構(gòu)建有效的招聘體系樣本

第一講

建立招聘原則體系（上）前

言【案例1】引子案例一：在中華人民共和國經(jīng)濟飛速發(fā)展大背景下，某公司以每年30%～50%速度迅速增長，員工人數(shù)也增至1000多人，當(dāng)該公司老板將注意力由市場運營轉(zhuǎn)向公司人員管理時，發(fā)現(xiàn)公司既有員工并非公司真正需要人才，嚴(yán)重影響了公司資源配備。引子案例二：某公司在人員招聘時無嚴(yán)格選拔原則，而是由公司高層決策者拍板決定，至于所選員工與否能勝任，則在工作中去衡量，如果可以則繼續(xù)留用，否則便被辭退。建立一種完整招聘體系需要四步：第一步就是要形成人才官隊伍；第二步就是要開發(fā)內(nèi)部選拔人才和外部招聘辦法和工具箱；第三步是要逐漸構(gòu)建人才測評體系和評價中心，是整個招聘過程有組織和系統(tǒng)保證；第四步要強化選人、育人和留人。這四步是公司選人、用人完整過程，是推動員工將能力轉(zhuǎn)變成績效價值實現(xiàn)過程。在招聘選人過程中最核心是人才測評。人才測評是一種技術(shù)體系，從面試內(nèi)容到崗位勝任力評估，再到人員核心優(yōu)勢辨認(rèn)都需要一系列指標(biāo)，也就是說在對某個人進(jìn)行考察時，要考察哪些方面、考察哪些角度、考察哪些緯度、運用哪些辦法、如何進(jìn)行發(fā)展性預(yù)測以及適配性分析和差別性分析，最后做出用人決策。建立有效招聘體系第一步是要建立原則體系，那么在公司進(jìn)行人員選取時，一方面要符合公司文化層面上勝任素質(zhì)原則，這就要先明確公司核心價值觀和公司精神。一、“選人”中問題提出——選人過程均有哪些“陷阱”？近幾年就業(yè)問題日益突出，在每年招聘會上，場面都極其火爆，這也都成為眾多新聞媒體報道重點。這體現(xiàn)了人才競爭日益激烈，但同步也為公司人力資源管理帶來了兩個難題：（1）通過何種渠道接觸這些人才，也就是如何選取招聘渠道？（2）運用什么樣招聘辦法和技術(shù)將適當(dāng)人才招聘到公司當(dāng)中，并分派恰當(dāng)崗位？國內(nèi)當(dāng)前普遍存在一種問題是人才與公司需求是錯位，即人才找不到適當(dāng)公司，公司又招不到適當(dāng)人才，因而公司在招聘時要制定出行之有效招聘戰(zhàn)略，使招聘工作更加高效。一家管理征詢公司調(diào)查成果顯示，中華人民共和國60%公司都面臨著人才短缺問題，因而從公司老板到各級管理者再到人力資源總監(jiān)，經(jīng)常為招不到適當(dāng)人才而勞神費心，甚至因而影響到公司正常業(yè)務(wù)運營。通過如下案例來揭示招聘過程中存在哪些問題和陷阱：【案例2】某房地產(chǎn)投資集團由于缺少適當(dāng)項目經(jīng)理，而導(dǎo)致項目延期，為公司帶來嚴(yán)重?fù)p失，該集團李老板甚是苦惱，便加大對人才招聘力度，最后在人力資源總監(jiān)配合下通過各種渠道招聘到了一種具備成功房地產(chǎn)項目操盤經(jīng)驗項目總經(jīng)理胡立。當(dāng)時聘請胡立重要因素是以為其解決實際問題能力強并且有成功個案，非常適合公司當(dāng)前所處階段。胡立一到崗就進(jìn)一步工程項目中去理解狀況，以最迅速度摸清了項目中存在問題并且提出解決方案，促使項目方加大工作力度，加工加點終于在交房前一周竣工。胡立于緊急狀況下力挽狂瀾勝利完全工程任務(wù)，得到了李老板賞識，李老板決定重任她。讓胡立組建房地產(chǎn)公司并任命其擔(dān)任總經(jīng)理，接下來就是確立集團總部與房地產(chǎn)公司管理模式問題及授權(quán)分權(quán)問題，公司決定工程項目招投標(biāo)財務(wù)控制權(quán)不予如下放，依然由公司總部控制。房地產(chǎn)公司人事和財務(wù)負(fù)責(zé)人由集團總某些派。胡立顯然對集團做法不滿，開始悲觀怠工。以人力資源部不放權(quán)，招不到適當(dāng)工程管理人員為由使整個工程業(yè)務(wù)處在停滯狀態(tài)。李老板徐徐地察覺到了這個苗頭，她本想多觀測一下胡立體現(xiàn)之后會徐徐地分權(quán)，因而剛剛合伙擬定不能所有放權(quán)。接下來三個月，胡立都是在鬧情緒，沒有投入工作，讓公司付出了工程項目三個月停滯代價、期間人工成本等各種損失不可預(yù)計。并且她懂得在這里干不長了還拉幫結(jié)派襲擊其她管理人員，嚴(yán)重地破壞了公司高層管理團隊工作氛圍。在這種狀況下公司做出理辭退胡立決定。案例引起思考：這是一種中高檔管理人員選拔失敗案例，李老板在招聘胡立是存在什么樣問題？在選拔人才是究竟應(yīng)當(dāng)考察哪些方面？從哪些緯度、哪些角度和哪些方面來考察才是對的？案例解讀：招聘過程中存在四個問題（一）在招聘選人時候經(jīng)常犯第一種錯誤就是沒有科學(xué)選人思想、原則和原則。（二）沒有全面考察人才。在選人過程往往只看中個人能力，只要可以勝任公司職位，便招進(jìn)公司，而沒有對此人道德品質(zhì)、職業(yè)人格進(jìn)行考察。當(dāng)前多數(shù)公司在招聘過程中，不但缺少這方面結(jié)識，也缺少考察這方面辦法，也尚未建立和運用職位勝任素質(zhì)模型。職位勝任素質(zhì)模型，只要用來衡量某個崗位需要什么樣勝任素質(zhì)原則。以上案例中，李老板在選取胡立時只考察了其具備能力，而沒有考察其道德品質(zhì)、職業(yè)人格、加盟公司核心動機以及個人需求。胡立在加入該公司時看中也許不是表面年薪，而是公司最后財務(wù)控制權(quán)，而這一點是公司在招聘時沒有考慮，因而公司只能為這一疏忽行為買單。（三）沒有嚴(yán)密地招聘流程，或者是沒有嚴(yán)格遵行招聘流程。在公司決定錄取某人員之前，一定要做背景調(diào)查。在以上案例中，李老板在錄取胡立之前并未對其做任何背景調(diào)查。在招聘面試過程中，特別是招聘中高檔管理人員做個人背景調(diào)查是不可或缺。培養(yǎng)周期過短，職業(yè)規(guī)劃做得不夠【案例3】某集團下屬物業(yè)公司在熟人簡介下敲定了總經(jīng)理人選，但是該公司人力資源總監(jiān)本著職業(yè)態(tài)度對此人選做了40分鐘行為面試，面試完之后，這位人力資源總監(jiān)得出兩個結(jié)論：一是她能力可以勝任物業(yè)公司總經(jīng)理崗位，二是這個人道德水平普通。這位人力資源總監(jiān)結(jié)論是在經(jīng)驗積淀和歸類基本上得出。此結(jié)論引起了集團高層領(lǐng)導(dǎo)層注意，按照招聘程序?qū)Υ撕蜻x人進(jìn)行背景調(diào)查。調(diào)查過程重要是向其本來工作單位人力資源總監(jiān)征詢。得到成果是：此人很有能力，在其在本單位工作三年期間，為我司建立了管理原則體系、制度和機制。但同步，其在物質(zhì)上規(guī)定日益膨脹，當(dāng)她提最后一種物質(zhì)上需求被老板回絕第二天便提交辭呈，第三天就讓她七個直接下級（七個部門負(fù)責(zé)人）在不告知公司狀況下在一種小時內(nèi)集體辭職。她這一行為使公司管理陷入癱瘓狀態(tài)。在這樣調(diào)查成果下，該公司為了避免后來此人對公司不利影響便沒有錄取她。（四）缺少道德品質(zhì)測評體系。如何衡量一種人道德品質(zhì)、性格特質(zhì)；如何分析某人身上所具備屬性與否與崗位屬性相匹配，其價值觀與否與公司價值觀一致；以及如何預(yù)測其發(fā)展?jié)摿Γ@幾方面在實際工作中很難衡量，但對于招聘工作極為重要。這是人力資源管理工作中最大一種困惑。因而，在招聘選人工作中如何開發(fā)這種測評技術(shù)工具和辦法便成為一項任重而道遠(yuǎn)工作和任務(wù)。人力資源管理是個泊來品，是上世紀(jì)90年代從美國引進(jìn)中華人民共和國，是把人作為一種資源來開發(fā)和運用，關(guān)注員工成長和發(fā)展。而在中華人民共和國本土公司真正意義上人力資源管理，也就是七八年時間，人力招聘選拔工作仍將是任重而道遠(yuǎn)。第二講

