員工績效管理培訓(xùn)手冊樣本

員工績效管理培訓(xùn)手冊（之一）**公司編印

目錄管理制度 2國家電網(wǎng)公司員工績效考核管理辦法（國家電網(wǎng)人資[]881號） 3國家電網(wǎng)公司關(guān)于進(jìn)一步加強(qiáng)全員績效管理工作意見（國家電網(wǎng)人資[]737號） 12基本知識 19第一章基本概念 20一、績效 20二、績效管理 21三、績效指標(biāo) 22四、核心績效指標(biāo)KPI 23五、績效溝通 25六、績效目的 26七、績效原則 29第二章管理流程 31一、績效籌劃 31二、輔導(dǎo)實(shí)行 31三、績效考核 32四、績效改進(jìn) 37第三章理論辦法 43一、“魚骨圖”分析法 43二、SMART原則 44三、平衡計(jì)分卡 44四、溝通技巧 47五、需求層次理論—馬斯洛 48六、強(qiáng)化勉勵 49七、雙因素理論—赫茨伯格 50八、盼望理論—弗隆姆 52九、公平理論—亞當(dāng)斯 53績效管理推薦讀本 55管理制度

國家電網(wǎng)公司員工績效考核管理辦法（試行）第一章總則第一條為建立與當(dāng)代公司制度相適應(yīng)人力資源管理制度，規(guī)范員工績效考核管理工作，客觀精確地評價(jià)員工績效，激發(fā)員工潛能，形成有效勉勵與約束機(jī)制，增進(jìn)國家電網(wǎng)公司建設(shè)“一強(qiáng)三優(yōu)”當(dāng)代公司發(fā)展目的實(shí)現(xiàn)，制定本辦法。第二條績效考核是指以公司發(fā)展目的為導(dǎo)向，通過對目的分解，使管理者與員工在工作目的、任務(wù)規(guī)定以及努力方向上達(dá)到共識，并依照一定考核原則和辦法進(jìn)行檢查和評價(jià),勉勵員工持續(xù)改進(jìn)工作績效，最后實(shí)現(xiàn)公司發(fā)展目的一種管理辦法。第三條公司系統(tǒng)實(shí)行全員績效考核制度。通過實(shí)行績效考核，為人力資源優(yōu)化配備、薪酬分派、教誨培訓(xùn)、員工職業(yè)生涯規(guī)劃提供必要根據(jù)，勉勵員工不斷改進(jìn)績效，提高公司整體績效，實(shí)現(xiàn)員工和公司共同發(fā)展。第四條績效考核應(yīng)堅(jiān)持如下基本原則：（一）堅(jiān)持以人為本，實(shí)事求是原則；（二）堅(jiān)持客觀、公正、公平、公開原則；（三）堅(jiān)持分級管理，逐級考核原則；（四）堅(jiān)持“責(zé)、權(quán)、利”相結(jié)合原則；（五）堅(jiān)持勉勵與約束相結(jié)合原則。第五條本辦法合用于國家電網(wǎng)公司系統(tǒng)各單位除領(lǐng)導(dǎo)班子成員之外所有在崗員工。第二章考核內(nèi)容第六條員工績效考核內(nèi)容重要涉及工作業(yè)績考核、工作能力考核和工作態(tài)度考核三個(gè)方面，以工作業(yè)績考核為主。詳細(xì)考核指標(biāo)及其權(quán)重，要依照考核目和考核對象擬定。（一）工作業(yè)績是指完畢工作目的限度，涉及完畢工作目的數(shù)量、質(zhì)量、效率以及對公司和部門目的貢獻(xiàn)限度等。若考核成果重要與薪酬掛鉤，該指標(biāo)權(quán)重普通為70%左右。（二）工作能力是指勝任本職工作必備知識、技能、經(jīng)驗(yàn)、體能等。（三）工作態(tài)度是指積極性、責(zé)任心、合伙意識、敬業(yè)精神等。第七條工作業(yè)績是員工績效考核特性指標(biāo)，由員工所在單位和部門依照工作目的、工作任務(wù)以及員工崗位職責(zé)擬定。重要涉及公司核心績效指標(biāo)（KPI）、部門／崗位職能性指標(biāo)以及暫時(shí)性重要工作任務(wù)等。