案例材料二企業(yè)全面預(yù)算管理方案(初稿)樣本

某公司全面預(yù)算管理體系（草案）某公司總廠財務(wù)資產(chǎn)部目錄TOC\o"2-3"\h\z\t"標(biāo)題1,1,F1,1,F3,3,F4,4,標(biāo)題,1"一、 全面預(yù)算管理提出背景 3(一) 公司實行全面籌劃管理現(xiàn)狀 3(二) 實行規(guī)范化預(yù)算管理意義 5二、 全面預(yù)算所要達到目的 6(一) 公司全面預(yù)算管理總體目的 6(二) 全面預(yù)算責(zé)任目的體系 7(三) 全面預(yù)算管理組織體系 8三、 全面預(yù)算管理內(nèi)容 9四、 預(yù)算編制程序與辦法 9五、 預(yù)算執(zhí)行與監(jiān)督控制 14(一) 全面預(yù)算執(zhí)行 14(二) 系統(tǒng)業(yè)務(wù)流程圖 15(三) 全面預(yù)算控制反饋 16六、 預(yù)算差別分析與調(diào)節(jié) 18(一) 預(yù)算執(zhí)行狀況分析： 18(二) 預(yù)算調(diào)節(jié) 19七、 考核評價 20八、 預(yù)算管理內(nèi)部審計 21九、 公司預(yù)算向集團預(yù)算升級 22(一) 集團預(yù)算政策制定 22(二) 集團預(yù)算政策下發(fā) 22(三) 下屬公司預(yù)算編制和審批 23(四) 集團接受下屬公司預(yù)算數(shù)據(jù) 23(五) 集團審批下屬公司預(yù)算數(shù)據(jù)并下發(fā)審批信息 23全面預(yù)算管理提出背景公司實行全面籌劃管理現(xiàn)狀某公司是建廠62年老國企，管理基本深厚，從90年代初起就已經(jīng)開始摸索全面預(yù)算管理。管理水平不斷提高，并獲得了積極進步，但是從籌劃管理——預(yù)算管理——全面預(yù)算管理轉(zhuǎn)化過程相對緩慢，已經(jīng)不能滿足當(dāng)代化公司管理需要，在執(zhí)行過程中暴露出某些問題：預(yù)算制度不健全：當(dāng)前某公司在預(yù)算制度方面僅有97年制定《某公司總廠資金預(yù)算管理辦法》，其她預(yù)算制度尚屬空白，內(nèi)控環(huán)節(jié)薄弱。預(yù)算管理組織機構(gòu)不健全：公司沒有設(shè)立專門預(yù)算管理機構(gòu)，存在“多頭管理”現(xiàn)象。沒有形成一種完整網(wǎng)絡(luò)體系，對于預(yù)算管理工作沒有組織保障。某些預(yù)算管理中浮現(xiàn)矛盾和沖突，沒有詳細機構(gòu)來解決，從而導(dǎo)致預(yù)算管理浮現(xiàn)斷層和漏洞，預(yù)算管理作用得不到真正發(fā)揮。預(yù)算編制不規(guī)范：全面預(yù)算不是根據(jù)實際報表進行簡樸數(shù)字調(diào)節(jié)，也不應(yīng)當(dāng)是憑空想象數(shù)字羅列，而應(yīng)是以科學(xué)預(yù)測和切合實際業(yè)務(wù)籌劃為基本，多次上下來回討論而決定。由于公司當(dāng)前目的測算辦法不夠科學(xué)，存在預(yù)算失準(zhǔn)現(xiàn)象，影響了公司總體目的實現(xiàn)。預(yù)算編制技術(shù)和編制程序不合理：調(diào)研過程中發(fā)現(xiàn)，某些行之有效預(yù)算編制辦法（如彈性預(yù)算、零基預(yù)算等）在某公司沒有得到有效應(yīng)用。在預(yù)算編制程序方面，公司還是采用從下到上、從上到下方式，其間存在嚴重脫節(jié)，導(dǎo)致預(yù)算雖然比較適應(yīng)公司總體發(fā)展需要，但是由于缺少有效溝通，難免浮現(xiàn)“頭戴三尺帽”、“一刀切”等現(xiàn)象。管理缺少過程控制：當(dāng)前公司預(yù)算缺少有效過程控制，各單位雖然在預(yù)算編制中發(fā)揮了作用，但是由于沒有相應(yīng)作業(yè)指引，職責(zé)劃分不夠明確。在預(yù)算執(zhí)行差別分析及控制往往也只是對預(yù)算執(zhí)行成果進行分析，對預(yù)算執(zhí)行過程中浮現(xiàn)問題則很少顧及。諸多單位差別分析周期較長，這種分析最多只能起到事后評價作用，事中控制作用較差，預(yù)算執(zhí)行實時控制成為各單位軟肋。缺少預(yù)算調(diào)節(jié)機制：公司例外審批過多，每年暫時性項目資金申請報告多達數(shù)百份。缺少有效考核勉勵配套辦法：某公司雖然成立了經(jīng)濟責(zé)任制考核小組，建立了一系列經(jīng)濟責(zé)任制，但這些經(jīng)濟責(zé)任制內(nèi)容側(cè)重于靜態(tài)考核，缺少全面動態(tài)考核原則和有效勉勵辦法。特別是各單位內(nèi)部未將預(yù)算有關(guān)工作完全納入考核體系，沒有真正追溯預(yù)算合理性及必要性。