建立招聘原則體系（下）二、對選人工作重要性、風(fēng)險性全面結(jié)識（一）選人工作重要性和風(fēng)險性人才引進(jìn)，已經(jīng)成了迅速增長型中華人民共和國公司一項戰(zhàn)略性工作，直接關(guān)乎公司運營成本。如果公司招聘選人沒有在戰(zhàn)略層面上運作，那么選人會給公司帶來諸多風(fēng)險。人選錯了，后續(xù)工作就都錯了，損失成本是不可預(yù)計。例如某員工在進(jìn)入公司短期內(nèi)便離職，其留下工作很難在短期內(nèi)就有人接手，這會導(dǎo)致生產(chǎn)效率下降。此外，員工離職也有也許會帶走公司核心機密，這樣損失都也許是無法衡量。美國通用電氣前執(zhí)行首席官杰克·韋爾奇曾經(jīng)說過這樣一句話：30年前，我選人成功率為50%，30年后，也只但是提高了30%，依然有20%失敗率。這位被稱做是“全球第一CEO”管理者在選人過程中均有20%失敗率，更何況普通人力資源管理者?？梢娬衅高x人是需要不斷學(xué)習(xí)、完善過程。（二）對選人基本結(jié)識選人合格率作為考核人力資源管理部門KPI（核心績效指標(biāo)）。在實際執(zhí)行過程中，核心績效考核指標(biāo)KPI不能完全給人力資源部，由于最后做出錄取決策不但僅是人力資源部，而尚有用人部門。因而，在對于候選人綜合素質(zhì)考察時，人力資源部和用人部門都是要承擔(dān)責(zé)任。如果候選人在綜合素質(zhì)方面浮現(xiàn)問題，KPI一定要給人力資源部，但是在專業(yè)勝任素質(zhì)原則方面浮現(xiàn)問題，KPI一定要給用人部門。選“對”人是用“好”人前提，如何把好“選人關(guān)”？這是首要挑戰(zhàn)。因而，公司招聘選人工作一定要在戰(zhàn)略層面上來運作。三、招聘選人定義及目新解讀（什么是“適者適崗”？）（一）招聘是在適當(dāng)時間為適當(dāng)崗位尋找到適當(dāng)人選【案例1】某公司老板將花重金將某跨國公司500強中華人民共和國區(qū)人力資源總監(jiān)招到公司，但是一年多時間之后，該公司管理沒有明顯改進(jìn)，反而導(dǎo)致員工職業(yè)素養(yǎng)在不斷地下降。該人力資源總監(jiān)對于公司定薪調(diào)薪?jīng)]有原則，考核辦法是剛性，干得多、干得好反而考核分?jǐn)?shù)低，拿獎金少，這就帶來了適得其反效果。這重要是由于，這個人力資源總監(jiān)經(jīng)驗是在高度流程化、原則化公司環(huán)境下積累起來，其本來所在公司發(fā)展階段和現(xiàn)狀與這個公司現(xiàn)狀和發(fā)展階段是不匹配。因而，其原有經(jīng)驗很難在既有公司中發(fā)揮較好作用，對于公司層出不窮新問題，其也許會束手無策。而此外一種公司老板看好了某大型公司營銷總監(jiān)，但是考慮到以其公司既有規(guī)模和發(fā)展階段來看，這位營銷總監(jiān)能力難以施展，因而，該公司老板在隨后幾年里始終關(guān)注這位候選人動態(tài)，直到公司規(guī)模發(fā)展到一定規(guī)模之后，該公司老板便高薪將其聘到公司，對公司業(yè)績起到很大增進(jìn)作用。對比以上兩個公司老板做法可以看出：招聘一定是要適當(dāng)時間為適當(dāng)崗位找到適當(dāng)人選。（二）招聘工作任務(wù)或目是要尋找具備最適合技能，并且具備勞動愿望，可以在公司相對穩(wěn)定地工作與公司志同道合（認(rèn)同價值觀）雇員?！景咐?】蒙牛集團曾因在招聘時候，沒有較好測試出候選人能否長期工作，導(dǎo)致集團中有幾種事業(yè)部較高離職率，這些離職人員在入職時只是將蒙牛集團作為一種過渡，而不是在公司相對穩(wěn)定工作。某位在外資公司工作人力資源經(jīng)理辭職，到一家中型民營集團公司做人力資源經(jīng)理。但三個月之后，這位人力資源經(jīng)理便辭職了。因素是這個民營集團內(nèi)員工工作激情飽滿，每天下班之后幾乎所有員工都加班，周末也是加班加點工作，而這位在原則化、程序化較強外資公司工作人力資源經(jīng)理不認(rèn)同這家公司價值觀和公司精神。作為職業(yè)經(jīng)理人不要試圖去變化公司，而是要調(diào)節(jié)自己去適應(yīng)公司。因此，適應(yīng)能力是職業(yè)經(jīng)理人第一勝任力。也只有這樣才可以達(dá)到公司與員工共贏。（招聘時一定要把真實工作氛圍、價值觀、工作時間告訴候選人，以免導(dǎo)致人來了又走了，揮霍雙方時間，加大招聘成本）四、科學(xué)選人方略能為公司增值科學(xué)選人方略能為公司增值，提高成本效率；吸引適當(dāng)人選進(jìn)入適當(dāng)崗位，可以減少離職率，減少資源流失；科學(xué)選人方略是建立高效組織基本，科學(xué)選人方略有助于保證員工較高忠誠度和敬業(yè)精神。（不合理勉勵機制能把一種人潛能發(fā)揮出20%~30%.合理勉勵機制能把一種人潛能發(fā)揮出70%~90%）五、招聘選人基本公式在公司構(gòu)成人、財、物三要素中，人是公司主線。當(dāng)前，公司對于財和物研究已經(jīng)比較成熟，但對于人研究依然處在摸索階段。對當(dāng)代科學(xué)招聘測試技術(shù)和辦法、招聘選人流程體系需要在公司人力招聘過程中顯得極為迫切。【圖表1

招聘選人基本公式】六、當(dāng)代公司招聘選人工作發(fā)展趨勢當(dāng)代公司人力資源招聘工作逐漸向戰(zhàn)略層次發(fā)展。作為一種出眾人力資源規(guī)劃師招聘工作已經(jīng)成為各級管理者第一項工作，但是隨著宏觀環(huán)境發(fā)展，公司經(jīng)營狀況變化，當(dāng)代公司招聘選人工作發(fā)展趨勢也會有所變化，詳細(xì)發(fā)展趨勢如下圖：【圖表2

人力資源管理功能體系發(fā)展趨勢圖】七、建立公司文化層面上勝任素質(zhì)如何建立公司文化層面上勝任素質(zhì)原則，這是選人第一道原則。德與才孰重孰輕？德才統(tǒng)一是指引著整個管理者招聘選人總指引思想和原則。然而在現(xiàn)實社會中，德才兼?zhèn)淙瞬欢啵敲丛谶x人過程分為三種狀況：

基本操作層：才可以不不大于德（工作行為過程和成果是容易被觀測到）；

中層管理崗位：才可以不不大于德；

高層管理崗位：德要不不大于才（工作行為過程和成果是不容易被觀測到）。八、公司成功做法（一）中興通訊選聘一流人才原則中興通訊在中華人民共和國通訊行業(yè)中名列前茅，此行業(yè)技術(shù)更新?lián)Q代比較快，對于人才規(guī)定較高。中興通訊業(yè)務(wù)迅速發(fā)展對于人才需求也在不斷增長。中興通訊在招聘過程中提出人才原則是在各個行業(yè)領(lǐng)域中，全國前5%應(yīng)屆畢業(yè)生，并且鎖定是重點大學(xué)、重點學(xué)科學(xué)生。（二）蒙牛集團選人原則蒙牛集團公司文化手冊中寫著：有德有才人，破格錄??；有德無才人，培養(yǎng)使用；有才無德人，限制使用；無德無才人，堅決不用。以上是蒙牛集團原有人才選拔原則之一。（三）聯(lián)想選人原則聯(lián)想選人原則是：第一要找具備上進(jìn)心強人；第二個就是悟性要強，并且候選人不要高估自己，在和人交流時候可以迅速地把別人優(yōu)勢和特長可以變?yōu)槲宜?。如果一種人個性強到了連外力打都難以打破狀況下，這個人是沒有發(fā)展前程。九、什么是科學(xué)選人觀科學(xué)選人觀其實就是符合本公司客觀發(fā)展規(guī)律選人理念思想和原則；是公司文化核心重要構(gòu)成某些；是公司選人工作一種總指引思想；也是對公司長期實踐過程中形成人才管理思想一種提煉和總結(jié)。在實際操作中，這一原則應(yīng)當(dāng)用文字固化下來。作為指引各級管理者選人工作一種總思想、總原則和總原則。某知名公司在招聘選人時先不測試候選人專業(yè)素養(yǎng)，而是先測試候選人有無責(zé)任心、團隊合伙素質(zhì)怎么樣、創(chuàng)新能力和學(xué)習(xí)能力如何，只有這四方面素質(zhì)符合原則之后，才可以繼續(xù)其她招聘程序。這是公司文化層面上勝任素質(zhì)原則一種體現(xiàn)。萬科選人原則也是德才兼?zhèn)?，以德為先，并且注重一種人創(chuàng)新能力、學(xué)習(xí)能力、團隊合伙，并且規(guī)定職業(yè)經(jīng)理人是理性這都是萬科選人總原則原則。第三講

如何設(shè)計有效選人原則（上）在確認(rèn)了職位勝任素質(zhì)原則之后，人力資源部門人員要推測被選人具備什么樣素質(zhì)，并依照這種推測來判斷這種素質(zhì)與否與職位勝任素質(zhì)原則相匹配。對于被選人員素質(zhì)推測是要建立在行為面試基本之上，行為面試是有效選人辦法。（素質(zhì)反映在行為上，因而行為面試是有效選人辦法）【圖表1

勝任素質(zhì)模型】勝任素質(zhì)模型行為面試勝任素質(zhì)模型行為面試一、職位勝任素質(zhì)模型由來（一）職位勝任素質(zhì)模型開端職位勝任素質(zhì)模型開端于美國心理學(xué)家大衛(wèi)C麥克利蘭刊登文章《測量勝任特性而非智力》，在書中她說：素質(zhì)決定著人們在工作和生活中成敗。此書對于素質(zhì)與行為以及高績效邏輯因果關(guān)系做了進(jìn)一步分析。管理大師彼得·德魯克說過這樣一段話：與咱們優(yōu)勢同樣，如何做事是個人個性，無論個性是自然形成還是后天培養(yǎng)，它必然是在我走向工作崗位前早已成型東西，咱們可以修正它，但不也許扭轉(zhuǎn)它。（二）設(shè)想應(yīng)用考察一種人時候一方面要考察她素質(zhì)，這是兩位管理專家在這方面認(rèn)知。而對于勝任素質(zhì)模型由來，則可以追溯到美國國務(wù)院在選拔外交官，按照其原有性向測試和智力測驗選拔方式選取出外交官，實際業(yè)績和面試時成果不太一致，這引起了美國國務(wù)院關(guān)注和質(zhì)疑。合法此時，美國心理學(xué)家DavidC.McClelland刊登《基于勝任特性而非智力》文章引起了她們關(guān)注。于是，美國國務(wù)院便邀請DavidC.McClelland開發(fā)外交官勝任特性模型。DavidC.McClelland在接到這個邀請之后，便訪談了大量業(yè)績先進(jìn)外交官，她發(fā)現(xiàn)業(yè)績先進(jìn)外交官行為模式是一致，進(jìn)而就推測出這些人所具備一種勝任素質(zhì)。隨后她們又訪談了大量業(yè)績普通外交官，她們發(fā)現(xiàn)業(yè)績普通外交官行為模型和業(yè)績先進(jìn)外交官行為模式是不同，并且存在很大差距。之后又推測出了業(yè)績普通外交官具備普通素質(zhì)特性，這便形成了美國外交官勝任素質(zhì)模型。到當(dāng)前為止美國國務(wù)院在選拔外交官時候依然使用DavidC.McClelland開發(fā)出來外交官勝任素質(zhì)模型。（三）廣泛應(yīng)用這個模型很早已經(jīng)被世界諸多政府、教誨機構(gòu)尚有跨國公司所采用，而中華人民共和國是引進(jìn)此項模型非常晚一種國家。此項模型為公司招聘選人工作、培訓(xùn)工作、業(yè)績考核提供了一種較好辦法和工具，在實際工作中運用較為廣泛。外交官評價原則獲得詳細(xì)流程是基于行為事件一種訪談，之后通過浮現(xiàn)行為模式來推測出她應(yīng)當(dāng)具備什么樣素質(zhì)原則。二、冰山模型與勝任素質(zhì)水面下巨大體積冰塊成就了飄浮在海洋上冰山一角美麗畫面，正是這一畫面使DavidC.McClelland想到了人行為因素分層，也就是人行為因素分層模型：【圖表2

