集團蘇格蘭分部企業(yè)前景戰(zhàn)略制定的策劃案例樣本

xx集團蘇格蘭分部公司前景戰(zhàn)略制定策劃案例應

用：

該策劃案可用于公司制定前景戰(zhàn)略方案時所采用，特別合用于公司當前問題特性不突出，但對前景不明朗時所借鑒或采用。

內(nèi)

容：

公司在制定前景戰(zhàn)略時經(jīng)常會碰上三個問題：

一、缺少前景指引，特別是公司當前經(jīng)營狀況良好，但公司高層有危機感，頭疼是不懂得如何理解將來，將來發(fā)生什么時候直接影響到本公司生存，如果發(fā)生，公司將如何應變。歸結(jié)一句話：不懂得危機從何來，就是公司最大危機。

二、在公司制定戰(zhàn)略過程中，經(jīng)常從A點始終到了E點，跳過了B，C，D點，決策跨度往往過大，不容易使人信服。

三、公司戰(zhàn)略方向制定人不是執(zhí)行人，制定者不是高層就是高檔征詢管理公司，中層不能完全參加制定過程中，致使制定戰(zhàn)略不能良好實行。

那么如何在公司制定前景戰(zhàn)略時解決以上問題呢？我以為任何戰(zhàn)略制定是個思維過程，但不是個人思維，而是公司思維。如何使公司思維呢？在如下策劃案中，我結(jié)合當代商理，以公司3思維為策劃指引方案，較好解決了公司在制定

前景戰(zhàn)略時遇到如上問題。

一、前景思維：給公司人員配備如果將來發(fā)生A，那么如何應變，并做到B遠景思維，使公司向?qū)W習型公司轉(zhuǎn)變。

二、動態(tài)邏輯思維：培養(yǎng)公司在制定戰(zhàn)略時遵循A→B,B→C,C→D,D→E思維模式,填充了跨度,為E點戰(zhàn)略決策提供了有力支持。

三、互動思維：創(chuàng)造水平溝通渠道，制定參加方式，使參加者意識到雖然在人們都非常熟悉事情上，各自看法都不盡相似，目是使所有參加者理解到自己思維缺陷，并使其感到實實在在參加決策，解決戰(zhàn)略籌劃不能良好實行問題。

案

例：

（由于該策劃案涉及公司戰(zhàn)略信息,大某些資料已經(jīng)做了模糊解決）

蘇格蘭吉列是吉列集團在蘇格蘭地區(qū)生產(chǎn)商和重要銷售商，銷售領(lǐng)域涉及大半個歐洲。其共有4個相對獨立加工廠，并共分布在各個重要都市，員工人數(shù)達500人，年收入3000萬英磅。公司當時經(jīng)營良好，但由于競爭日益激烈，公司不懂得當前運營模式與否適應將來狀況發(fā)展，并且由于歷史因素，公司組織構(gòu)造比較水平，4個加工廠相對獨立生產(chǎn)和銷售，并且是機械服從公司籌劃布置，并沒有直接參加制定方略，因此在之前戰(zhàn)略籌劃制定和執(zhí)行上均有過多次沖突。此案例很典型體現(xiàn)了公司普通在制定戰(zhàn)略時所遇到問題。

我于7月初開始準備工作，為解決公司三大問題，制定了該戰(zhàn)略策劃案重要環(huán)節(jié)如下：

1．公司內(nèi)某些析：理解公司SWOT(優(yōu)勢，劣勢，機遇，風險)，量化競爭優(yōu)勢以及核心能力，最后構(gòu)架出公司商務運作模式；

2.外部環(huán)境分析：洞察外部商務環(huán)境以及競爭力，擬定不擬定因素驅(qū)動力；

3.將來前景制定：選取幾大不擬定因素，構(gòu)架將來前景；

4.評估一旦浮現(xiàn)將來前景,公司既有運營模式與否能適應前景變化?

5.制定有關(guān)戰(zhàn)略并在每個將來前景下模仿運營評估.

