績(jī)效管理手冊(cè)企業(yè)人力資源管理操作手冊(cè)樣本

丹森4C績(jī)效管理手冊(cè)——公司人力資源管理操作手冊(cè)一、實(shí)行績(jī)效考核—C1明確崗位責(zé)任：公司業(yè)績(jī)與員工報(bào)酬之間，責(zé)任是唯始終線1．1公司人力資源規(guī)劃一、公司人力規(guī)劃概念公司人力規(guī)劃是公司對(duì)“將來(lái)人員需求和供應(yīng)之間也許差別分析，或是公司對(duì)人力需求與供應(yīng)做出預(yù)計(jì)。公司人力規(guī)劃分中長(zhǎng)期規(guī)劃和年度籌劃。普通來(lái)說(shuō)，長(zhǎng)期規(guī)劃是以上，中期規(guī)劃是1－，年度籌劃即當(dāng)年籌劃。年度籌劃是執(zhí)行籌劃，是中長(zhǎng)期規(guī)劃貫徹和貫徹，中長(zhǎng)期規(guī)劃對(duì)公司人力規(guī)劃具備方向指引作用。二、公司人力規(guī)劃內(nèi)容公司人力規(guī)劃普通涉及崗位職務(wù)規(guī)劃、人員補(bǔ)充規(guī)劃、教誨培訓(xùn)規(guī)劃、人力分派規(guī)劃等等。崗位職務(wù)規(guī)劃重要解決公司定員定編問(wèn)題。公司要根據(jù)公司近遠(yuǎn)期目的、勞動(dòng)生產(chǎn)率、技術(shù)設(shè)備工藝規(guī)定等狀況確立相應(yīng)組織機(jī)構(gòu)、崗位職務(wù)原則，進(jìn)行定員定編。人員補(bǔ)充規(guī)劃就是在中長(zhǎng)期內(nèi)使崗位職務(wù)空缺能從質(zhì)量上和數(shù)量上得到合理補(bǔ)充。人員補(bǔ)充規(guī)劃要詳細(xì)指出各級(jí)各類人員所需要資歷、培訓(xùn)、年齡等規(guī)定。教誨培訓(xùn)規(guī)劃是根據(jù)公司發(fā)展需要，通過(guò)各種教誨培訓(xùn)途徑，為公司培養(yǎng)當(dāng)前和將來(lái)所需要各級(jí)各類合格人員。人力分派規(guī)劃是根據(jù)公旬各級(jí)組織機(jī)構(gòu)、崗位職務(wù)專業(yè)分工來(lái)配備所需人員，涉及工人工種分派、干部職務(wù)調(diào)配及工作調(diào)動(dòng)等內(nèi)容。三、公司職工分類根據(jù)公司編制人力規(guī)劃規(guī)定，可以把公司職工劃分為如下六類：管理人員工程技術(shù)人員工人，涉及基本生產(chǎn)工人和輔助工人學(xué)徒工服務(wù)人員其她人員管理人員需要量，可按與生產(chǎn)工人比例和組織機(jī)構(gòu)定員來(lái)擬定。工程技術(shù)人員需要量，普通按與生產(chǎn)工人比例和技術(shù)人員層次構(gòu)造來(lái)擬定?；竟と诵枰?，可依照產(chǎn)值或?qū)嵨飫趧?dòng)生產(chǎn)率擬定，也可按設(shè)備定員擬定，或者將兩進(jìn)結(jié)合起來(lái)按公司規(guī)模與定員擬定。輔助工人需要量，可依照與基本生產(chǎn)工人比例或看守定額或工作區(qū)別配來(lái)擬定。學(xué)徒工數(shù)量，重要依照公司生產(chǎn)發(fā)展?fàn)顩r、公司培訓(xùn)能力、培訓(xùn)時(shí)間長(zhǎng)短來(lái)擬定。其她非生產(chǎn)人員需要量，普通依照行業(yè)特點(diǎn)、機(jī)構(gòu)設(shè)立或生產(chǎn)工作比例來(lái)擬定。四、公司職工需求預(yù)測(cè)公司職工需求預(yù)測(cè)是依照公司發(fā)展規(guī)定，對(duì)將來(lái)某個(gè)時(shí)期內(nèi)公司所需職工數(shù)量和質(zhì)量進(jìn)行預(yù)測(cè)，進(jìn)而擬定人員補(bǔ)充籌劃方案實(shí)行教誨培訓(xùn)方案。職工需求預(yù)測(cè)是公司編制人力規(guī)劃核心和前提條件。預(yù)測(cè)基本是公司發(fā)展規(guī)劃和公司年度預(yù)算。對(duì)職工需求預(yù)測(cè)要持動(dòng)態(tài)觀點(diǎn)，考慮到預(yù)測(cè)期內(nèi)勞動(dòng)生產(chǎn)率提高、工作辦法改進(jìn)及機(jī)械化、自動(dòng)化水平提高等變化因素。職工需求預(yù)測(cè)基本辦法有如下三種：1、經(jīng)驗(yàn)預(yù)計(jì)法經(jīng)驗(yàn)預(yù)計(jì)法就是運(yùn)用既有情報(bào)和資料，依照關(guān)于人員經(jīng)驗(yàn)，結(jié)合我司特點(diǎn)，對(duì)公司職工需求加以預(yù)測(cè)。經(jīng)驗(yàn)預(yù)計(jì)法可以采用“自下而上”和“自上而下”兩種方式?！白韵露稀笔怯芍本€部門經(jīng)理向自己上級(jí)主管提出用人規(guī)定和建議，得上級(jí)主管向意；“自上而下”預(yù)測(cè)方式就是由公司經(jīng)理先擬定出公司總體用人目的和建議，然后由各級(jí)部門自行擬定用人籌劃。最佳是將“自下而上”與“自上而下”兩種方式結(jié)合起來(lái)運(yùn)用，先由公司提出職工需求指引性建議，再由各部門按公司指引性建議規(guī)定，會(huì)同人事部門、工藝技術(shù)部門、職丁培訓(xùn)部門擬定詳細(xì)用人需求；同步，由人事部門匯總擬定全公司用人需求，最后將形成職工需求預(yù)測(cè)交由公司經(jīng)理審批。2、記錄預(yù)測(cè)法記錄預(yù)測(cè)法是運(yùn)用數(shù)理記錄形式，根據(jù)公司當(dāng)前和預(yù)測(cè)期經(jīng)濟(jì)指標(biāo)及若干有關(guān)因素，作數(shù)學(xué)計(jì)算，得出職工需求量。此類辦法中采用最普遍是比例趨勢(shì)法，回歸分析和經(jīng)濟(jì)計(jì)量模型比較復(fù)雜，用得也不多。（1）比例趨勢(shì)分析法。這種辦法通過(guò)研究歷史記錄資料中各種比例關(guān)系，如管理人員間工人之間比例關(guān)系，考慮將來(lái)狀況變動(dòng)，預(yù)計(jì)預(yù)測(cè)期內(nèi)比例關(guān)系，從而預(yù)測(cè)將來(lái)各類職工需要量。這種辦法簡(jiǎn)樸易行，核心就在于歷史資料精確性和對(duì)將來(lái)狀況變動(dòng)預(yù)計(jì)。（2）經(jīng)濟(jì)計(jì)量模型法。這種辦法是先將公司職工需求量與影響需求量重要因素之間關(guān)系用數(shù)學(xué)模型形式表達(dá)出來(lái)，依此模型及重要因素變量，來(lái)預(yù)測(cè)公司職工需求。這種辦法比較復(fù)雜，普通只在管理基本比較好大公司里才采用。3、工作研究預(yù)測(cè)法——這種辦法就是通過(guò)工作研究（涉及動(dòng)作研究和時(shí)間研究），來(lái)計(jì)算完畢某項(xiàng)工作或某件產(chǎn)品工時(shí)定額和勞動(dòng)定額，并考慮到預(yù)測(cè)期內(nèi)變動(dòng)因素，擬定公司職工需求。五、公司職工供應(yīng)預(yù)測(cè)公司職工供應(yīng)預(yù)測(cè)就是為滿足公司對(duì)職工需求，而對(duì)將來(lái)某個(gè)時(shí)期內(nèi)，公司從其內(nèi)部和外部所能得到職工數(shù)量和質(zhì)量進(jìn)行預(yù)測(cè)。職工供應(yīng)預(yù)測(cè)普通涉及以卜幾方面內(nèi)容：（1）分析公司當(dāng)前職工狀況，如公司職工部門分布、技術(shù)知識(shí)水平、工種、年齡構(gòu)成等，理解公司職工現(xiàn)狀。（2）分析當(dāng)前公司職工流動(dòng)狀況及其因素，預(yù)測(cè)將來(lái)職工流動(dòng)態(tài)勢(shì)，以便采用相應(yīng)辦法避免不必要流動(dòng)，或及時(shí)予以替補(bǔ)。（3）掌握公司職工提拔和內(nèi)部調(diào)動(dòng)狀況，保證工作和職務(wù)持續(xù)性。（4）分析工作條件（如作息來(lái)源于www.三七二二.cn中華人民共和國(guó)最大資料庫(kù)下載制度、輪班制度等）變化和出勤率變動(dòng)對(duì)職工供應(yīng)影響。（5）掌握公司職工供應(yīng)來(lái)源和渠道。職工可以來(lái)源于公司內(nèi)部（如富余職工安排，職工潛力發(fā)揮等），也可來(lái)自于公司外部。對(duì)公司職工供應(yīng)進(jìn)行預(yù)測(cè)，還必要把握影響職工供應(yīng)重要因素，從而理解公司職工供應(yīng)基本狀況。影響職工供應(yīng)因素可以分為兩大類：1、地區(qū)性因素，其中詳細(xì)涉及：（1）公司所在地和附近地區(qū)人口密度；（2）其她公司對(duì)勞動(dòng)力需求狀況；（3）公司本地就業(yè)水平、就業(yè)觀念；（4）公司本地科技文化教誨水平；（5）公司所在地對(duì)人們吸引力；（6）公司自身對(duì)人們吸引力；（7）公司本地暫時(shí)工人供應(yīng)狀況；（8）公司本地住房、交通、生活條件。2、全國(guó)件因素，其中詳細(xì)涉及：（1）全國(guó)勞動(dòng)人口增長(zhǎng)趨勢(shì)；（2）全國(guó)對(duì)各類人員需求限度；（3）各類學(xué)校畢業(yè)生規(guī)模與構(gòu)造；（4）教誨制度變革而產(chǎn)生影響，如延長(zhǎng)學(xué)制、改革教學(xué)內(nèi)容等對(duì)職工供應(yīng)影響；（5）國(guó)家就業(yè)法規(guī)、政策影響。六、公司職工供求平衡公司職工供求平衡是編制公司人力規(guī)劃一項(xiàng)重要內(nèi)容。公司職工供求平衡不但有職工需求與供應(yīng)總量上平衡，更重要是要有職工素質(zhì)、類別等供求構(gòu)造上平衡。為做到公司職工供求平衡，公司必要做好綜合平衡分析，普通以公司職工供求平衡表形式反映。此外，為做到職工供求平衡，公司必要針對(duì)職工潛力進(jìn)行分析，從數(shù)量上消除人浮于事人力揮霍現(xiàn)象，從質(zhì)量上提高職工素質(zhì)，充分發(fā)揮既有職工潛力。1．2職務(wù)分析—過(guò)程與辦法一、概述當(dāng)代人力資源管理核心命題之一是解決人與組織關(guān)系問(wèn)題，這一命題自然地集中在人與組織結(jié)合點(diǎn)――工作及崗位上。職務(wù)是由工作內(nèi)容基本相似一族崗位構(gòu)成，職務(wù)是人與工作結(jié)合一種方式，側(cè)重點(diǎn)在于人工作，而非工作中人。職務(wù)分析是當(dāng)代人力資源開(kāi)發(fā)與管理基本，只有科學(xué)、精確職務(wù)分析才干精確刻畫出工作職位內(nèi)容、性質(zhì)等，才干在此基本上建立起來(lái)任職資格制度和職務(wù)級(jí)別制度，而這兩制度恰是人力資源管理制度，如人事考核制度、工資報(bào)酬制度、教誨培訓(xùn)制度、晉升制度基本和核心，見(jiàn)圖1-1：圖1-1（一）職務(wù)分析作用職務(wù)分析作為人力資源管理基本和核心，其成果可直接用于：（1）組織設(shè)計(jì)和職務(wù)設(shè)計(jì)；（2）人員錄取與調(diào)配；（3）員工教誨與培訓(xùn)；（4）職務(wù)價(jià)值擬定，從而決定薪酬；（5）考核根據(jù)／原則；（6）工作業(yè)務(wù)流程重組／改進(jìn)業(yè)務(wù)／職務(wù)再設(shè)計(jì)。（二）職務(wù)分析流程職務(wù)分析對(duì)象是組織中人工作，因而就必要從如下幾種方面來(lái)分析：（1）組織任務(wù)、職位目的：分析所考察職務(wù)在組織價(jià)值鏈中位置以及其所承擔(dān)目的，這是組織所賦予任務(wù)；（2）工作所要解決問(wèn)題：即工作中所要完畢事件（事情）；（3）完畢工作人：即職務(wù)擔(dān)當(dāng)者。職務(wù)擔(dān)當(dāng)者能力與資格決定了組織目的和工作事情完畢限度與質(zhì)量。通過(guò)以上三方面分析，一方面應(yīng)明了組織賦予任務(wù)、工作所要解決問(wèn)題以及任職者能力；然后進(jìn)行工作分析，即目的、人、事詳細(xì)結(jié)合，這是職務(wù)分析核心所在，咱們將在下面結(jié)合公司實(shí)際來(lái)闡明；最后，職務(wù)分析成果，將用于形成職務(wù)闡明書、擬定任職資格、評(píng)估職務(wù)價(jià)值。職務(wù)分析流程可參見(jiàn)圖1-2：圖1-2（三）職務(wù)分析依照職務(wù)分析流程，咱們以深圳某公司人力資源小組為研究對(duì)象，進(jìn)行示例分析：組織任務(wù)：（1）公司戰(zhàn)略與目的：（略）（2）組織設(shè)計(jì)與組織構(gòu)造圖：（見(jiàn)圖1-3）股東大會(huì)股東大會(huì)會(huì)董事會(huì)監(jiān)事會(huì)總經(jīng)理總經(jīng)理辦公室審計(jì)室周刊編輯部公共事務(wù)部法律室電腦室人事行政管理部財(cái)務(wù)管理部公司策劃部資金結(jié)算中心家圖1-3（3）部門性質(zhì)、任務(wù)與部門內(nèi)組織設(shè)計(jì)人事行政管理部屬于職能（參謀）部門，其重要職責(zé)為：A、以規(guī)劃、吸引、保存、發(fā)展、勉勵(lì)人才，為公司各項(xiàng)工作有效開(kāi)展提供組織保證；負(fù)責(zé)公司人力資源開(kāi)發(fā)與使用；建立或重組公司人事管理體制、制定或調(diào)節(jié)公司人事政策；進(jìn)行尋常人事管理（涉及人員調(diào)配、考核、任免等）；開(kāi)展員工能力開(kāi)發(fā)與培訓(xùn)工作；B、覺(jué)得總部提供完善后勤保障為目，進(jìn)行尋常行政后勤事務(wù)、辦公管理和車輛管理。