行為因素分層模型】DavidC.McClelland以為：人行為是由人動機、特質(zhì)、態(tài)度、自我概念這些因素所導(dǎo)致，但是這些因素有些是容易觀測到，有就像冰山下巨大體積冰塊是觀測不到。例如，一種人形象氣質(zhì)可以觀測到，但是對于一種人價值觀追求、核心動機、需求、盼望以及職業(yè)定位等則很難觀測到。因而，人行為因素產(chǎn)生和冰山模型有一定相似性，人行為因素分層模型也就在此基本上誕生了。三、行為因素分層模型一方面是人格特質(zhì)：在招聘選人時候第一步就是要考察這個緯度，這某些是與生俱來潛質(zhì)。美國社會心理學(xué)家通過大量實證研究證明影響一種人成功因素有三個：第一種因素就是占40%～50%權(quán)重與生俱來特質(zhì)。如果這種特質(zhì)與她職位相匹配，那么她成功概率就會很高。例如貝多芬在十幾歲就能作曲，朗朗能成為知名鋼琴家，這不但與后天教誨關(guān)于，更與先天特質(zhì)密切有關(guān)。因此在招聘選人時候，最重要是要理解職位屬性，并在此基本上找與這個職位屬性相匹配人格特質(zhì)。另一方面是分析需求動機：每個人均有需求和動機，她發(fā)生這樣行為往往是在需求和動機促使下發(fā)生。這一點在招聘面試時很難觀測到，而其需求動機直接關(guān)系著其與否能在公司長期工作下去。（與否對這個崗位有興趣）第三是自我定位：也就是應(yīng)聘者職業(yè)規(guī)劃。如果招聘公司不能為其提供這樣機會和平臺話，那么應(yīng)聘者則也許會辭職。因此在招聘面試時，一定要問候選人在三至五年內(nèi)職業(yè)規(guī)劃。某知名管理征詢顧問公司對中華人民共和國大陸職業(yè)經(jīng)理人做過一項調(diào)查，調(diào)查成果顯示大陸職業(yè)經(jīng)理人最看重是個人職業(yè)發(fā)展，而福利待遇是放在其后。此項調(diào)查成果是客觀真實，是受中華人民共和國老式文化基因影響。因而在招聘面試時應(yīng)測試候選人職業(yè)規(guī)劃，并分析公司能否為其提供發(fā)展機會。第四是價值觀：如果候選人不認(rèn)同公司價值觀、公司精神和公司文化，那么也也許會導(dǎo)致候選人在入職后就在短期內(nèi)離職。（選人比用人更重要，用人比留人更重要，與其花大量時間來搞員工關(guān)系不如在當(dāng)時就選好人，選對公司認(rèn)同度高人）一種人知識和技能、應(yīng)變和溝通能力在面試和測試過程中很容易得知，但是，對于一種人能力能使用到哪些方面、發(fā)揮到多大限度不但僅是由她知識和技能決定，更多是由冰山下面諸多因素決定。例如第二次世界大戰(zhàn)時期，第二號納粹頭子格林具備超常非凡能力，但她卻把這種能力用在了制造罪惡上，殺害700萬猶太人命令就是由她下，這一行為是由她價值觀決定。由此可以看出，如果一種人價值觀是錯誤話，那么她能力越大，她破壞力和反作用力就會越大。要想實行成功有效招聘，在選取人時，一定要在這些方面進(jìn)行考察，也就是說在設(shè)計考察緯度時，一定要全面考察人才。公司在招聘之初就擬定了招聘要達(dá)到效果，那么在進(jìn)行選人時就要環(huán)繞這既定效果來進(jìn)行，但是在為了保證達(dá)到這種效果，例如對候選人行為進(jìn)行控制。而一種人行為是由其思想、動機和需求決定，因而，為了控制候選人行為就必要對其特質(zhì)進(jìn)行考察。在實際運用當(dāng)中，要把一種人放在過去工作環(huán)境中，依照她工作行為成果來推測她所具備素質(zhì)，在此基本上與職位所規(guī)定素質(zhì)原則進(jìn)行對比，從而判斷此人與否適應(yīng)職位規(guī)定。（素質(zhì)<思想、動機與需求>產(chǎn)生行為，行為產(chǎn)生成果，因此在面試時一定要考察動機與行為。人力資源做到一定限度一定要理解心理學(xué)和行為學(xué)）四、素質(zhì)、行為與業(yè)績關(guān)系素質(zhì)、行為與業(yè)績邏輯關(guān)系式：動機、特質(zhì)、態(tài)度、自我概念→行為→成果（工作績效）。在實際工作中，績效不但受到個人行為影響，還受到其她若干因素影響，例如組織架構(gòu)、公司內(nèi)部可提供資源、領(lǐng)導(dǎo)者風(fēng)格等。行為不但受到能力素質(zhì)影響，還受到員工所處環(huán)境種種限制?！緢D表3

勝任能力素質(zhì)分解模型】【圖表4

勝任素質(zhì)要素和績效邏輯關(guān)系圖】能力素質(zhì)與行為、行為與績效成果有相稱大比例有關(guān)性。績效好員工一定會體現(xiàn)出某些與眾不同或者更為杰出能力素質(zhì)。但是由于能力素質(zhì)好并不是績效好充分必要條件；同步還要注意能力勝任力模型不斷完善和修正。冰山下一種人職業(yè)素養(yǎng)直接形成了人行為，那么人這種能力素質(zhì)一定是體當(dāng)前尋常工作中核心行為，并且這種核心行為可以產(chǎn)生一種績效。那么一種公司公司文化、能力素質(zhì)到員工所處詳細(xì)崗位形成了公司行為，而這種行為影響公司組織使命和戰(zhàn)略目的。這便是勝任力模型“倒冰山”?！緢D表5

倒冰山模型】倒冰山——應(yīng)用勝任力模型方略，建構(gòu)勝任力模型，明確核心能力素質(zhì)項目，以及體現(xiàn)方式和水準(zhǔn)，最大化激發(fā)員工能力發(fā)揮和開發(fā)員工潛能。一種人內(nèi)部驅(qū)動力、社會愿望、個性特質(zhì)、價值觀和知識技能產(chǎn)生人行為，行為是履行崗位職責(zé)和任務(wù)，做好了核心職責(zé)和任務(wù)就可以完畢公司績效目的，績效目的是為了實現(xiàn)公司使命和戰(zhàn)略目的。倒冰山模型揭示了人行為是怎么產(chǎn)生，行為又是怎么導(dǎo)致績效目的實現(xiàn)，最后實現(xiàn)公司戰(zhàn)略。那么有什么樣能力適合做什么樣事情可以最快實現(xiàn)什么樣績效目的。例如說某家公司想通過獵頭公司招聘一位人力資源總監(jiān)，那么應(yīng)當(dāng)告知獵頭公司候選人需要滿足什么樣條件?！景咐?】某一剛剛完畢重組信托公司提出了打造中華人民共和國第一品牌信托投資公司標(biāo)語，為實現(xiàn)這一戰(zhàn)略目的，擬定了一方面從組建先進(jìn)團隊開始戰(zhàn)略。招聘人力資源總監(jiān)是完畢該戰(zhàn)略目的一種核心職位。近年來中華人民共和國信托公司始終是國家清理整頓對象，中華人民共和國老式意義上信托公司大某些從事并不是真正意義上信托業(yè)務(wù)?？梢哉f信托行業(yè)在中華人民共和國當(dāng)前是新興行業(yè)，諸多信托公司正處在組建和發(fā)展中，各方面人才嚴(yán)重匱乏，那么招聘和培訓(xùn)人才對于這個新成立公司是一種巨大挑戰(zhàn)。同步該公司又是在對幾種公司重組合并基本上建立起來，來自不同公司員工就增長了人力資源管理工作復(fù)雜限度。該信托公司將招聘人力資源總監(jiān)作為實現(xiàn)戰(zhàn)略目的第一步是對的，讓專業(yè)人做專業(yè)事，這有助于提高工作效率。在該信托公司特殊背景下，什么樣人力資源總監(jiān)是與該公司職位相匹配？應(yīng)當(dāng)具備核心能力是什么？此公司人力資源總監(jiān)所需具備如下核心能力，第一是要具備很強招聘能力，由于這家公司是新成立，她一定要招聘某些具備信托業(yè)務(wù)方面知識和技能人才。第二該公司是兼并了幾家國有公司而成立，其人事關(guān)系非常復(fù)雜。因而，這個人力資源總監(jiān)一定要有駕馭復(fù)雜人能力。以上兩方面能力是不可或缺?！景咐?】某家資產(chǎn)管理公司招聘新總經(jīng)理，這位總經(jīng)理將重要從事收購兼并工作。作為一種總經(jīng)理，那么她要具備綜合管理能力、統(tǒng)帥力等各方面能力。但除此之外，她重要從事收購兼并工作，就這項工作而言，其應(yīng)當(dāng)具備什么樣勝任素質(zhì)原則？該公司在招聘選人時候，一定要具備較強沖突管理能力。細(xì)化來看，這項能力需要具備如下幾方面體現(xiàn)：第一是能以外交方略和圓熟手段應(yīng)付麻煩人和緊張局面；另一種行為體現(xiàn)是能發(fā)現(xiàn)潛在沖突，并能有效解決沖突，在此基本上促使分歧逐漸減少。第三，要能勉勵辯論和公開討論，能制定雙贏解決方案。這三個行為模式便將素質(zhì)原則貫徹到了行為描述上。素質(zhì)決定行為，行為產(chǎn)生成果，因此在招聘面試時候，一定要研究人行為。（弄清晰了所需要素質(zhì)模型就可以出有關(guān)面試題，從過去工作中來闡明）五、什么是職位勝任素質(zhì)模型？

定義1：用行為方式來定義和描述員工完畢工作需要具備知識、技能等特質(zhì)，通過對不同層次定義和相應(yīng)層次詳細(xì)行為描述，擬定核心能力組合和完畢特定工作所規(guī)定純熟限度。這些行為和技能必要是可衡量、可觀測、可指引，并對員工個人績效及公司成功產(chǎn)生核心影響。第四講

如何設(shè)計有效選人原則（下）

定義2：從微觀角度講，就是定義出某一職位核心能力（KeyCapabilities）以達(dá)到某一績效目的，貫徹到行為要素上；從宏觀角度講，就是定義出所有核心職位核心能力，使公司在適應(yīng)外部環(huán)境過程中不斷調(diào)節(jié)自我、保持公司持續(xù)發(fā)展綜合能力，即公司核心競爭力。（一種人對某項工作喜歡，是成功要素之一）【案例1】中華人民共和國移動某省分公司所提煉出來銷售服務(wù)人員崗位勝任素質(zhì)。這個勝任素質(zhì)原則之一要具備親和力；第二要有服務(wù)精神；第三還要有同理心，同理心是指可以站在客戶角度思考問題。這個三個原則擬定之后，在招聘面試過程中，則可以設(shè)計相應(yīng)情景模仿或者行為面試。（一）人力資源部管理人員應(yīng)當(dāng)具備素質(zhì)一方面要具備一種服務(wù)精神，雖然她有人際技能、人際理解力、人際溝通協(xié)調(diào)能力，尚有影響力、親和力等等，還需要具備服務(wù)精神，由于它是一種專業(yè)技術(shù)支持部門，要對各部門提供服務(wù)。服務(wù)精神可以分為四個級別：

一是這種服務(wù)超越了客戶盼望；

二是積極服務(wù)；

三是有求必應(yīng)服務(wù)；

四是有求不應(yīng)。也就是說對于勝任素質(zhì)是分層級，核心行為體現(xiàn)也是分層級，因此在測試一種人服務(wù)精神時候要根據(jù)于她行為體現(xiàn)是處在哪一層級上，要進(jìn)行量化打分，這樣才干推測出候選人與否具備職位所規(guī)定勝任素質(zhì)原則，這就是人力資源部服務(wù)精神。（二）銷售人員應(yīng)具備勝任素質(zhì)原則先進(jìn)銷售人員需要具備如下特質(zhì)：