（一）公司核心績效指標(biāo)（KPI），是指將公司發(fā)展戰(zhàn)略目的結(jié)合部門／崗位職能進(jìn)行因果關(guān)系分解，制定出核心績效評價(jià)指標(biāo)及工作目的。（二）部門／崗位職能性指標(biāo)，是指依照部門／崗位核心職責(zé)而建立量化與規(guī)范性評價(jià)指標(biāo)。（三）暫時(shí)性重要任務(wù)，是指由直接上級交辦、與本部門／崗位職責(zé)有關(guān)重要工作。第八條工作能力和工作態(tài)度是員工績效考核共性指標(biāo)，由各區(qū)域電網(wǎng)公司、省電力公司以及公司其他直屬單位根據(jù)國家電網(wǎng)公司制定參照指標(biāo)制定。第九條對不同職務(wù)區(qū)間和不同崗位序列員工，除了重要考核工作業(yè)績外，工作能力和工作態(tài)度考核內(nèi)容應(yīng)各有側(cè)重：（一）對中層管理人員，即各單位職能部門、生產(chǎn)檢修工區(qū)（部門）負(fù)責(zé)人，應(yīng)側(cè)重籌劃能力、組織領(lǐng)導(dǎo)能力、溝通協(xié)調(diào)能力、敬業(yè)精神、品質(zhì)考核。（二）對普通管理和專業(yè)技術(shù)人員，應(yīng)側(cè)重專業(yè)業(yè)務(wù)能力、執(zhí)行能力、積極性、團(tuán)隊(duì)精神考核。（三）對生產(chǎn)技能人員，即在生產(chǎn)檢修工區(qū)（部門）和班組中直接從事生產(chǎn)或服務(wù)人員，應(yīng)側(cè)重技能水平、安全意識、服務(wù)意識、責(zé)任感、紀(jì)律性考核。第十條各單位要建立健全員工績效考核制度和考核指標(biāo)體系，將公司發(fā)展目的和年度生產(chǎn)經(jīng)營任務(wù)層層分解、逐級貫徹，使員工工作目的融入公司發(fā)展目的。第三章考核程序和辦法第十一條各單位應(yīng)規(guī)范績效考核程序?？冃Э己顺绦驊?yīng)涉及績效籌劃、監(jiān)控與輔導(dǎo)、考核評價(jià)、反饋與溝通等四個(gè)必要環(huán)節(jié)：（一）績效籌劃：以目的管理為導(dǎo)向，依照績效考核指標(biāo)體系，將公司和部門績效目的進(jìn)行分解，結(jié)合崗位職責(zé)，形成員工尋常核心業(yè)務(wù)活動和工作籌劃?？冃ЩI劃應(yīng)做到詳細(xì)明確，量化可控、切實(shí)可行并具備時(shí)限性。直接主管與員工應(yīng)共同參加績效籌劃制定，商定考核期內(nèi)工作目的、任務(wù)及考核原則，在績效盼望方面達(dá)到共識?？冃ЩI劃盡量通過訂立《績效合約》形式進(jìn)行商定。（二）績效監(jiān)控與輔導(dǎo)：直接主管必要全程追蹤績效籌劃進(jìn)展?fàn)顩r，及時(shí)糾正員工行為與工作目的之間也許浮現(xiàn)偏離，尋找績效問題與因素，探求提高績效辦法，并對員工進(jìn)行必要輔導(dǎo)，增進(jìn)績效籌劃實(shí)現(xiàn)。（三）績效評價(jià)與考核：按照績效籌劃擬定工作任務(wù)與目的、評價(jià)原則，從數(shù)量、質(zhì)量、效率、效果等方面對工作業(yè)績進(jìn)行評價(jià)。按照員工相應(yīng)工作能力和工作態(tài)度考核指標(biāo)及考核周期，進(jìn)行工作行為考核。（四）溝通和反饋：從績效籌劃訂立、執(zhí)行、評價(jià)整個(gè)過程，直接主管都要注重與員工溝通?？冃гu價(jià)完畢后，直接主管必要同被考核者進(jìn)行面談，并將考核成果反饋給被考核者?？冃贤ê头答伳吭谟诒囟ǔ煽儭⒅赋鰡栴}、交流意見，共同分析盼望與成果之間存在差別因素，提出相應(yīng)改進(jìn)辦法。