績效測評績效考核與測評體系樣本

績效測評第三章績效考核與測評體系一、有效測評方式——考核（一）基本觀點1.考核所謂考核，是指在普通時間內(nèi)對個人工作能力和工作成績作出判斷。當(dāng)代勞動人事管理規(guī)定運用正式評價系統(tǒng)，精確、公正、積極地對管理人員和員工工作成績作出考核和評估。勞動人事心理學(xué)一項任務(wù)，就是設(shè)計和研制這種考核與評估系統(tǒng)?？冃Э己耸侨肆Y源管理上不可缺少工具，它涉及直屬上級對員工工作觀測和評價。考核目并不但是為了獎懲，員工調(diào)任、升遷、加薪等重大決定都必要根據(jù)精準(zhǔn)考核成果。因而，如何在員工尋常體現(xiàn)中制定某些明確績效原則以期獎懲分明，同步據(jù)此施行恰當(dāng)在職訓(xùn)練，有系統(tǒng)地持續(xù)績效考核工作，這是人力資源管理一種重要內(nèi)容。人事考核是員工在所有職業(yè)生涯中接觸到問題。員工在公司工作中，但愿自己工作成績得到公司承認(rèn)，得到應(yīng)有待遇，但愿通過個人努力獲得事業(yè)進步，同步也但愿得到上級對自己指點。總之，員工從本質(zhì)上說，是寄但愿于人事考核工作?？己耸且豁椃浅＜氈鹿ぷ鳎匾獓?yán)格按照一定程序來進行。第一步，擬定考核基本。應(yīng)清晰地闡明對下屬規(guī)定是什么，這可以從找出工作要項（即構(gòu)成工作多項活動）制定績效考核原則入手。第二步，考核績效實行，并與下屬在考核時面談，一起討論。第三步，擬定績效考核改進籌劃，這是考核工作最后落腳點。第四步，在職輔導(dǎo)，以輔助員工提高績效?？冃Э己艘卜Q考績，就是檢查和評估員工對職務(wù)所規(guī)定職責(zé)履行限度，以評估其工作成績。考績意義不但是一種公司對其員工工作績效狀況評估，同樣也是員工心理上一種高層次需求——成就感需要滿足、員工需要感到自己完畢了某些工作，規(guī)定得到承認(rèn)；通過目的考核，員工需要感到有為實現(xiàn)公司目的出力參加感；通過對員工本人發(fā)展意識理解，使員工感到有培養(yǎng)提高和升遷發(fā)展機會，有一種需要目的導(dǎo)向和參加組織歸屬感。因此，考績不但在分派和人力選拔上有指引意義，并且有更廣泛勉勵作用。通過考績也能使公司理解在實行目的過程中狀況與公司人力資源對目的完畢影響，以便對下一步行動作出對的導(dǎo)向。因而，考績過程既是公司人力資源發(fā)展評估和發(fā)掘過程，也是理解個人發(fā)展意愿，制定公司培訓(xùn)籌劃和為人力資源開發(fā)作準(zhǔn)備過程?？冃Э己耸欠N又費時又不那么令人感到高興一種工作，那么為什么管理還要用它呢？是由于績效考核所能達到某些目的是別工作或辦法所達不到?？冃Э己耸沁\用和開發(fā)組織最重要資源——公司員工核心因素?？冃Э己吮挥脕磉_到諸多管理目的。員工考核內(nèi)容大體可以分為德、能、績、勤四個方面。依照不同需要，考核時有不同側(cè)重。“德”重要涉及思想作風(fēng)、職業(yè)道德等方面?！澳堋敝匾腹ぷ魅藛T從事本員工作能力，即分析和解決問題能力以及獨立工作能力等。詳細地說，它重要涉及學(xué)識水平、工作能力和身體能力等三個方面。學(xué)識水平：它涉及文化水平、專業(yè)知識水平、學(xué)歷、工作經(jīng)歷等。工作能力：它涉及領(lǐng)導(dǎo)能力、管理能力、決策能力、籌劃能力、組織能力、監(jiān)督能力、調(diào)控能力以及反映能力、適應(yīng)能力、預(yù)見能力、創(chuàng)造能力、表達能力、談判能力等。身體能力：它重要是指年齡和健康狀況兩個因素。“勤”就是指勤奮精神。它要涉及積極性、紀(jì)律性、責(zé)任感、出勤率四個方面。詳細地說，就是：與否具備良好工作態(tài)度、事業(yè)心、工作責(zé)任感和服務(wù)精神；與否肯學(xué)肯鉆，任勞任怨；與否達到規(guī)定出勤率?！翱儭?，就是工作人員實際貢獻，即完畢工作數(shù)量和質(zhì)量。它涉及：人員與否準(zhǔn)時、按質(zhì)、按量完畢本職工作和規(guī)定任務(wù)，在工作中有無突出成績等。所謂德，重要是員工工作態(tài)度和職業(yè)道德。當(dāng)代公司里，員工不再處在跟著機器轉(zhuǎn)從屬地位，不再是機器支配人。整個公司經(jīng)營管理都以人為中心，這一點特別集中地體當(dāng)前公司人才作用上。公司技術(shù)骨干和經(jīng)營骨干一種點子，往往能給公司增長極大效益，而這種點子僅用監(jiān)督辦法，是難以從人頭腦中開發(fā)出來。為此，不但需要公司有恰當(dāng)勉勵辦法，并且需要公司員工具備較強敬業(yè)精神和公司責(zé)任心。從德方面考核員工，重要也就是考核這種精神和責(zé)任心。所謂能，重要是員工專業(yè)技能，也涉及普通能力。公司考核不同崗位上員工，有不同能力規(guī)定。普通來說，理解能力、操作能力、交往能力、創(chuàng)新能力、組織能力等，是員工技能考核比較普遍內(nèi)容。對于普通員工，比較側(cè)重前兩種；對于技術(shù)骨干，是員工發(fā)揮作用基本，與她對公司貢獻直接有關(guān)。所謂績，即員工工作成績，涉及崗位上獲得成績和崗位之外獲得成績。崗位成績與崗位職責(zé)關(guān)于，是員工成績主體。在公司管理中，崗位職責(zé)體現(xiàn)為一系列任務(wù)原則和操作原則，這種原則是規(guī)定每一種員工能達到，達標(biāo)成績是員工起碼成績。在此之上，依照工作任務(wù)和工作規(guī)范執(zhí)行狀況，體現(xiàn)出不同業(yè)績水平。除了本職工作之外，作為公司一員，員工還也許為公司做出其她方面成績，例如合理化建議。這些成績也體現(xiàn)著員工對公司貢獻，考核時不能忽視。所謂勤，重要是指員工工作態(tài)度，即解決本職工作方式，例如事業(yè)心、出勤率等。公司工作是在分工協(xié)作中進行，一種員工工作與其她員工有直接關(guān)系，例如流水線上操作工。雖然是比較獨立崗位，例如推銷員，也不是只看她能否完畢推銷任務(wù)就行，還要看她是如何工作，與否盡到了自己責(zé)任。盡職盡責(zé)但完不成任務(wù)，和能完畢任務(wù)但不努力，都不是好狀態(tài)，闡明管理中有問題。合理狀況應(yīng)當(dāng)是員工樂意也可以較好地完畢任務(wù)。勤是聯(lián)系德、能、績之間紐帶。2.績效考核作用通過招聘、培訓(xùn)、把符合規(guī)定人員錄取和分派到適當(dāng)工作崗位后，接下來，就需要在工作過程中不斷地對人員工作或成績作出考核和評估，這也是勞動人事部門一項重要任務(wù)。工作成績考核涉及管理各個部門，考核原則重要通過職務(wù)分析來制定，并作為考核工作基本。工作成績考核信息重要用途之一，是對管理人員、員工提供反饋，讓她們理解工作狀況，從而改進工作中由于人因素而產(chǎn)生缺陷和局限性之處，這就為人員培訓(xùn)提供了根據(jù)。因而，考證可以說是一種診斷手段，通過科學(xué)、公正、積極可靠評價，使人們理解和發(fā)現(xiàn)自己弱點。這比悲觀地指責(zé)與批評，效果會好得多。工作成績考核與評估又一作用，是可以依照合理分派原則，用考核成果擬定工資報酬。公司和單位應(yīng)當(dāng)盡量使考核系統(tǒng)與報酬升降之間有比較直接關(guān)系，即按照考核成果決定工資報酬升降幅度，從而充分調(diào)動工作積極性。在實際工作中，可以從兩個方面運用考核手段：①在全面調(diào)節(jié)工資時，由勞動人事部門對管理人員、員工工作實績進行比較全面考核與評估，并結(jié)合調(diào)次制度和其她規(guī)定（如工齡、職務(wù)等），擬定應(yīng)調(diào)節(jié)工資量。②在尋常工作中，定期進行考核與評估，用以擬定獎金數(shù)額。這種考核已被經(jīng)常運用。工作成績考核對于工作調(diào)配決策也是十分重要。許多公司和單位對新錄取或選拔人員實行試用期，讓她們從事幾種工作，例如在幾種部門或車間分別干幾種月，承擔(dān)不同工作任務(wù)，然后對她們工作實績作出考核，把她們安排到最能獲得好成績崗位上去。對于新任用基層管理人員，也可以采用試用辦法，讓她們在不同工作部門鍛煉一段時間，再依照工作考核成果作一種比較，決定最適合各人能力特長工作職務(wù)。工作成績考核還可以作為人員提高與晉級根據(jù)。固然，工作實績并不是提高惟一理由，還要考慮關(guān)于人員工作經(jīng)驗、思想品質(zhì)以及工作實際需要等因素。但嚴(yán)格地以工作考核成果作為提高與晉級重要根據(jù)，無論從提高后工作狀況，還是群眾反映來看，效果都比較好。由于績效考核是按照一定原則，采用科學(xué)辦法，檢查和評估公司員工對職務(wù)所規(guī)定職責(zé)履行限度，以擬定其工作成績一種有效管理辦法。對員工績效考核，是在工作了一段時期后來進行，因而使它更能全面地反映人員實際能力和對某類工作崗位適應(yīng)限度。績效考核是以員工為對象，其重要目在于通過對員工全面綜合評價，判斷她們與否稱職，并以此作為公司人力資源管理基本根據(jù)，切實保證員工報酬、晉升、調(diào)動、職業(yè)技能開發(fā)、勉勵、辭退等項工作科學(xué)性。績效考核又是人力資源部門開展人力資源管理工作研究重要途徑。當(dāng)人力資源部門需要擬定新人員測評指標(biāo)時，可以用績效考核成果作為工作成效原則。因而，績效考核可以用來進行各種人力資源管理研究：設(shè)計關(guān)于人員招收、預(yù)測、錄取、調(diào)配方面人力資源管理決策方案；檢查人力資源管理政策效用；制定人力資源開發(fā)時籌劃等等?？