依照業(yè)務(wù)歸類并考慮業(yè)務(wù)量，人事行政管理部可分為三個(gè)小組：人力資源管理小組；員工培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)小組；行政管理小組。（4）人力資源管理小組任務(wù)依照部門內(nèi)小組分工，人力資源管理小組職能為建立或重組公司人事管理體制、制定或調(diào)節(jié)公司人事政策、進(jìn)行尋常人事管理,詳細(xì)有：A、招聘與調(diào)配：職務(wù)分析、人力資源規(guī)劃、甄選與錄取、人員調(diào)配；B、績(jī)效考核：人事考核制度制定及組織、實(shí)行與分析；C、薪酬福利：薪金、福利（含保險(xiǎn)、休假、體檢等）制度制定、檢討、核定及發(fā)放；D、員工關(guān)系：?jiǎn)T工滿意度調(diào)查、溝通及勞動(dòng)糾紛解決；E、人事信息：人事檔案、勞動(dòng)合同、電子文檔、關(guān)于證明等。（四）職務(wù)調(diào)查（1）職務(wù)調(diào)查目調(diào)查出人事工作所需各種基本信息，直接用于工作分析、業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)與重組，從而形成職務(wù)闡明書以明確崗位職責(zé)和任職資格；同步還可用于培訓(xùn)、考核等。（2）職務(wù)調(diào)查辦法普通有實(shí)地觀測(cè)法、面談法、調(diào)查問(wèn)卷法等。實(shí)地調(diào)查法合用于簡(jiǎn)樸、容易觀測(cè)和度量工作，如流水生產(chǎn)線上工人工作；面談法合用于工作流程較為復(fù)雜、內(nèi)容責(zé)任難以界定工作；調(diào)查問(wèn)卷法適應(yīng)范疇較寬，可廣泛應(yīng)用。在這里，咱們采用調(diào)查問(wèn)卷方式進(jìn)行調(diào)查。（3）職務(wù)調(diào)查表設(shè)計(jì)職務(wù)調(diào)查表內(nèi)容應(yīng)包括：崗位基本信息；工作目的、內(nèi)容、要點(diǎn)、程序、頻度、審核權(quán)限；責(zé)任與權(quán)利；職務(wù)關(guān)系分析；工作基本特性調(diào)查；任職資格調(diào)查等。（4）職務(wù)調(diào)查展開(kāi)以最小業(yè)務(wù)單位（如小組）展開(kāi)，主管或直接上司應(yīng)仔細(xì)核對(duì)調(diào)查表內(nèi)容與否屬實(shí)，保證工作無(wú)漏項(xiàng)。（五）工作分析（1）依照職務(wù)調(diào)查表反饋信息，可歸納出部門或小組應(yīng)完畢詳細(xì)事情。如人力資源小組工作有：工資政策、工資審計(jì)、工資核算、獎(jiǎng)金核算及有關(guān)闡明(含員工關(guān)系)；保險(xiǎn)研究、福利政策、實(shí)務(wù)操作與宣傳推廣；公司年度與年中考核評(píng)議；業(yè)績(jī)考核及專項(xiàng)考核；勉勵(lì)體系(車房改革、期權(quán)、獎(jiǎng)懲)方案設(shè)計(jì)、實(shí)行監(jiān)督與有關(guān)闡明；招聘錄??；工作分析；人力資源分析；滿意度調(diào)查；月人力資源信息記錄；外事工作（涉及：辦理集團(tuán)出國(guó)件、辦理暫時(shí)赴港澳件、辦理集團(tuán)赴港簽證及管理、每年度外事年審、辦理深港兩地手續(xù)、與出國(guó)赴港有關(guān)工作）；戶口調(diào)動(dòng)（涉及接受應(yīng)屆畢業(yè)生、招調(diào)工與商調(diào)干手續(xù)、戶口糧油落戶手續(xù)、市內(nèi)調(diào)動(dòng)手續(xù)）；勞動(dòng)合同（總部勞動(dòng)合同訂立與解除、集團(tuán)勞動(dòng)合同訂立跟蹤與管理、暫住證辦理、年度勞動(dòng)年審）；體檢（年度集團(tuán)職工體檢工作、年度集團(tuán)經(jīng)理體檢工作、協(xié)助并指引集團(tuán)下屬公司年度體檢籌劃、新職工入職體檢安排、不定期做網(wǎng)上保?。?；職稱（辦理每年度職稱評(píng)審；安排每年度職稱考試）；人事政策制定（關(guān)于招聘、薪酬、福利、考核等政策檢討及修改完善）；人事政策推廣、制度貫徹；職務(wù)任免審批；員工關(guān)系；薪金（涉及工資、午餐費(fèi)、飲料費(fèi)、獎(jiǎng)金、雙薪、過(guò)節(jié)費(fèi)等制單發(fā)放及申報(bào)工資報(bào)表、登記表）；檔案、人力資源庫(kù)、人事部文檔管理（涉及員工一、二級(jí)檔案及人事部文獻(xiàn)歸檔管理；人事資料庫(kù)增補(bǔ)和管理維護(hù)；新職工入職、轉(zhuǎn)正資料審核及資料核對(duì)及歸檔工作；運(yùn)用人力資源庫(kù)資料做薪金、人員變動(dòng)狀況表、職務(wù)任免等登記表）；人事部?jī)?nèi)務(wù)及尋常事務(wù)工作；集團(tuán)公司戶口簿、糧油簿、人事部、公司黨委等印章管理；職工賀禮、帛金及獨(dú)生子女等制單發(fā)放工作；接待來(lái)訪；人事審批；人事部網(wǎng)頁(yè)維護(hù)；工資成本測(cè)算。（2）依照小組任務(wù)，按事件性質(zhì)進(jìn)行歸類，可歸集為如下幾種模塊：進(jìn)出、調(diào)配、任免模塊：人員招聘錄取、人員調(diào)配、人事任免；工作分析、人力規(guī)劃模塊：進(jìn)行工作分析，組織設(shè)計(jì)與職務(wù)系列擬定，編制職務(wù)規(guī)范，職務(wù)價(jià)值評(píng)價(jià)；人力資源規(guī)劃（預(yù)測(cè)人力資源需求，對(duì)人員需求與供應(yīng)狀況進(jìn)行分析，編制人員招聘籌劃、晉升籌劃，人力成本分析與預(yù)算）；雜項(xiàng)模塊：滿意度調(diào)查、人力資源市場(chǎng)調(diào)查、網(wǎng)頁(yè)維護(hù)；考核模塊：建立考核體系并組織實(shí)行，涉及年度年中考核以及業(yè)績(jī)考核等專項(xiàng)考核；薪酬前操作模塊：工資審計(jì)、工資調(diào)節(jié)、工資核算、獎(jiǎng)金核算及有關(guān)闡明；保險(xiǎn)模塊：社會(huì)保險(xiǎn)，商業(yè)保險(xiǎn)選取、談判及投保；福利模塊：完善福利體系，制定福利籌劃并組織實(shí)行（體檢、網(wǎng)上保健、醫(yī)療、休假）；薪酬后操作模塊：薪金（涉及工資、午餐費(fèi)、飲料費(fèi)、獎(jiǎng)金、雙薪、過(guò)節(jié)費(fèi)等制單發(fā)放及申報(bào)工資報(bào)表、登記表）；戶口、合同、印章模塊：集團(tuán)公司戶口簿、糧油簿、人事部、公司黨委等印章管理；職工賀禮、帛金及獨(dú)生子女等制單發(fā)放工作；戶口調(diào)動(dòng)（涉及接受應(yīng)屆畢業(yè)生、招調(diào)工與商調(diào)干手續(xù)、戶口糧油落戶手續(xù)、市內(nèi)調(diào)動(dòng)手續(xù)）；勞動(dòng)合同（總部勞動(dòng)合同訂立與解除、集團(tuán)勞動(dòng)合同訂立跟蹤與管理、暫住證辦理）；人事信息管理模塊：檔案、人力資源庫(kù)、人事部文檔管理（涉及員工一、二級(jí)檔案及人事部文獻(xiàn)歸檔管理；人事資料庫(kù)增補(bǔ)和管理維護(hù)；新職工入職、轉(zhuǎn)正資料審核及資料核對(duì)及歸檔工作；運(yùn)用人力資源庫(kù)資料做薪金、人員變動(dòng)狀況表、職務(wù)任免等登記表）；人事部?jī)?nèi)務(wù)及尋常事務(wù)工作；人事部網(wǎng)頁(yè)維護(hù)；外事模塊：辦理集團(tuán)出國(guó)件、辦理暫時(shí)赴港澳件、辦理集團(tuán)赴港長(zhǎng)證及管理、每年度外事年審、辦理深港兩地手續(xù)、與出國(guó)赴港有關(guān)工作；年度勞動(dòng)年審；政策制定模塊：各種人事政策制定、檢討與改進(jìn)；人事審批；員工關(guān)系模塊：勞資協(xié)調(diào)和征詢，勞資糾紛解決，離職面談，人事申訴解決，員工合理化建議制度履行，接待來(lái)訪等。（3）工作關(guān)系分析對(duì)上述十三個(gè)模塊之間進(jìn)行工作分析,找出各個(gè)模塊之間互有關(guān)系,將重要和核心關(guān)系列出，見(jiàn)圖1-4：圖1-4（4）工作分析幾點(diǎn)闡明①工作分析中將職務(wù)調(diào)查中得到工作事件打亂羅列十分重要，這有助于管理者對(duì)部門工作進(jìn)行重新結(jié)識(shí)，有助于業(yè)務(wù)流程創(chuàng)新；②工作模塊設(shè)定與關(guān)系分析、職務(wù)設(shè)定實(shí)質(zhì)上是同一過(guò)程、按同一思路進(jìn)行；③在附件３中可看出，各工作模塊與人事信息平臺(tái)之間關(guān)系十分緊密，這對(duì)于信息平臺(tái)規(guī)定很高，如人員素質(zhì)達(dá)不到，有也許形成瓶頸現(xiàn)象；此外一種方案，將人事信息平臺(tái)功能分解到各個(gè)模塊，由各個(gè)職位管理相應(yīng)信息，就象公司現(xiàn)狀同樣，這樣一來(lái)關(guān)系圖可大大簡(jiǎn)略，但由于不能信息共享而會(huì)導(dǎo)致資源揮霍，亦不利于小組（部門）長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展與規(guī)范化建設(shè)，故在此不對(duì)這一方案進(jìn)行討論。（六）職務(wù)設(shè)計(jì)在上述工作關(guān)系分析基本上，再考慮任職者能力與資格，就可以設(shè)計(jì)出職務(wù)，或?qū)扔袠I(yè)務(wù)流程重組，進(jìn)行職務(wù)再設(shè)計(jì)。（1）職務(wù)設(shè)計(jì)原則①“因事設(shè)職”是總原則，但在實(shí)踐中應(yīng)考慮人因素；②系統(tǒng)性原則：職務(wù)設(shè)計(jì)一定要與公司組織設(shè)計(jì)思路相適應(yīng)，不同職務(wù)既要區(qū)別、又要互相依存，應(yīng)形成一種有機(jī)整體，發(fā)揮組織最大效能；③實(shí)用性原則：在將工作事件與工作目的結(jié)合過(guò)程中應(yīng)充分考慮工作現(xiàn)狀與人員能力等方面，既不能規(guī)定過(guò)高，以免導(dǎo)致“寡婦丈夫”這樣職位；但也不能過(guò)于遷就于任職者能力，應(yīng)在一定限度上讓員工通過(guò)學(xué)習(xí)、努力來(lái)適應(yīng)工作；④簡(jiǎn)樸化原則：在進(jìn)行職務(wù)設(shè)定期，應(yīng)盡量地將復(fù)雜關(guān)系包括在一種職位中，這樣可減少人力成本并提高效率；⑤匹配原則：職務(wù)設(shè)計(jì)中應(yīng)考慮每個(gè)人工作量與否飽滿，時(shí)間與否均衡等；（2）依照上述原則并結(jié)合小組狀況,經(jīng)討論后以為可設(shè)定如下職位:①人力資源主管：負(fù)責(zé)政策制定與員工關(guān)系模塊，對(duì)小組工作全面負(fù)責(zé)；②招聘與錄取專人：負(fù)責(zé)進(jìn)出調(diào)配任免模塊、工作分析人力資源規(guī)劃模塊以及雜項(xiàng)；③績(jī)效與報(bào)酬管理專人：負(fù)責(zé)考核、薪酬前操作、保險(xiǎn)、福利等；④人事信息管理專人：負(fù)責(zé)人事信息管理模塊、薪酬后操作模塊以及戶口、合同、印章模塊；⑤外事專人：負(fù)責(zé)外事模塊。（七）職務(wù)闡明書形成（1）職務(wù)闡明書用于明確職務(wù)職責(zé)權(quán)限，崗位工作基本特性，任職資格規(guī)定等，便于新任職者盡快理解熟悉工作，也便于對(duì)崗位工作進(jìn)行考核與監(jiān)督；（2）職務(wù)闡明書要素應(yīng)包括職位基本信息、工作內(nèi)容、工作基本特性、任職資格等；（3）依照上面完畢職務(wù)分析與設(shè)計(jì)，可形成五個(gè)職務(wù)職務(wù)闡明書；（4）注意事項(xiàng)①對(duì)于工作內(nèi)容描述，涉及工作目的、要點(diǎn)、內(nèi)容、時(shí)間頻度、程序、審批權(quán)限以及失誤等，應(yīng)當(dāng)盡量地詳細(xì)、量化（參見(jiàn)附件４）；②區(qū)別職務(wù)與職位（崗位）區(qū)別，工作目、范疇、辦法、職責(zé)等完全相似職位（崗位）族構(gòu)成職務(wù)，在形成職務(wù)闡明書時(shí)應(yīng)注意，以免引起誤解。