缺少有效信息溝通：某公司盡管實現(xiàn)了計算機聯(lián)網(wǎng)，并在重要部門應(yīng)用了金蝶ERP系統(tǒng)，但因系統(tǒng)覆蓋面不夠抱負，尚未成為內(nèi)部交流有效平臺。作為公司信息化重要舉措金蝶ERP系統(tǒng)當(dāng)前僅僅發(fā)揮了基本系統(tǒng)功能，未能充分發(fā)揮其潛力。缺少內(nèi)部審計機制：在預(yù)算制定、執(zhí)行、考核過程中，缺少有效審計監(jiān)督，更談不上預(yù)算公開與透明。集團管控處在空白狀態(tài)：當(dāng)前集團所屬公司只是進行單體預(yù)算編制，集團對公司只是進行平行匯總，未能達到集團層面有效資金及經(jīng)營管控。全面預(yù)算所要達到目的公司全面預(yù)算管理總體目的依照集團十一五“通過資源有效配備、搬遷改造重組，打造業(yè)務(wù)平臺，哺育大產(chǎn)品群和’三大責(zé)任’，最后實現(xiàn)百億集團。發(fā)展定位及戰(zhàn)略目的為年平均增長速度不不大于23%，到實現(xiàn)銷售收入130億元，工業(yè)總產(chǎn)值實現(xiàn)100億元，進入行業(yè)前五位”戰(zhàn)略規(guī)劃，為達到“完畢以全面預(yù)算管理為主線和金蝶K/3ERP系統(tǒng)全面集成，實現(xiàn)財務(wù)管理從簡樸核算到預(yù)算、預(yù)測、控制和評價全面預(yù)算管理轉(zhuǎn)變”目的,咱們提出了全面預(yù)算總體目的體系：即以全面預(yù)算管理流程再造為政策導(dǎo)向；以金蝶K/3ERP系統(tǒng)管理為技術(shù)平臺；以銷售為龍頭，以成本費用控制為重點，以資金平衡為準(zhǔn)繩；最后實現(xiàn)六個整合：1、戰(zhàn)略規(guī)劃、業(yè)務(wù)籌劃、財務(wù)預(yù)算和業(yè)績評價整合；2、戰(zhàn)略層、經(jīng)營層、作業(yè)層三層組織機構(gòu)協(xié)調(diào)流程整合；3、財務(wù)活動和業(yè)務(wù)活動互為支持整合；4、籌劃體系、目的體系、指標(biāo)體系、報表體系和績效考核體系從“出題”、“解題”到“評分”整合；5、預(yù)算從制定、調(diào)節(jié)到考核評價周而復(fù)始整合；6、業(yè)務(wù)流、資金流、信息流和人力資源流整合。全面預(yù)算責(zé)任目的體系重要以財務(wù)預(yù)算指標(biāo)作為重要控制原則，與經(jīng)濟責(zé)任制、資產(chǎn)經(jīng)營責(zé)任制、資金集中管理等尋常管理有機結(jié)合，劃分不同預(yù)算控制主體，擬定不同管理手段。同步，還依照不同預(yù)算執(zhí)行主體特點選取不同財務(wù)指標(biāo)作為核心預(yù)算指標(biāo)分解及控制詳細形式。按照全面預(yù)算指標(biāo)分解體系和公司經(jīng)濟責(zé)任制分解體系保持一致原則，將全面預(yù)算指標(biāo)按利潤驅(qū)動因素和權(quán)責(zé)轉(zhuǎn)化為各部門預(yù)算指標(biāo)，形成“總廠→管理處室、經(jīng)營部門、生產(chǎn)單位→班組”指標(biāo)分解體系，使全面預(yù)算指標(biāo)分解貫徹到生產(chǎn)經(jīng)營全過程各個部門、環(huán)節(jié)、崗位，并逐級建立起各負其責(zé)、環(huán)環(huán)相扣責(zé)任控制體系。全面預(yù)算管理組織體系就公司當(dāng)前狀況來看，公司全面預(yù)算管理各項審批職能可重要集中在全面預(yù)算管理委員會。如果公司下一步準(zhǔn)備實行公司制體制改革，則全面預(yù)算管理最后審批職能由公司董事會履行。在全面預(yù)算管理實行前期建議抽調(diào)有關(guān)部門業(yè)務(wù)骨干組建項目小組，研究公司預(yù)算管理實行方案，以保證預(yù)算管理工作順利開展。待系統(tǒng)正式上線運營后，組建預(yù)算管理辦公室，負責(zé)傳達預(yù)算編制方針；指引預(yù)算編制；對預(yù)算草案進行初步審查、協(xié)調(diào)、平衡和匯總；監(jiān)督、控制預(yù)算執(zhí)行狀況；形成預(yù)算執(zhí)行報告和預(yù)算差別分析報告，向全面預(yù)算管理委員會提出預(yù)算修正建議。全面預(yù)算管理內(nèi)容全面預(yù)算是按照先銷售預(yù)算、經(jīng)營預(yù)算，后報表預(yù)算流程進行，并按照公司各部門承擔(dān)經(jīng)濟業(yè)務(wù)類型及其責(zé)任權(quán)限，編制不同形式財務(wù)預(yù)算。（附財務(wù)預(yù)算內(nèi)容及其之間關(guān)系圖）預(yù)算編制程序與辦法預(yù)算編制程序：公司編制預(yù)算，普通應(yīng)按照“上下結(jié)合、分級編制、逐級匯總”程序進行。