冃Э己松婕肮竟芾砀鱾€方面、各個部門。一方面，考核原則要通過崗位分析來制定，并以此作為考核工作基本，有助于加強公司管理基本工作；第二，在考核中，不但要考核個人工作實績，并且還要考核集體、整個公司工作成效。因而，考核工作起著某種管理作用，對管理信息有著控制與反饋作用。(二)績效考核目的、原則、特點1.績效考核評價目的（1）評價目的績效應(yīng)以完畢工作所達到可接受限度為原則，不適當(dāng)定得過高，也不適當(dāng)定得過低，以免失去考核意義。從合理角度來看，績效原則應(yīng)使員工有諸多機會得以超過原則并得到主管賞識，也表達未達到此原則績效是無法讓人滿意。它應(yīng)由接受考核部門或個人事先與管理者或主管共同討論后訂立并批準(zhǔn)此項考核原則，以此作為管理和執(zhí)行根據(jù)?？冃Э己四康闹匾婕伴_發(fā)員工技能、激發(fā)其積極性和提供績效反饋。由于員工對績效考核也有投入，因而考核變得比監(jiān)督者簡樸地填一種表格要費時得多。員工都想懂得她們上司（監(jiān)督者）對她們體現(xiàn)看法，因而績效反饋便成了一項最基本開發(fā)需要。員工們想懂得她們上司（監(jiān)督者）對她們體現(xiàn)看法，她們工作成果與否令人稱道。在員工追求她們職業(yè)時，不斷地積累組織對她們體現(xiàn)看法是很重要。當(dāng)?shù)弥獙λ齻儗砺殬I(yè)轉(zhuǎn)移有利反饋，她們工作積極性就提高了。如果運用恰當(dāng)話，績效考核可以極大地滿足和勉勵員工。大體說來，績效考核目的重要在于兩個方面：開發(fā)和評價。最普通建立在績效考核上決策是報酬，涉及績效增長、員工分紅和其她報酬方面增長。對于員工來說，這是績效考核最基本目的。因而，經(jīng)常在組織中見到用績效考核決定報酬增長績效評價或績效考察用語。普通績效考核在兩個方面影響員工將來報酬：從短期看，它可以決定下年度報酬增長；長期來說，它也許決定哪個員工將得到高報酬職位。人力資源管理決策是績效評價第二個評價性目的，由于經(jīng)理和監(jiān)督者必要就提高、降職、調(diào)動和退職等問題做出決策。過去績效考核成果普通有助于決策哪個員工最值得提高或向別好工作變動。績效也可用來評估招募、挑選和安排人員。這些職能有效性可以某些地通過把員工績效評價成果和她們申請工作時測驗成果進行比較來衡量。例如，管理者也許會發(fā)當(dāng)前挑選測驗中得分大體相等工作申請人一年后在工作崗位成績卻相差諸多；因而，這些測驗沒有精準(zhǔn)地預(yù)測員工行為。據(jù)調(diào)查，績效考核評價目的和人力資源決策目的是公司所追求績效考核最重要目的?？冃Э己四渴强冃Э己顺绦蜷_始和基本，它對績效考核機構(gòu)及其職責(zé)擬定、績效考核內(nèi)容及其原則擬定、績效考核辦法選取等具備重要決定作用。如對個人考核和對部門考核目是不同，因而其考核機構(gòu)、考核內(nèi)容、考核辦法都是不同；同樣是對個人考核，以培訓(xùn)為目考核和獎金分派為目考核，其考核內(nèi)容和辦法都不同樣，其考核機構(gòu)擬定也有區(qū)別。（2）目的與考核層次水平績效是一種比較復(fù)雜現(xiàn)象，包括著許多方面。其中之一便是應(yīng)當(dāng)對工作哪些方面作出評估，這是績效考核層次和分析水平問題。分析水平是與考核目聯(lián)系在一起，不同考核目決定了應(yīng)當(dāng)進行何種層次水平分析人力資源管理心理學(xué)把績效考核提成五個層次水平：①公司組織成效。涉及公司產(chǎn)值、利潤、市場銷路、產(chǎn)品質(zhì)量以及整個組織氛圍等。②部門或群體成效。涉及部門或群體工作效率、事故率、生產(chǎn)水平和群體氛圍等。③個人任務(wù)成效。涉及員工個人所完畢產(chǎn)量和質(zhì)量指標(biāo)，如管理人員管理效果，計算機應(yīng)用開發(fā)人員完畢程序設(shè)計量和投入應(yīng)用項目數(shù)，醫(yī)務(wù)員治愈病人數(shù)量，等等。④個體行為。這是指個體在完畢任務(wù)中所采用方式或行為，如管理人員領(lǐng)導(dǎo)方式風(fēng)格，計算機程序員在編制管理系統(tǒng)軟件時編程環(huán)節(jié)，學(xué)校教師教學(xué)方式，等等。⑤影響個體行為心理特性。涉及個體態(tài)度、信息、盼望、個性、技能和能力傾向。在績效考核中以何種層次水平為主，這取決于考核目。例如人力資源調(diào)配或晉級方面決定需要著重對個人成績進行考察，就應(yīng)當(dāng)以第③、④層次水平為主，對個人工作任務(wù)成效和行為體現(xiàn)做出考核；人力資源部門需要收集并發(fā)布工作狀況，對員工予以績效反饋，以便改進工作?？冃Э己碎_發(fā)性目的也給員工們指出了將來工作努力方向。這種反饋使員工結(jié)識到了她在過去工作中長處和缺陷，使她決定將來要提高哪些方面。員工們特別想懂得她們?nèi)绾尾鸥商岣摺？冃Э己嗽O(shè)計應(yīng)利于開發(fā)更先進員工，由于績效考核是為理解決不好工作體現(xiàn)而設(shè)計?？己顺晒麜绊憜T工訓(xùn)練和開發(fā)決策。低于普通原則評價或考核成果會表白員工某些方面體現(xiàn)可通過在崗或脫產(chǎn)培訓(xùn)得到加強。固然，并不是所有低績效都能通過訓(xùn)練和開發(fā)克服。監(jiān)督必要能把缺少必要技能或能力而導(dǎo)致不好工作體現(xiàn)和由于士氣低或某種形式工作不滿導(dǎo)致工作體現(xiàn)差別區(qū)別開。2.績效考核原則為了對的而有效地進行人員考績，一方面要明確人員考績所必要遵循基本原則，普通有如下幾條：（1）公平原則公平是確立和履行人員考績制度前提。不公平，就不也許發(fā)揮考績應(yīng)有作用。在考績中，各級領(lǐng)導(dǎo)和人事部要排除一切干擾，本著實事求是精神，客觀、全面、真實地考察和評價工作人員、要摒棄個人好惡恩怨，防止用感情和偏見來代替政策。公司人事考核原則、考核程序和考核責(zé)任都應(yīng)當(dāng)有明確規(guī)定，并且在考核中應(yīng)當(dāng)嚴(yán)格遵守這些規(guī)定。同步，考核原則、程序和對考核責(zé)任者規(guī)定在公司內(nèi)都應(yīng)當(dāng)對全體員工公開。這樣才干使員工對人事考核工作產(chǎn)生信任感，對考核成果抱以理解、接受態(tài)度。（2）嚴(yán)格原則考績不嚴(yán)格，就會流于形式，形同虛設(shè)?？伎儾粐?yán)，不但不能全面地反映員工真實狀況，并且還會產(chǎn)生悲觀后果?？伎儑?yán)格性涉及：要有明確考核原則；要有嚴(yán)肅認(rèn)真考核態(tài)度；要有嚴(yán)格考核制度與科學(xué)而嚴(yán)格程序及辦法等。（3）單頭考核原則對各級員工考核，都必要由被考核者“直接上級”進行。直接上級相對來說最理解被考核者實際工作體現(xiàn)（成績、能力、適應(yīng)性），也最有也許反映真實狀況。間接上級（即上級上級）對直接上級作出考核評語，不應(yīng)當(dāng)擅自修改。這并不排除間接上級對考核成果調(diào)節(jié)修正作用。單頭考核明確了考核責(zé)任所在，并且使考核系統(tǒng)與組織指揮系統(tǒng)獲得一致，更有助于加強經(jīng)營組織指揮機能。（4）成果公開原則考績結(jié)論應(yīng)對本人公開，這是保證考績民主重要手段。這樣做，一方面，可以使被考核者理解自己長處和缺陷、長處和短處，從而使考核成績好人再接再勵，繼續(xù)保持先進；也可以使考核成績不好人心悅誠服，奮起上進。另一方面，尚有助于防止考績中也許浮現(xiàn)偏見以及種種誤差，以保證考核公平與合理。（5）結(jié)合獎懲原則根據(jù)考績成果，應(yīng)依照工作成績大小、好壞、有賞有罰，有升有降，并且這種賞罰、升降不但與精神勉勵相聯(lián)系。并且還必要通過工資、獎金等方式同物質(zhì)利益相聯(lián)系，這樣，才干達到考績真正目。（6）客觀考核原則人事考核應(yīng)當(dāng)依照明確規(guī)定考核原則，針對客觀考核資料進行評價，盡量避免滲入主觀性和感情色彩。也就是說，一方面要做到“用事實說話”?？己艘欢ㄒ⒃诳陀^事實基本上。另一方面要做到把被考核者與既定原則作比較，而不是在人與人之間比較。（7）反饋原則考核成果（評語）一定要反饋給被考核者本人，否則就起不到考核教誨作用。在反饋考核成果同步，應(yīng)當(dāng)向被考核者就評語進行闡明解釋，必定成績和進步，闡明局限性之處，提供此后努力參照意見。（8）差別原則考核級別之間應(yīng)當(dāng)有鮮明差別界限，針對不同考核評語在工資、晉升、使用等方面應(yīng)體現(xiàn)明顯差別，使考核帶有刺激性，勉勵員工上進心。除了以上原則之外，對考核承擔(dān)者進行充分訓(xùn)練，使其盡量排除主觀因素，并可以對考核原則有精確、統(tǒng)一理解，也是非常重要。3.績效考核特點員工考核特點在于，它是由公司進行、以公司規(guī)定為原則、只對公司員工進行考察和評估。公司在掌握員工自主權(quán)同步，也就有了對于員工考察評估權(quán)。事實上，在當(dāng)代公司中，員工之因此能成為員工，已經(jīng)是考察評估成果，即已經(jīng)接受了招聘時考察評估，并達到了聘任原則。聘任之后考核，是員工繼續(xù)和深化，是把人力與物力詳細地恰本地結(jié)合起來重要條件。不通過考核，不掌握員工能力、素質(zhì)、意向特點，就不能用好員工，不能合理地因事?lián)袢恕Ｒ蚨?