如人事部定崗定編材料中對(duì)行政后勤崗位描述，該崗位定員４人，工作內(nèi)容為固定資產(chǎn)綜合管理、前臺(tái)接待、辦公事務(wù)管理、宿舍房屋管理、食堂管理，顯然崗位職責(zé)不清，亦不也許形成同一職務(wù)，職務(wù)闡明書未起到應(yīng)有作用；③對(duì)工作基本特性與任職資格描述應(yīng)按同一原則擬定，以免發(fā)生偏差。（八）關(guān)于職務(wù)價(jià)值擬定（1）職務(wù)價(jià)值評(píng)價(jià)基本任務(wù)是對(duì)崗位進(jìn)行價(jià)值排序，即評(píng)估崗位重要性、擬定崗位職等職級(jí)。以此為基本，擬定薪酬、考核、晉升等才變得有依照，但是職務(wù)價(jià)值擬定較為復(fù)雜；（2）職務(wù)價(jià)值評(píng)估是以工作為中心，是對(duì)比、判斷性；（3）職務(wù)價(jià)值評(píng)估應(yīng)考慮因素：工作復(fù)雜性；所受監(jiān)督與予以監(jiān)督；言行效力和影響范疇（責(zé)任與權(quán)力）；與她人接觸性質(zhì)、范疇和限度，解決人際關(guān)系辦法和能力；承擔(dān)本職位所需資格條件；勞動(dòng)強(qiáng)度與工作環(huán)境等。（4）職務(wù)評(píng)價(jià)辦法：普通來(lái)講，有排列法、因素計(jì)總法、因素比較法等。①排列法：關(guān)于人員構(gòu)成合格專門機(jī)構(gòu)，如職務(wù)評(píng)估委員會(huì)；依照職務(wù)調(diào)查資料或職務(wù)闡明書做出簡(jiǎn)潔、易于對(duì)比職務(wù)描述；擬定評(píng)估原則，對(duì)各個(gè)職位打分；評(píng)估成果匯總，計(jì)算平均得分，進(jìn)而得出個(gè)職位綜合相對(duì)順序。這種辦法易浮現(xiàn)主觀傾向，應(yīng)通過(guò)培訓(xùn)提高評(píng)價(jià)人員價(jià)值判斷力，或可通過(guò)重復(fù)評(píng)價(jià)三次取平均值來(lái)消除主觀誤差。②因素計(jì)總法：組建評(píng)價(jià)機(jī)構(gòu)后，一方面選取核心性評(píng)價(jià)要素并對(duì)要素進(jìn)行定義；擬定要素級(jí)別數(shù)目，擬定要素權(quán)重；按照級(jí)別原則和級(jí)別點(diǎn)數(shù)打分；匯總得分并計(jì)算總平均點(diǎn)數(shù)；擬定職務(wù)級(jí)別，制定職務(wù)級(jí)別與平均點(diǎn)數(shù)范疇之間相應(yīng)表。這種辦法可避免一定主觀隨意性，但操作起來(lái)較繁瑣。③因素比較法：一方面選取某些有代表性核心職位；按核心職位，選定評(píng)價(jià)因素，并擬定因素分值；按照每個(gè)評(píng)價(jià)因素分別對(duì)核心職位排序，并配給恰當(dāng)分?jǐn)?shù)；將所有職位各個(gè)因素與已評(píng)估完核心職位對(duì)比，其職位某因素與哪一核心職位某因素相近，就參照它得分；將各職位各因素得分加總，得出各職位總分；對(duì)各職位總得分相比較，就可訂出各職位級(jí)別排序。這一辦法較簡(jiǎn)便、客觀，有一定精確性和彈性。5．由于時(shí)間關(guān)系，在深圳實(shí)習(xí)期間未能完畢職務(wù)價(jià)值評(píng)估工作。（九）職務(wù)分析成果運(yùn)用職務(wù)分析過(guò)程對(duì)于組織設(shè)計(jì)、業(yè)務(wù)流程重組等作用，在上述分析過(guò)程已經(jīng)闡明，其她方面運(yùn)用如下：（1）人員錄取與調(diào)配：依照任職資格規(guī)定，可指引錄取到適合工作和對(duì)工作滿意人員，并可使新職工盡快地熟悉工作；（2）員工教誨與培訓(xùn)：對(duì)于公司老職工，為使其更好地適應(yīng)本工作或新崗位，可比照職務(wù)闡明書尋找差距（可結(jié)合考核成果），由人事部和員工自身共同努力通過(guò)再教誨和培訓(xùn)等提高員工能力；（3）工資擬定：通過(guò)公司職務(wù)價(jià)值評(píng)價(jià)，可得出公司各崗位之間價(jià)值排序，如擬定為１～９個(gè)職等；依照各個(gè)職位任職資格規(guī)定和任職者資歷、能力、貢獻(xiàn)等擬定出職級(jí)（如可設(shè)計(jì)為１～２０級(jí)）；與每一職等、職級(jí)相相應(yīng)，可擬定出任職者在這一職位上工資?？捎煤瘮?shù)表述為：職等＝ｆ（職務(wù)價(jià)值排序）職級(jí)＝ｇ（任職資格，能力，貢獻(xiàn)等）薪金級(jí)別Ｎ＝Ｎ（職等，職級(jí)）（4）考核與晉升：職務(wù)分析界定了崗位職責(zé)與任職資格，這可直接作為員工考核原則和根據(jù)；職務(wù)分析同步也給出了職務(wù)價(jià)值排序和對(duì)任職者規(guī)定，這對(duì)員工崗位調(diào)配、晉升以及隨之而來(lái)薪酬調(diào)節(jié)提供了有力依照。二、幾種需注意問(wèn)題（一）在職務(wù)分析過(guò)程中，特別在職務(wù)調(diào)查和職務(wù)價(jià)值評(píng)價(jià)過(guò)程中，由于會(huì)關(guān)系到被調(diào)查者和評(píng)價(jià)者利益，也許浮現(xiàn)各崗位、各部門擴(kuò)大其工作重要性本位主義傾向，從而影響成果可靠性；同步還也許受調(diào)查者和評(píng)價(jià)者素質(zhì)、能力所限，比較容易浮現(xiàn)信息失真。這就規(guī)定慎重選取評(píng)價(jià)者、并予以恰當(dāng)培訓(xùn)；另一方面，亦可采用交叉評(píng)判辦法，以減少主觀誤差。在職務(wù)闡明書中，對(duì)工作描述容易浮現(xiàn)兩種傾向：第一種傾向就是把各種工作內(nèi)容、職責(zé)等盡量地詳細(xì)描述出來(lái)；第二種傾向就是過(guò)于簡(jiǎn)略。第一種狀況下，職務(wù)工作界定得太清晰則也許使員工有“各掃門前雪”心理，不利于協(xié)作；第二種狀況下，過(guò)于簡(jiǎn)略則易流于形式，起不到職務(wù)闡明作用。對(duì)于非常詳細(xì)、獨(dú)立工作，如生產(chǎn)線操作工，可以非常詳細(xì)地描述其工作內(nèi)容與職責(zé)；而對(duì)于公司職工，在明確重要職責(zé)同步，應(yīng)留出一定模糊空間，容許交叉，以保證組織任務(wù)完畢。（二）動(dòng)態(tài)組織狀況普通職務(wù)分析體系基本上是建立在近似靜態(tài)基本上，即職務(wù)相對(duì)穩(wěn)定。但在經(jīng)濟(jì)全球化宏觀大背景下，規(guī)定公司對(duì)外界要有迅速反映，公司處在動(dòng)態(tài)變化之中，這就意味著公司組織構(gòu)造、部門任務(wù)以及職務(wù)等會(huì)頻繁地被調(diào)節(jié)，這給職務(wù)分析帶來(lái)了新挑戰(zhàn)。這就規(guī)定咱們?cè)谶M(jìn)行職務(wù)分析時(shí)要充分考慮到組織將來(lái)變化和職務(wù)適應(yīng)性，例如在職務(wù)闡明書上對(duì)工作描述可以模塊化，即以獨(dú)立工作單元為單位，以便調(diào)節(jié)。這一課題尚有待于進(jìn)一步研究。（三）關(guān)于職務(wù)價(jià)值評(píng)估在研修期間，有人提出職務(wù)分析新思路，就是找出幾種互相獨(dú)立客觀指標(biāo)（如A、B、C、D、E等）；再用這些指標(biāo)對(duì)各崗位進(jìn)行評(píng)估，得出幾種參數(shù)（a、b、C、d、e）；對(duì)于各個(gè)指標(biāo)，可依照公司理念規(guī)定出各個(gè)指標(biāo)權(quán)重（q1，q2，q3，q4，q5），最后可得出崗位重要性指標(biāo)為：ｘ＝a×q1+b×q2+C×q3+d×q4+e×q5。但是從主線上講，職務(wù)價(jià)值評(píng)估反映了公司文化價(jià)值觀與戰(zhàn)略思想，如高科技公司以為R&D很重要，而消費(fèi)品制造商則以為營(yíng)銷很重要。對(duì)于人們頭腦中主觀價(jià)值觀用較為客觀指標(biāo)來(lái)刻畫，這是一件較困難事；如果存在這樣指標(biāo)話，用她們來(lái)評(píng)估崗位重要性也是一種主觀過(guò)程，她受評(píng)估者影響較大，很難做到真正客觀。因此說(shuō)，用這種辦法得出客觀關(guān)于崗位重要性量化指標(biāo)基本上是不現(xiàn)實(shí)；即便能得出，其成本亦太高。與其這樣，不如直接在主觀層面上進(jìn)行，自上而下展開(kāi)，可以用上述簡(jiǎn)介辦法。1．3崗位闡明書誤區(qū)管理當(dāng)代化必要有科學(xué)、規(guī)范內(nèi)部管理做保障。由于崗位闡明書具備明確工作職責(zé)與權(quán)限、工作目的、工作特點(diǎn)、任職人員資格等作用，并能為工作評(píng)價(jià)、人員招聘、績(jī)效管理、培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)、薪酬管理等提供根據(jù)，它已受到公司注重，并成為當(dāng)代管理基本工作之一。但是，當(dāng)前有諸多公司在完善了崗位闡明書工作后，并沒(méi)有讓它在公司管理工作中發(fā)揮應(yīng)有作用。筆者以為，這并不是崗位闡明課自身局限，更多是公司走進(jìn)了崗位闡明書編寫誤區(qū)，減少了其在管理中應(yīng)用性。（一）崗位闡明書編寫誤區(qū)（1）功能錯(cuò)位在談及崗位描述時(shí)，諸多公司都能捧出厚厚一疊文案，但細(xì)讀后，就會(huì)發(fā)現(xiàn)，她們并不是崗位闡明書，而僅僅是崗位職責(zé)制。公司崗位職責(zé)制并不是崗位闡明書。崗位職責(zé)制側(cè)重于崗位任職人應(yīng)當(dāng)完畢職責(zé)，并不能全面反映崗位信息，并沒(méi)有其行為或工作活動(dòng)成果。但是崗位闡明書則全面反映了崗位和崗位任職人全面信息。（2）職責(zé)交叉為適應(yīng)外部競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，許多公司以團(tuán)隊(duì)來(lái)設(shè)計(jì)工作任務(wù)，即同一項(xiàng)工作任務(wù)需要幾種部門或幾種崗位共同完畢，這就浮現(xiàn)了職責(zé)交叉。對(duì)的地解決職責(zé)交叉有助于發(fā)揮協(xié)作效應(yīng)，取長(zhǎng)補(bǔ)短，提高工作效率。但諸多公司在撰寫崗位闡明書時(shí)對(duì)這些職責(zé)交叉工作沒(méi)有明確各崗位職責(zé)權(quán)限，以及對(duì)工作成果應(yīng)承擔(dān)責(zé)任，反而導(dǎo)致工作中崗位職責(zé)不清、多頭領(lǐng)導(dǎo)，工作中浮現(xiàn)問(wèn)題各部門間又互相推諉，減少了工作效率。例如某公司，其員工福利工作在人力資源部由薪酬及福利主管負(fù)責(zé)，在后勤部由福利管理員負(fù)責(zé)，那么，當(dāng)新員工對(duì)公司福利制度不理解時(shí)，她究竟應(yīng)當(dāng)找人力資源部還是應(yīng)當(dāng)找后勤部福利管理員征詢呢？（3）職責(zé)重疊在公司實(shí)際中，對(duì)于工作任務(wù)性質(zhì)相似、工作任務(wù)量較大工作，有崗位不可避免會(huì)浮現(xiàn)了一崗多人現(xiàn)象。在崗位描述時(shí)與否只需編制一份崗位闡明書呢？諸多公司在描述此類崗位時(shí)，采用了簡(jiǎn)樸一刀切辦法，歸納出該崗位共同特性，定義了崗位共同規(guī)定，卻忽視了該崗位不同任職者之間工作任務(wù)差別，以及由此導(dǎo)致對(duì)任職人資格差別，這顯然是一種不可取辦法。如果是對(duì)崗位進(jìn)行描述，應(yīng)當(dāng)采用“一崗一份”描述書方式，每個(gè)任職人持有一份。當(dāng)前不少公司在開(kāi)展工作分析工作時(shí)，卻混淆了“工作”和“崗位”這兩個(gè)概念。（4）閉門造車當(dāng)前，不少公司已經(jīng)結(jié)識(shí)到崗位闡明書作用，紛紛在公司開(kāi)展工作分析工作。但編寫出來(lái)崗位闡明書卻未真正起作用。有公司在追求管理科學(xué)化、當(dāng)代化，對(duì)工作分析缺少對(duì)的結(jié)識(shí)狀況下，就盲目隨大流，要各個(gè)崗位上任職人自己編寫崗位闡明書；有公司，由人力資源部自己閉門造車，使描述脫離本公司實(shí)際，特別是對(duì)任職人資格界定缺少客觀原則，成果使崗位闡明書無(wú)法在實(shí)際工作中使用，成為案頭擺設(shè)，只得被束之高閣。（5）不成體系崗位闡明書編寫過(guò)程，其實(shí)是對(duì)公司業(yè)務(wù)流程重新結(jié)識(shí)過(guò)程。一套科學(xué)、規(guī)范崗位闡明書能對(duì)公司各項(xiàng)工作及人力資源管理其她工作提供根據(jù)。但是，不少公司崗位描述均有不完整、夸大職責(zé)或縮小職責(zé)、任職資格主觀性強(qiáng)等問(wèn)題。有為了節(jié)約成本，甚至只對(duì)核心崗位或部門進(jìn)行崗位描述，導(dǎo)致后續(xù)崗位評(píng)價(jià)、招聘等工作缺少客觀、統(tǒng)一尺度，科學(xué)人力資源管理工作也無(wú)從談起。