下達目的:廠長辦公會依照公司發(fā)展戰(zhàn)略和預(yù)算期經(jīng)濟形勢初步預(yù)測，在決策基本上提出下一年度公司財務(wù)預(yù)算目的，涉及銷售目的、成本費用目的、利潤目的和鈔票流量目的，并擬定財務(wù)預(yù)算編制政策，由預(yù)算管理層下達各部門。編制上報：各部門按照預(yù)算管理層下達財務(wù)預(yù)算目的和政策，結(jié)合自身特點以及預(yù)測執(zhí)行條件，提出詳細本部門財務(wù)預(yù)算方案上報預(yù)算管理委員會。

審查平衡：預(yù)算管理委員會對各部門上報財務(wù)預(yù)算方案進行審查、匯總，提出綜合平衡建議。在審查、平衡過程中，預(yù)算管理層應(yīng)當(dāng)進行充分協(xié)調(diào)，對發(fā)現(xiàn)問題提出初步調(diào)節(jié)意見，并反饋給各關(guān)于部門予以修正。

審議批準(zhǔn)：預(yù)算管理委員會在各部門修正調(diào)節(jié)基本上，編制出公司財務(wù)預(yù)算方案，報預(yù)算管理層討論。對于不符合公司發(fā)展戰(zhàn)略或者財務(wù)預(yù)算目的事項，公司預(yù)算管理層應(yīng)當(dāng)責(zé)成關(guān)于部門進一步修訂、調(diào)節(jié)。在討論、調(diào)節(jié)基本上，預(yù)算管理委員會正式編制公司年度財務(wù)預(yù)算草案，提交董事會或總經(jīng)辦審議批準(zhǔn)。