，員工考核是公司人事管理一項經(jīng)常性工作。如何考核？對誰考核由公司依照經(jīng)營管理需要自己決定?？己嗽瓌t，也由公司自身決定。不能把公司員工考核原則與其她考核原則混淆起來。一種公司員工狀況是復(fù)雜，不同員工在工作能力、工作素質(zhì)、工作績效上均有不同。必要把握這種差別性，才干合理地使用員工和對待員工，使員工得到公平待遇。怎么把握員工之間差別？考核是最重要辦法。但是，要使考核可以如實反映員工狀況，起到增進工作作用，就必要使考核科學(xué)化和規(guī)范化。公司普通都非常注重員工考績，視其為我司人力資源管理重要環(huán)節(jié)。每次布置考績籌劃，董事長與總經(jīng)理普通都親自參加，并對各部門經(jīng)理如何實行考核工作提出詳細規(guī)定。在每次考績后期，公司領(lǐng)導(dǎo)都要集中一二天時間，專門聽取各部門考核工作報告，以工作實績?yōu)楦鶕?jù)，對升級與降級兩邊對象，逐入分析，細致審核，以作出對的評價。當(dāng)代公司考績特點是：公司人員考績制度化，使“優(yōu)者”、“能人”隨時脫穎而出，平庸之輩隨時被裁減，達到管理高效率。公司對員工考核普通同步采用尋?？己伺c年度考核兩種形式。尋?？己酥匾刹块T經(jīng)理以上管理人員對其下屬進行，普通每月考核一次，其成果在員工獎金和浮動工資上面反映出來；年度考核由人力資源管理部門組織進行，依照不同崗位制定不同原則，從工作能力、勞動態(tài)度、貢獻大小、出勤狀況等方面進行考核，采用評分制，為年終獎、提薪、提職、培訓(xùn)等獎勵提供根據(jù)?；鶎又贫然伎兂绦蚴牵涸诒豢伎冋哌M行工作回顧后，由其直接主管經(jīng)理進行評估，并在綜合評價后進行打分，然后由上級經(jīng)理及人力資源部門經(jīng)理確認(rèn)，總經(jīng)理審批，最后由部門經(jīng)理與員工本人履行談話等程序。4.相應(yīng)考人普通規(guī)定對于應(yīng)考人而言，有如下普通性規(guī)定：（1）制定應(yīng)考人基本條件應(yīng)考人應(yīng)具備基本條件，多為法律所規(guī)定。就美國而言，其重要基本條件，涉及：①學(xué)歷，這在美國本不注重，但近年來對某種全國性考試（如文官入仕考試，CSEE），均規(guī)定以大學(xué)畢業(yè)為應(yīng)考資格；②公民，擔(dān)任各級政府公務(wù)員者，依規(guī)定需具備美國公民資格；③居住，應(yīng)考者多規(guī)定其需在其轄境內(nèi)居住達一定期限，但近年來有逐漸取消及放寬趨勢；④年齡，普通規(guī)定最低年齡需在18歲以上，最高年齡需在65歲如下；⑤性別，由于工作性質(zhì)之特殊，亦偶有規(guī)定限于某種性別人員始能應(yīng)考；⑥家庭成員任公職人數(shù)，對同一家庭任公職人數(shù)原有限制，超過限額者則不得應(yīng)考，但此種限制現(xiàn)已取消。（2）規(guī)定各種職務(wù)資格原則資格原則與考試目關(guān)于，當(dāng)前所注重者為遴選有發(fā)展?jié)撃苤?，以期遇到晉升機會時不致發(fā)生困難；資格原則需經(jīng)由工作分析而認(rèn)定，并以所需專門知能表達，但此種專門知能又常轉(zhuǎn)換為教誨、經(jīng)驗或訓(xùn)練，以為具備此種教誨、經(jīng)驗或訓(xùn)練者即可具備該種專門知能；由于此種轉(zhuǎn)換并不對的，故對教誨、經(jīng)驗或訓(xùn)練規(guī)定，宜酌予減少。（3）注意考試客觀性、有效度與可信度為了達到考試預(yù)期目的，應(yīng)注意：①客觀性，即對考試成績評估，應(yīng)有客觀原則而不受個人主觀影響；②有效度，認(rèn)定有效度辦法有兩種，即一為對既有人員予以測驗，如公以為績效優(yōu)秀者可得高分，績效差者只能得低分，則表達該測驗為有效；二為對測驗成果優(yōu)者與劣者，追蹤其任后工作績效，如發(fā)現(xiàn)原先測驗成績優(yōu)者當(dāng)前工作績效亦優(yōu)，原先測驗成績低者當(dāng)前工作績效亦差，則表達該測驗為有效；③可信度，測驗可信度辦法有三種，即一為將同樣測驗對同一在先后兩個不同期間舉辦，就先后兩次所得測驗成績間相似性來認(rèn)定其可信度；二為將同樣測驗內(nèi)容用不同形式表達，就此兩種測驗間相似性來認(rèn)定其可信度；三為將測驗分為兩某些，對同一人作測驗，依照此兩某些成績間相似性來認(rèn)定其可信度；同步應(yīng)注意，考試不能過度依賴某一測驗，最佳能將若干種技術(shù)并用，以此之長補彼之短。（4）考核人員還應(yīng)具備一定數(shù)量由記錄學(xué)原理可知，考核人員數(shù)量越多，個人“偏見效應(yīng)”就越小，考核得出數(shù)據(jù)越接近客觀值。然而符合考核人員條件，并且熟悉被考核者人數(shù)總是有限，并且，不符合條件人所占比例愈大，考核成果可靠性就越低，因此應(yīng)盡量選取符合條件人員進行考核，人數(shù)以20-30人左右為宜，至少不能低于10人。綜上所述，績效考核不但要制度化并且應(yīng)當(dāng)規(guī)范化，非常注重考績科學(xué)性和客觀性。依照不同崗位特點，對員工全面履行“量化打分”辦法，以“生產(chǎn)任務(wù)完畢狀況”為重要考核項目；對管理人員則以目的管理實行狀況為主，結(jié)合工作態(tài)度、業(yè)務(wù)水平、團隊精神進行分檔評價。在考核匯總中，還須繪制考核級別分布圖和直方圖，在充分研究分布圖普遍性和特殊性基本上，合理地擬定分?jǐn)?shù)轉(zhuǎn)換級別原則。(三)績效考核算現(xiàn)1.績效考核程序與評價因素在規(guī)劃和實行考核體系中，管理者必要決定用哪個程序。其重要性決不亞于考核算際內(nèi)容或考核怎么實行。如果員工以為績效考核是輕率地進行或者管理是草率，那么她們就不會注重績效考核，績效考核也就發(fā)揮不出其應(yīng)有作用?？冃Э己酥泄芾聿唤y(tǒng)一也許會產(chǎn)生法律問題，雖然歧視性績效考核也許不會被提起訴訟，但是拙劣績效所帶來士氣減少和生產(chǎn)率下降也不利于組織成功。圖3-1（此處圖略）所示是績效考核工作基本過程。雖然它重要闡明是成績考核狀況，但是對其她種類考核也合用。普通來說，一種績效考核程序應(yīng)相對穩(wěn)定和統(tǒng)一，組織不應(yīng)隨意變動考核程序，也不應(yīng)對同樣員工采用不同考核程序。普通一種完備考核程序應(yīng)具備如下內(nèi)容：績效考核目擬定；擬定績效考核機構(gòu)及職責(zé)；明確績效考核原則和范疇；選取績效考核辦法；選定績效考核時機和時間；組織績效考核；最后是整頓績效考核成果和進行績效考核成果應(yīng)用與反饋。固然，一種組織績效考核程序不一定必要具備上述程序每一項，某些小公司績效考核程序相對于大公司績效考核程序要簡樸得多，它們也許把程序中某幾項合并為一項。詳細流程如下所示：（1）組織績效考核①考核前動員。在考核中，考核人員都存在著一種心理偏差，這些心理偏差直接影響著考核效果。因而，在考核前應(yīng)有針對性地宣傳動員。向她們宣傳考核科學(xué)性、目和意義、考核辦法合理性及考核關(guān)于紀(jì)律和規(guī)定。②考核方式及地點選取?？己朔绞接屑泻头稚煞N。集中考核就是將考核者集中在某一場合進行考核。分散考核就是在明確考核規(guī)定后來，考核者各自分散對照參照原則進行考核。考核時可依照實際狀況選取詳細考核方式，有時也可以將兩者結(jié)合起來使用。③考核資料來源?？冃Э己速Y料來源重要有三種：客觀數(shù)據(jù)、人力資源資料和評判數(shù)據(jù)。a.客觀數(shù)據(jù)。許多公司和單位都用客觀生產(chǎn)與數(shù)據(jù)作為員工工作成效指標(biāo)b.人力資源管理資料?？冃Э己肆硪环N資料來源，是人力資源管理數(shù)據(jù)和資料。采用比較多有缺勤率、離職率、事故率和遲到狀況等。在這些人力資源管理數(shù)據(jù)和資料中，缺勤率是工作體現(xiàn)最敏捷指標(biāo)之一。c.評判數(shù)據(jù)。評判數(shù)據(jù)是績效考核中運用最廣泛資料。劍橋大學(xué)受聘專家們曾經(jīng)對1500各種考核測量原則作考察，發(fā)既有60%測定采用了管理人員對下級工作狀況評判辦法，而主觀評判卻合用于幾乎所有工作職務(wù)。評判數(shù)據(jù)以管理人員（上級）評估為主，還涉及員工本人評判、同事評判以及下屬人員評估等。④考核詳細實行。在擬定了考核時間、地點、方式及獲得了資料之后，就可以進行詳細考核。詳細考核重要是考核者依照已有資料和對被考核者狀況理解，對照考核原則對被考核者進行考核。考核者應(yīng)當(dāng)客觀、公正、實事求是地填寫考核表?？己诉M行完畢后來，考核表應(yīng)由部門主管領(lǐng)導(dǎo)或?qū)Ｂ毴藛T回收，并注意為考核者保密，以避免考核者因怕泄漏考核狀況而導(dǎo)致心理壓力。（2）整頓績效考核效果考核數(shù)據(jù)整頓就是通過對考核算施所獲得數(shù)據(jù)進行匯總與分類，運用概率論、數(shù)理記錄等辦法進行加工、整頓、以得出考核成果過程。①考核數(shù)據(jù)匯總與分類?？己藬?shù)據(jù)匯總與分類，就是將收集上來不同考核人員對同一被考核者考核表進行匯總，然后依照被考核者特點，對考核成果匯總表進行分類。②擬定權(quán)重。權(quán)重，即加權(quán)系數(shù)。