崗位職責(zé)使用規(guī)范表2-1：

（二）崗位闡明書編寫誤區(qū)因素分析

在崗位闡明書編寫工作中，為什么會(huì)浮現(xiàn)這樣或那樣誤區(qū)？咱們以為浮現(xiàn)誤區(qū)因素重要有如下幾點(diǎn)：

（1）為編寫而編寫

當(dāng)前，在某些公司中，由于管理流程不規(guī)范，或管理者自身行為不規(guī)范等問(wèn)題，使得公司存在職責(zé)不清、工作任務(wù)隨意性較大、浮現(xiàn)問(wèn)題互相推諉等管理問(wèn)題，不少公司只關(guān)注崗位闡明書成果或形式，使得崗位闡明書成為現(xiàn)實(shí)工作流程“再現(xiàn)”。從某種意義上講，咱們以為公司崗位闡明書編寫工作開(kāi)展，應(yīng)當(dāng)側(cè)重于工作分析過(guò)程，把崗位闡明書編寫工作作為公司既有崗位一次大盤點(diǎn)，或者說(shuō)是一次業(yè)務(wù)流程重組，從而明確各崗位職責(zé)與權(quán)限，規(guī)范工作流程，以實(shí)現(xiàn)科學(xué)管理目。

（2）缺少專業(yè)技術(shù)或培訓(xùn)

崗位闡明書編寫是人力資源管理工作一項(xiàng)專門技術(shù)。不少公司由于缺少崗位闡明書編寫專業(yè)技能或培訓(xùn)，因此也存在描述不規(guī)范，用語(yǔ)不精確現(xiàn)象。特別是在崗位職責(zé)描述上，它應(yīng)當(dāng)是關(guān)于一項(xiàng)工作最后要獲得成果陳述，因而，應(yīng)精確、清晰地界定崗位任職入應(yīng)承擔(dān)責(zé)任，所具備權(quán)限和工作必要達(dá)到目的、規(guī)范權(quán)責(zé)利關(guān)系。但不少公司崗位闡明書在描述用語(yǔ)選取上，籠統(tǒng)地使用“負(fù)責(zé)、管理”等詞語(yǔ)，導(dǎo)致崗位職責(zé)描述“千崗一面”，使崗位職責(zé)描述過(guò)小或者過(guò)大。

（3）宣傳不到位

崗位闡明書編寫應(yīng)是一種由上而下過(guò)程，涉及到公司各個(gè)層面。編寫崗位闡明書目就是要使員工明確自己工作責(zé)任、作用及基本規(guī)定等，因此，在編制過(guò)程中應(yīng)得到全體員工支持和參加。但是不少公司或各級(jí)管理者把該項(xiàng)工作作為“作業(yè)”來(lái)應(yīng)付，并沒(méi)有與員工充分交流，甚至在崗位闡明書形成之后，忽視了任職人“反饋”或“確認(rèn)”環(huán)節(jié)，因此作用不大；有由于宣傳不到位，員工不懂得崗位闡明書作用，有些員工誤以為崗位闡明書編寫就是要“定員、定編”，這對(duì)員工顯然是一種威脅，由此浮現(xiàn)員工不理解、不運(yùn)用、不執(zhí)行狀況，使崗位闡明書變成可有可無(wú)擺設(shè)。例如，在對(duì)任職人資格進(jìn)行界定期，有些員工感到恐慌。若按照行業(yè)通行原則對(duì)崗位任職人資格進(jìn)行界定，諸多老員工學(xué)歷或者技能達(dá)不到公司規(guī)定，因而她們就會(huì)以為崗位闡明書是公司給她們?cè)O(shè)立障礙，由此產(chǎn)生敵對(duì)思想。

（4）編寫工作定位不明晰

不少公司把編寫崗位闡明書工作定位于優(yōu)化公司工作流程，解決多頭領(lǐng)導(dǎo)現(xiàn)象，改進(jìn)既有職責(zé)劃分等。但是在實(shí)際工作中經(jīng)常會(huì)晤臨兩難選取：是對(duì)公司各個(gè)崗位工作現(xiàn)狀描述還是對(duì)目的狀態(tài)描述，即“是什么”和“應(yīng)是什么”問(wèn)題。若選取后者“應(yīng)是什么”，則在界定各個(gè)崗位職責(zé)時(shí)必要對(duì)現(xiàn)存職責(zé)交叉、職權(quán)不明現(xiàn)象進(jìn)行調(diào)節(jié)，這將導(dǎo)致一某些員工工作職責(zé)和權(quán)限變動(dòng)，也許招致抵制阻力，因而，編寫工作必要得到管理者高層認(rèn)同或支持。

與此同步，國(guó)內(nèi)某些公司，特別是某些民營(yíng)公司管理極不規(guī)范，工作任務(wù)分派普通取決于員工個(gè)人工作能力和領(lǐng)導(dǎo)意志，使得基層員工疲于應(yīng)付上級(jí)命令，“忙忙死、閑閑死”，導(dǎo)致“工作無(wú)籌劃、管理打亂仗”現(xiàn)象。

（5）崗位闡明書管理不及時(shí)

隨著公司經(jīng)營(yíng)環(huán)境變化和公司發(fā)展，公司中工作業(yè)務(wù)流程也在不斷變化，由此部門職責(zé)及崗位工作內(nèi)容與規(guī)定也會(huì)不斷地發(fā)生變化，特別是網(wǎng)絡(luò)時(shí)代新興行業(yè)更是如此。普通而言，崗位闡明書應(yīng)不斷修改，修改頻率應(yīng)依照行業(yè)發(fā)展和職責(zé)變化狀況靈活進(jìn)行選取。因而當(dāng)公司發(fā)生重大組織變革和戰(zhàn)略調(diào)節(jié)時(shí)，公司應(yīng)及時(shí)修訂崗位闡明書。然而，某些公司崗位闡明書并沒(méi)有隨著公司發(fā)展而變化，使得原有崗位闡明書在新形式下已失去價(jià)值，崗位闡明書規(guī)范和指引作用也難以發(fā)揮。

（三）如何科學(xué)、規(guī)范地編寫崗位闡明書

（1）高層支持和承認(rèn)

在開(kāi)展崗位闡明書編寫工作之前，人力資源經(jīng)理一定要和有關(guān)高層領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行討論，明確規(guī)范崗位職責(zé)意義、正擬定位崗位闡明書編寫工作，獲得領(lǐng)導(dǎo)對(duì)崗位職責(zé)“變革”理解和支持，并保證在崗位闡明書實(shí)行過(guò)程中，高層領(lǐng)導(dǎo)能率先樹(shù)立崗位責(zé)任意識(shí)，對(duì)各項(xiàng)工作實(shí)行歸口管理，變化本來(lái)自由隨意管理風(fēng)格。

（2）員工參加和配合

公司在編寫崗位闡明書時(shí)，各部門主管以及員工應(yīng)當(dāng)參加人力資源部，要為其各個(gè)部門提供編寫技術(shù)培訓(xùn)、指引和審核。特別是做好充分準(zhǔn)備工作，給員工宣講制定崗位闡明書意義和闡明書中各項(xiàng)內(nèi)容含義。對(duì)現(xiàn)行人員配備達(dá)不到或者遠(yuǎn)超過(guò)公司規(guī)定現(xiàn)象，公司應(yīng)向員工解釋其因素，打消她們各種思想疑慮，保持公司穩(wěn)定發(fā)展。

（3）逐漸分層實(shí)行

在編制崗位闡明書之前，必要進(jìn)行認(rèn)真工作分析和調(diào)查，理解每一種崗位工作任務(wù)、工作目的、工作條件、上下級(jí)關(guān)系、對(duì)內(nèi)對(duì)外聯(lián)系、任職資格等因素。在實(shí)際操作中，可靈活選用問(wèn)卷調(diào)查法、面談法、工作日記法、實(shí)地觀測(cè)法等辦法獲得詳細(xì)資料。

崗位職責(zé)應(yīng)為部門職責(zé)分解，部門各項(xiàng)職責(zé)應(yīng)在崗位職責(zé)中得以體現(xiàn)，即“人人有事做，事事有人做”。部門職責(zé)是界定崗位職責(zé)基本，因而界定崗位職責(zé)第一步是界定部門職責(zé)。

另一方面，將部門職責(zé)分解到部門各個(gè)崗位，明確各崗位之間分工關(guān)系。這一過(guò)程也可作為公司定員定編根據(jù)。依照任務(wù)量和工作規(guī)定，應(yīng)將部門工作任務(wù)合理地分解到詳細(xì)崗位，擬定部門崗位設(shè)立和人員安排，并明確部門內(nèi)各崗位崗位職責(zé)。特別是對(duì)“一崗多人”狀況，運(yùn)用規(guī)范語(yǔ)言明晰地?cái)M定各崗位在此項(xiàng)工作中要承擔(dān)責(zé)任。如某公司財(cái)務(wù)部門職責(zé)涉及如下要項(xiàng)：會(huì)計(jì)核算、資金管理、預(yù)算管理、成本管理、財(cái)務(wù)分析等（見(jiàn)部門職責(zé)分派表2-2）。部門職責(zé)分派表2-2：

（4）使用規(guī)范用語(yǔ)

規(guī)范崗位闡明書描述方式和用語(yǔ)關(guān)系到崗位闡明書質(zhì)量，因而這一工作不容小覷。原則崗位職責(zé)描述格式應(yīng)是“動(dòng)詞+賓語(yǔ)+成果”。動(dòng)詞選取可參照崗位職責(zé)動(dòng)詞使用規(guī)范表；賓語(yǔ)表達(dá)該項(xiàng)任務(wù)對(duì)象，即工作任務(wù)內(nèi)容，成果表達(dá)通過(guò)此項(xiàng)工作完畢要實(shí)現(xiàn)目的，可用“保證、保證、爭(zhēng)取、推動(dòng)、增進(jìn)”等詞語(yǔ)連接。例如人力資源部部長(zhǎng)負(fù)責(zé)人力資源戰(zhàn)略工作可描述為“負(fù)責(zé)組織制定人力資源戰(zhàn)略和人力資源規(guī)劃，保證為公司發(fā)展戰(zhàn)略提供有效人力資源支持”。

