宜成功應用物流管理技術的卓越實踐者。20世紀90年代在上海松江地區(qū)投資建廠的百事集團，為了降低物流成本，提高市場競爭力，摒棄了從上海其他地區(qū)到松江地區(qū)的短駁運輸物流，大膽將其物流外包給第三方物流公司——上海全方物流有限公司。在眾多本土第三方物流企業(yè)發(fā)展舉步維艱的當今，上海全方物流得到百事集團物流外包青睞的關鍵要素，依然是其專業(yè)的食品物流管理和運作的信息化系統(tǒng)，這一物流管理系統(tǒng)由國內(nèi)物流供應鏈管理軟件供應商博科資訊量身打造。博科資訊按照百事食品的物流要求，為其量身定制、修改、調(diào)試和完善整個物流配送信息化系統(tǒng)，實現(xiàn)了倉儲配送的數(shù)字化管理，真正實現(xiàn)了出庫、入庫按規(guī)則自動分配，實現(xiàn)了食品庫存和有效期的預警功能，百事公司在全方物流提供的終端服務器上，實現(xiàn)了實時查詢，全方物流的進、出、存情況盡在百事公司的掌握之中，百事的物流成本和業(yè)務損耗大大下降。借助信息化技術的物流管理系統(tǒng)，不僅降低了供應方的成本，為其生產(chǎn)提供了理性預期，也使得銷貨方及配送方實現(xiàn)了“零庫存”，減少庫存積壓，最大化企業(yè)收益?！盁o縫鏈接”貫穿于物流循環(huán)的全過程，如此優(yōu)化的系統(tǒng)減小了“牛鞭效應”對市場波動的惡性影響。在追逐利潤最大化的征途中，沃爾瑪選擇了企業(yè)自給的物流，百事選擇了外包的第三方物流，最終都完美回應了物流信息化，得到了豐厚的業(yè)務收益回報。物流模式圖介紹：其配送中心的基本流程