第十二條為了保證績效考核成果客觀公正，各單位應(yīng)依照實(shí)際狀況，選取恰當(dāng)考核辦法，對每項(xiàng)評價(jià)指標(biāo)制定相應(yīng)考核原則，用統(tǒng)一客觀尺度評價(jià)員工績效狀況。工作業(yè)績評價(jià)重要采用目的管理法，工作能力和工作態(tài)度評價(jià)重要采用量表法。第十三條依照考核目和考核對象不同，績效考核主體可以依照實(shí)際需要選取。（一）員工自評：員工按考核規(guī)定，實(shí)事求是地對工作行為及所完畢工作項(xiàng)目、完畢時(shí)間、效果等，進(jìn)行自我評價(jià)。（二）上級考核：由熟悉員工工作狀況直接主管，對員工進(jìn)行考核評價(jià)。（三）民主測評：涉及員工互評、下級對上級評價(jià)、關(guān)聯(lián)工作部門評價(jià)、外部客戶評價(jià)，重要由被服務(wù)對象對被考核人進(jìn)行民主測評。第十四條考核評價(jià)采用尋?？己伺c年度考核相結(jié)合方式。尋?？己酥匾u價(jià)工作業(yè)績和工作態(tài)度，以月度或季度為周期，采用上級對下級評價(jià)方式。年度考核是對年度工作業(yè)績、工作能力和工作態(tài)度進(jìn)行綜合評價(jià)，以年度為周期，采用上級對下級考核為主，員工自評、民主測評為輔方式。第十五條員工績效考核成果分為先進(jìn)A、良好B、合格C、

有差距D和不合格E五個(gè)級別。第四章考核成果應(yīng)用第十六條績效考核成果是勞動合同管理、人員配備、崗位變動、薪酬分派、培訓(xùn)開發(fā)、評優(yōu)評先、職業(yè)生涯籌劃重要根據(jù)。員工績效考核成果應(yīng)存檔管理，做到有據(jù)可查。第十七條員工績效考核成果與個(gè)人工資、獎金分派直接掛鉤。第十八條員工年度績效考核成果為“良好”及以上級別者，方可參加更高檔別崗位競聘。第十九條績效考核成果為“有差距”者，直接主管應(yīng)向其提出警示，限期改正。績效考核成果為“不合格”者，所在單位可予以待崗培訓(xùn)或調(diào)節(jié)工作崗位，經(jīng)待崗培訓(xùn)或調(diào)節(jié)工作崗位后仍不能勝任工作，可依法解除勞動合同。第二十條直接主管必要依照員工績效考核成果，與員工一起對考核中未達(dá)績效原則項(xiàng)目進(jìn)行分析，制定相應(yīng)改進(jìn)辦法，提出績效改進(jìn)籌劃，并將改進(jìn)籌劃列入下一期考核內(nèi)容。第二十一條各單位要結(jié)合員工績效考核狀況，制定和修訂員工職業(yè)生涯發(fā)展籌劃，有針對性開展員工潛能開發(fā)和教誨培訓(xùn)工作。第五章考核管理第二十二條國家電網(wǎng)公司設(shè)立業(yè)績考核領(lǐng)導(dǎo)小組，重要負(fù)責(zé)制定公司系統(tǒng)公司負(fù)責(zé)人業(yè)績考核管理辦法和員工績效考核管理辦法，負(fù)責(zé)公司負(fù)責(zé)人業(yè)績考核與管理，指引、督促公司系統(tǒng)各單位開展全員績效考核工作。第二十三條績效考核事關(guān)員工切身利益。各單位要提高結(jié)識，統(tǒng)一思想，轉(zhuǎn)變觀念，加強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)，成立公司績效管理委員會，負(fù)責(zé)績效考核工作組織領(lǐng)導(dǎo)、監(jiān)督檢查、重大制度和事項(xiàng)審定，以及受理員工申訴等。第二十四條各單位要加強(qiáng)績效考核基本管理工作，建立健全崗位管理各項(xiàng)制度和辦法，科學(xué)設(shè)立組織機(jī)構(gòu)，合理擬定編制定員，加強(qiáng)工作分析，明確部門及員工崗位職責(zé)，形成規(guī)范崗位闡明書，為開展績效考核奠定基本。