所謂加權(quán)就是強調(diào)某一考核要素在整體考核要素中所處地位和重要限度，或某一考核者在所有考核者中地位和可信限度，而賦予這一考核要素或考核者某一特性過程。特性值通慣用數(shù)字表達，稱為加權(quán)系數(shù)。加權(quán)可以通過擬定大小不同權(quán)重，顯示各類人員績效實際狀況，提高考核信度和效度。③考核成果計算。在獲得大量考核數(shù)據(jù)之后，可運用數(shù)理記錄辦法計算考核成果。計算辦法可用算術(shù)平均法和體操打分法。④考核成果表達辦法。a.數(shù)字表達法。這種辦法是考核成果表達最基本形式。它是直接運用考核成果分值對被考核者績效狀況進行描述方式。b.文字表達法。文字表達法是用文字描述形式反映考核成果辦法。它是建立在數(shù)字描述基本上，有較強直觀性，重點突出，內(nèi)容集中，具備恰當(dāng)分析。c.圖線表達法。此辦法是通過建立直角坐標(biāo)系，運用已知數(shù)據(jù)，描繪出圖線來表達考核成果方式。（3）績效評價工作績效評價有兩個基本目：第一，是有助于人力資源管理者制定關(guān)于晉升、培訓(xùn)、報酬和紀(jì)律方面方針與政策；第二，是有助于員工自身發(fā)展。對人力資源管理部門來說，有能力比較和評價員工工作績效這一點是極為重要。例如，如果要根據(jù)過去工作績效而從三個員工中提拔一人到更高一級職位上去話，就需要指明這三個員工中誰有最佳工作績效。同樣，為協(xié)助員工提高技能和謀求發(fā)展，理解記錄員工個人長處和缺陷也是十分重要。與人事考核有關(guān)聯(lián)是人事檔案管理工作，公司中人事檔案材料除了涉及本人簡歷（基本狀況）等內(nèi)容外，還應(yīng)涉及：尋常人事考核資料，涉及歷次獎金考核、提薪考核和各教誨訓(xùn)練課結(jié)業(yè)成績等。這些尋常考核資料和記載是決定管理人員使用和提拔決定性因素。使任何員工要想升任公司內(nèi)高檔管理職務(wù)，就必要在長期努力工作中，日積月累，形成優(yōu)秀考核資料。這應(yīng)當(dāng)是比單項獎金或其她物質(zhì)獎勵更能激發(fā)員工積極性有力手段。這既需要對個人工作狀況進行考核，又需要對各個部門或班組工作進度、公司與單位整體任務(wù)完畢狀況等評估；當(dāng)人力資源管理培訓(xùn)工作需要對員工在工作薄弱環(huán)節(jié)進行專門訓(xùn)練與培養(yǎng)時，就可以通過考核進行診斷，不但考察個體行為，并且應(yīng)當(dāng)測定影響個體行為各種心理特性，從而決定培訓(xùn)詳細需要和規(guī)定。當(dāng)前在公司中，為人事檔案管理設(shè)有專門計算機管理系統(tǒng)和人事信息等。它們設(shè)在人事部內(nèi)，公司所有員工所有人事管理信息都分類編碼存入其中，調(diào)用時十分以便迅速。這對于公司充分發(fā)掘內(nèi)部人才潛力非常有效。如果主管已經(jīng)運用工作要項及績效原則，闡明了其對員工規(guī)定。主管考核工作只需將實際工作績效與既定明確原則相比較即可。整個考核過程大體可涉及收集情報、考核類別與尺度及自我評估三大某些。①收集情報。從這一次考核到下一次考核之間，主管應(yīng)當(dāng)收集情報，使考核工作公平對的，否則評估就也許只是根據(jù)模糊記憶或部屬近來行為、成就來判斷。②考核類別與尺度。尺度能使主管區(qū)別不同限度績效。運用如下四類原則來評估績效，也許是最簡樸且最佳方式：a.不符合原則；b.符合原則；c.超過原則；d.體現(xiàn)杰出。有些機構(gòu)用“不滿意”、“滿意”、“杰出”、“超過”等字眼；也可用“無法接受”、“可接受”、“好”、“較好”和“先進”等。③自我評估。自我評估觀念在某些考核作業(yè)上并不是必要。在沒有自我評估狀況下，主管先獨立完畢考核表，而后再與員工面談，借此理解并接受部屬對自己考核看法。具備自我評估觀念主管，要對員工說是：“你參加很重要。也許有些你所懂得關(guān)于你績效狀況，我不懂得。我很但愿你能有機會將這些告訴我，我會仔細考慮，再作最后考核?！比藛T考核中，重要評價因素是：工作成績、工作能力、工作態(tài)度（積極性）和工作適應(yīng)性。對工作成績評價重要有四個方面規(guī)定，即工作量大?。〝?shù)量），工作效果好壞（質(zhì)量），對部下指引教誨作用，以及在本職工作中努力改進與提高等創(chuàng)造性成果。對這四個方面因素，公司規(guī)定有明確內(nèi)容定義和評價原則。成績考核程序大略如下：a.明確任務(wù)目的原則。在每一考核周期開始，上級與部下就任務(wù)目的進行面談商定，作為當(dāng)期成績評價原則。b.制定任務(wù)完畢籌劃。按照確認(rèn)任務(wù)目的，制定出詳細任務(wù)完畢籌劃，從質(zhì)、量、教誨和改進四個方面貫徹籌劃目的。c.進行自我評價。員工依照預(yù)定任務(wù)目的和任務(wù)完畢籌劃，對工作任務(wù)完畢狀況和成果進行自我評價（同步也對自己自我開始籌劃進展?fàn)顩r作出自我評價）。d.觀測成果反饋。直接上級（考核者）把在工作過程中自己對部下（被考核者）觀測成果通過面談形式告知部下自我評價成果對照，對部下進行指引和教誨。e.擬定成績考核評語。直接上級依照與部下面談成果，填定成績評價表，通過間接上級和人事部門調(diào)節(jié)平衡，最后形成成績考核評語。2.績效考核評價種類人事考核具備各種目，企圖只以一種綜合性考核來滿足各種需要是不現(xiàn)實。針對不同目，公司中實行著不同考核。表3-1是公司中常用考核種類及其要點。員工能力涉及三個方面，即基本能力、業(yè)務(wù)能力和素質(zhì)能力。其中前兩種能力屬于能力評價范疇，素質(zhì)能力重要通過適應(yīng)性考察來評價。而下圖中表達是員工工作態(tài)度評估項目。通過工作成績評估業(yè)務(wù)能力普通作法是：觀測過去持續(xù)兩次或三次工作成績考核評語，對于成績相似或成績上升狀況，能力評估以工作成績中較好評語為準(zhǔn)，工作態(tài)度涉及工作積極性、熱情、責(zé)任感、自我開發(fā)愿望等較抽象因素。評估這些因素，除了主觀性評價之外，沒有其她辦法可想。員工工作態(tài)度只能由直接上級依照平時觀測予以評價。以日本公司為例，由于對各級管理人員指引教誨作用極為注重，調(diào)動部下積極性，培養(yǎng)部下成為自己職位繼任人是各級管理人員能否得到晉升重要條件，管理人員普通評價下屬工作態(tài)度比較認(rèn)真慎重，以便通過工作態(tài)度評價達到增進員工上進心作用。現(xiàn)將幾種考核內(nèi)容詳述如下：（1）獎金分派考核獎金被當(dāng)作是從公司賺錢中給員工提成某些，因而評估合資公司獎金重要根據(jù)是員工對公司賺錢貢獻度（即工作成績）。工作成績評價是公司界中考核最基本、最重要考核，在各種考核因素中，只有工作成績是主觀性最小，可以客觀衡量“物性因素”。（2）提薪考核提薪考核與獎金考核性質(zhì)略有不同。獎金考核性質(zhì)是“回顧性”，是依照被考核者過去工作成績決定報酬多少。提薪考核性質(zhì)是“展望性”，是預(yù)測被考核者一年度也許發(fā)揮多大作用以決定將來相應(yīng)工資水平。預(yù)測此后貢獻度，固然要參照過去工作成績，同步還要評價工作能力提高限度。（3）業(yè)績考核業(yè)績考核是對員工工作效果進行考察和評估。由于工作崗位性質(zhì)不同，員工貢獻形式不同，因而業(yè)績考核也需要不同方式，其中重要方式有兩種：一種是操作性崗位業(yè)績評估。這種崗位上，工作業(yè)績可以比較直接地通過產(chǎn)品體現(xiàn)出來。因而對于業(yè)績評估。在這種崗位上，工作業(yè)績不能直接體現(xiàn)為產(chǎn)品，而體現(xiàn)為某種綜合效益。例如一項新工藝新辦法投入使用，往往是多人協(xié)作成果，并且這種工藝或者辦法要產(chǎn)生經(jīng)濟效益，還需要通過諸多中間環(huán)節(jié)，不能直接視為某一位員工成績。管理者效益更是如此。一種部門經(jīng)理業(yè)績，與部門內(nèi)工作人員分不開，與其她部門工作也分不開。對此類崗位進行業(yè)績考核，與部門內(nèi)工作人員分不開，與其她部門工作分不開。對此類崗位進行業(yè)績評估，需要綜合分析多方面因素，采用各種考核辦法，例如因素比較法、評議法等，以求考核成果客觀性。（4）人事考核人事考核是對員工能力和素質(zhì)所進行綜合考核，其目在于刻畫員工特點，為其更好地發(fā)揮特長創(chuàng)造條件。人事考核涉及內(nèi)容較多，不但比崗位考核復(fù)雜，并且比業(yè)績考核復(fù)雜。由于崗位考核和業(yè)績考核重要是對員工實際狀況考核，而人事考核，不但要考核員工已經(jīng)體現(xiàn)出來工作狀況，并且要考核員工沒有體現(xiàn)出來工作潛力。相應(yīng)地，員工考核費用也較大，普通只用在對于特殊人才考核上。（5）職務(wù)考核職務(wù)考核提成兩個方面：一是考察在本員工作中純熟限度與否有提高，以決定與否增長職務(wù)工資。二是考察能力水平和適應(yīng)性，以決定調(diào)節(jié)職務(wù)（調(diào)動工作）。調(diào)節(jié)職務(wù)重要是依照業(yè)務(wù)工作需要，職務(wù)調(diào)動也許引起職務(wù)工資變化，但這不是調(diào)節(jié)職務(wù)出發(fā)點，有時還需對職務(wù)工資變化恰當(dāng)予以補償。（6）晉升考核晉升考核是公司人事考核中最重要工作。晉升工作關(guān)系著公司管理階層隊伍形成，關(guān)系到公司發(fā)展前程，從來為公司高度注重。