（5）建立動(dòng)態(tài)管理機(jī)制

崗位闡明書管理工作相稱重要，行業(yè)發(fā)展、公司變革會(huì)給崗位提出不同規(guī)定。因而公司編寫出規(guī)范崗位闡明書后，人力資源部應(yīng)建立崗位闡明書動(dòng)態(tài)管理制度，由專人負(fù)責(zé)管理更新。1．4．薪酬設(shè)計(jì)按步走薪酬設(shè)計(jì)要點(diǎn)，在于'對(duì)內(nèi)具備公平性，對(duì)外具備競(jìng)爭(zhēng)力。'建立一套'對(duì)內(nèi)具備公平性，對(duì)外具備競(jìng)爭(zhēng)力'薪酬體系，是當(dāng)前國(guó)內(nèi)諸多公司人事經(jīng)理和總經(jīng)理當(dāng)務(wù)之急。不同人對(duì)'薪酬'有不同理解。有人將'薪酬'理解為員工所獲得一切有形（財(cái)物形式）和無(wú)形（非財(cái)物形式）勞動(dòng)報(bào)酬，它既涉及工資、獎(jiǎng)金等鈔票性收入，也涉及各種形式福利、獎(jiǎng)勵(lì)。我這里想重點(diǎn)談一談工資體系設(shè)計(jì)問(wèn)題，獎(jiǎng)勵(lì)、福利方面問(wèn)題在此將不做詳細(xì)簡(jiǎn)介。設(shè)計(jì)出合理科學(xué)薪酬體系和薪酬制度，普通要經(jīng)歷如下幾種環(huán)節(jié)：第一步：職位分析職位分析是擬定薪酬基本結(jié)合公司經(jīng)營(yíng)目的，公司管理層要在業(yè)務(wù)分析和人員分析基本上，明確部門職能和職位關(guān)系，人力資源部和各部門主管合伙編寫職位闡明書。第二步：職位評(píng)價(jià)職位評(píng)價(jià)（職位評(píng)估）重在解決薪酬對(duì)內(nèi)部公平性問(wèn)題它有兩個(gè)目，一是比較公司內(nèi)部各個(gè)職位相對(duì)重要性，得出職位級(jí)別序列；二是為進(jìn)行薪酬調(diào)查建立統(tǒng)一職位評(píng)估原則，消除不同公司間由于職位名稱不同、或雖然職位名稱相似但實(shí)際工作規(guī)定和工作內(nèi)容不同所導(dǎo)致職位難度差別，使不同職位之間具備可比性，為保證工資公平性奠定基本。它是職位分析自然成果，同步又以職位闡明書為根據(jù)。職位評(píng)價(jià)辦法有許各種比較復(fù)雜和科學(xué)，是計(jì)分比較法。它一方面要擬定與薪酬分派關(guān)于評(píng)價(jià)要素，并給這些要素定義不同權(quán)重和分?jǐn)?shù)。在國(guó)際上，比較流行如Hay模式和CRG模式，都是采用對(duì)職位價(jià)值進(jìn)行量化評(píng)估辦法，從三大要素、若干個(gè)子因素方面對(duì)職位進(jìn)行全面評(píng)估。不同征詢公司對(duì)評(píng)價(jià)要素有不同定義和相應(yīng)分值?？茖W(xué)職位評(píng)價(jià)體系是通過(guò)綜合評(píng)價(jià)各方面因素得出工資級(jí)別，而不是簡(jiǎn)樸地與職務(wù)掛鉤，這有助于解決'當(dāng)官'與'當(dāng)專家'級(jí)別差別問(wèn)題。例如，高檔研發(fā)工程師并不一定比技術(shù)研發(fā)部經(jīng)理級(jí)別低。前者注重于技術(shù)難度與創(chuàng)新能力，后者注重于管理難度與綜合能力，兩者各有所長(zhǎng)。大型公司職位級(jí)別有多達(dá)17級(jí)以上，中小公司多采用11~15級(jí)國(guó)際上有一種趨勢(shì)是減級(jí)增距（Broadbanding），即公司內(nèi)職位級(jí)別正逐漸減少，而工資級(jí)差變得更大。第三步：薪酬調(diào)查薪酬調(diào)查重在解決薪酬對(duì)外競(jìng)爭(zhēng)力問(wèn)題公司在擬定工資水平時(shí)，需要參照勞動(dòng)力市場(chǎng)工資水平。公司可以委托比較專業(yè)征詢公司進(jìn)行這方面調(diào)查。外企在選取薪酬調(diào)查征詢公司時(shí)，往往集中在美國(guó)商會(huì)、WilliamMerCer（偉世顧問(wèn)）、WatsonWyatt（華信惠悅）、Hewitt（翰威特）、德勤事務(wù)所等幾家身上。某些民營(yíng)薪酬調(diào)查機(jī)構(gòu)正在興起，但調(diào)查數(shù)據(jù)取樣和職位定義都還不夠完善。薪酬調(diào)核對(duì)象，最佳是選取與自己有競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系公司或同行業(yè)類似公司，重點(diǎn)考慮員工流失去向和招聘來(lái)源。薪酬調(diào)查數(shù)據(jù)，要有上年度薪資增長(zhǎng)狀況、不同薪酬構(gòu)造對(duì)比、不同職位和不同級(jí)別職位薪酬數(shù)據(jù)、獎(jiǎng)金和福利狀況、長(zhǎng)期勉勵(lì)辦法以及將來(lái)薪酬走勢(shì)分析等。只有采用相似原則進(jìn)行職位評(píng)估，并各自提供真實(shí)薪酬數(shù)據(jù)，才干保證薪酬調(diào)查精確性。在報(bào)紙和網(wǎng)站上，經(jīng)常能看到'ｘｘ職位薪酬大解密'之類文章，其數(shù)據(jù)多具有隨機(jī)取樣成分，精確性很值得懷疑。雖然是國(guó)家勞動(dòng)部門記錄數(shù)據(jù)，也不能取代薪酬調(diào)查用作定薪根據(jù)。由于IT行業(yè)人員流動(dòng)比較頻繁，可以運(yùn)用招聘面試、人員跳槽機(jī)會(huì)，理解競(jìng)爭(zhēng)者薪酬水平，但要防止以偏概全。第四步：薪酬定位在分析同行業(yè)薪酬數(shù)據(jù)后，需要做是依照公司狀況選用不同薪酬水平。影響公司薪酬水平因素有各種從公司外部看，國(guó)家宏觀經(jīng)濟(jì)、通貨膨脹、行業(yè)特點(diǎn)和行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)、人才供應(yīng)狀況甚至外幣匯率變化，都對(duì)薪酬定位和工資增長(zhǎng)水平有不同限度影響。在公司內(nèi)部，賺錢能力和支付能力、人員素質(zhì)規(guī)定是決定薪酬水平核心因素。公司發(fā)展階段、人才稀缺度、招聘難度、公司市場(chǎng)品牌和綜合實(shí)力，也是重要影響因素。同產(chǎn)品定位相似是，在薪酬定位上，公司可以選取領(lǐng)先方略或跟隨方略薪酬上領(lǐng)頭羊未必是品牌最響公司，由于品牌響公司可以依托其綜合優(yōu)勢(shì)，不必耗費(fèi)最高工資也也許找到最佳人才。往往是那些財(cái)大氣粗后起之秀最易采用高薪方略。它們多處在創(chuàng)業(yè)初期或迅速上升期，投資者樂(lè)意用金錢買時(shí)間，但愿通過(guò)挖到一流人才來(lái)迅速拉近與巨頭公司差距。在薪酬設(shè)計(jì)時(shí)有個(gè)專用術(shù)語(yǔ)叫25C、50C、75C，意思是說(shuō)，如果有100家公司（或職位）參加薪酬調(diào)查話，薪酬水平按照由低到高排名，它們分別代表著第25位排名（低位值）、第50位排名（中位值）、第75位排名（高位值）。一種采用75C方略公司，需要雄厚財(cái)力、完善管理、過(guò)硬產(chǎn)品相支撐。由于薪酬是剛性，降薪幾乎不也許，一旦公司市場(chǎng)前景不妙，將會(huì)使公司留人辦法變得困難。第五步：薪酬構(gòu)造設(shè)計(jì)報(bào)酬觀反映了公司分派哲學(xué)，即根據(jù)什么原則擬定員工薪酬。不同公司有不同報(bào)酬觀。有甚至制定了'人才基本法'，把報(bào)酬觀列入'公司憲法'中。新興公司薪酬辦法往往不同于成熟官僚化公司。IT公司應(yīng)特別注重其分派方式要與自身行業(yè)特點(diǎn)、公司文化相一致。許多跨國(guó)公司在擬定人員工資時(shí)，往往要綜合考慮三個(gè)方面因素：一是其職位級(jí)別，二是個(gè)人技能和資歷，三是個(gè)人績(jī)效。在工資構(gòu)造上與其相相應(yīng)，分別是職位工資、技能工資、績(jī)效工資。也有將前兩者合并考慮，作為擬定一種人基本工資基本。職位工資由職位級(jí)別決定，它是一種人工資高低重要決定因素。職位工資是一種區(qū)間，而不是一種點(diǎn)。公司可以從薪酬調(diào)查中選取某些數(shù)據(jù)作為這個(gè)區(qū)間中點(diǎn)，然后依照這個(gè)中點(diǎn)擬定每一職位級(jí)別上限和下限。例如，在某一職位級(jí)別中，上限可以高于中點(diǎn)20%，下限可以低于中點(diǎn)20%。相似職位上不同任職者由于在技能、經(jīng)驗(yàn)、資源占有、工作效率、歷史貢獻(xiàn)等方面存在差別，導(dǎo)致她們對(duì)公司貢獻(xiàn)并不相似（由于績(jī)效考核存在局限性，這種貢獻(xiàn)不也許被完全量化體現(xiàn)出來(lái)），因而技能工資有差別。因此，同一級(jí)別內(nèi)任職者，基本工資未必相似。如上所述，在同一職位級(jí)別內(nèi)，依照職位工資中點(diǎn)設(shè)立一種上下工資變化區(qū)間，就是用來(lái)體現(xiàn)技能工資差別。這就增長(zhǎng)了工資變動(dòng)靈活性，使員工在不變動(dòng)職位狀況下，隨著技能提高、經(jīng)驗(yàn)增長(zhǎng)而在同一職位級(jí)別內(nèi)逐漸提高工資級(jí)別?？?jī)效工資是對(duì)員工完畢業(yè)務(wù)目的而進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，即薪酬必要與員工為公司所創(chuàng)造經(jīng)濟(jì)價(jià)值相聯(lián)系?？?jī)效工資可以是短期性，如銷售獎(jiǎng)金、項(xiàng)目浮動(dòng)獎(jiǎng)金、年度獎(jiǎng)勵(lì)，也可以是長(zhǎng)期性，如股份期權(quán)等。此某些薪酬擬定與公司績(jī)效評(píng)估制度密切有關(guān)。綜合起來(lái)說(shuō)，擬定職位工資，需要對(duì)職位做評(píng)估；擬定技能工資，需要對(duì)人員資歷做評(píng)估；擬定績(jī)效工資，需要對(duì)工作體現(xiàn)做評(píng)估；擬定公司整體薪酬水平，需要對(duì)公司賺錢能力、支付能力做評(píng)估。每一種評(píng)估都需要一套程序和辦法。因此說(shuō)，薪酬體系設(shè)計(jì)是一種系統(tǒng)工程。無(wú)論工資構(gòu)造設(shè)計(jì)得如何完美，普通總會(huì)有少數(shù)人工資低于最低限或高于最高限。對(duì)此可以在年度薪酬調(diào)節(jié)時(shí)進(jìn)行糾偏，例如對(duì)前者加大提薪比例，而對(duì)后者則少調(diào)甚至不調(diào)等等。第六步：薪酬體系實(shí)行和修正在擬定薪酬調(diào)節(jié)比例時(shí)，要對(duì)總體薪酬水平做出精確預(yù)算。當(dāng)前，大多數(shù)公司是財(cái)務(wù)部門在做此測(cè)算。咱們建議是，為精確起見(jiàn)，最佳同步由人力資源部做此測(cè)算。由于按照外企慣例，財(cái)務(wù)部門并不清晰詳細(xì)工資數(shù)據(jù)和人員變動(dòng)狀況。人力資源部需要建好工資臺(tái)賬，并設(shè)計(jì)一套比較好測(cè)算辦法。在制定和實(shí)行薪酬體系過(guò)程中，及時(shí)溝通、必要宣傳或培訓(xùn)是保證薪酬改革成功因素之一。從本質(zhì)意義上講，勞動(dòng)報(bào)酬是對(duì)人力資源成本與員工需求之間進(jìn)行權(quán)衡成果。世界上不存在絕對(duì)公平薪酬方式，只存在員工與否滿意薪酬制度。人力資源部可以運(yùn)用薪酬制度問(wèn)答、員工座談會(huì)、滿意度調(diào)查、內(nèi)部刊物甚至BBS論壇等形式，充分簡(jiǎn)介公司薪酬制定根據(jù)。為保證薪酬制度合用性，規(guī)范化公司都對(duì)薪酬定期調(diào)節(jié)做了規(guī)定。依照上述環(huán)節(jié)和原則設(shè)計(jì)基本工資體系，雖然顯得有些麻煩，但卻可以收到良好效果。員工對(duì)薪酬向來(lái)是既患寡又患不均。盡管有些公司薪酬水平較高，但如果缺少合理分派制度，將會(huì)適得其反。1．5建立員工工資系統(tǒng)和工資構(gòu)造實(shí)行環(huán)節(jié)（一）工資系統(tǒng)構(gòu)造和單一職位工資構(gòu)造

（1）工資系統(tǒng)構(gòu)造公司工資系統(tǒng)以職位系統(tǒng)為根據(jù)建立構(gòu)造化框架，對(duì)公司管理十分重要。如果工資系統(tǒng)能使業(yè)務(wù)組織、員工資源開(kāi)發(fā)、組織士氣勉勵(lì)相應(yīng)有序、規(guī)范化，會(huì)直接提高公司效益。建立工資系統(tǒng)要抓住兩個(gè)構(gòu)造，一種就是系統(tǒng)自身構(gòu)造，一種是每一種職位應(yīng)當(dāng)有構(gòu)造。工資系統(tǒng)是依照職位體系建立起來(lái)，有職位體系，就有相應(yīng)工資系統(tǒng)，就會(huì)有工資類型，每一種工資類型都會(huì)有幾種級(jí)別，這些就是工資系統(tǒng)一種基本構(gòu)造。工資系統(tǒng)構(gòu)造可以比較簡(jiǎn)樸，可以依照公司規(guī)模、發(fā)展階段、行業(yè)特點(diǎn)、發(fā)展戰(zhàn)略來(lái)制定，有或沒(méi)有會(huì)給公司帶來(lái)巨大不同效果。

（2）單一職位工資構(gòu)造構(gòu)造化工資管理涉及工資系統(tǒng)構(gòu)造和職位工資構(gòu)造。單一職位工資構(gòu)造就是基本工資、浮動(dòng)工資和獎(jiǎng)金。

