銷售人員薪酬設計方案樣本

銷售人員薪酬設計方案銷售人員薪酬設計方案銷售人員工資從來是公司關注重點，它關系到銷售人員工作熱情和工作積極性，直接或間接地影響著公司生存與發(fā)展。如下是幾種模型供參照。

一、數(shù)字比例法數(shù)字比例法是指將業(yè)務員銷售提成按規(guī)定比例在個人、小團隊、大團隊之間進行重新分派。其中小團隊與大團隊范疇依照公司實際狀況進行擬定。例如：小團隊為辦事處，大團隊為銷售大區(qū)；小團隊為部門，大團隊為分公司。數(shù)字比例法強調(diào)是團隊精神。

在擬定個人、小團隊、大團隊之間比例時必要綜合考慮員工工作獨立性和構(gòu)造性，如果工作體現(xiàn)高獨立性、低構(gòu)造性，應多考慮個人價值，放大個人比例，如721比例。如果工作體現(xiàn)低獨立性、高構(gòu)造性，應多考慮團隊合伙所體現(xiàn)價值，放大小團隊與大團隊比例，如442比例、433比例。按計算辦法不同，數(shù)字比例法分為：提成法、個人目的提成法、團隊目的提成法。

提成法：以個人實際銷售額作為提成基數(shù)計算提成額，再按規(guī)定比例對提成額進行分派。提成法舉例：某銷售公司下設財務部：2人，辦公室：2人，銷售一部：甲、乙；銷售二部：丙、丁，本月銷售額：甲：0元，乙30000元，丙：0元，丁：10000元。提成比例10%，使用比例為5：3：2。甲（個人直接利益）：0*10%*5/（5+2+3）=1000元甲（部門分派利益）：0*10%*3/（5+3+2）/2=300元

甲（公司分派利益）：0*10%*2/（5+3+2）/8=50元

甲直接利益=1000+300+50=1350元乙（個人直接利益）：30000*10%*5/（5+3+2）=1500元乙（部門分派利益）：30000*10%*3/（5+3+2）/2=450元乙（公司分派利益）：30000*10%*2/（5+3+2）/8=75元乙直接利益=1500+450+75=2025丙（個人直接利益）：0*10%*5/（5+2+3）=1000元丙（部門分派利益）：0*10%*3/（5+3+2）/2=300元丙（公司分派利益）：0*10%*2/（5+3+2）/8=50元丙直接利益=1000+300+50=1350元丁（個人直接利益）：10000*10%*5/（5+3+2）=500元

丁（部門分派利益）：10000*10%*3/（5+3+2）/2=150元?。ü痉峙衫妫?0000*10%*2/（5+3+2）/8=25元丁直接利益=500+150+25=675元

乙、丙、丁轉(zhuǎn)移給甲利益：450+75+50+25=600元

甲、丙、丁轉(zhuǎn)移給乙利益：300+50+50+25=425元

甲、乙、丁轉(zhuǎn)移給丙利益：50+75+150+25=300元

甲、乙、丙轉(zhuǎn)移給丁利益：50+75+300+50=475元

甲總利益=1350+600=1950元

乙總利益=2025+425=2450元

丙總利益=1350+300=1650元

丁總利益=675+475=1150元

個人目的提成法：依照個人能力及市場狀況擬定個人銷售目的，以實際銷售額扣除銷售目的額為提成基數(shù)計算提成額，再按規(guī)定比例對提成額進行分派。個人銷售額達不到目的，不計提個人直接利益，但不影響其她人轉(zhuǎn)移利益。

團隊目的提成法：不影響個人直接利益計提，在進行團隊分派以團隊實際銷售額扣除銷售目的額為提成基數(shù)計算提成額，再按規(guī)定比例對提成額進行分派。團隊銷售額達不到目的，不計提團隊直接利益，但不影響個人直接利益及其她人轉(zhuǎn)移利益。

數(shù)字法長處：考慮了外部環(huán)境對員工完畢目的影響，避免員工在預測自己任務無法完畢時悲觀怠工，既尊重了個人價值又兼顧了團隊利益，體現(xiàn)了內(nèi)部公平性。缺陷：員工工資計算比較復雜，二、底薪+級別提成法

底薪提成法：銷售人員工資由底薪與提成工資構(gòu)成。提成工資按級別分別計算，該辦法是當前使用最廣辦法之一。長處：設計簡樸，計算以便，保證了銷售人員生活保障，有一定勉勵作用。缺陷：銷售人員容易導致個人英雄主義，同事之間合伙意識比較弱，追求短期效應。底薪與提成級別合理性擬定比較困難。