晉升考核也是對員工全面評價。咱們已經(jīng)講過建立考核機構(gòu)原則是：考核機構(gòu)應(yīng)與人力資源管理權(quán)限相一致。進行績效考核必要規(guī)定考核機構(gòu)和考核人員職責(zé)，以使考核機構(gòu)和人員履行自己職責(zé)，按職責(zé)進行考核工作。考核機構(gòu)和人員職責(zé)有：預(yù)測考核需求，規(guī)劃考核程序，制定考核方案，決定考核目和考核層次水平和考核對象；選取和培訓(xùn)考核人員；培訓(xùn)被考核人員；依照公司基本管理資料，如崗位規(guī)范、工作闡明書等確立考核原則體系，界定考核原則含義；選取考核辦法；組織績效考核；整頓和分析應(yīng)用考核成果，進行考核效果評估等等。按照這些規(guī)定來衡量，曾經(jīng)有一種時期，在某些人事考核制度不健全公司中，普遍存在著如下某些弊病：第一是多頭考核。不少公司中，員工考核評語，每層上級領(lǐng)導(dǎo)均有權(quán)修改。這樣做成果是，各級領(lǐng)導(dǎo)由于看問題角度不同，掌握狀況多少不同，對員工考核評語也許發(fā)生意見分歧。固然最后只能以最高一級領(lǐng)導(dǎo)評語為準(zhǔn)，成果，高檔領(lǐng)導(dǎo)容易從個人感情出發(fā)，直接插手基層活動，而被考核者直接上級（例如班組長）則感到自己沒有實權(quán)而喪失責(zé)任感。員工也會以為直接上級沒有權(quán)威，而產(chǎn)生不服從領(lǐng)導(dǎo)，走“上層路線”等作法。第二是考核協(xié)調(diào)會議。某些公司在最后確立員工考核評語之前，往往要召開各部門領(lǐng)導(dǎo)人參加評語協(xié)調(diào)會議，平衡各部門考核評語，防止浮現(xiàn)過高過低現(xiàn)象。這種會議事實上往往變成各部門爭比例，爭名額吵架會。這樣不但達不到真正協(xié)調(diào)作用，還會浮現(xiàn)不顧實際狀況，硬性規(guī)定評語級別比例（優(yōu)良、中、差、劣各占百分之幾），或名額數(shù)量成果。這種會議還將增長各部門之間隔閡和對立，以及業(yè)務(wù)部門對人事部門不信任。第三是領(lǐng)導(dǎo)裁決。經(jīng)協(xié)調(diào)會議協(xié)調(diào)平衡后考核成果，最后送到公司最高領(lǐng)導(dǎo)人手里去審批。事實上，絕大多數(shù)公司最高決策者主線不也許對每個員工有詳細理解，她審批簽字，等于把權(quán)威借來使用。這樣做后果，等于把員工對考核成果不滿轉(zhuǎn)嫁到最高決策者身上。員工對公司領(lǐng)導(dǎo)不滿情緒，大多數(shù)是這樣產(chǎn)生。第四是“保密”主義。人事考核，普通都理所固然地被當(dāng)作“機密”來對待。3.考核機構(gòu)及職責(zé)績效考核應(yīng)由如下五類人員構(gòu)成考核小組：管理人員（上級）、同事、被考核人下級、被考核人本人和外部人員（顧客等）或人力資源部門人員。有時候，需要由幾種方面人共同或分別對相似對象作出考核。上述五類人員各有其參加考核優(yōu)勢。管理人員（上級）是被考核者上級領(lǐng)導(dǎo)，她對被考核者承擔(dān)直接管理與監(jiān)督責(zé)任，對下屬人員與否完畢了任務(wù)等工作狀況比較理解，并且對被考核者也較少顧忌，能較客觀地進行考核。同事普通與被考核者共同處事，密切聯(lián)系，比上級更理解被考核者，但她們考核常受人際關(guān)系狀況影響。詳細考核人員由哪些人構(gòu)成，取決于三種因素：考核目、考核原則、被考核人類型。例如，在一項關(guān)于公司中車床操作工人考核中，目是通過考核，理解員工績效提高限度。這就應(yīng)當(dāng)以員工直接管理人員作為信息重要來源，由她們做出考核。由于這些人最熟悉員工工作狀況，并能作出比較符合實際判斷。普通狀況下，所有參加考核人員應(yīng)盡量具備如下條件：①有事業(yè)心，敢于奮進；②作風(fēng)正派，辦事公道；③有主見，善于獨立思考?？己藱C構(gòu)普通是一種組織內(nèi)評價中心，評價中心是近年來西方公司流行一種評比管理人員法。這種辦法把被試者置于一種模仿工作情景中，采用各種評價技術(shù)，觀測和評價被試者在這模仿工作情景下心理和行為。美國電話電報公司開創(chuàng)了這一先例。1956年該公司開發(fā)了“管理發(fā)展研究項目”，采用這一辦法，對幾百名初級管理人員進行了評價，然后將評價成果封存起來。八年后來，即1964年，將當(dāng)時報告拆封并與這八年里實際升遷狀況進行核對。成果證明，對被提高到中級管理崗位人員中，80%評比鑒定是對的；在未被提高人員中，有90%在那時就預(yù)測到了。西方管理學(xué)在對評價中心效果分析中發(fā)現(xiàn)，由公司領(lǐng)導(dǎo)隨意挑選管理人員，按照使用成果，其對的性只有15%；通過各級經(jīng)理層提名推薦，對的性達到35%；而通過評價中心推薦達70%。匹茨堡大學(xué)職業(yè)研究院威廉·C·柏海姆調(diào)查評價中心研究項目后也指出；通過中心評價選拔管理人員比僅憑主管人判斷而提拔管理人員，其成功率要大兩到三倍。評價中心目是被測試者與否適當(dāng)擔(dān)任某項打算委任工作；預(yù)測被試者能力、潛力與工作績效前景；同步發(fā)現(xiàn)被試者欠缺之處，以擬定培養(yǎng)內(nèi)容與方式，因而它測評人員普通由公司內(nèi)部高檔管理人員和外部心理學(xué)家共同構(gòu)成，對公司擬提拔管理人員或選送學(xué)習(xí)深造人員進行評比考核。因而評價中心實行涉及了提名、選拔、培訓(xùn)一系列過程，這些一連串環(huán)節(jié)構(gòu)成了評價中心實行。關(guān)于評價中心效果，某些管理學(xué)家做了大量調(diào)查、研究，這在前文咱們已作了簡介，她們一致以為該中心能獲得較好效果。例如美國彭尼公司評價中心，通過三天評審后來，每個候選人各有不同體現(xiàn)，例如B和C即是兩種不同體現(xiàn)。例1：一種不夠抱負經(jīng)理候選人。B君在整個評價體現(xiàn)被以為低于平均水平。有四個評價員以為她體現(xiàn)低于平均水平，另兩個評價員以為她體現(xiàn)大大低于平均水平。從表面看，B君體現(xiàn)得沉著，自信而又有條理，似乎超過了平均水平，但從她績效體現(xiàn)來看顯示了相反效果。此外，在整個練習(xí)過程中也能有趣地看到，同事對B君評價往往比評價員高，某些因素也許由于她在舉止上體現(xiàn)得有自信并有上級風(fēng)度。例2：一種抱負服務(wù)中心經(jīng)理候選人。對C君評價比起其她候選人來要高得多。她有40歲了，外表端正、整潔。在評價談訪中，C君來到評價員面前總是顯得輕松、機智、對答流利，討人歡喜。她陳述了現(xiàn)實目的辦法，對工作和公司顯示了極大關(guān)切。她受教誨和工作經(jīng)歷激發(fā)了她動機和內(nèi)驅(qū)力。舉例來說，她在技術(shù)夜校畢業(yè)后來，每年還繼續(xù)至少攻讀一門課程，幾乎無論到哪個組織工作，她都是或者曾經(jīng)是承擔(dān)了高檔職工職務(wù)，她興趣相稱廣泛。在談訪中，她提到在當(dāng)前處境中有兩點不甚滿意。第一點，她感到自己沒能使上層管理人員相信她能力以及她某些看法中價值。第二，她感到自己耗費在文書工作上時間比起技術(shù)管理要多得多。對C君培訓(xùn)發(fā)展建議：對C君作為服務(wù)中心管理人員候選人預(yù)計遠遠超過平均水平。在顧問關(guān)懷和指引下，一年以內(nèi)應(yīng)當(dāng)作好提高準(zhǔn)備。要作一種周到發(fā)展培訓(xùn)規(guī)劃，保證她接觸中心各方面工作，讓她接觸某些區(qū)域人員使她理解服務(wù)中心頒布文獻依照。她需要招聘接待談訪和評價經(jīng)驗，但一定要在嚴(yán)密指引下進行，始終要等到她對接待工作有了領(lǐng)略為止?？己烁鶕?jù)關(guān)系到考核成果真實性和考核質(zhì)量，進而關(guān)系到管理人員調(diào)動、提拔和晉升。因而考核根據(jù)對于考核工作來說是十分重要。但是無論如何，考核不存在絕對客觀根據(jù)與絕對客觀考核成果。其一是由于管理工作自身就不是可以通過絕對量化原則考核，其二是由于評估管理人員是人，而人則不可避免地會帶有一定主觀性與片面性。特別是對個人品質(zhì)評價，不也許不帶有抽象成分，而各方面評價依照也同樣含糊不清。例如，考核一種人開拓精神、合伙精神、求實精神、決策能力、協(xié)調(diào)能力、公正、民主等方面品質(zhì)確很難通過詳細量化指標(biāo)體現(xiàn)出來，只能擬定某些相對客觀、比較詳細考核原則供自評和她評使用。盡管如此，在擬定考核根據(jù)時還是要盡量做到：①不同工作要擬定不同考核指標(biāo)體系；②考核原則應(yīng)詳細清晰，避免模糊不清、模棱兩可和使評價者無從回答；③使考核原則量化?？己隧椖吭O(shè)計是一項復(fù)雜工作，既要考慮到考核原則全面，與否能概括被考核者工作業(yè)績和個人品質(zhì)，又要考慮到便于評估者以及考核成果真實性，因而在設(shè)計考核項目時要區(qū)別考核內(nèi)容來考慮?？己藭r間擬定涉及進行考核時間選取和考核期限選取?？己藭r間除決定考核目和公司管理制度相適應(yīng)。定期提薪制度和獎金分派制度也是相適應(yīng)。每年提薪公司其考核期為一年，普通應(yīng)在過去一年年終進行，以便依照員工績效擬定其將來薪金。