第二十五條各單位要加強(qiáng)對績效考核者培訓(xùn)，使考核者能對的理解績效考核目、意義、內(nèi)容、環(huán)節(jié)，掌握科學(xué)考核辦法和績效診斷技術(shù)，保證全員績效考核制度有效實(shí)行。第二十六條要嚴(yán)格執(zhí)行績效考核管理規(guī)定，嚴(yán)肅績效考核紀(jì)律，保證績效考核工作質(zhì)量和效果。考核者有徇私舞弊、弄虛作假、或借機(jī)打擊報(bào)復(fù)等行為，一經(jīng)查實(shí)，視情節(jié)予以嚴(yán)肅解決。第二十七條員工對評價(jià)成果有異議，可向直接主管上級或本單位績效管理委員會申訴。接到員工申訴后，直接主管上級或績效管理委員會應(yīng)在規(guī)定期限內(nèi)進(jìn)行復(fù)核審定。第二十八條績效考核工作涉及面廣、信息量大，要有必要技術(shù)支撐。各單位應(yīng)結(jié)合管理信息系統(tǒng)建設(shè)，開發(fā)績效考核管理系統(tǒng)，進(jìn)行績效合約訂立、績效評價(jià)、考績檔案保管等工作，提高管理水平。第六章附則第二十九條公司系統(tǒng)各單位領(lǐng)導(dǎo)班子成員績效考核，按照《國家電網(wǎng)公司公司負(fù)責(zé)人業(yè)績考核管理暫行辦法》執(zhí)行。第三十條各區(qū)域電網(wǎng)公司、?。ㄗ灾螀^(qū)、直轄市）電力公司以及公司其他直屬單位，應(yīng)依照本辦法規(guī)定，結(jié)合本單位實(shí)際制定績效考核算施辦法，進(jìn)一步開展績效考核工作。實(shí)行辦法應(yīng)報(bào)國家電網(wǎng)公司備案。第三十一條本辦法由國家電網(wǎng)公司人力資源部負(fù)責(zé)解釋。第三十二條本辦法自印發(fā)之日起執(zhí)行。關(guān)于進(jìn)一步加強(qiáng)全員績效管理工作意見公司各單位：近年來，公司不斷完善公司負(fù)責(zé)人業(yè)績考核制度，大力履行全員績效管理，努力構(gòu)建綜合業(yè)績考核體系。各單位按照公司統(tǒng)一布置，逐漸摸索和建立職工績效管理制度，力求科學(xué)、精確評價(jià)職工績效，為提高廣大干部職工工作積極性和創(chuàng)造性、提高公司整體經(jīng)營業(yè)績發(fā)揮了積極作用。但在實(shí)際工作中，某些單位領(lǐng)導(dǎo)對績效管理工作注重不夠，不少管理人員未能將績效管理作為有效管理工具，某些單位績效指標(biāo)體系、績效評價(jià)辦法、評價(jià)成果應(yīng)用方案還不完善，對績效管理宣傳和培訓(xùn)力度不夠，使得職工思想結(jié)識不統(tǒng)一，這些問題影響了績效管理效果地進(jìn)一步發(fā)揮。為適應(yīng)公司發(fā)展需要，全面提高公司整體經(jīng)營業(yè)績，現(xiàn)就進(jìn)一步加強(qiáng)全員績效管理工作提出如下意見。充分結(jié)識績效管理在公司管理中重要意義績效管理是以公司發(fā)展目的為導(dǎo)向，通過對目的分解，使管理者與職工在工作目的、任務(wù)規(guī)定以及努力方向上達(dá)到共識，并依照一定評價(jià)原則和辦法進(jìn)行檢查和評價(jià)，勉勵職工持續(xù)改進(jìn)工作績效，最后實(shí)現(xiàn)公司發(fā)展目的?？冃Ч芾韺?shí)質(zhì)上給管理者提供了一種有效管理工具，通過實(shí)行全員績效管理，可以有效推動各項(xiàng)專業(yè)工作開展，持續(xù)提高各專業(yè)、各工種職工工作能力和績效，提高公司管理水平，實(shí)現(xiàn)公司和職工共同發(fā)展。