一是要自信，要能迅速地與陌生人建立關(guān)系；

二是可以發(fā)現(xiàn)和滿足客戶需求，并能對客戶產(chǎn)生一定影響，能給客戶帶去高興；

三是一定有堅強意志力；

四是要喜歡銷售工作。候選人具備了這些特質(zhì)之后才有也許成為先進(jìn)銷售人員。品質(zhì)管理人員需要具備如下勝任素質(zhì)：一方面要注重順序和品質(zhì)；此外還要有時間管理順序。諸多崗位需要積極性比較強，例如說秘書崗位規(guī)定候選人積極性比較強。積極性重點就是在于采用行動，也就是說在沒有人規(guī)定狀況下付出超過工作預(yù)期和原有層級需要努力，通過這些付出可以改進(jìn)并增長效益并避免問題發(fā)生，或創(chuàng)造出某些新機會。這一勝任素質(zhì)必將要貫徹到行為描述上。那么在面試過程中，則可以設(shè)定有關(guān)情景給與測試。（三）人際溝通能力強素質(zhì)原則較強人際溝通能力行為體現(xiàn)一方面是非常具備親和力，并且眼神各方面肢體語言非常豐富，和陌生人之間有一種凝聚力；此外還要有收集信息能力，在信息對稱了之后她才可以更好決策。人際溝通能力強人也可以分為兩個級別：

第一級別就是對她人理解具備一定深度；

第二級別就是傾聽之后可以回應(yīng)她人。在考察一種人，她如果有這樣行為體現(xiàn)浮現(xiàn)話，那么就可以推測她人際溝通能力是強。六、勝任素質(zhì)模型重要價值勝任素質(zhì)模型是構(gòu)建人力資源管理系統(tǒng)基石與起點，是選人基點、規(guī)范、原則、根據(jù)，以能力、素質(zhì)來設(shè)計行為面試問卷。重要應(yīng)用在戰(zhàn)略性人才規(guī)劃、人員甄選調(diào)配等人力資源管理工作中。（勝任素質(zhì)一定會落在某些行為上，因而通過行為來判斷一種人與否具備這些勝任素質(zhì)）最適于趨于成熟階段公司使用，成長期公司變通使用。如何開發(fā)：

通過訪談等方式，找出長期工作過程中形成保證某職位工作高績效核心能力，對此進(jìn)行研究分析、總結(jié)、提煉。同步，參照所在行業(yè)標(biāo)桿公司（公認(rèn)本行業(yè)領(lǐng)跑者、具備一定實力公司）職位核心能力通用模型，初步形成本公司職位核心能力特性。

對職位核心能力模型評估與確認(rèn)。

在實踐中推廣應(yīng)用，再總結(jié)、再提煉。七、合格管理人員必備11項素質(zhì)簡介依照候選人典型行為推測她具備什么素質(zhì)，這是基于行為事件一種訪談，此外尚有這樣一種能力可以滿足當(dāng)前崗位勝任素質(zhì)規(guī)定。那么咱們公司將來在發(fā)展中打造一種什么樣公司，將來戰(zhàn)略目的是什么，為了實現(xiàn)這樣戰(zhàn)略目的咱們應(yīng)當(dāng)具備什么樣勝任能力。國外專家通過25年研究提煉出來合格管理人員必備11項素質(zhì)：

影響力，你建議可以影響你上司決策、可以影響同級又可以影響下級

追求成就，要有追求成就動機

團隊合伙，要具備團隊合伙素質(zhì)

分析式思考

積極性

教誨培養(yǎng)

自信

命令、堅決性（魄力）

信息收集能力

團隊領(lǐng)導(dǎo)

概念式思考厲以寧曾講中華人民共和國公司家應(yīng)具備四個方面素質(zhì)：第一，公司家一定要有眼光；第二，要有魄力；第三，要具備組織能力；第四，要有一定責(zé)任心和社會責(zé)任感。八、中高檔管理人員能力素質(zhì)模型【圖表7

中高層管理人員核心能力通用模型】第一項就是人際技能，杰克·韋爾奇曾經(jīng)說過管理就是溝通、溝通再溝通。人際理解力和人際溝通協(xié)調(diào)能力是管理者應(yīng)當(dāng)具備第一勝任素質(zhì)；第二是領(lǐng)導(dǎo)力，領(lǐng)導(dǎo)力就是可覺得員工指明方向、影響她人、強化團隊、勉勵員工、指引和培養(yǎng)員工推動變革，如果有這樣核心行為體現(xiàn)浮現(xiàn)，那么咱們可以推測她具備領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)。此外還需要有組織知識、行政管理能力、自我管理能力和邏輯思維等。這些相應(yīng)能力還可以再貫徹到詳細(xì)行為描述上。實既有效勉勵辦法：一方面就是可以給員工分派具備挑戰(zhàn)性工作；另一方面是可以科學(xué)客觀評價工作效果；第三還要關(guān)懷員工職業(yè)生涯，并為其提供發(fā)展機會。以上幾點也領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)行為體現(xiàn)，這就將領(lǐng)導(dǎo)力這個有些抽象概念更加詳細(xì)和清晰了。從公司文化層面上勝任素質(zhì)原則到職位通用能力素質(zhì)原則、專業(yè)勝任素質(zhì)原則體系，在這些體系建立之后，就可以開發(fā)招聘面試辦法。第五講