（二）工資系統(tǒng)構(gòu)造設(shè)計(jì)（1）工資系統(tǒng)構(gòu)造三種類型最簡(jiǎn)樸做法—整個(gè)公司只有一種工資類型。這種工資類型只有一種級(jí)別或一種寬帶，也就是說(shuō)，所有員工不論是哪個(gè)職能部門，屬于同一種工資類型，都是一種工資級(jí)別體系。這是一種比較簡(jiǎn)樸較初級(jí)做法。長(zhǎng)處：這種做法最大好處，就是所有員工都可以往這個(gè)類型里套，工資管理比較簡(jiǎn)樸，不需要針對(duì)不同部門設(shè)立不同工資原則。缺陷：各業(yè)務(wù)部門之間會(huì)互相比較，由于在公司里，各業(yè)務(wù)部門地位是有區(qū)別，給公司業(yè)務(wù)帶來(lái)影響是不同樣。例如，兩個(gè)同步進(jìn)公司員工，一種在財(cái)務(wù)部，一種在銷售部，并且基本資歷和各方面狀況都差不多，兩年后來(lái)，普通銷售部員工工資拿得多。由于銷售在公司業(yè)務(wù)流程中處在龍頭地位，公司需要予以更多更強(qiáng)勉勵(lì)才干推動(dòng)整個(gè)公司業(yè)務(wù)發(fā)展。因此如果按級(jí)別自身來(lái)講，兩年后來(lái)兩人都也許從五級(jí)提高到六級(jí)，但是從個(gè)人工資方面來(lái)講，銷售人員必定會(huì)超過(guò)財(cái)務(wù)人員。這種同一工資類型和級(jí)別不同員工就要攀比，形成一種心理不平衡，從而阻礙公司發(fā)展。（2）不同職能部門制定不同工資類型同類型部門制定同一種工資類型，最普通做法是：●市場(chǎng)、銷售等業(yè)務(wù)前線部門采用一種工資類型，由于她們工作性質(zhì)差不多，彼此間也可以相比；●技術(shù)部門，例如研發(fā)、工程部，也許生產(chǎn)部一某些也在其中，是技術(shù)主導(dǎo)型，這些同類型部門構(gòu)成一種工資類型；●行政、財(cái)務(wù)、人事行政部門，就是行政部門某些工資類型。長(zhǎng)處：把同類性質(zhì)業(yè)務(wù)部門歸在一起。比單一工資體系要稍微有所區(qū)別，做工資原則時(shí)候，也許要有三張表。缺陷：幾年后來(lái)，逐漸地也會(huì)浮現(xiàn)類似第一種工資類型遇到問(wèn)題。例如說(shuō)，財(cái)務(wù)部門人也許會(huì)與人力資源部門比，或者是銷售部門人跟市場(chǎng)部門比。由于畢竟她們職能性質(zhì)還是有區(qū)別，不能說(shuō)同樣學(xué)歷狀況，同樣工作年限，或同樣資歷就拿同樣工資。由于工資諸多狀況下會(huì)受業(yè)績(jī)影響，就會(huì)浮現(xiàn)區(qū)別。（3）職能化工資體系要克服以上兩種工資類型存在問(wèn)題，比較前衛(wèi)一種做法就是設(shè)計(jì)職能化工資體系。職能化工資體系一種基本思路就是，有幾種職能部門就有幾種工資類型，甚至每一種工資類型里設(shè)幾種級(jí)別，級(jí)別之間幅度等核心工資管理某些設(shè)計(jì)規(guī)定或設(shè)計(jì)原則都不同樣，完全依照本部門特點(diǎn)來(lái)定。（三）工資級(jí)別與工資幅度下面以職能化工資類別為例，解說(shuō)工資系統(tǒng)設(shè)計(jì)。此外兩種管理更容易，可以類推。（1）工資類型中工資級(jí)別同一工資類型中某一職位級(jí)別可以設(shè)立若干工資級(jí)別，用較多是3到6級(jí)。普通職位級(jí)別與工資級(jí)別相一致，某些公司也有一種職位級(jí)別包括2到3個(gè)工資級(jí)別，視公司規(guī)模和業(yè)務(wù)復(fù)雜限度而異。原則是體現(xiàn)區(qū)別又容易操作。定級(jí)別應(yīng)和職位相相應(yīng)，并且要考慮到最低職位和最高職位，特別是最高職位。職位和任職人員是有區(qū)別，有某些職位體系里有，但是有也許沒(méi)有人任職。由于當(dāng)有人來(lái)任職時(shí)候，一定要有一種工資系統(tǒng)來(lái)支持，否則是不適當(dāng)。（2）工資級(jí)別中幅度同一職務(wù)級(jí)別中最低工資與最高工資之間范疇，這一指標(biāo)最能體現(xiàn)公司對(duì)個(gè)人績(jī)效勉勵(lì)力度。最高檔別幅度應(yīng)高于本級(jí)別最低工資30%到100%，比例越大勉勵(lì)力度越大。上圖是某公司會(huì)計(jì)級(jí)別中工資變動(dòng)以及級(jí)別內(nèi)四個(gè)層次比例關(guān)系。其工資幅度是62.5%。（3）工資級(jí)別間遞增幅度反映持續(xù)兩個(gè)級(jí)別之間各自最低工資遞增幅度，就是級(jí)別之間級(jí)差。普通在30%到60%之間。如果用上面方式把會(huì)計(jì)和高檔會(huì)計(jì)兩個(gè)圖畫出來(lái)，你會(huì)發(fā)現(xiàn)，兩個(gè)坐標(biāo)系會(huì)有某些是交叉，而不是遞增。就是說(shuō)，資歷比較老會(huì)計(jì)工資，例如做了四年會(huì)計(jì)，比剛剛做高檔會(huì)計(jì)工資也許還會(huì)多一點(diǎn)。這就是為什么工資級(jí)別幅度是30%到100%，而工資級(jí)別間遞增幅度卻是30%到60%。為什么會(huì)這樣設(shè)計(jì)呢？其中一種最基本指引思想，由于空缺不總是有，但如果員工做得還可以，也應(yīng)當(dāng)給她一種漲工資幅度，她沒(méi)有機(jī)會(huì)晉升，那在本崗位上還應(yīng)當(dāng)有某些空間可以往上走，因此普通工資系統(tǒng)都會(huì)有交叉，這是一種特點(diǎn)。此外一種特點(diǎn)是，遞增幅度和級(jí)別幅度同樣，比例越大，闡明公司勉勵(lì)力度越大。比例越大，表白一種公司所有職位中，高職位工資跟低職位工資差別越大，一種效果就是勉勵(lì)員工績(jī)效，績(jī)效好，就可以往高職位晉升，高職位就意味著高回報(bào)，這是一種最基本道理。

【總結(jié)】●工資類型選取，涉及單一工資類型，職能化工資類型，中間類型?！癫煌毼患?jí)別有不同工資級(jí)別和工資幅度；同一職位不同級(jí)別工資中應(yīng)保持一定遞增幅度，遞增幅度越大，公司勉勵(lì)力度越大?！衤毼还べY由固定工資、浮動(dòng)工資和獎(jiǎng)金構(gòu)成。不同單一職位工資其固定工資、浮動(dòng)工資和獎(jiǎng)金之間比例是不同。作為薪資管理經(jīng)理要?jiǎng)?chuàng)立公司自己薪資體系，而不能只是沿襲。很重要一種方面就是依照公司業(yè)務(wù)性質(zhì)和自身特點(diǎn)，參照市場(chǎng)上某些原則來(lái)建立有自身特色工資系統(tǒng)。1．6薪酬分派內(nèi)部公平四個(gè)誤區(qū)“不患寡而患不均”，從影響公司績(jī)效因素角度來(lái)看，內(nèi)部公平性比外部競(jìng)爭(zhēng)性更為重要。因此，只有在制定薪酬時(shí)將這種差別體現(xiàn)出來(lái)，才干對(duì)員工形成有效勉勵(lì)。正因如此，許多公司都試圖謀求一種科學(xué)辦法對(duì)個(gè)人績(jī)效進(jìn)行衡量并與薪酬掛鉤，而在實(shí)際操作中，對(duì)內(nèi)部公平追求卻往往使公司陷入誤區(qū)。誤區(qū)一：體現(xiàn)公平性，就要增長(zhǎng)變動(dòng)性收入在個(gè)人總薪酬中比重。員工個(gè)人薪酬基本由四個(gè)某些構(gòu)成：基本鈔票、補(bǔ)貼、變動(dòng)收入和福利。其中，彈性最大是變動(dòng)性收入。因而，其比例提高更能增長(zhǎng)薪酬勉勵(lì)性。但你不能忽視如下兩點(diǎn)：一是薪酬保障性功能。如果本公司員工整體收入水平較低，那么薪酬保障性功能就更為重要，只有收入相對(duì)穩(wěn)定，才干使員工隊(duì)伍相對(duì)穩(wěn)定。二是不同層級(jí)員工間，變動(dòng)性收入比重差別方向應(yīng)對(duì)的。咱們經(jīng)?？吹綘顩r是，不斷提高普通員工變動(dòng)性薪酬比例，同步卻減少高層管理人員變動(dòng)性薪酬比例。這種做法很不科學(xué)。按當(dāng)代績(jī)效管理理念，由于公司資源構(gòu)造變化，不可分割性資源對(duì)公司績(jī)效影響越來(lái)越大，而管理層對(duì)不可分割資源效率影響是更重要，因而她們收入應(yīng)與這某些資源效率相聯(lián)系而體現(xiàn)出更強(qiáng)變動(dòng)性。誤區(qū)二：要體現(xiàn)公平，就必要用一種科學(xué)辦法將員工工作進(jìn)行量化，然后根據(jù)這種量化考核成果來(lái)擬定薪酬。許多公司試圖把公司經(jīng)營(yíng)目的通過(guò)層層分解方式量化到每一種人身上，然后依照每個(gè)人指標(biāo)完畢狀況來(lái)擬定薪酬。但事實(shí)上這種辦法存在問(wèn)題。公司經(jīng)營(yíng)目的未必都是可以量化。盡管某些質(zhì)量性指標(biāo)可以通過(guò)一定邏輯關(guān)系變成量化指標(biāo)，但這一系列轉(zhuǎn)化過(guò)程就也許使其失真。雖然某些可以直接量化指標(biāo)，譬如財(cái)務(wù)指標(biāo)也不也許簡(jiǎn)樸地分解到所有崗位中去，由于不同崗位職能是不同?？茖W(xué)辦法是通過(guò)崗位評(píng)價(jià)擬定崗位薪酬，對(duì)低層級(jí)崗位應(yīng)以定性考核為主，定量考核為輔。對(duì)一定層級(jí)以上管理者，適當(dāng)采用量化成分較多、約束力較強(qiáng)、獨(dú)立性較高、以最后成果為導(dǎo)向考核指標(biāo)，即以定量指標(biāo)為主，定性指標(biāo)為輔。誤區(qū)三：經(jīng)常性薪酬調(diào)節(jié)可以提高公平性。員工薪酬背后其實(shí)包括著員工與公司間諸多方面商定和承諾，而這些商定和承諾是需要一定周期來(lái)履行。如果公司不斷進(jìn)行薪酬調(diào)節(jié)就意味著單方面修改商定和承諾，這樣會(huì)使員工無(wú)所適從，公司也難以形成一種公平原則。有專家以為，正常公司調(diào)薪每年應(yīng)在1－2次，調(diào)節(jié)頻率過(guò)高會(huì)導(dǎo)致員工隊(duì)伍不穩(wěn)定。誤區(qū)四：內(nèi)部收入差距較大是不公平體現(xiàn)。在許多管理者特別是國(guó)企管理者對(duì)于拉開(kāi)公司內(nèi)部收入差距依然心存疑慮，以為差距較大會(huì)增長(zhǎng)員工不公平感。有些公司領(lǐng)導(dǎo)強(qiáng)調(diào)管理層薪酬不能超過(guò)普通員工3～5倍。其實(shí)，內(nèi)部收入差距未必是導(dǎo)致員工不公平感重要因素。更容易給人導(dǎo)致不公平感是公司薪酬制度不明確、不穩(wěn)定、隨機(jī)性以及在許多公司中大量存在隱形收入。事實(shí)上，越是內(nèi)部收入差距較大行業(yè)，往往越是具備競(jìng)爭(zhēng)力發(fā)展較為迅速行業(yè)。公司薪酬與否公平不在于收入差距，而在于薪酬制度明確、合理。1．7薪酬設(shè)計(jì)方案對(duì)比分析——以某科技公司薪酬設(shè)計(jì)為例一、某科技公司原有薪酬模式簡(jiǎn)要分析