策劃案成果與反饋：

本策劃案以公司3思維為指引核心，以當代商務管理分析為框架，以中高層參加為基本，協(xié)助蘇格蘭吉列理解了內(nèi)公司前景以及制定了有關(guān)戰(zhàn)略，為相對安逸公司提供變革動力。但本策劃案最后目不但僅在于制定成果，而是通過制定過程，培養(yǎng)公司3思維，使所有參加人員學會戰(zhàn)略思考，因此本策劃案也同步是公司進行變相人員戰(zhàn)略培訓過程。蘇格蘭吉列高層人員對該戰(zhàn)略策劃案制定以及實行過程非常滿意。

解

釋：

策劃案有了基本環(huán)節(jié)后，就要給它注入靈魂，這也是戰(zhàn)略策劃成功與否核心。這里“靈魂”，我重要體現(xiàn)就是公司戰(zhàn)略制定3思維模式，即：動態(tài)邏輯思維，前景思維以及互動思維。

一、態(tài)邏輯思維：理解公司

在做公司內(nèi)某些析時，遵循問題1導致問題2原則，循序漸進，在SWOT分析中找出突出優(yōu)勢，并在比較分析中決定競爭優(yōu)勢，然

后進一步挖掘形成該競爭優(yōu)勢核心能力，從而制定資源反饋循環(huán)，在所有參加戰(zhàn)略制定人員面前亮化公司運營模式，或在外部競爭環(huán)境中競爭特性，并區(qū)別可擬定與不可擬定因素，然后挖掘這些不可擬定因素驅(qū)動源，目是通過這種方式，細化決策過程點，彌補決策跨度。例如在此案例中形成如下概念：

二、前景思維：理解將來

從分析公司外部競爭環(huán)境入手，選出不可擬定因素，以動態(tài)思維模式選出不擬定因素驅(qū)動力，在通過合理組合這些驅(qū)動力后，為公司構(gòu)架幾種不同前景。通過此過程使公司學會如何理解將來。幾種前景與否會發(fā)生并不是十分重要，構(gòu)架前景目是開拓所有參加人員視野，培養(yǎng)如果發(fā)生A,公司應當如何應對前景思維，即將先前通過動態(tài)邏輯思維構(gòu)架公司運營模式套在不同前景中，測試公司現(xiàn)狀在各個前景中生存能力和戰(zhàn)略缺陷。在命名前景名稱時候，我采用通俗易懂名詞，目是通過形象表達，使參加者立即就聯(lián)想到前景特性，以便與公司現(xiàn)狀掛鉤，例如在該案例中，我使用是國王，王后，王子以及仆人級別，形象地區(qū)別各個前景對公司影響力，以引領(lǐng)戰(zhàn)略制定導向，目是為公司變革做有力支持。

三、互動思維：理解互相

為了使所有參加者覺得實實在在參加戰(zhàn)略制定過程，在近2個月戰(zhàn)略制定過程中，我制定開發(fā)了許多交流平臺，為培養(yǎng)互動思維創(chuàng)造條件。最后是使中高層管理人員開拓視野，理解在同一事件與自己不同看法，理解自己思維缺陷，并爭強公司團隊精神。

在該戰(zhàn)略制定策劃過程中，大概有20多位中高層管理人員參加，并舉辦了多場主題討論會。每次討論會都先向參加者解說討論目以及要達到成果,然后進行大腦風暴式討論,15-20鐘后每個人都把心里答案簡要寫在事先發(fā)給粘貼上,然后貼在所有人前面白板上,最后以合并同類項方式將其歸類,有特別單獨討論,已歸類用人們都承認詞語歸納,最后總結(jié)出參加者都較為承認成果。粘貼都是匿名,為就是讓參加者拓寬思路,不怕說別人不認同觀點。有時，需要讓參加人員分析這些答案與否有因果關(guān)系，就通過計算機將其連線，并用投影儀顯示在大屏幕上，將成果展示在人們面前，目是在匿名前提下增強人們互動性以及學習意識。

附：整個案例舉例過程

第一步：公司SWOT分析討論

知己知彼,百戰(zhàn)不殆.策劃第一步就是讓所有參加者理解公司,理解自己.因此先安排了SWOT分析,S.W.O.T.分別代表優(yōu)勢,劣勢,機遇和威脅,是公司內(nèi)某些析重要工具.每次專項討論會用了大概1個小時左右。

SWOT討論成果

第二步：構(gòu)架商務運作模式

在之前SWOT分析基本上,找出最具備代表性競爭優(yōu)勢,與其她競爭對手區(qū)別核心能力.通過引導進一步開發(fā)參加者思維深處,再開發(fā)出創(chuàng)造這些核心能力公司資源,從而構(gòu)架出公司資源反饋流程和公司商務運作模式,目是挖掘出決定公司生存終端核心能力。

1)找出公司競爭優(yōu)勢

討論形式與SWOT分析相似，從此前分析中找出最突出競爭優(yōu)勢，并歸納成條理.

成果:客戶忠實度，產(chǎn)品獨特之處,技術(shù)研發(fā)能力以及品牌知名度

2)資源反饋流程

這次討論會議目是讓參加者思考咱們競爭優(yōu)勢來源于哪里?那么咱們又擁有什么樣資源使咱們具備了一定核心能力?目是在上次討論基本上形成公司資源反饋流程.