常會面試選人辦法分析一、人才測評及其重要辦法簡介（一）對人才測評結(jié)識人才測評是通過應(yīng)專心理學(xué)、管理學(xué)、測量學(xué)、考試學(xué)、系統(tǒng)論和計算機技術(shù)等各種學(xué)科原理和辦法，對人才知識水平、能力構(gòu)造、道德品格、個性特點以及職業(yè)傾向和發(fā)展?jié)摿Φ雀鞣N素質(zhì)進(jìn)行測量和評價一種選才辦法體系。（二）人才測評辦法簡介在招聘選人過程中，普通采用人才測評法有：行為面試、無領(lǐng)導(dǎo)小組測試辦法、綜合素質(zhì)測評（動力、行為風(fēng)格、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格、管理角色、心理投射）、成就事件與履歷表、項目管理沙盤。1.面試法面試法可以分為構(gòu)造化面式和非構(gòu)造化面式。構(gòu)造化面試是指將所有問題均原則化，通過考官較嚴(yán)密逐項提問，由所有候選人回答同樣構(gòu)造問題，考官依照被試者回答，只能對提問方式和內(nèi)容組合做某些變化，但不能對內(nèi)容做任何隨意改動，并且評價原則和評分辦法也是嚴(yán)格規(guī)定，不得隨意變動，在構(gòu)造化面試中要問問題普通涉及職業(yè)經(jīng)歷、核心行為事件、公司發(fā)展和管理現(xiàn)狀、組織戰(zhàn)略發(fā)展需求、個人職業(yè)發(fā)展需求等。非構(gòu)造化面試則是主觀、隨意問問題，事先未準(zhǔn)備好，暫時性問題。在實際招聘過程中多采用半構(gòu)造化面試，就是原則化試題和實際性問題同步進(jìn)行。半構(gòu)造化面試普通程序是：崗位分析→擬定測評要素→設(shè)計評分表→編制面試題目，在執(zhí)行過程中還需要有面試主持來控制面試進(jìn)程，那么則需要制定主持準(zhǔn)則。心理測驗是對人智力、潛能、氣質(zhì)、性格、態(tài)度、興趣等心理素質(zhì)進(jìn)行有效測評辦法，在測評中重要采專心理量表來完畢。心理測評工具諸多是引自國外，它需要十幾年或幾十年來對人特質(zhì)進(jìn)行歸類，因而這種測量工具對于東方人特質(zhì)也許不太適合。2.公文筐測試法公文筐測試辦法就是模仿應(yīng)聘者將來也許面對真實工作情境，由候選人扮演某個特定角色，在規(guī)定期間內(nèi)解決一批由文獻(xiàn)、信件、備忘錄、上級批示等構(gòu)成文獻(xiàn)，依照自己經(jīng)驗、能力、性格、風(fēng)格來做出決定，從而測試其在模仿情境下工作能力，以推斷其在真實工作情境中潛力和能力。3.情境模仿情景模仿是更具備挑戰(zhàn)性測試，它模仿一種工作或生活環(huán)境，通過無領(lǐng)導(dǎo)小組這種競爭性情境，規(guī)定候選人在這種特殊情境下，通過與小組其她成員競爭、沖突和合伙各種復(fù)雜情境，來客觀考察應(yīng)聘者心理素質(zhì)和潛在能力。【案例1】在協(xié)助公司招聘銷售管理人員面試過程中，可以模仿一定環(huán)境。如果，客戶使用是諾基亞手機，你是摩托羅拉手機推銷商，那么你怎么讓她放棄使用諾基亞手機。在這樣一種情景中，對候選人進(jìn)行測試。通過這樣測試可以觀測候選人應(yīng)變能力，以便擬定候選人與否具備銷售潛質(zhì)，這一點可以作為錄取一種參照。4.即興演講可以安排給應(yīng)聘者一種題目，讓其稍做準(zhǔn)備進(jìn)行即興演講，從而觀測和理解應(yīng)聘者應(yīng)變能力、反映理解能力、語言表達(dá)能力、言談舉止、風(fēng)度氣質(zhì)和思維方式等。此種辦法對于銷售人員、管理人員、培訓(xùn)師、公關(guān)關(guān)系人員等職位招聘都可以使用。5.無領(lǐng)導(dǎo)小組測試辦法無領(lǐng)導(dǎo)小組法是指安排一組互不相識被試者(普通為6～8人)構(gòu)成一種暫時任務(wù)小組，并不指定任務(wù)負(fù)責(zé)人，請人們就給定任務(wù)進(jìn)行自由討論，并拿出小組決策意見。測試者對每個被試者在討論中體現(xiàn)進(jìn)行觀測，考察其在自信心、口頭表達(dá)、組織協(xié)調(diào)、洞察力、說服力、責(zé)任心、靈活性、情緒控制、解決人際關(guān)系、團隊精神等方面能力和特點?！景咐?】某公司招聘營銷策劃人員，對于營銷策劃這個崗位需要核心能力是創(chuàng)新能力。在幾十個候選人有一種人勝出了，此候選人畢業(yè)于清華大學(xué)，她聰穎度是普通人好幾倍，該公司招聘者非常高興。但是，在最后一輪面試中采用無領(lǐng)導(dǎo)小組測試辦法，每6～8人一種小組，每個小組給出一種問題由人們討論，而這個候選人憑借其高智商直奔問題本質(zhì)，但是，在接下來小組討論中，她體現(xiàn)極其恃才傲物，對于其她成員視若無物。她體現(xiàn)予以招聘者無團隊意識印象。團隊合伙精神是公司在招聘時最看重素質(zhì)之一，也是策劃人員必備素質(zhì)之一。因而，這位候選人便被排除在外。由以上案例可以看出，無領(lǐng)導(dǎo)小組測試法測試出了這位極其先進(jìn)候選人局限性之處。此外，面試官通過無領(lǐng)導(dǎo)小組測試法對小組內(nèi)其他成員進(jìn)行測試。無領(lǐng)導(dǎo)小組測試過程中，面試官要通過如下幾種方面考察小構(gòu)成員：（1）要考察候選人參加有效發(fā)言次數(shù)；（2）應(yīng)聘者與否有隨時消除緊張氛圍，說服別人、調(diào)解爭議并且創(chuàng)造一種使不愛講說話人也想發(fā)言能力，并使眾人意見達(dá)到一致；（3）應(yīng)聘者能不能提出自己看法和方案，同步敢于刊登不批準(zhǔn)見并支持必定她人意見，在堅持自己對的意見基本上，依照別人意見刊登自己觀點；（4）應(yīng)聘者可以傾聽別人意見，并且互相尊重，在別人發(fā)言時候，不強行打斷別人；（5）應(yīng)聘者語言表達(dá)，分析問題，概括或者歸納總結(jié)不同方面意見能力；（6）候選人反映敏捷性、概括對的性和發(fā)言積極性。這是面試過程中幾項基本原則，公司可以依照實際狀況做相應(yīng)增長或者減少。二、行為面試法選人技巧行為面試（behavioralinterview）：是通過一份構(gòu)造化問卷相應(yīng)聘者進(jìn)行面試,旨在發(fā)現(xiàn)應(yīng)聘者在過去經(jīng)歷體現(xiàn)出來素質(zhì)（或核心能力）與當(dāng)前職位規(guī)定素質(zhì)（或核心能力）之間吻合限度,從過去行為預(yù)測將來行為，以此擬定應(yīng)聘者與否適合該職位一種辦法，是一種以行為、事件為基本面試。（一）行為面試核心點分析要做好行為面試就需要做好如下幾點工作：（1）設(shè)計行為面試題目。重要根據(jù)公司核心價值觀和職位核心能力設(shè)計題目(職位考察維度)。設(shè)計面試題目時，重要使用STAR工具。在設(shè)計面試題目時，注意如下兩個問題：第一是設(shè)計問題時要考慮職位所規(guī)定通用能力素質(zhì)原則、專業(yè)勝任素質(zhì)原則以及公司文化層面上勝任素質(zhì)原則；第二在設(shè)計面試題目時候一定要使用STAR工具，也就是說設(shè)計問題要可以使應(yīng)聘者回答做了什么？怎么做？成果是什么？（2）設(shè)計行為面試追問大綱。讓應(yīng)聘者活靈活現(xiàn)講述自己經(jīng)歷，描述事件細(xì)節(jié)、在該事件中角色。（3）依照問題與表格提問,由應(yīng)聘者詳細(xì)回答并解釋有關(guān)事件。（4）給出一定期間讓應(yīng)聘者提出問題。通過這一環(huán)節(jié)來考察應(yīng)聘者關(guān)注是什么，聽過她提問題，面試官也可以測試其某一方面能力。（5）結(jié)束面試。檢查面試記錄并進(jìn)行比較，最后做出與否錄取決策。以上是行為面試幾種核心點。此外，需要注意是一次行為面試時間應(yīng)控制在45分鐘內(nèi)。（招聘面試STAR原則：招聘面試是HR經(jīng)理一項重要工作內(nèi)容，每個成功經(jīng)理人都必要具備高超招聘面試技巧，使適當(dāng)人在適當(dāng)崗位上，創(chuàng)造崗位高績效。所謂STAR原則，即Situation(背景)、Task(任務(wù))、Action(行動)和Result(成果)四個英文單詞首字母組合。在相應(yīng)聘人員進(jìn)行面試時候，不妨試試STAR原則。STAR原則是面試過程中涉及實質(zhì)性內(nèi)容談話程序，任何有效面試都必要遵循這個程序。在與應(yīng)聘人員交談時，一方面要理解應(yīng)聘人員此前工作背景，即所謂背景調(diào)查(Situation)，然后著重理解該員工詳細(xì)工作任務(wù)(Task)都是哪些，每一項工作任務(wù)都是怎么做，都采用了哪些行動(Action)，所采用行動成果如何(Result)。通過以上四個環(huán)節(jié)，HR經(jīng)理基本可以控制整個面試過程，招聘到適當(dāng)人才。SATR原則是經(jīng)理招聘面試一種好工具，里面蘊涵著大量技巧，HR經(jīng)理應(yīng)當(dāng)在招聘工作中不斷摸索，提高能力。Situation——當(dāng)時遇到狀況如何（背景）。Task——當(dāng)時重要任務(wù)或責(zé)任。Action——采用或未采用特定行為。Result——行為成果或?qū)е伦兓ǔ晒?。S和T回答是某件事情為什么會發(fā)生，A回答是當(dāng)時是如何做，R回答是做出某種行動后有如何效果。）（二）行為面試實際應(yīng)用【案例：銷售人員行為面試問卷設(shè)計】通用公司招聘銷售管理人員。通用公司對于該職位應(yīng)聘者規(guī)定是責(zé)任心和創(chuàng)新精神，那么在行為面試過程中應(yīng)當(dāng)設(shè)計哪些問題？如何設(shè)計追問大綱？通用集團公司文化強調(diào)責(zé)任心和創(chuàng)新精神，那么在面試過程中要對這兩項進(jìn)行測試，這是設(shè)計行為面試各環(huán)節(jié)核心。如下是通用公司設(shè)計有關(guān)問題：（1）當(dāng)你遇到極其刁蠻客戶時，你如何解決并滿足客戶需求？（2）當(dāng)你接管了一種新客戶群時，如何才干使這些人成為你固定客戶？（3）和已存在老客戶打交道以及和新客戶打交道，你更喜歡哪一種？以上僅僅是通過行為面試來測試候選人，那么在實際招聘面試過程中，不也許僅僅用一種辦法來測試，而是同步用其她諸多辦法來測試。仍以招聘銷售管理人員為例，她一定要可以影響客戶，使客戶接受她產(chǎn)品，并最后簽下銷售單。貫徹在行為體現(xiàn)上就是要說服別人，那么對于此項考察核心點就應(yīng)是：（1）預(yù)先準(zhǔn)備必要信息來支撐自己觀點；（2）努力理解客戶，傳遞適合客戶信息，有效說服和影響她人。如果在面試過程中，候選人體現(xiàn)出了以上能力，那么這個人便在選取之列。1.影響力行為面試影響力最為銷售管理人員所必要具備一項素質(zhì)，這種影響力涵蓋三個方面，分別是影響上級領(lǐng)導(dǎo)、影響客戶，還要影響她同級和下級，那么在設(shè)計行為面試題目是，則可以設(shè)計如下問題：（如果要影響別人，必要要有事先準(zhǔn)備可以影響別人東西）（1）在工作中為了讓自己上級可以順利地接受和支撐你某個項目建議方案，你曾經(jīng)采用過哪些辦法？請描述一下。通過這個問題可以將其放在過去情境當(dāng)中來觀測她行為。（2）你是如何勉勵下屬保證本部門工作目的完畢？（3）你是如何影響大客戶簽下最大一筆銷售單子，請舉例，并闡明當(dāng)時情景是什么樣子？目的任務(wù)是什么？為了完畢這樣目的和任務(wù)你采用了什么樣行動方案？最后成果是什么？通過這三個問題，面試官便對于她與否有影響力有了某些把握。2.團隊合伙素質(zhì)行為面試作為一種銷售管理人員，另一種非常重要素質(zhì)是具備團隊合伙素質(zhì)，這種素質(zhì)規(guī)定候選人可以團結(jié)同事，密切配合同事完畢工作任務(wù)。它核心考察點就是在團隊中盡量地彼此增援和配合，以作為團隊一員而自豪；明確自身在團隊中扮演角色，發(fā)揮自己特長為團隊做出貢獻(xiàn)；以欣賞信任和支持心態(tài)對待團隊伙伴，共同為團隊目的做出努力。有了以上原則之后，在面試當(dāng)中便可以依照候選人核心行為，推測其與否具備團隊合伙素質(zhì)。在此，用行為面試辦法進(jìn)行測驗，可以設(shè)計如下問題：（1）你如何與有關(guān)部門人員建立協(xié)作關(guān)系？或者請你講一下你部門與其她部門因部門間工作協(xié)調(diào)而發(fā)生沖突經(jīng)歷，你是如何解決？你在這個解決過程中起到了什么作用、擔(dān)當(dāng)了什么樣角色？（2）當(dāng)你負(fù)責(zé)部門接受了一項重要工作，你先把工作交給了你員工去提方案。請描述一下普通狀況下她們是如何工作？第一種問題是測試她和其她部門之間團隊合伙是如何協(xié)調(diào)，第二個問題測試其在部門內(nèi)部協(xié)調(diào)能力。如果在回答這兩個問題時，她真浮現(xiàn)公司所規(guī)定核心行為，那么就可以斷定她具備團隊合伙精神。3.決斷能力行為面試如果是銷售總監(jiān)，那么她需要具備決斷能力。決斷能力是把能精力放在有關(guān)或重要目的上做出協(xié)助自己和她人不斷邁進(jìn)決策。它核心考察點就是為自己和她人擬定事情優(yōu)先順序，在高度混亂或者復(fù)雜這樣環(huán)境里可以積極有效工作，可以迅速應(yīng)對瑣碎事情。如果候選人體現(xiàn)出以上行為，那么就可以判斷這個人具備較強決斷能力。通過行為面試法測試候選人決斷能力，可以設(shè)計如下問題：請描述你所做出最能體現(xiàn)你工作能力一種階段，當(dāng)時狀況是什么樣？采用決策是什么？成果是什么樣子？4.執(zhí)行力行為面試執(zhí)行力比較強人具備采用創(chuàng)新性、嚴(yán)格規(guī)范管理行為，高效率實行籌劃，獲得成果能力。此外執(zhí)行力比較強人行動力也比較強。要制定可行性籌劃，她一方面要理解上級意圖并且可以傳達(dá)給下級。并且能用最合理方式運用資源將籌劃執(zhí)行下去。籌劃執(zhí)行過程中還能監(jiān)控和指引籌劃執(zhí)行。行為面試問題如下：請你描述一下你貫徹最佳一項任務(wù)，當(dāng)時背景是什么？目的任務(wù)是什么？為了完畢這樣目的和任務(wù)你是采用方案是什么、對策是什么、成果是什么？通過以上這些核心行為體現(xiàn)，可以理解其與否具備這樣素質(zhì)。但是，作為一種銷售人員具備這幾種能力素質(zhì)還不夠，還要有市場調(diào)研能力、渠道開拓能力、自信力、承受力以及抗壓能力等等。如果對于以上各項能力測試都按照原則體系進(jìn)行話，那么選人失敗率會大大減少。除了以上各項能力之外，至關(guān)重要尚有公司核心價值觀和公司精神。對于此項素質(zhì)行為面試可以通過如下問題測試：請舉例闡明你在過去工作中最能體現(xiàn)你創(chuàng)新與責(zé)任心工作案例。（三）人力資源總監(jiān)行為面試設(shè)計溝通協(xié)作素質(zhì)是人力資源總監(jiān)必要具備素質(zhì)。但是在面試過程中，如何才干有效測試，通過如下案例給與闡明。【案例3】某信托公司招聘人力資源總監(jiān)時，針對溝通協(xié)作素質(zhì)所做行為面試，如下是面試官和候選人對話。面試官：請談一下你印象最深一次經(jīng)歷，你和公司高層或你同事在解決某問題上有不同看法，當(dāng)時你是如何解決你們之間分歧？應(yīng)聘者：3月份，咱們公司開高層會議，當(dāng)時公司業(yè)務(wù)正處在不斷擴展中，咱們在全國諸多大中都市都設(shè)立了分支機構(gòu)或者辦事處，這樣難免就遇到各地薪酬原則不同樣問題，有時一種地方都會浮現(xiàn)幾套不同薪酬原則，公司當(dāng)時也沒有成熟員工駐外薪酬原則管理方面制度，這種內(nèi)部不均衡導(dǎo)致諸多員工對工資不滿意，有甚至就由于這個跳槽，這問題急需解決。因此我就向公司提出進(jìn)行人力資源集中化管理，當(dāng)時幾乎其她所有人都不支持我這樣做，她們覺得各都市自行管理正好可以使人力資源工作與本地實際狀況相結(jié)合，并且這事始終以來也沒浮現(xiàn)什么大問題，沒有費力解決必要。但是我以為這終歸還是存在問題。因此，我就通過對公司人力資源集中化管理進(jìn)行利弊考證，得出基于公司將來戰(zhàn)略發(fā)展集中管理勢在必行觀點，然后通過充分縱向和橫向溝通，最后后還是得到了公司大力支持。接下來面試官繼續(xù)問：你剛才提到你是通過人力資源集中化管理論證以及充分溝通來解決分歧，那么請問對于集中化管理，你當(dāng)時都考慮了哪些方面？同步做了哪些詳細(xì)工作？怎么做？應(yīng)聘者：我記得當(dāng)時提交過一份公司人力資源集中化管理報告。一方面結(jié)合公司將來發(fā)展戰(zhàn)略闡述了集中化管理目，實行集中化管理能帶來優(yōu)勢。簡樸說來，一方面，有助于信息共享，有助于進(jìn)行優(yōu)勢資源整合；另一方面，公司人力管理15%到20%是管理性活動，80%到85%是操作性活動，從公司將來戰(zhàn)略發(fā)展來看，將來戰(zhàn)略性管理活動會增長，集中管理有助于發(fā)揮集體效應(yīng)；最后，招聘培訓(xùn)績效薪酬方面管理工作統(tǒng)一，有助于公司節(jié)約管理成本提高資源運用率；詳細(xì)到當(dāng)前面臨這個問題也有助于擬定薪酬原則解決問題，提高員工滿意度。固然我當(dāng)時在報告中也指出集中化管理要掌握好度不能進(jìn)行極端人力資源集中管理，應(yīng)當(dāng)恰當(dāng)授權(quán)，各都市依照自身實際狀況保持一定靈活性。此外，在調(diào)查論證同步，我還對各分支機構(gòu)和辦事處現(xiàn)狀有了一定限度理解，結(jié)合各地實際狀況綜合考慮后，我提出了一種公司人力資源集中化管理方案。在此基本上，各地某些詳細(xì)分歧通過會議形式予以解決。面試官結(jié)論：該應(yīng)聘者能立足于公司將來發(fā)展，站在公司目的角度進(jìn)一步思考問題，在整體上來說體現(xiàn)還是非常不錯。該面試者在對事件分析時，star這四個要素是基本完備，在應(yīng)聘者第一段陳述中行動與背景、任務(wù)與成果符合度較高。這可以判斷這是一種真實經(jīng)歷。接著此應(yīng)聘者通過調(diào)查與論證，以合理方式積極與有關(guān)人員進(jìn)行溝通，拿出了建議方案，并征求各級管理者意見，最后始終必定，這闡明其具備溝通協(xié)作能力。