某科技公司此前薪酬原則并非根據(jù)崗位價(jià)值貢獻(xiàn)進(jìn)行擬定，而是以職務(wù)級(jí)別進(jìn)行，詳細(xì)分析如下：

某科技公司（全單位）原薪酬組合模式為：基本工資+獎(jiǎng)金+福利與津貼

狀態(tài)：

固定

+浮動(dòng)+固定

比例：

30%

+55%+15%

支付：

月

季

月從某科技公司薪酬組合模式體現(xiàn)來(lái)看，其具備一定合理性。但是，通過(guò)咱們對(duì)某科技公司進(jìn)一步調(diào)查以及有關(guān)信息資料分析，其存在如下特點(diǎn)：（1）行政管理崗位與科技人員崗位未納入統(tǒng)一薪酬模式，這體現(xiàn)為科技人員崗位與行政管理崗位基本工資沒(méi)有采用統(tǒng)一薪酬要素進(jìn)行擬定；（2）基本工資擬定重要是以行政職務(wù)或技術(shù)職稱等為原則進(jìn)行，而不是以員工詳細(xì)承擔(dān)崗位進(jìn)行；這體現(xiàn)為崗位對(duì)公司價(jià)值未得到體現(xiàn)，以至各崗位薪酬差距拉不開(kāi)。（3）薪酬增長(zhǎng)重要還是以工齡、職稱等為重要手段，而不是以崗位貢獻(xiàn)與員工能力提高，使得員工缺少學(xué)習(xí)、創(chuàng)新向上動(dòng)力。（4）薪酬獲取重要以工作時(shí)間，而不是以工作業(yè)績(jī)與對(duì)公司工作態(tài)度與忠誠(chéng)，使得薪酬組合模式中浮動(dòng)薪酬（獎(jiǎng)金）某些逐漸趨于定期發(fā)放（就當(dāng)前來(lái)講95%員工100%獲取，別的員工也能得到浮動(dòng)薪酬90%），以至失去了對(duì)員工業(yè)績(jī)與效率勉勵(lì)作用。（5）新進(jìn)員工從薪酬競(jìng)爭(zhēng)性角度講，未從市場(chǎng)薪酬行情考慮，缺少吸引力。員工試用期滿后，由于走上以工齡、職稱定薪老路（不是從崗位出發(fā)），以至難于留住公司需要人才（就當(dāng)前離職工工來(lái)講，有一半以上是由于試用期滿定薪導(dǎo)致），這也反映出薪酬體系缺少靈活性。（6）薪酬一大特點(diǎn)還體當(dāng)前只能上、不能下，對(duì)業(yè)績(jī)優(yōu)與差在薪酬勉勵(lì)體現(xiàn)上反映不明顯。（7）薪酬與業(yè)績(jī)考核脫節(jié)，以至使得業(yè)績(jī)考核流于形式（這里重要從薪酬角度進(jìn)行業(yè)績(jī)考核闡明，業(yè)績(jī)考核及管理有許多作用與用途，在此不做描述）。（8）作為中層和高層只有一崗一薪，在薪酬實(shí)際運(yùn)營(yíng)中缺少靈活性，難于使薪酬隨著員工業(yè)績(jī)和能力進(jìn)行動(dòng)態(tài)變化（如：業(yè)績(jī)或能力提高薪酬缺少?gòu)椥裕礇](méi)有上升空間）。（9）薪酬在級(jí)別級(jí)差設(shè)立上，還缺少一定規(guī)范統(tǒng)一性，某些比例大，某些比例小，不利于薪酬尋常管理，如薪酬晉升勉勵(lì)性、崗位調(diào)節(jié)影起薪酬調(diào)節(jié)、新員工定薪等。通過(guò)上面分析，咱們提出構(gòu)造薪酬組合模式，將整個(gè)公司崗位納入統(tǒng)一模式，在統(tǒng)一模式中反映不同崗位特色，以體現(xiàn)崗位價(jià)值貢獻(xiàn)，以及與業(yè)績(jī)管理相銜接。（二）薪酬設(shè)計(jì)

依照對(duì)某科技公司人力資源管理理念與政策，薪酬方略以及既有薪酬模式分析，咱們結(jié)合對(duì)各種薪酬模式深刻結(jié)識(shí)，又考慮到公司不久就將履行員工競(jìng)爭(zhēng)上崗內(nèi)部人才競(jìng)爭(zhēng)方式，也許存在一某些員工要待崗，以及此前沒(méi)有真正履行過(guò)績(jī)效管理。提出下列兩種薪酬基本模式，以供某科技公司薪酬決策：

薪酬設(shè)計(jì)方案（一）——構(gòu)造工資模式（1）構(gòu)造：基本工資+技能工資+（崗位工資+業(yè)績(jī)工資）+（各種津貼+福利）

比例：20%

+

10%

+

60%

+

10%

狀態(tài)：固定

+固定

+

固定

+

變動(dòng)

+

固定

支付：

月

+

月

+

月

+

季

+

月

其中基本工資、崗位工資、技能工資三某些組合為基本工資。

（2）闡明：基本工資——維持員工基本生活工資。其功能是保證勞動(dòng)力簡(jiǎn)樸再生產(chǎn)，通行做法是根據(jù)公司所在本地法定最低工資原則制定，各崗位一致。

崗位工資——按照崗位責(zé)任大小、崗位任職條件、努力限度等薪酬因素決定工資，是本構(gòu)造薪酬重要構(gòu)成某些。其重要功能是增進(jìn)員工工作責(zé)任和上進(jìn)心。崗位工資由職位級(jí)別決定，它是一種人工資高低重要決定因素。崗位工資是一種區(qū)間，而不是一種點(diǎn)。公司可以從薪酬調(diào)查中選取某些數(shù)據(jù)作為這個(gè)區(qū)間中點(diǎn)，然后依照這個(gè)中點(diǎn)擬定每一崗位級(jí)別上限和下限。例如，在某一崗位級(jí)別中，上限可以高于中點(diǎn)20%，下限可以低于中點(diǎn)20%。

技能工資——按照員工綜合能力而決定工資，其自身在薪酬中占有一定比例。其重要目是勉勵(lì)員工鉆研業(yè)務(wù)、提高技能，也是對(duì)員工智力投資一種補(bǔ)償。

業(yè)績(jī)工資——業(yè)績(jī)工資是對(duì)員工完畢業(yè)務(wù)目的而進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，即薪酬必要與員工為公司所創(chuàng)造經(jīng)濟(jì)價(jià)值相聯(lián)系。業(yè)績(jī)工資可以是銷售傭金、項(xiàng)目提成、年度獎(jiǎng)勵(lì)。此某些薪酬擬定與公司績(jī)效評(píng)估制度密切有關(guān)。

計(jì)算公式：?jiǎn)T工實(shí)際業(yè)績(jī)工資=員工業(yè)績(jī)工資原則X部門考核系數(shù)X員工個(gè)人考核系數(shù)

綜合起來(lái)說(shuō)，擬定基本工資，需要對(duì)本地最低工資原則進(jìn)行確認(rèn)；擬定崗位工資，需要對(duì)崗位做評(píng)估；擬定技能工資，需要對(duì)人員資歷做評(píng)估；擬定業(yè)績(jī)工資，需要對(duì)工作體現(xiàn)做評(píng)估。

各種津貼——重要指工齡津貼、學(xué)歷津貼等，是對(duì)員工工作經(jīng)驗(yàn)、勞動(dòng)貢獻(xiàn)等積累所予以補(bǔ)償，促使員工安心于我司工作。其中工齡津貼考慮到員工所積累價(jià)值貢獻(xiàn)隨年齡增長(zhǎng)呈拋物線形，因而采用遞減方式進(jìn)行。

福利——福利項(xiàng)目重要涉及養(yǎng)老保險(xiǎn)、失業(yè)保險(xiǎn)、醫(yī)療保險(xiǎn)、工傷保險(xiǎn)、住房公積金、帶薪休假等，是公司人力資源系統(tǒng)與否健全一種重要標(biāo)志。福利項(xiàng)目設(shè)計(jì)得好，不但能給員工帶來(lái)以便，解除后顧之憂，增長(zhǎng)對(duì)公司忠誠(chéng)，并且可以節(jié)約在個(gè)人所得稅上支出，同步提高了公司社會(huì)聲望。（3）不同崗位級(jí)別各某些薪酬所占比例如下（考慮到在本薪酬模式中，基本工資、福利與技能工資重要以崗位工資、業(yè)績(jī)工資三某些基本處在固定狀態(tài)；在此，僅擬定崗位工資與業(yè)績(jī)工資相對(duì)比例）崗位比例總經(jīng)理副總經(jīng)理業(yè)務(wù)單元經(jīng)理部門經(jīng)理研發(fā)人員普通管理普通員工業(yè)績(jī)%70%65%60%55%55%50%40%崗位%30%35%40%45%45%50%60%共計(jì)%100%100%100%100%100%100%100%（4）不同崗位系列詳細(xì)薪酬組合管理類：基本工資+崗位工資+技能工資+業(yè)績(jī)工資+各種津貼+福利；業(yè)績(jī)工資以工作目的、籌劃為主，輔以工作態(tài)度等進(jìn)行季度考核，每季度發(fā)放一次。技術(shù)類：基本工資+崗位工資+技能工資+項(xiàng)目提成+各種津貼+福利；項(xiàng)目提成每季度考核一次進(jìn)行發(fā)放，以研發(fā)項(xiàng)目為單位進(jìn)行考核結(jié)算；銷售類：基本工資+崗位工資+技能工資+銷售傭金+各種津貼+福利；銷售傭金每月以銷售量、回款、客戶信息等進(jìn)行考核發(fā)放。行政事務(wù)類：基本工資+崗位工資+業(yè)績(jī)工資+各種津貼+福利；業(yè)績(jī)工資以工作目的、籌劃為主，輔以工作態(tài)度等進(jìn)行季度考核，每季度發(fā)放一次（5）本薪酬組合特點(diǎn)本組合傾向于考慮公司現(xiàn)狀進(jìn)行，使員工既有技能（職稱）在薪酬模式中有一定體現(xiàn)，以使原有薪酬體系有一種平緩過(guò)度；同步，考慮到當(dāng)前管理現(xiàn)狀，業(yè)績(jī)薪酬某些執(zhí)行采用以季度為單位，以減少業(yè)績(jī)考核初期對(duì)內(nèi)部管理震動(dòng)。從對(duì)狀況理解與結(jié)合人力資源管理理念與政策體現(xiàn)，以及本著以崗位與業(yè)績(jī)對(duì)員工產(chǎn)生勉勵(lì)，以驅(qū)動(dòng)公司績(jī)效出發(fā)，崗位與業(yè)績(jī)薪酬某些將占到整個(gè)薪酬總量60%左右，以利于淡化過(guò)去重要以職稱為定薪原則狀況，從而將公司薪酬模式往市場(chǎng)薪酬定位方向牽引，配合公司用工制度調(diào)節(jié)。總來(lái)講固定薪酬某些按不同層級(jí)與系列占了50%——75%左右，比重相對(duì)較大，對(duì)員工勉勵(lì)限度不是特別強(qiáng)。薪酬設(shè)計(jì)方案（二）（1）構(gòu)造：崗位工資+業(yè)績(jī)工資+獎(jiǎng)金+（各種津貼+福利）比例：按不同層級(jí)與系列采用不同比例（參照原則見(jiàn)下表）狀態(tài)：固定

+變動(dòng)

+變動(dòng)+

固定支付：

月

+

月

+季或年+

月（2）闡明：崗位工資——按照崗位責(zé)任大小、崗位任職條件、努力限度等薪酬因素決定工資，是本構(gòu)造薪酬重要構(gòu)成某些。其重要功能是增進(jìn)員工工作責(zé)任和上進(jìn)心。崗位工資由職位級(jí)別決定，它是一種人工資高低重要決定因素。崗位工資是一種區(qū)間，而不是一種點(diǎn)。公司可以從薪酬調(diào)查中選取某些數(shù)據(jù)作為這個(gè)區(qū)間中點(diǎn)，然后依照這個(gè)中點(diǎn)擬定每一崗位級(jí)別上限和下限。例如，在某一崗位級(jí)別中，上限可以高于中點(diǎn)30%，下限可以低于中點(diǎn)30%。對(duì)員工技能（原有職稱）考慮，詳細(xì)為相似崗位上不同任職者由于在技能、經(jīng)驗(yàn)、資源占有、工作效率、歷史貢獻(xiàn)等方面存在差別，導(dǎo)致她們對(duì)公司貢獻(xiàn)并不相似（由于績(jī)效考核存在局限性，這種貢獻(xiàn)不也許被完全量化體現(xiàn)出來(lái)），因而技能工資有差別。因此，同一級(jí)別內(nèi)任職者，崗位工資未必相似。如上所述，在同一崗位級(jí)別內(nèi)，依照崗位工資中點(diǎn)設(shè)立一種上下工資變化區(qū)間，可用來(lái)體現(xiàn)技能工資差別。這就增長(zhǎng)了工資變動(dòng)靈活性，使員工在不變動(dòng)崗位狀況下，隨著技能提高、經(jīng)驗(yàn)增長(zhǎng)而在同一崗位級(jí)別內(nèi)逐漸提高工資級(jí)別。從而將員工技能（職稱）融入到崗位工資中。業(yè)績(jī)工資——業(yè)績(jī)工資是對(duì)員工完畢業(yè)務(wù)目的而進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，即薪酬必要與員工為公司所創(chuàng)造經(jīng)濟(jì)價(jià)值相聯(lián)系。業(yè)績(jī)工資可以是短期性，如銷售獎(jiǎng)金、項(xiàng)目提成；此某些薪酬擬定與公司績(jī)效評(píng)估制度密切有關(guān)。獎(jiǎng)金——獎(jiǎng)金可以是貢獻(xiàn)獎(jiǎng)金、年度獎(jiǎng)金，也可以是長(zhǎng)期性，如股份期權(quán)等。此某些薪酬擬定與公司年度經(jīng)營(yíng)目的與利潤(rùn)有關(guān)；納入薪酬總量進(jìn)行財(cái)務(wù)核算，根據(jù)公司市場(chǎng)及經(jīng)營(yíng)狀況，擬定其占薪酬總額比例。見(jiàn)獎(jiǎng)金池比例設(shè)立。綜合起來(lái)說(shuō)，崗位工資以崗位評(píng)估擬定；業(yè)績(jī)工資以工作體現(xiàn)擬定；獎(jiǎng)金以公司整體效益擬定。各種津貼——重要指工齡津貼、學(xué)歷津貼、職稱津貼、職務(wù)津貼（依照狀況決定）等，是對(duì)員工工作經(jīng)驗(yàn)、勞動(dòng)貢獻(xiàn)、技能等積累所予以補(bǔ)償，促使員工安心于我司工作?？紤]到員工所積累價(jià)值貢獻(xiàn)隨年齡增長(zhǎng)呈拋物線形，因而采用遞減方式進(jìn)行。福利——福利項(xiàng)目重要涉及養(yǎng)老保險(xiǎn)、失業(yè)保險(xiǎn)、醫(yī)療保險(xiǎn)、工傷保險(xiǎn)、住房公積金等。是公司人力資源系統(tǒng)與否健全一種重要標(biāo)志。福利項(xiàng)目設(shè)計(jì)得好，不但能給員工帶來(lái)以便，解除后顧之憂，增長(zhǎng)對(duì)公司忠誠(chéng)，并且可以節(jié)約在個(gè)人所得稅上支出，同步提高了公司社會(huì)聲望。（3）不同崗位與系列各某些薪酬所占比例如下（考慮到在本薪酬模式中，基本工資、福利與技能工資重要以崗位工資、業(yè)績(jī)工資三某些基本處在固定狀態(tài)；在此，僅擬定崗位工資與業(yè)績(jī)工資相對(duì)比例）：