在公司系統(tǒng)履行績效管理，是實(shí)現(xiàn)“一強(qiáng)三優(yōu)”當(dāng)代公司發(fā)展目的、推動“兩個(gè)轉(zhuǎn)變”和建設(shè)統(tǒng)一堅(jiān)強(qiáng)智能電網(wǎng)必然規(guī)定，是實(shí)行人力資源集約化管理、建立以能力和業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向當(dāng)代人力資源管理制度重要舉措，也是堅(jiān)持以人為本、調(diào)動職工積極性和創(chuàng)造性重要內(nèi)容。各單位要充分結(jié)識全員績效管理重要意義，以與時(shí)俱進(jìn)、求真務(wù)實(shí)精神，積極推動全員績效管理工作。推動全員績效管理總體目的和重要任務(wù)總體目的：以科學(xué)發(fā)展觀為指引，緊扣建設(shè)統(tǒng)一堅(jiān)強(qiáng)智能電網(wǎng)和加快建設(shè)“一強(qiáng)三優(yōu)”當(dāng)代公司發(fā)展戰(zhàn)略目的以及年度生產(chǎn)經(jīng)營任務(wù)，按照總體設(shè)計(jì)、分步實(shí)行、穩(wěn)步推動原則，建立績效目的明確、組織管理順暢、評價(jià)體系科學(xué)、勉勵約束有力全員績效管理制度體系，激發(fā)廣大干部職工工作潛能和積極性，形成人人爭優(yōu)創(chuàng)先、個(gè)個(gè)爭創(chuàng)一流工作氛圍，全面提高公司整體經(jīng)營業(yè)績和管理水平，增進(jìn)公司持續(xù)迅速健康發(fā)展。重要任務(wù)：底此前，各單位完畢全員績效管理各項(xiàng)規(guī)章制度制定，健全績效管理各項(xiàng)配套制度，開展各種形式宣傳和培訓(xùn)，具備開展全員績效管理?xiàng)l件；已實(shí)行職工績效管理單位，要全面總結(jié)工作經(jīng)驗(yàn)，完善全員績效管理制度，拓寬實(shí)行單位范疇，提高績效管理水平。上半年此前，公司各單位及所屬二級公司均應(yīng)全面開展全員績效管理工作。層層明確績效管理責(zé)任，健全組織管理體系各單位要成立績效管理委員會，由各單位重要負(fù)責(zé)同志和分管領(lǐng)導(dǎo)同志以及各職能部門負(fù)責(zé)人構(gòu)成，負(fù)責(zé)全員績效管理工作組織領(lǐng)導(dǎo)、監(jiān)督檢查、重大制度和事項(xiàng)審定，以及受理職工申訴等，辦公室設(shè)在人力資源管理部門。各基層公司也要相應(yīng)建立績效管理領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)組織推動本單位績效管理工作。實(shí)行績效經(jīng)理人制度。按照分級管理、逐級考核原則，各單位要層層明確績效經(jīng)理人。績效經(jīng)理人是職工直接管理人，重要負(fù)責(zé)與職工擬定績效目的，全程跟蹤績效目的執(zhí)行狀況及與職工研究改進(jìn)辦法，提出績效評價(jià)意見，及時(shí)與職工溝通和面談。普通狀況下，公司領(lǐng)導(dǎo)是所分管部門負(fù)責(zé)人績效經(jīng)理人，部門負(fù)責(zé)人是部門處室負(fù)責(zé)人績效經(jīng)理人，處長是處員績效經(jīng)理人，班長是班員績效經(jīng)理人。以目的管理為導(dǎo)向，完善全員績效管理指標(biāo)體系各單位要建立健全目的責(zé)任制，層層分解公司發(fā)展目的和年度經(jīng)營業(yè)績目的，層層貫徹公司、部門、職工各級責(zé)任，形成責(zé)任貫徹和壓力傳遞工作機(jī)制，保證完畢公司整體經(jīng)營目的。