某公司底薪、銷售額、工資計提比例如下圖：底

薪月銷售額工資計提比例1000元0~~10000元1%10000~~25000元1.5%25000~~35000元2%35000元以上3%

業(yè)務員甲本月銷售額為28000元。其工資=1000+10000*1%+（25000-10000）*1.5%+（28000-25000）*2%=1385元

三、提成法級別提成法：銷售人員只有提成工資沒有底薪。與底薪+提成法相比，其計算辦法更簡樸。由于沒底薪，對銷售人員壓力較大。某公司銷售額、工資計提比例如下圖：月銷售額工資計提比例10000元如下5%10000~~25000元5.5%25000~~35000元6%35000元以上7%

業(yè)務員甲本月銷售額為28000元。

其工資=28000*6%=1680元

四、浮動工資法浮動工資法：以銷售人員持續(xù)三個月銷售總額為基數(shù)目的，擬定其工資原則。支付其背面三個月工資，將背面三個月實際銷售額與前面三個月總銷售額進行比較，按規(guī)定原則調(diào)節(jié)工資，以調(diào)節(jié)后工資支付如下三個月工資，以此類推。某公司工資調(diào)節(jié)原則如下圖，業(yè)務員A1月1日進入該公司在1-3月銷售額為0元，4-6月銷售額為25000元，6-9月銷售額為35000元，9-12月銷售額為30000元。業(yè)務員A從1月到3月工資額為：

1200*6+（1200+100）*3+1500*3+（1500-150）*3=19650元銷售額基數(shù)工資原則（元）銷售額增減幅度（元）工資增減（元）

0—30000元

12001000-3000503000-60001006000以上200

30000-50000元

15001000-50-40001504000以上300

50000-70000元

500-10001001000-200以上300

70000元以上

2600500-30002003000-70004507000以上600

浮動工資法長處：擴大對銷售人員考核周期，削弱不擬定因素對員工收入影響，提高銷售人員積極性。缺陷：浮動工資調(diào)節(jié)原則難以控制，不合用于季節(jié)性產(chǎn)品銷售行業(yè)。

鑒于這種客觀狀況，中小公司可以采用人力資源薪酬細分方略，這個方略是由市場細分概念延伸而來，又被稱作“針對性薪酬設計”。這種辦法建立在理解員工需求和能力基本上，使得薪酬分派更趨合理，它涉及如下幾點：

1、理解員工有關狀況

老式公司薪酬設計，往往過度依賴員工工作績效，顯得沒有親和力，經(jīng)常會引起某些員工在思想上抵觸，這與公司公司文化和凝聚力是背道而馳。銷售人員薪資原則大多數(shù)采用基本工資加提成獎金方案，這種分派制度對于單身員工而言，還是可以接受，由于單身員工生存環(huán)境相對輕松。而已婚這些銷售人員，由于處在生命周期家庭階段，她們肩負著子女生活教誨支出，尋常家庭開支等等，特別是男士，由于受到老式理念影響，往往是把所有問題都自己扛，一種人要養(yǎng)活幾口人。因此，很有必要理解員工生存狀況為合理進行薪酬設計獲得根據(jù)。

2、施行等額月薪差額提成

公司銷售人員由于處在不同家庭和生命周期，其所要支付各項消費支出是有很大出入，因而不同年齡階段銷售人員對薪酬抱負值也有偏差，由于某些銷售人員是有家庭。她們肩負著供應家庭開支重任，如果和單身業(yè)務人員采用同樣薪酬原則，也很難籠絡人心。而這某些學歷低、有家庭銷售人員恰恰又是公司銷售主力，來自家庭承擔壓力使得她們更加努力、敬業(yè)。如果這些因素公司沒有較好考慮，而是一味追求學歷完美，以此得出基本工資原則，遭受這些銷售主力以跳槽來抗議也很正常。建議采用工資考核評估辦法，即所有新銷售人員，第一種月基本工資同樣，以月尾她所完畢銷售總額來擬定此后基本工資，撇開學歷限制，予以一種公平競爭氛圍；此外，依照業(yè)務量大小劃分提成比例，例如5萬元提成比例1%，10萬元為1.5%，15萬元為2%。要注意是，必要把回款時間考慮進去，現(xiàn)款和壓款提成比例必要有差別，這樣公司利益才干保障，也會更有效激發(fā)銷售人員挑戰(zhàn)自我，提高總體銷售業(yè)績。

3、協(xié)助選取不同產(chǎn)品銷售組合

基于銷售人員特長、洞察力與偏好以及其她有關特性，細分銷售力量需要擬定相似細分某些，并針對這些細分設計不同點戰(zhàn)略。一種針對薪金細分戰(zhàn)略也是非常重要。為了貫徹這一戰(zhàn)略而又同步避免實踐中不平等，就要使用一種有各種選取權(quán)、依托個人自我選取方略薪金機制。在這個機制中各類人員可以選取最適合她們需要一項工作，并且公司可以協(xié)助分析她們優(yōu)勢所在，找出適合她們細分市場。對于有各種產(chǎn)品組合公司，這些人可以選取不同產(chǎn)品銷售組合，以擴大業(yè)務量來增長收入。沒有眾多產(chǎn)品組合公司一定要彌補這方面局限性，哪怕某些產(chǎn)品微利甚至零利潤，這樣銷售人員就不會緊張失去合同而去兼職了。