下達執(zhí)行：預(yù)算管理委員會對董事會或總經(jīng)辦審議批準(zhǔn)年度總預(yù)算，分解成一系列指標(biāo)體系，由財務(wù)預(yù)算管理層逐級下達各部門執(zhí)行。

對于預(yù)算編制，咱們建議采用經(jīng)營、非經(jīng)營預(yù)算與資金收支預(yù)算有機結(jié)合方式。通過對經(jīng)營與非經(jīng)營預(yù)算涉現(xiàn)與否判斷，可實當(dāng)前經(jīng)營預(yù)算編制同步生成資金收支預(yù)算，并最后達到損益預(yù)算、資產(chǎn)負債預(yù)算、鈔票流量預(yù)算互有關(guān)聯(lián)、互相鉤稽、互相依存。依照金蝶方對已經(jīng)實行預(yù)算客戶簡介，咱們理解到當(dāng)前國內(nèi)可以實行上述管控手段公司尚未浮現(xiàn)。因此實現(xiàn)這樣目的無論對某公司方還是金蝶方都將是一種前所未有挑戰(zhàn)。（附公司財務(wù)預(yù)算及籌劃流程圖）

公司各部門財務(wù)預(yù)算編制程序圖：（附例采購基準(zhǔn)價格、銷售基準(zhǔn)價格制定流程圖）采購價格1：常規(guī)產(chǎn)品供應(yīng)基準(zhǔn)價格制定流程預(yù)算編制擬采用辦法：辦法辦法合用范疇?wèi)?yīng)用闡明固定預(yù)算合用于固定成本費用預(yù)算編制固定成本費用劃分彈性預(yù)算合用于變動成本費用預(yù)算編制變動成本費用劃分，對于某些選取性固定成本費用預(yù)算也可也考慮用這種辦法編制增量預(yù)算合用于影響因素簡樸和此前年度基本合理預(yù)算指標(biāo)編制合理使用增量法，可以減少預(yù)算編制工作量，但應(yīng)詳細闡明增減變動因素零基預(yù)算合用于此前年度也許存在不合理或潛力比較大預(yù)算指標(biāo)編制使用周期不適當(dāng)過短，否則會增長工作量定期預(yù)算合用于固定資產(chǎn)、部門費用、征詢費、保險費、廣告費等預(yù)算編制合理使用定期預(yù)算，可以減少預(yù)算編制工作量滾動預(yù)算合用于定期預(yù)算以外指標(biāo)預(yù)算編制普通按季度滾動，每季度第三個月中旬著手滾動預(yù)算工作擬定預(yù)算合用于預(yù)算期穩(wěn)定預(yù)算指標(biāo)編制合理使用此辦法，可以減少預(yù)算編制工作量概率預(yù)算合用于預(yù)算期變化大預(yù)算指標(biāo)編制，也適合長期預(yù)算編制運用加權(quán)平均辦法計算盼望值預(yù)算執(zhí)行與監(jiān)督控制全面預(yù)算執(zhí)行公司財務(wù)預(yù)算一經(jīng)批復(fù)下達，各部門就必要認真組織實行，將財務(wù)預(yù)算指標(biāo)層層分解，從橫向和縱向貫徹到各部門、各環(huán)節(jié)和各崗位，形成全方位財務(wù)預(yù)算執(zhí)行責(zé)任體系。

（附預(yù)算執(zhí)行圖）系統(tǒng)業(yè)務(wù)流程圖結(jié)合金蝶K/3預(yù)算管理模塊可實現(xiàn)公司全面預(yù)算管理系統(tǒng)鏈條化業(yè)務(wù)流程，從而保證業(yè)務(wù)流程可操作性和可控性。全面預(yù)算控制反饋每月月初，預(yù)算管理辦公室依照預(yù)算和預(yù)算執(zhí)行進度給各部門下達預(yù)算指標(biāo)。月份期間，財務(wù)資產(chǎn)部依照下達預(yù)算指標(biāo)對各級業(yè)務(wù)部門尋常業(yè)務(wù)進行控制、監(jiān)督、審核，保障預(yù)算目的實現(xiàn)。預(yù)算體系控制職能及控制表董事會預(yù)算管理委員會預(yù)算管理辦公室各預(yù)算責(zé)任單位職能職能職能控制點職能控制點審批經(jīng)營籌劃和投資方案；1、制定公司中長期規(guī)劃和年度生產(chǎn)經(jīng)營目的1、依照年度總體預(yù)算目的下達預(yù)算編制大綱。1、契合總體目的；