每年兩次分派獎金公司，其考核期就要為半年，分別在年中和年終進行。用于培訓(xùn)考核，可以在員工提出申請或公司發(fā)現(xiàn)員工績效減少或是有新技術(shù)和管理規(guī)定期，對員工進行考核，以便發(fā)現(xiàn)要對哪些方面進行培訓(xùn)，培訓(xùn)到什么限度。升職考核時間普通在浮現(xiàn)職位空缺時或準(zhǔn)備提高某位員工時進行。4.公務(wù)員考試世界各國公務(wù)員考核制度區(qū)別很大，但也有共同之處，當(dāng)前就以法國為例闡明一下公務(wù)員考試制度。對于公務(wù)員考試制度充分理解，有助于對公司考試制度更進一步理解。并且對于公司考試制度完善有協(xié)助。法國公務(wù)員采用考試錄取制，在國家公務(wù)員中，除500個崗位政務(wù)類公務(wù)員由政府任命外，別的250萬個崗位公務(wù)員是通過競爭考試，擇優(yōu)錄取。（1）考試錄取基本原則法國錄取公務(wù)員在競爭考試基本上，以考試成績優(yōu)劣為原則進行篩選、錄取，它貫穿著四個基本原則。①公開競爭原則。法國政府為了得到第一流人才，求助于競爭考試，考試錄取中公開競爭原則有著雙重涵義。一方面是考試公開性：考試程序與錄取條件要公開，考試名次要發(fā)布于人，報考人考試成績應(yīng)告知本人，若對考試評分有疑問，容許依法提出申訴，規(guī)定復(fù)核。另一方面是考試競爭性：報考人錄取按其考試分?jǐn)?shù)排列名次，鑒別優(yōu)劣，優(yōu)者錄取。②一律平等原則，公民在擔(dān)任公職方面具備平等權(quán)利與機會，無論個人政治派別、種族、信奉、性別、（除個別特殊崗位）年齡和婚姻家庭如何，人人在“分?jǐn)?shù)”面前平等，對她們錄取條件只是看其與否具備任職所需知識和技能。1789年法國《人權(quán)宣言》中明確規(guī)定：“所有公民在法律上地位一律平等，故政府官吏任用亦應(yīng)平等，除以才干品德為依照外，不應(yīng)受其她條件限制。”但是，如果報考者不接受“保存義務(wù)”（即不能公開刊登與政府不同政見），則被視為回絕參加報考。③人才主義原則。挑選出類拔萃人才為政府提供高效服務(wù)和支持，是擇優(yōu)錄取核心原則。它突出體當(dāng)前：第一，人員錄取擇優(yōu)性。一種公務(wù)員候選人要通過嚴(yán)格考試，層層篩選，合格后才予錄取。否則，寧缺毋濫。20世紀(jì)80年代法國公務(wù)員錄取率只有11%左右。第二，人才錄取廣泛性。二次世界大戰(zhàn)后來，政府功能向多元化方面裂變，科技進步導(dǎo)致電子計算機等先進設(shè)備進入政府各部門，國家對人才需求多樣性明顯增長。法國錄取公務(wù)員努力適應(yīng)這一客觀規(guī)定，不斷增長公務(wù)員錄取開放性。④按缺崗和預(yù)算錄取原則。議會每年對各部門錄取公務(wù)員崗位數(shù)進行表決，各部門依照崗位空缺和財政預(yù)算，提出錄取各類公務(wù)員精確數(shù)字，有空崗且財政容許才干錄取公務(wù)員。各部門錄取人數(shù)籌劃必要由預(yù)算檢察官核定簽字。違背這一原則，審計法院就予以干預(yù)，法國當(dāng)前每年大概新錄取5萬個公務(wù)員。（2）考試機關(guān)在管理體制上，采用考試機關(guān)從屬于行政系統(tǒng)一元制模式，即考試機關(guān)從屬各個行政部門，使考試機關(guān)與行政系統(tǒng)間建立合伙關(guān)系，提高工作效率。當(dāng)前，法國政府各部門錄取公務(wù)員，除A類由公職部直接負責(zé)外，別的由各部門自行負責(zé)。但是，各部考試錄取公務(wù)員要接受公職部統(tǒng)一指引協(xié)調(diào)和監(jiān)督。詳細分工是：各部每次考試錄取公務(wù)員，制定規(guī)定（涉及內(nèi)外報考比例，考試方式、考試內(nèi)容、考試時限等），要送經(jīng)公職部審核批準(zhǔn)。同步，各部成立考試錄取名次?？荚囦浫∥瘑T會，專門評卷打分制定合格原則，擬定合格人選、排出錄取名次，考試采用委員會制，普通由4人構(gòu)成，其中公務(wù)員2名，大學(xué)教師2名，均由部長任命，考試開始后，不容許替代。（3）考核功能法國政府以為，對公務(wù)員實行考核，是注重對人評價、使用和待遇重要方面。通過考核，既能為公務(wù)員管理決策提供客觀根據(jù)，又能增進公務(wù)員自我改進，詳細體當(dāng)前：①理解公務(wù)員工作體現(xiàn)，作為公務(wù)員晉級、增長工資根據(jù)。對按年功晉級公務(wù)員，凡考核得分高、評價好，可以縮短年資規(guī)定，提前予以晉級調(diào)節(jié)工資。由于國家預(yù)算因素，政府規(guī)定需在晉級制度上有個限制，每年只能給50%人以縮短晉級年限機會。但不能說，任何機構(gòu)公務(wù)員只有50%是好。詳細規(guī)定為：每百人中有50人可以享有縮短晉級年限，縮短晉級年限50人中又有20人為普通性縮短，30人為較快性縮短區(qū)別。普通按年度、人數(shù)及實際狀況擬定分?jǐn)?shù)線。同步，對考核成果優(yōu)良予以獎勵（獎金）。②理解公務(wù)員現(xiàn)實能力和潛在能力，作為任用公務(wù)員根據(jù)。在選拔提高上，由行政部門領(lǐng)導(dǎo)依照近來幾年（普通為3年）考核打分和評語狀況，排出名次，對浮現(xiàn)空缺職位按已排列先后順序擬定提高名單，由此可以調(diào)動積極性，充分發(fā)揮其作用。（4）考核項目法國公務(wù)員考核內(nèi)容有14項：a.身體適應(yīng)性；b.專門知識；c.守時值勤狀況；d.整潔與裝飾狀況；e.工作適應(yīng)能力；f.合伙精神；g.服務(wù)精神；h.積極性；i.工作效率；j.工作辦法；k.理解力；l.組織協(xié)調(diào)能力；m.指揮監(jiān)督能力；n.觀測力。各部在詳細進行考核時，依照不同類別公務(wù)員，至少應(yīng)選取其中6項。例如對A類公務(wù)員考核選取項目要多。重點考核其組織協(xié)調(diào)能力、工作辦法、指揮監(jiān)督能力等，對D類公務(wù)員考核項目較少。重點考核服務(wù)精神、守時值勤、積極性等。（5）考核原則法國公務(wù)員年度考核是20分制，即每項考核最低得0分，最高得分20分。然后把各項相加，按照所得總分排列優(yōu)劣等。考核按成績提成A、B、C、D、E五等：A等（優(yōu)秀）140分；B等（優(yōu)良）125分；C等（合乎原則）100分；D等（不合乎原則）85分；E等（低劣）60分。為了消除各地區(qū)、各部門評分上差別，法國政府建立了一套《評分平衡制度》，統(tǒng)一了全國評分原則，各地區(qū)、各部門依照這個統(tǒng)一原則，對所屬公務(wù)員所評總分進行綜合平衡，以求得考核成果客觀公正。二、績效考核算施(一)考核辦法選取根據(jù)績效考核辦法決定了績效考核所耗費時間和費用，決定了考核側(cè)重點。抱負績效考核辦法應(yīng)便于操作，并且能使考核成果客觀精確。因而，選取績效考核辦法應(yīng)考慮如下幾種因素。1.績效考核所耗費時間和其她費用不同績效考核辦法其難度是不同，它所耗費時間和費用也是不同樣?？冃Э己宿k法選取必要考慮其所投入時間和費用。與公司中其她工作同樣，公司中任何工作均有一種投入與產(chǎn)出問題，公司要實現(xiàn)利潤最大化目的，就必要使每一項工作投入盡量少，產(chǎn)出盡量多?？冃Э己斯ぷ饕膊焕?，若績效考核工作投入不不大于產(chǎn)出，那還不如不進行績效考核?？冃Э己宿k法不同，其投入時間和費用也不同，固然其效果也不同。投入時間和費用是選取績效考核辦法重要因素。2.考核信度和效度考核信度是指考核成果先后一致性限度，即考核得分可信限度有多大?？己诵Ф仁侵缚己怂玫匠晒从晨陀^實際限度和有效性，也就是考核自身所能達到盼望目的限度有多大。普通來說，考核效度高，信度也高；而信度考核，效度不一定高。信度和效度是反映考核效果最重要指標(biāo)，而不同績效考核辦法所產(chǎn)生考核成果信度和效度也是不同。因而，考核成果信度和效度是選取績效考核辦法一種因素。3.績效考核精度績效考核精度是績效考核成果反映被考核者績效詳細限度。不同考核目，對精度規(guī)定也不同樣。不同考核辦法，其精度也是不同樣。可以依照考核目精度規(guī)定，選取符合精度規(guī)定績效考核辦法。固然績效考核并不是精度越高越好。4.易于操作與否易于操作是績效考核辦法選取又一因素?？冃Э己宿k法應(yīng)能使績效考核易于操作。5.適應(yīng)性績效考核辦法適應(yīng)性是指某一種績效考核辦法能合用于哪些人員。普通狀況下，不同績效考核辦法其適應(yīng)性也不同樣，某一種績效考核辦法也許僅合用于某一類或幾類人員。普通為了較好績效考核成果和效果，對不同人員采用統(tǒng)一考核程序、考核辦法、考核原則是較好。因而，績效考核辦法適應(yīng)性是選取績效考核辦法重要因素之一。(二)績效考核科學(xué)辦法績效考核辦法諸多，但不外乎直接描述式和間接描述式兩大類。直接描述式比較適合評價成型工作，即可見性強、事件感強工作。間接描述式比較適合于評價非成型工作，即可見性和事件性都不強工作。前者長處是客觀性強、精準(zhǔn)度高，缺陷是無法反映出潛性工作負荷。而后者正好相反。在實際使用中，以上兩種方式經(jīng)常結(jié)合應(yīng)用，下面分別簡介各種慣用辦法。1.報告法報告法是運用書面形式對自己工作所作總結(jié)。這種辦法合用于較高檔管理人員自我評估，并且測評人數(shù)不適當(dāng)太多。