第六講

招聘運營流程設(shè)計（一）一、攻堅流程在招聘原則體系、辦法體系建立之后，就是要將這些體系和辦法所有融入到招聘面試流程中。在招聘面試過程中還要做好核心點掌控，由此可以看出招聘過程好似一種項目運營管理，一場有效招聘選人過程就好比一場攻堅戰(zhàn)。之因此說招聘是一場攻堅戰(zhàn)，是由于招聘工作任務(wù)繁重，并且要遵循一定程序和辦法，這一點與項目運營過程相似。招聘項目運營攻堅戰(zhàn)要義是:把每一種職位上招聘選人工作當(dāng)成一種運營項目進(jìn)行攻堅。

一方面要有招聘籌劃，依照招聘需求制定招聘籌劃；

依照招聘職位目來擬定招聘條件；

設(shè)計策劃招聘方案，精確評估并擬定人選；

進(jìn)入試用期考核階段，并最后擬定與否轉(zhuǎn)正。

之后還要對整個招聘方案進(jìn)行偏差分析，總結(jié)優(yōu)缺陷，以改進(jìn)下一次招聘。二、應(yīng)聘者申請收集和初步篩選階段核心點1.備戰(zhàn)要點在招聘之前，一方面要做好備戰(zhàn)工作，也就是找尋目的群體；之后再一網(wǎng)打盡，這一環(huán)節(jié)要通過筆試和面試環(huán)節(jié)；通過篩選之后，進(jìn)入試用考核階段。在確認(rèn)了人員需求籌劃之后，咱們一定通過恰當(dāng)渠道收集應(yīng)聘者申請。目的海選，涉及兩個環(huán)節(jié)，一是應(yīng)聘者海選，此環(huán)節(jié)要全面撒網(wǎng)；二是要初步篩選，重點拿魚。這是收集申請階段兩項重要工作。2.設(shè)計職位闡明書要完畢這項任務(wù)，一方面要設(shè)計職位闡明書，此外要擬定招聘渠道，從而鎖定目的群體。在職位闡明書中，要明確崗位職責(zé)和任職條件。其中關(guān)于崗位職責(zé)要涉及如下內(nèi)容：（1）職位名稱；（2）工作內(nèi)容；（3）直接責(zé)任；（4）督導(dǎo)關(guān)系；（5）衡量原則（6）任職條件。在明確了崗位職責(zé)之后，要設(shè)計有關(guān)任職條件，這其中要包括硬性條件和軟性條件。硬性條件也就是準(zhǔn)入原則，涉及學(xué)歷、工作年限、從業(yè)經(jīng)歷以及其她特質(zhì)。軟性條件重要是指先進(jìn)原則，這其中包括勝任素質(zhì)原則，或者其他某些核心能力，但不必在職位闡明書中一一例舉。3.擬定招聘渠道當(dāng)前在招聘過程中，經(jīng)常采用招聘渠道有內(nèi)部招聘、行業(yè)媒體、人才市場、校園招聘、人才中介公司、內(nèi)外人際推薦、網(wǎng)絡(luò)招聘、著作吸引（出書）、并購合伙（收購）、人才追逐?！景咐?】某燃?xì)饧瘓F公司在先后成功招聘到了數(shù)千名燃?xì)夤こ處煟伺e使該公司成為行業(yè)內(nèi)龍頭。燃?xì)夤こ處煂儆诶溟T職業(yè)，國內(nèi)此類人才不多，并且該集團公司還規(guī)定必要有工作經(jīng)驗，那么這家公司是通過什么渠道招聘到數(shù)千名工程師呢？由于燃?xì)夤こ處熯@個職業(yè)流動性小，通過網(wǎng)絡(luò)、人才市場等方式招聘效果甚微。這家集團公司采用招聘渠道是校園招聘加人才自主方式。這家公司鎖定了哈爾濱工業(yè)大學(xué)20世紀(jì)80年代末90年代初學(xué)習(xí)燃?xì)夤こ填悓I(yè)大學(xué)畢業(yè)生去向。這一時期段內(nèi)畢業(yè)生，在時已經(jīng)具備了一定工作經(jīng)驗和職業(yè)技能。這家公司便是通過這種方式將此類人才一網(wǎng)打盡。【案例2】某公司老板花重金從美國購買了一項管理知識產(chǎn)權(quán)，為了將其在國內(nèi)傳播，其決定招聘培訓(xùn)講師為公司中高檔管理層培訓(xùn)，公司老板明確一定不要是職業(yè)培訓(xùn)師。之因此不要職業(yè)培訓(xùn)師是由于其容易受利益誘惑，將該知識產(chǎn)權(quán)泄露。該公司老板給人力資源經(jīng)理規(guī)定是：招聘期限是三個月；招聘人數(shù)20個；8～工作經(jīng)驗，且有5年以上中高檔管理人員工作經(jīng)歷；研究生以上文化限度。對于以上招聘規(guī)定，這位人力資源該通過什么渠道去招聘？這位人力資源經(jīng)理一方面在網(wǎng)上發(fā)布了招聘信息，但是收獲甚微。在通過精準(zhǔn)搜索之后，該人力資源經(jīng)理鎖定了北大、清華、人大EMBA和MBA群體，通過學(xué)校就業(yè)辦公室發(fā)布了招聘信息，兩周之后就收到了約八百份簡歷。這些學(xué)校EMBA和MBA大多是在工作數(shù)年后，普通還具備研究生文憑，通過這樣分析，便可以鎖定目的群體。通過以上案例可以得出，除了通用性渠道之外，還要采用精準(zhǔn)式搜索，擬定目的群體。4.鎖定目的群體（第一步）（1）分析與職位崗位相匹配人也許分布在哪里？（2）職位勝任素質(zhì)原則是什么？（3）限制性條件是什么？依照以上問題答案，便可找到目的群體，之后在目的群體當(dāng)中一網(wǎng)打盡。5.簡歷初步篩選初步篩選總原則是以硬性條件／原則，例如學(xué)歷、工作年限、從業(yè)經(jīng)歷等，初篩應(yīng)聘資料，排除明顯不符合職位規(guī)定求職者。但是，在實際執(zhí)行過程中，要恰當(dāng)變通?！景咐?】某房地產(chǎn)集團招聘審計總監(jiān)，該職位硬性條件是財務(wù)類專業(yè)，大學(xué)本科以上學(xué)歷。該公司招聘主管通過一周篩選后，將篩選簡歷交給人力資源總監(jiān)再次選取，但是人力資源總監(jiān)沒有在這些簡歷中找到適當(dāng)人選，便規(guī)定招聘主管將所有簡歷拿過來。在重新翻看所有簡歷過程中，一份簡歷引起了人力資源總監(jiān)注意，這位應(yīng)聘者財會專業(yè)，大專文憑，但是其工作經(jīng)歷較好。該應(yīng)聘者畢業(yè)之后就在創(chuàng)維公司工作，她最后一家公司正好是地產(chǎn)集團公司，且擔(dān)任審計總監(jiān)。通過以上案例可以看出，簡歷并不代表本人；工作經(jīng)歷比學(xué)歷更重要。6.簡歷篩選注意要點（1）簡歷并不能代表本人，簡歷精美限度與應(yīng)聘者個人能力無關(guān)?？梢酝ㄟ^簡歷大體地理解應(yīng)聘者狀況，初步地判斷出與否需要安排面試。應(yīng)盡量避免通過簡歷相應(yīng)聘者做進(jìn)一步地評價，也不應(yīng)當(dāng)由于簡歷對面試產(chǎn)生影響。（2）工作經(jīng)歷比學(xué)歷重要（職位不同，考察側(cè)重點不同）應(yīng)聘者此前所處工作環(huán)境和她此前所從事工作最能反映她需求特性和能力特性。從應(yīng)聘者工作經(jīng)歷中還可以反映出她價值觀和價值取向。（3）要善于發(fā)現(xiàn)簡歷上疑點發(fā)現(xiàn)應(yīng)聘者工作空檔真正因素、應(yīng)聘者頻繁換工作因素、應(yīng)聘者近來沒有學(xué)習(xí)新技能因素和應(yīng)聘者離職真正因素。三、“一網(wǎng)打盡”——面試在擬定了招聘渠道，篩選完簡歷之后，就要進(jìn)入面試和筆試過程。【案例4】保潔公司筆試，重要分為三某些：第一種某些就是進(jìn)行素質(zhì)測試，涉及自信心、效率、思維靈活、承壓能力、迅速進(jìn)入狀態(tài)能力、成功率等等，普通是用電腦計分方式進(jìn)行。第二某些是對母語測試。第三某些就是有專業(yè)部門進(jìn)行有關(guān)專業(yè)測試，例如研究部也許會規(guī)定應(yīng)聘者就某些專項進(jìn)行學(xué)術(shù)報告，并請公司資深科研人員加以評審，用以考察其專業(yè)功底。筆試可以反映出應(yīng)聘者某些方面素養(yǎng)，專業(yè)水平等基本原則。但僅僅筆試時不夠，還需要進(jìn)行面試。面試是從直覺到佐證直覺過程。第七講