2、重點突出、條理明晰，具備較強指引性；

3、符合預(yù)算大綱規(guī)定。1、依照預(yù)算編制大綱和重要分解指標(biāo)組織預(yù)算編制1、符合性

2、翔實性審批年度全面預(yù)算方案、決算方案；2、擬定年度預(yù)算編制重點前提條件和總體預(yù)算目的2、擬定預(yù)算責(zé)任單位。1、指標(biāo)匹配；

2、漏掉核查。2、在規(guī)定期間內(nèi)將預(yù)算草案報送預(yù)算辦公室及預(yù)算歸口管理部門。1、及時性

2、全面性審批全面預(yù)算管理制度3、審查年度預(yù)算方案。3、對制定預(yù)算指標(biāo)進行分解1、形成體系；

2、指標(biāo)匹配；

3、指標(biāo)合理；

4、邏輯嚴密。3、預(yù)算歸口管理部門對專業(yè)預(yù)算進行審核、匯總、編制并將專業(yè)預(yù)算草案上報預(yù)算管理辦公室1、符合性

2、翔實性

3、平衡性重大調(diào)節(jié)方案審批4、對年度預(yù)算執(zhí)行報告進行審批。4、收齊各單位和部門上報預(yù)算草案后組織審核、匯總、平衡后編制總預(yù)算。1、指標(biāo)平衡；

2、邏輯嚴密；

3、數(shù)據(jù)抽樣；

4、報送及時。4、各責(zé)任單位依照下發(fā)預(yù)算方案根據(jù)預(yù)算項目及各自職責(zé)組織預(yù)算實行。1、目的明確

2、分解貫徹

3、責(zé)任明確

4、制度健全5、依照預(yù)算責(zé)任單位預(yù)算執(zhí)行狀況進行考核。5、依照平衡后預(yù)算提出年度預(yù)算方案并在規(guī)定期間內(nèi)報送預(yù)算管理委員會審批1、精確、全面；

2、可執(zhí)行；

3、及時5、預(yù)算執(zhí)行單位對預(yù)算執(zhí)行過程進行過程控制并定期分析1、程序符合

2、預(yù)警及時

3、分析全面6、制定公司預(yù)算管理辦法6、將預(yù)算管理委員會批準(zhǔn)預(yù)算方案下發(fā)至各責(zé)任單位1、準(zhǔn)時下發(fā)；

2、系統(tǒng)簽名。6、專業(yè)口對預(yù)算執(zhí)行狀況進行跟蹤監(jiān)控，保證預(yù)算目的實現(xiàn)。1、程序符合

2、預(yù)警及時

3、指引有力7、制定公司預(yù)算編制程序、控制流程及調(diào)節(jié)流程7、對預(yù)算執(zhí)行狀況進行跟蹤監(jiān)控，保證預(yù)算目的實現(xiàn)1、程序符合、權(quán)責(zé)明確；