自我評估是自己對自己一段工作總結(jié)，讓被考者積極地對其自己體現(xiàn)加以反省、評估，為自己作出評價。如表3-2（此處圖略）所示。自我考核意義是十分深遠，由于老式由上而下考核辦法往往會受主管自身主觀因素影響，而使得成果與事實有所出入。此時若受評者不提出異議，則人事部門便將錯就錯，所采用辦法也會失去效果，久之則不利于公司人才挖掘；若被考者對自己或她人評價提出異議，則各執(zhí)其理，也會帶來困擾。因而，增長了自我考核，等于對自己公開了考核所注重范疇，被考者在平日工作中也可照此目的行事，同步，也可論述工作狀況及自我評價。以提供主管參照。自我考核可以讓被考人寫一份工作報告，對照崗位規(guī)定，回顧一年工作及列出將來打算，并舉出一年內(nèi)1-3件重大貢獻事例及1-3件失敗事，并對局限性之處提出有待改進建議。普通每年在年終進行，規(guī)定人們集中在一起，預(yù)先不清晰集中目，且規(guī)定沒有助手參加，自己獨立完畢總結(jié)。2.工作原則法（勞動定額法）制定工作原則或勞動定額，然后把員工工作與工作原則相比較以考核員工績效，是績效考核辦法之一。工作原則擬定了員工在某一工作崗位上正常或平均生產(chǎn)產(chǎn)出。工作原則普通是擬定每小時生產(chǎn)多少或生產(chǎn)單位產(chǎn)品所需時間。這種工作原則使公司可以支付員工計件工資，但是制定工作原則不是一項簡樸工作。時間研究可以用來制定特定崗位上員工產(chǎn)出原則。一種建立在隨機抽樣基本上記錄技術(shù)——工作抽樣也可以用來制定工作原則。當(dāng)代組織很少單獨采用工作原則法進行績效考核。在某些狀況下，生產(chǎn)原則仍作為考核程序一某些，這時普通支付員工計件工資。生產(chǎn)數(shù)量僅僅是工作成績一某些；其她某些方面也應(yīng)被考核到。當(dāng)進行提高依照員工之間互相比較成果擬定薪金時，單獨地以計件工作記錄作為績效原則就不行了。除此之外，越來越少工作能單獨用生產(chǎn)水平來衡量。由于一種員工生產(chǎn)量至少某些地依賴于其她員工績效。如果生產(chǎn)線停了或協(xié)同工作其她人體現(xiàn)不佳，個人生產(chǎn)就不可避免地受影響。許多當(dāng)代工作并不是僅僅承擔(dān)每小時生產(chǎn)多少任務(wù)。相反，她們與別人職責(zé)或任務(wù)有聯(lián)系，而這些是無法直接衡量。因而，其她績效考核辦法用得越來越多。3.互相考核所謂互相考核是指同事之間、部門之間平行關(guān)系考核。例如一種科里科員們互相打分評判成績，或是工廠操作工彼此評判。當(dāng)代公司常采用此辦法，以表白她們開明作風(fēng)?；ハ嗫己宿k法盛行于二次世界大戰(zhàn)期間美國軍隊，它又稱為公評法，辦法是由某人同事或部屬聯(lián)合起來對她加以評估，以作為升遷、考績參照。互相考核有如下長處：(1)在時間有限而人事變化迅速時，采用此法可以把握時效。(2)讓下屬有參加感，形成公司內(nèi)民主作風(fēng)。(3)人們都是朝夕相處伙伴，彼此理解較深，力求做到客觀性。(4)只是綜合一種人印象，而非評估某人特定技能，在技術(shù)上較為簡樸易行。但是，這種辦法也也許產(chǎn)生如下弊端：(1)人緣好人往往得到好評，但人緣好未必表達她辦事能力強。(2)此辦法有時會被善于心計者運用，她也許在人際關(guān)系方面下苦功，使別人產(chǎn)生錯覺。(3)此辦法易導(dǎo)致同事間彼此猜忌、內(nèi)部失和、幫派之爭等情形。(4)這種民主評估辦法往往不為主管所接受，一方面得作記錄，另一方面會覺得下屬瓜分了她權(quán)力。既然互相考核有長處也有缺陷，因而應(yīng)慎重實行，依照實際狀況而定。如果該公司一貫作風(fēng)是開明，則不妨可以一試，如表3-3所示。表3-3（此處圖略）對某部門評價(1)對某部門理解(2)該部門在公司中作用、功能(3)該部門工作體現(xiàn)(4)該部門信息溝通性(5)報表、公文解決及時性(6)工作完畢及時性(7)對該部門工作質(zhì)量滿意度(8)該部門為其她部門服務(wù)性(9)該部門與其她部門合伙性(10)該部門錯誤及重大失誤(11)該部門工作效率(12)該部門員工工作熱情將每一種指標(biāo)提成不同度，從左到右以不同分?jǐn)?shù)加以表達，如0、1、2、3、4、5、，這樣滿分為60分，最低分為0分，分?jǐn)?shù)越高，表達該部門評價越高，反之則低。對部門印象反映了其她人對管理人員管轄范疇工作評價，從而從一種側(cè)面反映了該管理人員管理水平。4.排隊法排隊法就是考績者依照自己所管轄人員工作成績大小進行排隊而進行考核。這種辦法較為簡樸，在所屬人員不多狀況下，省時迅速。常被用于進行月度考績，以擬定獎金分派。排隊法在實際運用中，還衍生出一種配比法。例如，在5個人中將甲與乙相比、甲與丙相比、甲與丁相比，依此類推，依照配比成果，排列出她們績效名次，而不是把5個下級籠統(tǒng)地排隊。這種辦法缺陷是，下級人數(shù)一多（不不大于5人），手續(xù)就比較麻煩，由于配比次數(shù)將是按[n（n-1））]/2（其中n=人數(shù)）公式增長。5個下級配比需要10次；10個下級就要配比45次；如有50個下級就要1225次。并且只能評比出下級人員名次，不能反映出她們之間差距有多大，也不能反映出她們工作能力和品質(zhì)特點。5.因素評分它是將一定分?jǐn)?shù)分派給各項考績因素，使每一項考績因素均有一種評價尺度，然后依照被考績者實際體當(dāng)前各因素上評分，最后匯總得出總分，就是被考績者考績成果。此法簡便易行并且比排隊更為科學(xué)?？蓪⒖伎円蛩囟樗捻棧?1)出勤，占總分30%，分為上、中、下三個級別。出勤率100%為滿分（30），病事假一天扣1分，曠工一天扣20分，遲到或早退一次扣15分，曠工一天以上或缺勤30天以上者不得分。(2)能力，占總分20%，分上、中、下三等。技術(shù)高、能獨立工作、完畢任務(wù)好、勝任本職工作評為上，低于這個技術(shù)水平評為中或下。在考核階段內(nèi)如有1個月未成下達任務(wù)扣10分。(3)成績，占30%，分上、中、下三等。協(xié)調(diào)性好，積極積極工作、安全生產(chǎn)、完畢任務(wù)好評為上，較差評為中，再差評為下。在工作、生產(chǎn)中浮現(xiàn)一次差錯，導(dǎo)致?lián)p失或安全、質(zhì)量方面發(fā)生事故經(jīng)公司研究作出解決者一次扣10分，狀況嚴(yán)重者不得分；如有1個月未完畢下達任務(wù)扣15分，病事假每1天扣0.5分。(4)組織紀(jì)律，占20%，分為上、中、下三等。工作服從分派、遵守規(guī)章制度、講究文明禮貌、能團結(jié)互助評為上，否則評為中或下。違背公司規(guī)章制度或因工作失職經(jīng)公司解決者一次扣10分。各考績因素上、中、下三個級別比例均分別控制在25%、60%、15%。6.量表法評級量表是最古老也是用得最多考核辦法之一。評級量表法把員工績效提成若干項目，每個項目后設(shè)一種量表，由考核者作出考核。評級量表法之因此被用得最多是由于考核者發(fā)現(xiàn)它極易完畢，并且費時又少，又好學(xué)，并且有效性也很高。評級量表法之因此能實現(xiàn)考核目的是由于它創(chuàng)造了一種數(shù)量化考核，它把員工績效每一因素都反映了出來，總考核成績可以被看做績效增長或被用作進行提高根據(jù)。除表達形式評級量表，尚有非表形式評級量表。非表形式量表普通有效性更強，由于它對量表體現(xiàn)為上每一點特性都作了簡短闡明，而不是簡樸地量表上高或低，由于評級量表上每一水平特性都作了精準(zhǔn)描述，因而考核者可以給員工（被考核者）績效一種更精準(zhǔn)評價。在以表形式評級量表上，考核者只能主觀地擬定每個要素每一級別水平。如什么是“低于平均”？多數(shù)評量表都是非表形式，由于其考核內(nèi)容工作與工作聯(lián)系更緊，更針對員工體現(xiàn)。每個測評單位可依照自己行業(yè)特點，記錄某些量表作為評價根據(jù)，量表可以復(fù)雜些，也可簡樸些，只要能測出不同品質(zhì)就行?？傉f來，評級量表又簡樸又省事。同步，決策者發(fā)現(xiàn)評級量表可以滿足諸多考核目的，由于它給出了績效成果，這個數(shù)量成果可以用來調(diào)薪、調(diào)配工作等。評級量表法也有缺陷。使用這種量表，考核者很容易產(chǎn)生暈圈誤差和趨中誤差。過于寬敞或中庸考核者，就會把每個人每個項目不久地評為高分或平均分。多數(shù)評級量表并不針對某一特別崗位，而是合用于組織所有單位，因而不具備針對性。評級表也容易使考核者偏見或暈圈效應(yīng)進入績效考核中。7.AFP辦法考績AFP辦法是三種辦法綜合：A表達AHP即層次分析法；F表達Fuzzy，即模糊測評法；P表達PatternRecognition，即模式辨認(rèn)。A、F、P三者有機地結(jié)合在一起，互相彌補。形成一種完整整體。它不但可以科學(xué)地擬定指定指標(biāo)體系構(gòu)造、權(quán)數(shù)，辨認(rèn)、篩除極端意見，還可使評分依照實際狀況而變化。AFP辦法可以進行直接絕對評分、兩兩比較相對評分、模糊評分或任何兩種或三種辦法混合評分。AFP辦法應(yīng)用軟件是以非工程類專業(yè)背景人事組織者為對象，在當(dāng)前已經(jīng)十分普及各種類型個人電腦上采用簡要中文人機對話方式進行信息傳遞，操作者只要依照計算機屏幕中文提示操作便可迅速得到自己需要成果，對測評成果可以通過屏幕直接顯示或打印文獻，也可以對測評成果進行文獻存貯和復(fù)制、刪除和調(diào)用。