4、以嘉獎代替某些薪酬由于每個銷售人員需要和利益謀求點不同，可以考慮用其他嘉獎代替某些薪酬發(fā)放。例如，未婚這某些銷售人員，也有中專學歷者，她們對技能和在某方面形成特長十分渴求，公司可以考慮給她們更多產(chǎn)品培訓和專業(yè)技能學習機會；而市場營銷專業(yè)某些銷售人員，有時則更渴望能按自己對于市場某些看法來操作它，只要是可行、合理，具備競爭成本，其實公司不妨給她們這個機會，這比給她們更高薪酬也許更加具備吸引力。

5、銷售人員80/20分派法則

既然銷售部門80%銷售任務是由20%銷售主力完畢，那么為什么不在她們薪酬分派上也貫徹這一法則呢？其實這樣更有助于銷售主力對公司忠實，同步也使她們有更多收入可以用來支付公司所不能報銷業(yè)務開支，為她們獲得更優(yōu)質(zhì)量定單提供援助。同步，也可以給那些在業(yè)務上不予注重銷售人員一種警醒，讓她們懂得，收入差別是由能力和努力導致，而不是所謂學歷。

銷售人員薪酬設計需要依照自身公司狀況，以人為本來制定，這樣積極性才會調(diào)動起來，咱們也就不用整日去發(fā)布招聘信息了。刻意模仿別人分派制度只會使公司消化不良，從而阻滯了公司業(yè)務

1.

建立具備公平性和競爭力薪酬制度公平是實現(xiàn)薪酬達到滿足與勉勵目重要成分之一，公司每一種員工都但愿自己付出與回報是成正比，這樣她們才會覺得自己付出是值得，才可以使自己得到滿足，并且會增強對公司信任，提高工作積極性和熱情。公司還需要不斷將自己薪酬水平與市場薪酬水平進行比較，使公司在本地區(qū)同行業(yè)甚至整個市場中保持競爭力，在留住公司核心員工同步可以吸引更多先進人才。2.

合理發(fā)展薪酬短期勉勵和長期勉勵短期勉勵普通來說是指工資加獎金，或者是年薪制，其勉勵重點重要是當期經(jīng)營業(yè)績，長期勉勵是指公司可以給員工發(fā)放股票，或者是對其個人職業(yè)發(fā)展勉勵，當前大某些公司都側(cè)重于短期勉勵，對員工長期勉勵相對較少，但是員工如果片面追求短期利益，將會對公司長期發(fā)展產(chǎn)生不良影響。由于許多決策往往需要幾年之后才干顯現(xiàn)，如果沒有相應長期勉勵,就也許誘發(fā)員工短期行為而損害公司主線利益。因而公司需要合理控制好長期勉勵和短期勉勵比重。3.

實行薪酬透明化有些公司以為薪酬透明化會使員工管理陷入一種惡性循環(huán)中，影響員工之間和睦，和影響整個公司內(nèi)部關系，事實上實行薪酬透明化只是旨在向員工傳達一種信息，使薪酬高員工懂得自己努力沒有白費，也使薪酬低人可以發(fā)現(xiàn)自己局限性，并予以改正。薪酬透明化要建立在公平，公正，公開基本之上，才可以不引起員工之間矛盾，其詳細可以涉及如下做法：讓員工參加薪酬制定,在制定薪酬制度時除各部門領導外，也應當有一定數(shù)量員工代表，讓她們來反映員工看法意見；發(fā)布文獻向員工詳細闡明工資制度制定過程；制定好工資制度要保證每一種員工都明白，盡量不要產(chǎn)生誤解；還可以設立一種員工反饋信箱，隨時解答員工在薪金上疑問，解決員工投訴。4.

固定薪酬和浮動薪酬相結(jié)合人永遠需要變化來發(fā)展自己，如果員工工資長時間固定不變，那么這一定會大大削減員工工作積極性，因而公司需要經(jīng)常變化員工工資來達到勉勵作用，要將固定薪酬和浮動薪酬結(jié)合起來，這樣就可以起到不斷勉勵員工作用。5.

實現(xiàn)薪酬，績效和職業(yè)發(fā)展掛鉤單純高薪只能滿足公司員工物質(zhì)需求，不能滿足精神上，只有與績效，職業(yè)發(fā)展相結(jié)合薪酬才可以充分調(diào)動員工積極性，滿足員工精神需求。6.

設計符合員工需求福利薪酬當代公司中，員工幸福指數(shù)也應當成為人力資源管理一某些，公司在吸引人才同步必要也要關注員工幸福工作指數(shù)，因而設立