要完善全員績效管理指標(biāo)體系，以公司負(fù)責(zé)人業(yè)績考核指標(biāo)體系為基本，全面分析各類單位核心業(yè)務(wù)和不同人員工作特點(diǎn)，按照崗位職責(zé)規(guī)定，合理設(shè)立績效管理指標(biāo)，建立不同單位、不同專業(yè)、不同崗位全員績效管理指標(biāo)庫。職工績效管理指標(biāo)普通由工作業(yè)績指標(biāo)、工作能力指標(biāo)和工作態(tài)度指標(biāo)構(gòu)成。工作業(yè)績指標(biāo)著重實(shí)現(xiàn)公司生產(chǎn)經(jīng)營管理規(guī)定，指標(biāo)設(shè)立因部門或崗位不同而有所側(cè)重。工作能力指標(biāo)著重衡量職工崗位基本素質(zhì)，對在工作中體現(xiàn)出來能力進(jìn)行評價(jià)。工作態(tài)度指標(biāo)著重于觀測職工在尋常工作中體現(xiàn)行為，對考核對象精神面貌和職務(wù)行為作出評價(jià)。設(shè)定績效指標(biāo)不適當(dāng)過多，每項(xiàng)指標(biāo)設(shè)立核心考核點(diǎn)。注重績效溝通輔導(dǎo)，完善績效評價(jià)體系各單位要注重績效管理過程中溝通和輔導(dǎo)，績效管理過程就是績效經(jīng)理人和職工持續(xù)不斷溝通過程。離開了有效溝通輔導(dǎo)，績效管理將流于形式，達(dá)不到持續(xù)改進(jìn)績效目，也很難得到職工理解和支持。各單位要全面提高績效經(jīng)理人溝通意識，提高溝通技巧，進(jìn)而提高公司管理水平和管理者管理素質(zhì)。績效評價(jià)普通采用職工自評、績效經(jīng)理人考核、民主測評等方式進(jìn)行，選取自然月、季、年度為評價(jià)周期，評價(jià)成果可分為先進(jìn)（A）、良好（B）、合格（C）、不合格（D）四個(gè)級別，評價(jià)成果應(yīng)符合正態(tài)分布原則，績效評價(jià)為先進(jìn)（A）職工應(yīng)控制在職工總數(shù)15%左右。以深化應(yīng)用為基本，健全績效評價(jià)應(yīng)用體系各單位要健全績效評價(jià)成果應(yīng)用制度，提高績效評價(jià)成果有效性。在實(shí)行全員績效管理制度初期，績效評價(jià)成果應(yīng)用范疇可以相對窄某些，力度可以相對小某些，通過一段時(shí)間運(yùn)營后，逐漸加大與評價(jià)成果掛鉤比重。評價(jià)成果不但用于職工薪酬分派和工資調(diào)節(jié)，還應(yīng)逐漸應(yīng)用于職工崗位和職級調(diào)節(jié)、專家專業(yè)師評比、培訓(xùn)開發(fā)、評優(yōu)評先和職工職業(yè)發(fā)展通道等各種方面，逐漸引導(dǎo)建立戰(zhàn)略性人力資源管理制度。普通狀況下，年度績效評價(jià)成果為良好及以上者，方能參加年度評優(yōu)評先活動，參加關(guān)于獎勵性培訓(xùn)。年度績效評價(jià)成果為先進(jìn)或持續(xù)兩年評價(jià)成果為良好及以上，可參加高崗位競聘或?qū)＜覍I(yè)師評比。績效評價(jià)成果持續(xù)兩年不合格者，應(yīng)進(jìn)行轉(zhuǎn)崗培訓(xùn)，經(jīng)培訓(xùn)合格后再參加崗位競聘。加強(qiáng)基本管理，為開展全員績效管理奠定基本各單位要加強(qiáng)“四定”等基本管理工作，建立健全機(jī)構(gòu)設(shè)立和崗位管理各項(xiàng)制度和辦法，優(yōu)化組織構(gòu)造，開展職位分析，明確部門和崗位職責(zé)，形成規(guī)范崗位闡明書，為開展全員績效管理奠定基本。各單位要結(jié)合“SG186”工程，逐漸開發(fā)完善與管理流程相適應(yīng)績效管理信息模塊，將全員績效管理納入尋常工作流程，進(jìn)行績效合同訂立、績效進(jìn)程監(jiān)控、績效評價(jià)、檔案保存等工作，提高工作效率，提高管理水平。