8.點因素法“點因素”是當(dāng)前先進國家較為普遍采用一種考績辦法。美國?？怂共_公司依照公司實際狀況，履行了點因素考核法?！包c因素”中，“因素”為考核內(nèi)容，“點”為各項內(nèi)容計算分?jǐn)?shù)?！包c因素”考核是從對每個員工工作崗位狀況（工作評估）和體現(xiàn)狀況（體現(xiàn)評估）兩個方面考核進行。每個工作崗位和每種工作體現(xiàn)，均有一套預(yù)先制定好“點因素”評估原則和與各種點數(shù)相對照報酬級別。依照每個員工崗位工作職責(zé)和實際成績，按考核原則進行評估，獲得總點數(shù)，決定相應(yīng)級別。點數(shù)越多，級別越高，所得報酬也就越多?！包c因素”考績基本環(huán)節(jié)是：第一環(huán)節(jié)，依照員工擔(dān)任工作繁簡、責(zé)任大小，把人員分為三類：普通員工為“類別一”，普通職工和助理工程師如下技術(shù)人員為“類別二”，科室組長以上管理人員和工程師為“類別三”。第二環(huán)節(jié)，對每類人依照其工作崗位狀況和體現(xiàn)狀況設(shè)有不同考核因素與計算原則。9.逼迫選取法在逼迫選取法中，考核者必要從三個或四個描述員工在某一方面工作體現(xiàn)選項中選取一項（有時選兩項）?？己苏咭苍S會發(fā)現(xiàn)所有選項都描述員工績效，但是她只能從中選出一種或兩個最能描述員工體現(xiàn)項目。和評級量表不同，最高管理當(dāng)局以為是積極或悲觀績效評價在描述語句中是不明顯。因而，考核者不懂得一種員工考核成果是低、高、或是平均。采用逼迫選取法?？梢员苊饪己苏呲呏袃A向、過寬傾向、暈圈效應(yīng)或其她普通考核誤差。逼迫選取法可以用來考核特殊工作體現(xiàn)，也可以運用到合用于全公司很寬工作成績描述。和評級量表法同樣，逼迫選取法最后考核分也是數(shù)字，并且用起來又快又容易。逼迫選取法也有自己致命弱點?？己苏邥噲D猜出人力資源管理部門哪種描述是積極，哪種描述是悲觀。此外，一種好監(jiān)督者（也是考核者）想運用考核成果作為開發(fā)工具是不也許，由于考核成果并不反饋到員工?？己苏咄戤吙己吮硖顚懞?，把它交給人力資源管理部門或最高管理當(dāng)局。因而逼迫選取法很難用于開發(fā)目。10.面談考核法面談制度是一項十分重要辦法，廣泛用于人事管理各個環(huán)節(jié)上。例如，公司規(guī)定上級管理人員定期與下級面談，聽取下級意見，進行指引教誨。除此之外，尚有不定期面談申訴規(guī)定，用在考核工作面談，有錄取新員工時面談測驗，晉升考核中面談答辯，成績考核中反饋面談等等。錄取時面談測驗重要是為了理解書面測驗無法反映出來對本公司適應(yīng)性狀況。為了減少人對人評價時主觀性，普通由多數(shù)考核者（3～5人）同步與錄取對象進行面談，然后綜合各人考核評語。為了防止面談內(nèi)容發(fā)生偏頗，都預(yù)先擬定面談考核表格，詳細列出要考核內(nèi)容（考核因素），逐條進行考核。在有限時間內(nèi)，為了盡量精確作出評價，還可以采用“集體面談”，即由考核者提出某一種話題，使一組被考核者展開自我討論，考核者則從旁邊觀測被考核人在討論中體現(xiàn)出能力和特點，記入考核表。當(dāng)考核者以為一種話題討論不能完全反映狀況時，可以引導(dǎo)或更換到其她話題直到足以作出評價為止。晉升中面談答辯普通由各種上級管理人員構(gòu)成考核團進行，但這種考核成果并不具備決定性作用，由于晉升重要由長期以來尋?？己嗽u語積累效果決定。11.人事考核表各種人事考核表格是構(gòu)成員工人事檔案重要某些。應(yīng)當(dāng)注重是平時考核成果積累與綜合，不采用“一錘定音”集中考核。人事考核表有各種形式，視不同目而定。人事考核表普通由考核原則和考核用表兩某些構(gòu)成，有時把兩某些印在同一張表上，長期穩(wěn)定考核原則經(jīng)常作為公司制度，以成文形式固定下來，這時也可以不附在考核用表后，只在考核用表上注明引用考核代號。12.短文法重要用來對員工開發(fā)績效考核辦法是書面短文法?？己苏邥鴮懸黄涛囊悦枋鰡T工績效，并特別舉出長處缺陷例子。由于這種辦法迫使考核討論績效特別事例，它也能減少考核者偏見和暈圈效應(yīng)。由于考核者得列舉員工體現(xiàn)特別事例，并且不使用評級量表，因而也能減少趨中和過寬誤差。這種考核辦法也有一種明顯弱點：考核者必要對每一員工寫出一篇獨立短文所耗費時間是難以忍受。此外，短文法不合用于估價目的，由于沒有通用原則，短文法描述不同員工成績無法與增長和提高相聯(lián)系。這種辦法最合用于小公司或小工作單位，并且重要目是開發(fā)員工技能，激發(fā)其體現(xiàn)。13.目的管理法被討論最廣泛績效考核辦法是目的管理（MBO）。某些公司運用MBO很成功，另某些公司則遭到了失敗，尚有某些則模棱兩可。普通，MBO程序如下：第一步，監(jiān)督者和下屬聯(lián)合制定考核期內(nèi)要實現(xiàn)目的，并為實現(xiàn)特定目的制定員工所需達到績效水平。第二步，在考核期內(nèi)，監(jiān)督者和下屬依照業(yè)務(wù)或環(huán)境變化修改或調(diào)節(jié)目的。第三步，監(jiān)督者和下屬共同決定員工與否達到了目的，討論失敗因素。所要研究問題是像罷工、市場變化或勞動爭議等導(dǎo)致偏離預(yù)期目的因素。第四步。監(jiān)督者和員工（下屬）共同制定下一考核期目的和績效目的。MBO辦法好處諸多。員工和監(jiān)督者均參加考核程序?？己私裹c是特殊目的而不是像合伙和依賴性等類似泛泛個人品質(zhì)。MBO辦法獨一無二地方是，目的是在考核期開始前事先擬定。事先討論過考核辦法在員工成績已經(jīng)完畢之后應(yīng)用。由于MBO程序在考核期開始前給員工以指引，因而它在定義員工努力方向和成績實現(xiàn)限度方面是開發(fā)性。在績效考核體系中，MBO程序目的制定方針也是獨一無二。MBO辦法缺陷是，在考核中監(jiān)督者和其部下都得花時間并做出努力。14.合成法雇主有時決定運用包括著開發(fā)性目的形式又包括著評價性目的形式考核辦法?？系禄倦u考核是一種因素三點（極好、滿意、不滿意）量表。此外，尚有一種總績效評級。這個表也規(guī)定用短語解釋所給要素每一評級。這個考核表不同于許多別表一點是它考核是一種“團隊”而不是一種員工，它表白肯德基烤雞注重點既在團隊又在個人。15.核心事件法某些當(dāng)代績效考核辦法應(yīng)用了核心事件法，以便考核更具備針對性。核心事件法運用某些從一線管理者或員工那里收集到工作體現(xiàn)特別事例進行考核。普通，在這種辦法中，幾種員工和一線管理者匯集了一系列與特別好或差員工表既關(guān)于實際工作經(jīng)驗。而尋?；蚱胀üぷ黧w現(xiàn)均不予考慮。特別好或差工作體現(xiàn)可以把最佳員工從普通員工中挑出來。因而，這種辦法強調(diào)是代表最佳或最差體現(xiàn)核心事例所代表活動。一旦考核核心事件選定了，所應(yīng)用特別辦法也就擬定下來了。核心事件法普通有如下幾種：(1)年度報告法。這種辦法一種形式是一線監(jiān)督者保持考核期內(nèi)員工核心事件持續(xù)記載。監(jiān)督者每年報告決定員工體現(xiàn)每一種員工記錄。其中特別好或特別差事例就代表了員工在考核期內(nèi)績效。在考核期中沒有或很少記錄員工所做工作是令人滿意，她們績效既不高于也不低于預(yù)期績效水平（原則或平均績效水平）。年度報告法長處是它特別針對工作，其工作聯(lián)系性強。并且由于考核是在特定日期就特定事件進行，考核者很少或不受偏見影響。年度報告法重要缺陷是很難保證員工體現(xiàn)精準(zhǔn)記載。由于監(jiān)督者更優(yōu)先地考慮其她事情，因而經(jīng)常不給記錄員工體現(xiàn)以充分時間。這種不完善也許是由于監(jiān)督者偏見或簡樸地由于缺少時間和努力。如果管理當(dāng)局對監(jiān)督者進行必要訓(xùn)練，使她們能客觀、全面地記載員工核心事件，這種考核辦法也可以用于開發(fā)性目的。年度報告法另一缺陷是缺少關(guān)于員工比較數(shù)據(jù)，很難用核心事件記錄來比較不同員工績效。(2)核心事件清單法。核心事件法也可以開發(fā)一種與員工績效相聯(lián)系核心行為清單來進行績效考核。這種考核辦法對每一工作要給出20或30個核心項目?？己苏咧缓啒愕貦z查員工在某一項目上與否體現(xiàn)出眾。出眾員工將得到諸多檢查記號，這表白她們考核期體現(xiàn)較好。普通員工將只得到很少檢查記號，由于她們僅在很少某些狀況下體現(xiàn)出眾。核心事件清單辦法經(jīng)常給不同項目以不同權(quán)重，以表達某些項目比其她項目重要。普通權(quán)重不讓完畢被考核考核者得知?；疚粏T工核心事件清單上檢查記號匯總后來，就可以得到這些員工數(shù)量型評價成果。由于這種辦法產(chǎn)生成果是員工績效數(shù)字型總分，因而必要為組織內(nèi)每一不同崗位制定一種考核清單，這種辦法是很費時間并且費用也很高。(3)行為定位評級表。這種量表把行為考核與評級量表結(jié)合在一起，用量表對績效作出評級，并以核心行為事件對量表值作出定位。這種辦法用起來很容易。這種量表用于評價性目的，它很容易獲得與績效增長和提高也許性相聯(lián)系數(shù)字型評價成果。這種辦法也更能用于開發(fā)性目的，由于它是與工作緊密相聯(lián)系，并且用代表好工作成績核心事項作為評價事項。16.對照法對照法是根據(jù)一定原則，依照原則進行比較，找出被評對象差距一種辦法