崗位比例總經(jīng)理副總經(jīng)理業(yè)務(wù)單元經(jīng)理部門經(jīng)理研發(fā)人員普通管理普通員工長(zhǎng)期勉勵(lì)50%40%35%25%25%————獎(jiǎng)金25%30%35%40%40%10%5%業(yè)績(jī)%——————————50%50%崗位%25%30%30%35%35%40%45%共計(jì)%100%100%100%100%100%100%100%注：①業(yè)務(wù)單元經(jīng)理是指公司下屬分、子公司，事業(yè)部等獨(dú)立核算經(jīng)營(yíng)實(shí)體負(fù)責(zé)人；部門經(jīng)理是指公司總部職能部門負(fù)責(zé)人。研發(fā)人員是指中高檔核心研究人員。

②本模式也可以取消長(zhǎng)期勉勵(lì)手段，同步強(qiáng)調(diào)獎(jiǎng)金勉勵(lì)作用，見(jiàn)下：

獎(jiǎng)金池?cái)M定：與公司經(jīng)營(yíng)籌劃相相應(yīng)利潤(rùn)指標(biāo)百分率公司利潤(rùn)μ≥13016120~~130（含120）14110~~120（含110）12100~~110（含100）1095~~100（含95）790~~95（含90）4分派方案：業(yè)績(jī)層次業(yè)績(jī)主體公司業(yè)績(jī)30業(yè)務(wù)（部門）業(yè)績(jī)30個(gè)人業(yè)績(jī)40共計(jì)100%（4）不同崗位系列詳細(xì)薪酬組合管理類：崗位工資+業(yè)績(jī)工資+獎(jiǎng)金+各種津貼+福利；業(yè)績(jī)工資以工作目的、籌劃為主，輔以工作態(tài)度等進(jìn)行月度考核，每月發(fā)放一次。獎(jiǎng)金（或長(zhǎng)期勉勵(lì)）以年度綜合考核為準(zhǔn)。技術(shù)類：崗位工資+項(xiàng)目提成+獎(jiǎng)金+各種津貼+福利；項(xiàng)目提成每月考核一次進(jìn)行發(fā)放，以研發(fā)項(xiàng)目完畢后為單位進(jìn)行綜合考核結(jié)算；獎(jiǎng)金（或長(zhǎng)期勉勵(lì)）以年度綜合考核為準(zhǔn)。銷售類：崗位工資+銷售傭金+獎(jiǎng)金+各種津貼+福利；每月以銷售量、回款、客戶信息等進(jìn)行考核發(fā)放。獎(jiǎng)金（或長(zhǎng)期勉勵(lì)）以年度綜合考核為準(zhǔn)。行政事務(wù)類：略。補(bǔ)充闡明：以崗位系列結(jié)合管理層級(jí)考慮，本薪酬組合進(jìn)行變化，就形成下列薪酬模式：公司高檔管理人員（含高技術(shù)人員）實(shí)行年薪制、管理人員、技術(shù)人員實(shí)行構(gòu)造工資制、市場(chǎng)營(yíng)銷人員采用業(yè)績(jī)工資制、生產(chǎn)人員采用市場(chǎng)定價(jià)方式。（5）本薪酬組合特點(diǎn)本組合傾向于考慮公司將來(lái)發(fā)展進(jìn)行，將員工既有技能（職稱）融入到崗位薪酬某些，同步為消除矛盾，在津貼某些給以一定限度考慮；從而基本上消除了過(guò)去技能（職稱）對(duì)薪酬模式影響，全面與市場(chǎng)薪酬接軌。為了體現(xiàn)業(yè)績(jī)薪酬某些對(duì)員工及時(shí)勉勵(lì)，其執(zhí)行以月為單位進(jìn)行，對(duì)公司內(nèi)部管理水平規(guī)定較高。另一方面，基于個(gè)人業(yè)績(jī)與公司業(yè)績(jī)變動(dòng)薪酬某些實(shí)質(zhì)上是兩某些——業(yè)績(jī)薪酬與獎(jiǎng)金（年終獎(jiǎng)金或長(zhǎng)期勉勵(lì)；體現(xiàn)了公司核心員工與非核心員工由于對(duì)公司價(jià)值貢獻(xiàn)不同，其價(jià)值分派也不同；對(duì)于核心核心員工由于其對(duì)公司長(zhǎng)期發(fā)展具備更大影響，因而采用長(zhǎng)期勉勵(lì)辦法，以杜絕在公司內(nèi)部經(jīng)營(yíng)決策與實(shí)行中短期行為；而非核心員工薪酬采用及時(shí)兌現(xiàn)，以增強(qiáng)勉勵(lì)性。從對(duì)狀況理解與結(jié)合人力資源管理理念與政策體現(xiàn)，以及本著以崗位與業(yè)績(jī)對(duì)員工產(chǎn)生勉勵(lì)，以驅(qū)動(dòng)公司績(jī)效出發(fā)，崗位與業(yè)績(jī)薪酬某些將占到整個(gè)薪酬總量80%左右?？傊c上一方案相比，變動(dòng)薪酬某些從層級(jí)及系列來(lái)講明顯超過(guò)固定薪酬某些，更有助于增進(jìn)公司與員工績(jī)效，可以使薪酬總額隨著公司效益同步變動(dòng)，勉勵(lì)效果較為明顯。6、津貼分派表（將依照薪酬組合模式擬定后來(lái)進(jìn)行）工齡津貼分派表(略)職稱津貼分派表(略)學(xué)歷津貼分派表(略)1．8創(chuàng)新薪酬與福利管理設(shè)計(jì)薪酬福利管理沒(méi)有一種統(tǒng)一模式，公司會(huì)依照各自實(shí)際狀況作出不同運(yùn)用。但無(wú)論如何，對(duì)多數(shù)員工而言是一致；她們會(huì)非常關(guān)懷自己薪酬水平，由于這直接關(guān)系到她們生存質(zhì)量。（一）創(chuàng)新薪酬管理設(shè)計(jì)（1）建立“崗位報(bào)酬”管理致力于改革個(gè)老式、以相對(duì)“等價(jià)互換”為核心員工薪酬管理方案，大力倡導(dǎo)“以人為本”、以對(duì)員工參加與潛能開(kāi)發(fā)為目的管理方案，比較有影響涉及開(kāi)發(fā)型薪酬管理方案重要特點(diǎn)，是將公司工資籌劃建立在四個(gè)原則基本之上：薪酬、信任、縮減工資分類和基于績(jī)效，其目是通過(guò)加大工資中勉勵(lì)成分，提高員工對(duì)公司認(rèn)同感和敬業(yè)精神。創(chuàng)新之處新公司薪酬管理方案精髓在于：A、加大員工責(zé)任感。B、加大員自由度。C、強(qiáng)調(diào)員工能力和技能發(fā)揮。D、增強(qiáng)員工對(duì)公司認(rèn)同感和團(tuán)隊(duì)意識(shí)。老式和非老式公司薪酬管理模式在管理目的、管理要素和運(yùn)營(yíng)機(jī)制上有很大差別，它標(biāo)志著公司管理在經(jīng)歷了由對(duì)人管理階段之后，開(kāi)始進(jìn)入當(dāng)代人力資源開(kāi)發(fā)階段。（2）提高“業(yè)績(jī)報(bào)酬”管理“業(yè)績(jī)報(bào)酬管理”是公司開(kāi)展一項(xiàng)管理籌劃，或者說(shuō)是一種薪酬勉勵(lì)項(xiàng)目，在實(shí)際實(shí)行中，有如下幾種類型：A、個(gè)性勉勵(lì)型?；趥€(gè)人對(duì)公司貢獻(xiàn)發(fā)放類似紅利、額外獎(jiǎng)金等形式。B、班組勉勵(lì)型，基于小組對(duì)公司特殊貢獻(xiàn)發(fā)放獎(jiǎng)金其她獎(jiǎng)勵(lì)形式。C、收益分享型?；诠菊w效益而向員工提供額外收入。D、特殊分享型?；趩T工對(duì)公司特殊貢獻(xiàn)，例如，對(duì)公司經(jīng)營(yíng)與管理提出合理化建議等，而進(jìn)行嘉獎(jiǎng)。（3）適時(shí)運(yùn)用勉勵(lì)籌劃A、經(jīng)營(yíng)者勉勵(lì)籌劃由于公司管理者，特別是總經(jīng)理對(duì)公司特殊作用，因此公司對(duì)她們都設(shè)計(jì)特殊勉勵(lì)辦法。B、短期勉勵(lì)籌劃——年度獎(jiǎng)金年度獎(jiǎng)金重要是為了刺激現(xiàn)資產(chǎn)有效運(yùn)用，獎(jiǎng)勵(lì)條件重要是公司總體經(jīng)營(yíng)效益指標(biāo)。年度獎(jiǎng)金占各層次管理人員收入比例不等，可依照總提成額進(jìn)行，例如，第一層次經(jīng)理人員最高，大概占基本工資50%~60%；最低層次經(jīng)理占30%~40%。C、長(zhǎng)期獎(jiǎng)勵(lì)籌劃——資本積累項(xiàng)目長(zhǎng)期獎(jiǎng)勵(lì)籌劃重要針對(duì)最高層經(jīng)理人員，目是勉勵(lì)公司經(jīng)營(yíng)者為公司較長(zhǎng)時(shí)間生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)做出貢獻(xiàn)。重要獎(jiǎng)勵(lì)方式涉及：股票購(gòu)買特權(quán)、股票增值權(quán)、限定權(quán)、虛擬股票籌劃、股票轉(zhuǎn)讓價(jià)格等等。調(diào)查表白，長(zhǎng)期獎(jiǎng)勵(lì)籌劃深層次作用，重要是可以促使高層經(jīng)理更加注重公司長(zhǎng)期發(fā)展而不是短期利潤(rùn)。D、對(duì)專業(yè)技術(shù)人員勉勵(lì)籌劃專業(yè)技術(shù)人員，涉及專業(yè)人才和工程師等。她們收入決定涉及許多特殊因素。按照以往觀點(diǎn)，似乎這些人不需要特殊工作勉勵(lì)，由于她們不太看中“金錢”作用，而更注重工作技術(shù)價(jià)值以及被同行承認(rèn)，并且收入水平普通也不是很低。但是，事實(shí)闡明，收入刺激并不是對(duì)她們無(wú)效，核心針對(duì)性和實(shí)效性。E、公司范疇勉勵(lì)籌劃從公司角度開(kāi)展勉勵(lì)籌劃重要涉及利潤(rùn)分享利潤(rùn)分享籌劃是指如果公司利潤(rùn)超過(guò)某個(gè)水平，員工就可以得到獎(jiǎng)金，數(shù)量依照效益限度而定?；虿杉{各類社會(huì)保險(xiǎn)基金，涉及提供商業(yè)性保險(xiǎn)籌劃。重要是充分體現(xiàn)利潤(rùn)分享和實(shí)行目——可以促使員工更加關(guān)懷公司生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。F、員工持股勉勵(lì)籌劃目也是為了增進(jìn)員工關(guān)懷公司生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)，增進(jìn)勞資合伙和關(guān)系進(jìn)一步改進(jìn)，使員工成為與公司利潤(rùn)共享、風(fēng)險(xiǎn)同擔(dān)合伙者，為共同遠(yuǎn)景努力工作。（二）創(chuàng)新福利管理設(shè)計(jì)（1）“一攬子”薪酬福利籌劃許多公司不再將薪酬與福利管理提成互不關(guān)聯(lián)兩項(xiàng)管理工作，而是成為一種有機(jī)構(gòu)成某些和運(yùn)用手段。做到相輔相成與互相配合，共同環(huán)繞公司目的運(yùn)轉(zhuǎn)。例如：某些工作適應(yīng)貨幣工資，就采用貨幣支付方式；反之就采用非貨幣，即福利支付形式。對(duì)某些獎(jiǎng)勵(lì)性報(bào)酬，可以采用貨幣與福利并用方式。同步，注重與薪酬之間權(quán)重比逐漸增大，有助于增強(qiáng)公司凝聚力。（2）靈活福利提供方式。靈活方式也稱“自助餐式”福利管理方式，即員工可以在各種福利項(xiàng)目中依照自己需要進(jìn)行選取。例如：未婚不選取小朋友保健，但可選取附加養(yǎng)老金福利；若是夫妻可以選取不同福利項(xiàng)目，例如一方選取子女保??；一方選取住房或休假。這種“自助餐”式福利也可以提成兩種類型，一種是基本保障型，讓人人必要擁有。例如，某些法律規(guī)定福利，必要執(zhí)行；另一種是各取所需或依照自己實(shí)際意愿實(shí)現(xiàn)。（3）減少福利成本，提高效率高福利服務(wù)效率，可以減少量多不必要揮霍，有公司也開(kāi)始進(jìn)行了某些改革和嘗試。例如，為了有效控制保健福利開(kāi)支，可以采用如下幾種辦法：A、興辦員工合伙醫(yī)療，彌補(bǔ)健康保險(xiǎn)局限性。B、通過(guò)其她福利籌劃，減少健康保險(xiǎn)成本。C、針對(duì)某些對(duì)于公司和員工個(gè)人雙方均有利項(xiàng)目積極開(kāi)發(fā)和引導(dǎo)。例如：?jiǎn)T工在職學(xué)習(xí)學(xué)費(fèi)資助，是許多公司提供一項(xiàng)員工福利和勉勵(lì)手段，這對(duì)增進(jìn)員工人力資本投資很有益處。有某些員工不