招聘運營流程設(shè)計（二）我在面試過程中，雖然使用了諸多測試辦法，但最后做出選人決策還是靠直覺。——杰克·韋爾奇（一）面試中直覺1.第一眼——三分鐘“一網(wǎng)打盡”中華人民共和國古代陰陽五行說以為元氣生成陰陽二氣，陰陽二氣生成金木水火土，金木水火土形成人生理素質(zhì)，說究竟就是金木水火土形成了人生理素質(zhì)，接下來就形成了咱們道德品質(zhì)和心理素質(zhì)，因此說在觀測一種人時候要看一種人神、精、筋、骨、氣、儀、容、身、色。簡樸說就是通過一種人面相，來推測其特質(zhì)與否與招聘職位相匹配?？匆环N人是不是聰穎，體現(xiàn)于眼睛和眼神；剛強與軟弱，是體現(xiàn)于人骨骼；看一種人是焦躁還是寧靜，體現(xiàn)于內(nèi)氣；看一種人是不是傷感還是愉悅，體現(xiàn)于臉色；看一種人是不是端莊還是衰頹，體現(xiàn)于儀表；再看一種人是不是有規(guī)矩，體現(xiàn)于表情；看一種人是急迫還是緩慢，體現(xiàn)于語調(diào)。西方則遵從第一印象理論，該理論表達(dá)人在見到你六秒鐘之內(nèi)就對你已經(jīng)形成了一種直覺，要想變化我對你這種印象，咱們兩個必要要接觸20次。某人力資源征詢公司曾針對招聘主管做過一項調(diào)查，調(diào)查內(nèi)容是你在招聘過程中與否受直覺影響。成果顯示94%招聘主管承認(rèn)在做面試決定期受偏見影響，6%人以為不受影響。2.相應(yīng)聘者形象氣質(zhì)、言談舉止在三分鐘內(nèi)有一種總體直覺和判斷一種人詞句內(nèi)容、語音語調(diào)和視覺感受對人們直覺面試來說，視覺感受是第一位，另一方面是語音語調(diào)，第三是詞句內(nèi)容。實證調(diào)查表白受視覺感覺影響是占到比重55%，詞句內(nèi)容是占到7%，語音語調(diào)是38%。3.最初三分鐘提問具備挑戰(zhàn)性（因此不要對面試者太隨便，否則也許使面試者在面試時很放松，導(dǎo)致面試者在面試中體現(xiàn)不錯，工作中不行）設(shè)計具備挑戰(zhàn)性提問是為了在最短時間內(nèi)形成一種直覺，這種直覺是基于客觀對的信息。在招聘過程中必要要是這樣去做，由于直覺的確影響著咱們對一種人判斷。（二）透視直覺面試（從心理學(xué)角度）直覺主義者以為，直覺力量是指不通過推理和分析就迅速理解事情能力；當(dāng)咱們要聘任或解雇某人，應(yīng)當(dāng)傾聽預(yù)感給咱們提供建議。直覺是心理捷徑，是一種簡樸、迅速而有效思維方略。形成印象，產(chǎn)生決定。實踐表白：直覺的確控制咱們大某些行為。咱們思維只有一某些是受控制（反映性、深思熟慮和故意識），而尚有很大一某些則是自動化（沖動、無需努力、無意識）研究表白：咱們直覺反映有時并不符合邏輯規(guī)則，但是從合用角度講它們也許還是非常有效。咱們可以對許多狀況做出迅速、有效和直覺反映。因此，咱們在實際工作中要注重訓(xùn)練自己形成迅速有效對的直覺。但是迅速客觀直覺并不能保證一定選對人，這是由只覺局限性決定。直覺力量是巨大，但是直覺有限性（直覺又是危險），咱們在錯覺上潛能——即基于知覺錯誤解釋、想象和建構(gòu)性信念，對能力認(rèn)知也是需要能力?！唆敻窈袜噷幙偨Y(jié)：直覺力量是巨大，直覺又是危險。只有基于客觀對的直覺才會保證選人決策是對的。（三）如何管理直覺管理直覺沒有捷徑可以走，只有在實際工作中不斷地積淀和歸類。并且在整個面試過程中充分地運用當(dāng)代面試測試技術(shù)和辦法?！景咐?】廣東一家地產(chǎn)集團公司請一位看相先生協(xié)助人力資源總監(jiān)選拔人才。這對于這位畢業(yè)于北大人力資源總監(jiān)來說是莫大侮辱，可是在長期工作配合當(dāng)中，她從這位看相先生身上學(xué)到了諸多東西。并且這位人力資源總監(jiān)使用大量當(dāng)代測評技術(shù)和測評辦法得出結(jié)論，往往還會被這位看相先生否定，且看相先生得出結(jié)論是對的。這闡明了這位看相先生具備一種天賦，就是對人敏感度，這是她一項特質(zhì)，這項特質(zhì)也是做人事工作人員所必要具備。這位自北大畢業(yè)人力資源總監(jiān)結(jié)識到，選人管理既是科學(xué)又是藝術(shù)，是科學(xué)與藝術(shù)統(tǒng)一。是需要通過長期積淀、歸類總結(jié)。通過以上案例，但愿做人事工作人員可以充分結(jié)識到自己優(yōu)勢和局限性，在運用直覺選人時候不要讓偏見影響了你錄取決策。四、面試技巧（佐證直覺）（一）面試前準(zhǔn)備工作在面試之前需要做好如下準(zhǔn)備工作：1.設(shè)計職位考察維度，設(shè)計原則化試題；2.面試考官在面試前須理解招聘職位職責(zé)及任職資格（職位勝任素質(zhì)）；3.時間安排要科學(xué)合理。（二）面試考官規(guī)定1.儀表和舉止2.談吐3.情緒把控4.雙贏理念（尊重候選人自尊）5.非語言性信號6.通過專業(yè)培訓(xùn)除了以上基本規(guī)定之外，面試官還要提供如下信息予以候選人：1.描述公司基本狀況（公司價值觀、發(fā)展史等）2.描述空缺職位3.描述工作環(huán)境4.描述職業(yè)生涯發(fā)展機會5.勉勵求職者提問題6.提供關(guān)于事實及數(shù)字（三）提問題——提什么問題？如何提問題？【案例2】某大型IT公司華東分公司高檔營銷經(jīng)理人選復(fù)試面試考官：該分公司總經(jīng)理劉濤候選人：初步篩選后，兩個進(jìn)入復(fù)試面試情形：由劉濤親自擔(dān)任主考官，在半小時里，她對第一位候選人問了三個問題：（1）這個職位要帶領(lǐng)十幾種人隊伍，你以為自己領(lǐng)導(dǎo)能力如何？（2）你在團隊工作方面體現(xiàn)如何？由于這個職位需要處處交流、溝通、你覺得自己團隊精神好嗎？（3）這個職位是新近設(shè)立，壓力特別大，并且需要經(jīng)常出差，你覺得自己能適應(yīng)這種高壓力工作狀況嗎？這位面試官提三個問題與否科學(xué)合理？與否能達(dá)到有效招聘選人目？顯然，答案與否定，這三個問題均是封閉式，只要應(yīng)聘者給與必定回答就可入選。那么在面試過程中應(yīng)當(dāng)提什么問題？如何提問題？1.提什么問題提問題時，要依照職位勝任素質(zhì)模型、公司價值觀及招聘目設(shè)計考察維度；還要從個人履歷著手（家庭背景、學(xué)習(xí)經(jīng)歷、職業(yè)歷程、自我評價、她人評價、生活目的等。）在提問過程中要重點關(guān)注：（1）不同職位，考察側(cè)重點不同。（管理、技術(shù)/研發(fā)）（2）不要忽視求職者個性特性。（個性與職位匹配度；人與公司價值觀匹配度等）2.如何提問題？（1）提問易采用開放式問題。例如：A、你以為你上司有何優(yōu)缺陷？B、你上司都是如何評價你？（2）引導(dǎo)性問題。例如：A、咱們銷售目的很高，你如何能應(yīng)付這種挑戰(zhàn)嗎？B、一種月內(nèi)你先后干四種不同工作，不會煩吧？（應(yīng)變能力）（3）行為性問題：著眼于事實而不是虛構(gòu)。收集應(yīng)聘者過去行為體現(xiàn)預(yù)測將來達(dá)到預(yù)期業(yè)績。A、引導(dǎo)：請你描述一下你跟客戶打交道最佳例子，好嗎？B、打聽（追問）：相應(yīng)聘者回答內(nèi)容進(jìn)行進(jìn)一步詢問。C、總結(jié)：相應(yīng)聘者回答內(nèi)容進(jìn)行總結(jié)。D、直截了當(dāng)：請給我講一種某方面有關(guān)例子？E、理性問題。（4）理念性問題。例如：如果你將不得不變化工作安排，以適應(yīng)變化中規(guī)定，你將有何感想？重點關(guān)注：給應(yīng)聘者更多體現(xiàn)機會。例如：“如果讓你做這件事，你將怎么辦？”“在此前工作中，你最滿意是哪一項工作？”通過這個問題回答可以考察應(yīng)聘者價值趨向。（四）面試官要學(xué)會傾聽傾聽是有效面試根基。遵循“20/80法則”，也就是說在面試過程中，80%時間是應(yīng)聘者在回答問題，20%時間是面試官在提問問題。面試時要防止傾聽陷阱：Ａ、打斷談話：面試過程中不要隨意打斷應(yīng)聘者回答。Ｂ、顯得太忙：不要在面試過程中打電話、找文獻(xiàn)，這樣顯得相應(yīng)聘者不尊重。Ｃ、只挑想聽聽：面試過程中不可揀自己想聽或感興趣聽。Ｄ、忽視非語言信號：面試過程中要注意應(yīng)聘者肢體、神態(tài)等非語言信號。Ｅ、只看細(xì)節(jié)，不看全景。第八講

招聘運營流程設(shè)計（三）（五）語言內(nèi)容和體態(tài)語言辨別說慌說謊動機歸為三大類:第一類是討別人歡心；第二類是夸耀自己和裝派頭；第三類是自我保護(hù)。人們在說謊時會在語言上體現(xiàn)出來。

1.語言內(nèi)容重要說謊特性（不真實）（1）表達(dá)信息過量（2）表達(dá)內(nèi)容避免細(xì)節(jié)（3）避免使用第一人稱代詞“我”（4）內(nèi)容不合情理