2、預(yù)算單據(jù)審核；

3、進程分析。7、預(yù)算執(zhí)行過程中因特殊狀況進行調(diào)節(jié)或追加應(yīng)按規(guī)定限度報批。1、程序符合

2、重要性判斷

3、效益性分析8、制定公司預(yù)算考核制度及仲裁制度8、負責(zé)編制公司預(yù)算執(zhí)行報告，報預(yù)算管理委員會審批。1、分析報表精確；

2、分析報告翔實。8、年度終了后，按規(guī)定期間編制年度決算及預(yù)算執(zhí)行報告草案，報預(yù)算辦公室審查。1、真實

2、精確

3、全面

4、及時9、制定公司預(yù)算商業(yè)秘密保護辦法9、對各責(zé)任單位預(yù)算執(zhí)行狀況提出關(guān)于獎懲建議。1、匹配考核制度；

2、公開、公平、公正；

3、系統(tǒng)實現(xiàn)。公司全面預(yù)算管理通過全面預(yù)算管理四層組織體系、部門+要素費用+預(yù)算科目架構(gòu)體系，預(yù)算業(yè)務(wù)編制->執(zhí)行->控制->分析->考核->審計監(jiān)督流程體系搭建，形成全過程、多級次、可關(guān)聯(lián)多維控制體系。通過對金蝶K/3ERP系統(tǒng)調(diào)研，可以通過預(yù)算控制余額表進行預(yù)算余額查詢，進行干預(yù)。同步在控制上可實行預(yù)算控制單據(jù)前移，使預(yù)算控制不再是事后，無效。月末，預(yù)算管理辦公室依照考核根據(jù)對本月預(yù)算實現(xiàn)狀況進行評價調(diào)節(jié)，及時反饋給總經(jīng)理或管理層，指引下一月度預(yù)算籌劃。預(yù)算差別分析與調(diào)節(jié)預(yù)算執(zhí)行狀況分析：預(yù)算管理委員會、預(yù)算管理辦公室及財務(wù)資產(chǎn)部對預(yù)算執(zhí)行狀況通過績效報告按執(zhí)行進度分析對月度、季度進行分析，著重分析利潤預(yù)算、資本性支出預(yù)算、鈔票流量預(yù)算完畢狀況，對當(dāng)期實際發(fā)生數(shù)與預(yù)算數(shù)之間存在差別，無論是有利還是不利，都要認真分析其成因，并且要寫明擬采用改進辦法。預(yù)算分析重點是差別因素及應(yīng)采用辦法。差別分析程序見下圖：金蝶K/3系統(tǒng)提供如下對預(yù)算執(zhí)行進度分析功能預(yù)算調(diào)節(jié)公司預(yù)算管理應(yīng)當(dāng)“剛?cè)岵⑴e”，既要嚴格控制預(yù)算執(zhí)行及審批過程，限定預(yù)算調(diào)節(jié)流程及權(quán)限；又要對預(yù)算外將對公司導(dǎo)致重大影響事項及時做出相應(yīng)調(diào)節(jié)。詳細來講就是由預(yù)算管理辦公室對初始編定后續(xù)月度預(yù)算結(jié)合實際狀況進行必要調(diào)節(jié)，以保證月度預(yù)算可以及時反映經(jīng)營活動變化，便于實行控制與考核。由內(nèi)部可控因素引起不利預(yù)算差別，應(yīng)由相應(yīng)責(zé)任部門調(diào)節(jié)其經(jīng)營活動，采用辦法消除差別產(chǎn)生因素，并盡量在后續(xù)月度內(nèi)消化己形成預(yù)算差別。相應(yīng)地，預(yù)算控制部門對上述責(zé)任部門、經(jīng)營活動要加強預(yù)算控制力度。金蝶K/3系統(tǒng)提供如下對預(yù)算數(shù)據(jù)調(diào)節(jié)功能考核評價預(yù)算管理委員會在預(yù)算執(zhí)行結(jié)束后，將對預(yù)算執(zhí)行差別分析報告進行嚴密分析，并據(jù)此對各單位進行考核，實行獎懲：預(yù)算考核政策和根據(jù)由預(yù)算管理委員會擬定，加強考核力度，提高考核科學(xué)性，從而可以保障預(yù)算目的貫徹；預(yù)算考核普通以月度、季度、半年度和年度為周期；考核根據(jù)是預(yù)算差別分析成果。通過差別分析，可以剔除非可控因素影響，找出與工作績效有關(guān)差別因素，從而使考核趨于公平；針對不同責(zé)任中心擬定不同考核指標(biāo)：收入中心——收入指標(biāo)、成本指標(biāo)、利潤指標(biāo)、市場份額等成本中心——成本指標(biāo)、費用指標(biāo)、技術(shù)指標(biāo)等投資中心——收入指標(biāo)、成本指標(biāo)、利潤指標(biāo)、投資收益率考核銷售單位銷售業(yè)績及銷售量預(yù)測精確性；考核各責(zé)任中心工作績效、成本控制水平及預(yù)算精確性。金蝶K/3預(yù)算管理系統(tǒng)為公司提供如下績效考核報告預(yù)算管理內(nèi)部審計內(nèi)部審計是管理控制系統(tǒng)再控制環(huán)節(jié)，通過內(nèi)部審計獨立審計職能來強化全面預(yù)算管理履行，提高管理信息系統(tǒng)質(zhì)量。重要職能如下：1、參