成果：

3)構(gòu)架公司現(xiàn)行運營模式

把先前構(gòu)造思路(A→B.B→C)理清后,咱們便開始組織參加人員進行構(gòu)架詳細經(jīng)營模式,目是亮化公司當前所有經(jīng)營優(yōu)勢終端因素.本次應用了LCD投影儀和計算機程序,為是讓人們都同步看到因果關(guān)系走向.

成果(鋒速3舉例)(由于涉及商業(yè)內(nèi)部信息,內(nèi)容做了模糊化解決)

以上是參加這承認鋒3商務模式，從中可以看出鋒速3核心能力可以歸納為:創(chuàng)新研發(fā)能力，嚴謹生產(chǎn)能力，對產(chǎn)品專業(yè)品質(zhì)宣傳能力．

第三步：洞察外部競爭環(huán)境

把自己模式弄清晰了,接下來還要明白公司正在一種什么樣環(huán)境下生存,這種環(huán)境將來會變成什么樣子?案例同樣采用了先前辦法,組織中高層人員參加專項討論會，以當代商理中5個競爭力模式為指引開展討論,在討論中特別突出了咱們專門為其設計問題：

1)當前競爭對手有哪些?

2)她們?nèi)绾闻c咱們競爭?

3)這與咱們運營模式有何關(guān)聯(lián)?

4)咱們客戶在哪里?

5)有什么產(chǎn)品可以代替咱們產(chǎn)品?

6)在內(nèi)有何不擬定因素?

7)這些不擬定因素對咱們經(jīng)營模式將有哪些影響?

通過對以上問題研討,咱們目在于選出幾種最具影響力不擬定因素驅(qū)動源,為構(gòu)架公司前景做準備.

成果(由于涉及商業(yè)內(nèi)部信息,內(nèi)容做了模糊化解決)

如圖下所示，雖然新入侵者和供應商對吉列公司起不到威脅作用，但現(xiàn)存刀片生產(chǎn)商，如歐洲較大BIC,WINSCOSINSWORD等,將對吉列產(chǎn)生威脅,在加上客戶對剃須產(chǎn)品也傾向多元化購買,因此行業(yè)競爭應當從中檔到激烈.此外不擬定因素被公以為是顧客購買傾向.

第四步：構(gòu)架將來前景

基于所有參加者所承認外部競爭環(huán)境信息與不可擬定因素驅(qū)動力，咱們?yōu)樘K格蘭吉列構(gòu)架了幾種5-內(nèi)將影響公司生存將來前景。

成果：

驅(qū)動力（1）與市場競爭關(guān)于

一種也許性為由于吉列公司大量收購其他刀片生產(chǎn)商，或其他生產(chǎn)商退出市場，這樣吉列將壟斷某些刀片市場。

另一種也許性為由于其他競爭對手合并或推出新技術(shù)，從而占領(lǐng)更多市場份額，以致市場高度競爭。

驅(qū)動力（2）與潮流和產(chǎn)品傾向關(guān)于

一種也許性是剃須進一步代表潮流，甚至某些老式阿拉伯國信奉人群也開始流行西方剃須潮流。并且人們更傾向使用刀片，而不是電剃刀或其他剃須辦法。

它反方向就是皮頭士在一次到來，儲須成為潮流，此外，特別是女士更傾向使用激光或涂臘法去毛，而不是刀片。

基于以上4種也許性，咱們?yōu)榧袠?gòu)架了4種前景：國王，王后，王子與撲人前景。

第五步：制定在不同前景下相應戰(zhàn)略

最后一種環(huán)節(jié)是在認定將來前景后,制定在每個前景中戰(zhàn)略重點,如表所示:

前景需要采用行動吉列戰(zhàn)略

國王保持權(quán)力通過高技術(shù)以及品牌效應增長競爭門檻

王后影響國王影響市場取向

王子獲得權(quán)力成本競爭，市場滲入以及市場細分

撲人變化角色成本競爭，或從新定位，更改行業(yè)

第六步：測試當前核心能力與否適應前景發(fā)展

很明顯,當前蘇格蘭吉列公司核心力量與戰(zhàn)略方向不符。

1)一方面，當前生產(chǎn)成本過高,不利于很有也許發(fā)生“王子”前景;

2)另一方面,現(xiàn)行廣告內(nèi)容都是宣傳吉列刀片質(zhì)量以及新特性,并沒有著重打潮流牌,如發(fā)生“王