2.體態(tài)語言（不自主生理、心理反映）研究表白，在人際交往過程中，非語言手段所傳達(dá)出信息可信度、可靠性明顯優(yōu)于口頭語言。當(dāng)聽者覺得一種人言辭和她行為之間存在矛盾時，她會更信賴后者。（1）表情（面部、眼睛）。通過表情可以透視一種人心理動態(tài)，例如通過微笑可以區(qū)別一種人與否在撒謊。撒謊笑只有臉部在笑，而眼睛不笑；真誠笑則是臉部和眼睛都在笑。此外，如果一種人很尷尬，停滯不動時間超過五至十秒鐘，則基本上可以擬定這個人在撒謊。（2）手勢與姿勢（3）觸摸（觸摸嘴、觸摸脖子）（4）象征性動作:瞳孔膨脹、音量和聲調(diào)突變、笑容較少、眨眼太多、屢屢聳肩、眼神接觸出奇多或出奇少、說話當(dāng)中帶有較多停頓、假裝清喉嚨或者穿插嗯呢等這樣語調(diào)詞、經(jīng)常摸鼻子或者屢屢地吞咽。（六）做面試筆記（記住核心點）在面試過程中要記錄下對于每個應(yīng)聘者印象，在行為面試問卷上要記錄下應(yīng)聘者亮點，以便在做錄取決策時參照。（七）嚴(yán)格把控面試時間（八）容許提問題（九）精確評價應(yīng)聘者1.在精確評價過程中要避免評估誤區(qū)（1）類我效應(yīng)：人總喜歡與自己相像人。不能以個人喜好來評價面試者，而一定要和崗位、公司與否匹配。（2）暈輪效應(yīng)：由于某一點，而影響了其她方面判斷。不能由于某一方面長處或者缺陷，而放棄相應(yīng)聘者全面考察。（3）相比錯誤：其中某個候選人特別出彩，而影響了對其她人判斷。（4）首因效應(yīng)和近因效應(yīng)：在候選人多時候，只記住了第一種和最后一種候選人。（5）盲點：不要以人比人，應(yīng)以匹配度對候選人進(jìn)行判斷。2.重點關(guān)注（1）面試考官在結(jié)束面試后，一定要互相交流。（2）三個重要評價原則。a.專業(yè)b.團隊合伙（個性）c.責(zé)任心、敬業(yè)度（內(nèi)驅(qū)力）（十）個人資信狀況調(diào)查對于中高檔管理人員招聘篩選一定要做個人資信狀況調(diào)查。在資信狀況調(diào)查過程中，可以通過如下渠道：（1）候選人所在公司人力資源部。（2）候選人直接主管。（3）通過熟人。五、面試過程五個階段把控面試過程可以分為五個階段，創(chuàng)造輕松環(huán)境階段（情境影響不容忽視）；導(dǎo)入階段（應(yīng)聘者自我簡介）；核心階段（基于職位勝任特性信息收集）；確認(rèn)階段（進(jìn)一步確認(rèn)核心階段信息）；結(jié)束階段（容許提問）。（一）創(chuàng)造輕松環(huán)境階段（情境影響不容忽視）情境對于人意識和行為是有影響，在面試過程中，一定要創(chuàng)造輕松環(huán)境，讓應(yīng)聘者輕松下來。創(chuàng)造輕松環(huán)境，一定要目光柔和；以微笑面相應(yīng)聘者；與應(yīng)聘者握手；閑談一會；點頭勉勵應(yīng)聘者等。通過這些細(xì)節(jié)，使應(yīng)聘者盡量在輕松狀態(tài)下呈現(xiàn)充分呈現(xiàn)其內(nèi)在素質(zhì)。（二）核心階段：人與職位匹配度(四維度測試)1.人與職位匹配度測試是面試核心階段也叫做四維度測試階段，涉及：（1）人核心能力／素質(zhì)（2）人性格特質(zhì)／取向（3）人職業(yè)興趣／傾向（4）人內(nèi)驅(qū)力／價值觀／職業(yè)人格。2.內(nèi)驅(qū)力和價值測試在對一種人內(nèi)驅(qū)力和價值觀測試時，可以用無領(lǐng)導(dǎo)小組測試法?？梢酝ㄟ^如下七個問題進(jìn)行測試：（1）你在選取工作時最看重是什么？（2）你盼望從工作中獲得最重要回報是什么？（3）你以為自己最明顯成就是什么？（4）你曾經(jīng)有過最大失望是什么？為什么？（5）你對上一種單位及你上司有什么看法？（6）你將來三年內(nèi)職業(yè)生涯規(guī)劃是什么?（7）你最崇拜、欣賞哪一位公司家？3.人性格特質(zhì)與職位勝任特質(zhì)在這個階段就要考察人屬性與職位屬性是不是相匹配。這種屬性不是指人屬性，而是指人氣質(zhì)以及氣質(zhì)影響人活動特點、方式和效率。氣質(zhì)并不標(biāo)志一種人智力水平和道德水平，更不能用某種氣質(zhì)評判員工優(yōu)劣。通過理解員工氣質(zhì)特性，使其與職位適應(yīng)，以達(dá)到事半功倍效果。人性格特質(zhì)可以分為五個基本維度，分別是外向型、隨和型、責(zé)任型、情緒穩(wěn)定型、開放型。要依照崗位主流氣質(zhì)選取相應(yīng)特質(zhì)員工。例如，對于項目總經(jīng)理這個職位主流氣質(zhì)應(yīng)當(dāng)是規(guī)定責(zé)任心比較強，那么候選人氣質(zhì)應(yīng)當(dāng)是責(zé)任型。再例如高層領(lǐng)導(dǎo)崗位則規(guī)定可以有效地控制自己情緒，駕馭大局，那么候選人則應(yīng)當(dāng)是情緒穩(wěn)定型。作為一種應(yīng)聘者，一方面要理解自己具備什么樣性格特質(zhì)，第二要思考在什么樣公司文化和氛圍中才干充分釋放自己潛能。對于招聘來說，這兩點也是面試官應(yīng)當(dāng)把握，在這個過程中，需要運專心理測評工具。自知、理性、人際技能測試：請你做一種自我評估分析，你以為你最大優(yōu)勢局限性、待改進(jìn)地方是什么？談?wù)勀阍诠ぷ髦杏龅酱煺酆竽闶侨绾慰朔磕闶侨绾斡绊懩闵纤窘邮苣阋庖?？在上一種單位你覺得哪某些方面是需要有待再改進(jìn)地方？六、運專心理測評工具輔助選人專心理測評只能作為輔助選人工具，而不能完全依托心理測評法便做出與否錄取決策。（一）對心理測評基本理解心理測評是指通過一系列科學(xué)辦法測試個體智力水平和個性差別一種科學(xué)辦法。心理測評可以較客觀、真實地理解一種人個性與能力，將她安頓到恰當(dāng)崗位上去，以保證人盡其才。心理測評可以輔助選人，不應(yīng)具備否決權(quán)。（二）心理測評重要辦法在招聘面試過程中用較多心理測評辦法有如下四種：紙筆測驗；量表法；投射測驗和儀器測量法。此外，無領(lǐng)導(dǎo)小組測試辦法、情景模仿、游戲尚有案例討論等等組合辦法來測試一種人特質(zhì)，效果也較為精確。在后來招聘過程中，還需要構(gòu)建一種評價中心，這就規(guī)定招聘官做好三大任務(wù)：評價中心系統(tǒng)建構(gòu)；崗位勝任力設(shè)計；測試工具開發(fā)。這是一種任重而道遠(yuǎn)工作，是需要時間來完畢。面試考官訓(xùn)練三大核心系統(tǒng)：崗位匹配度診斷、能力評估系統(tǒng)、團隊適配性診斷。招聘評估應(yīng)用：崗位勝任力建模、員工特質(zhì)測量、人力資源盤點。七、試用期在面試過程采用行為面試、無領(lǐng)導(dǎo)小組測試辦法、尚有某些情境模仿辦法都是在假設(shè)情境當(dāng)中，根據(jù)其行為體現(xiàn)來推測與職位勝任素質(zhì)與否相匹配。而試用期階段是考察一種人在真實情境當(dāng)中行為體現(xiàn)，用這樣行為體現(xiàn)來推測她身上素質(zhì)是不是和職位勝任素質(zhì)原則相匹配。（一）試用期考核內(nèi)容一是設(shè)定KPI（核心績效指標(biāo)）；二是設(shè)定行為指標(biāo)，涉及工作態(tài)度等。（二）試用期考核辦法（三）形成試用期考核報告，涉及工作考核成績和人特質(zhì)報告將這份報告作為錄取決策根據(jù)，并且當(dāng)候選人成為正式員工之后，還可以將這份報告作為知人善任根據(jù)。八、招聘流程梳理從應(yīng)征函發(fā)出到初步篩選到復(fù)試到初選、復(fù)試面談，之后到做出與否錄取決策。這是一種流程，流程中每一種環(huán)節(jié)都是非常重要，每一種核心點都需要控制。公司外部招聘流程：辨認(rèn)職位空缺、客戶需求溝通→確認(rèn)職位復(fù)合→確認(rèn)招聘渠道選取→職位信息發(fā)布→如何接受簡歷及如何審查→人員篩選（初步面談、紙筆測驗、心理素質(zhì)測驗、人崗匹配性、情境性評鑒）→二次復(fù)試、二次面試、對比與分析→背景調(diào)查→勉勵與協(xié)助→試用期過程中觀測績效。這是一種完整體系，公司在招聘過程中，應(yīng)盡量按照此體系執(zhí)行，保證招聘對的有效。第九講

選人方略和途徑（一）一、知名公司招聘體系分析【案例1】豐田全面招聘體系豐田公司成為汽車行業(yè)老大，它在成為汽車行業(yè)老大同步也初次浮現(xiàn)了公司虧損。在上個世紀(jì)80年代時候，麻省理工大學(xué)用了500萬美金對豐田公司進(jìn)行調(diào)研，并提出了精益管理模式。通過調(diào)研，發(fā)現(xiàn)豐田公司員工在整個流水線操作時候是畫有腳印，她們僅在幾種有限腳印內(nèi)來回地流動，是非常原則。美國調(diào)研完之后也照著學(xué)習(xí)，但是美國人奔放性格，決定了其難以達(dá)到日本人精益模式。豐田公司精益管理模式成就了其行業(yè)內(nèi)地位，但是也離不開其全面合理招聘體系。豐田公司知名看板生產(chǎn)系統(tǒng)和全面質(zhì)量管理體系名揚天下，但是其行之有效全面招聘體系鮮為人知。正如許多日我司同樣豐田公司耗費大量人力物力謀求公司需要人才，用精挑細(xì)選來形容一點也但是分。全面招聘體系內(nèi)容：豐田公司全面招聘體系目就是招聘最先進(jìn)最有責(zé)任感員工，為此公司做出了極大努力。豐田公司全面招聘體系大體上可以提成六大階段。前五個階段招聘，大概要持續(xù)五到六天。第一階段：豐田公司普通會委托專業(yè)職業(yè)招聘機構(gòu)進(jìn)行初步甄選。應(yīng)聘人員普通會觀看豐田公司工作環(huán)境和工作內(nèi)容錄像資料，同步理解豐田公司全面招聘體系，隨后填寫工作申請表。一種小時錄像可以使應(yīng)聘人員對豐田公司詳細(xì)工作狀況有個概括理解。初步感受工作崗位規(guī)定，同步也是應(yīng)聘人員自我評估和選取過程，許多應(yīng)聘人員知難而退。專業(yè)招聘機構(gòu)也會依照應(yīng)聘人員工作申請表和詳細(xì)能力和經(jīng)驗做初步甄選。第二階段是評估員工技術(shù)知識和工作潛能。普通會規(guī)定員工進(jìn)行基本能力和職業(yè)態(tài)度心理測試，評估員工解決問題能力、學(xué)習(xí)能力和潛能以及職業(yè)興趣興趣。如果是技術(shù)崗位工作應(yīng)聘人員，更加需要進(jìn)行六個小時現(xiàn)場實際機器和工具操作測試。通過一到兩個階段應(yīng)聘者關(guān)于資料轉(zhuǎn)入豐田公司。第三階段豐田公司接手關(guān)于招聘工作。本階段重要是評價員工人際關(guān)系能力和決策能力。應(yīng)聘人員在公司評估中心參加一種四小時小組討論，討論過程由豐田公司招聘專家計時觀測評估比較典型小組討論。也許是應(yīng)聘人員構(gòu)成一種小組討論將來幾年汽車重要特性是什么。實際問題解決可以考察應(yīng)聘者洞察力、靈活性和創(chuàng)造力。同樣在第三階段應(yīng)聘者需要參加五個小時實際汽車生產(chǎn)線模仿操作。在操作過程中應(yīng)聘人員需要構(gòu)成項目小組，承擔(dān)起籌劃和管理職能，例如如何生產(chǎn)一種零配件，人員分工、材料采購、資金運用、籌劃管理，生產(chǎn)過程一系列生產(chǎn)考慮因素有效運用。第四階段應(yīng)聘人