各單位要加強(qiáng)各級績效經(jīng)理人培訓(xùn)，力求使每位績效經(jīng)理人都能對的理解績效管理目、意義、內(nèi)容、環(huán)節(jié)，掌握科學(xué)績效評價(jià)辦法和溝通技巧，保證全員績效管理制度有效實(shí)行。加強(qiáng)組織領(lǐng)導(dǎo)，保證績效管理工作順利實(shí)行各單位要建立健全績效管理工作責(zé)任制，制定工作方案，明確職責(zé)分工、強(qiáng)化監(jiān)督、狠抓貫徹。各單位重要負(fù)責(zé)同志和分管領(lǐng)導(dǎo)同志要承擔(dān)起績效管理領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任，從戰(zhàn)略高度把握績效管理工作目的和任務(wù)，研究審定全員績效管理制度體系，切實(shí)抓好本單位績效管理工作。各專業(yè)部門要互相配合，形成合力，共同推動績效管理工作。各級績效經(jīng)理人要切實(shí)承擔(dān)起對所屬職工培養(yǎng)、使用、評價(jià)和溝通責(zé)任，將績效管理各個(gè)環(huán)節(jié)落到實(shí)處。各單位要加大履行全員績效管理宣傳，不斷提高全體職工績效意識。要大力弘揚(yáng)求真務(wù)實(shí)工作作風(fēng)，樹立科學(xué)嚴(yán)謹(jǐn)工作態(tài)度，摒棄只講形式不講貫徹浮躁工作風(fēng)氣，踏踏實(shí)實(shí)地推動全員績效管理工作，為推動公司發(fā)展再上新臺階做出積極貢獻(xiàn)。今年年終此前，各單位要將本單位全員績效管理制度和工作開展?fàn)顩r報(bào)公司備案。公司將每年組織開展全員績效管理交流評比活動，對先進(jìn)單位，將優(yōu)先推薦為公司同業(yè)對標(biāo)典型經(jīng)驗(yàn)。二○○九年七月二十二日基本知識

第一章基本概念一、績效含義績效是員工環(huán)繞崗位職責(zé)所達(dá)到階段性成果以及在達(dá)到過程中行為體現(xiàn)。行為和成果同組織目的有關(guān)，可觀測，具備可評價(jià)要素。在績效管理中，績效由個(gè)體控制下與目的有關(guān)行為構(gòu)成，無論這些行為是認(rèn)知、生理、心智活動或人際?？冃б环矫媸且环N成果，即做了什么；另一方面是過程，即是用什么樣行為做；第三是績效自身素質(zhì)?？冃攸c(diǎn)績效具備多因性、多維性、動態(tài)性特點(diǎn)，對員工績效考察應(yīng)當(dāng)是全面、發(fā)展、多角度和權(quán)變，力戒主管片面和僵化?？冃Ф嘁蛐允侵缚冃?yōu)劣不是取決于單一因素，而是受到主觀、客觀各種因素影響，即員工勉勵與技能、環(huán)境與機(jī)會，其中勉勵與技能是員工自身主觀性影響因素，環(huán)境與機(jī)會客觀性影響因素?？冃Ф嗑S性是指需從各種維度去分析與評價(jià)員工績效。如：產(chǎn)量、質(zhì)量、成本、考勤、紀(jì)律、團(tuán)結(jié)、能力、技術(shù)水平等方面成果或體現(xiàn)，需要綜合考慮，依照需要設(shè)計(jì)不同側(cè)重點(diǎn)?？冃討B(tài)性是指員工績效隨著時(shí)間推移會發(fā)生變化，績效差也許改進(jìn)轉(zhuǎn)好，績效好也也許退步變差。二、績效管理含義績效管理是為實(shí)現(xiàn)公司發(fā)展戰(zhàn)略和目的，采用科學(xué)辦法，對員工或團(tuán)隊(duì)行為體現(xiàn)、勞動態(tài)度、工作績效及綜合素質(zhì)全面籌劃、輔導(dǎo)、分析和評價(jià)，激發(fā)其積極性、積極性和創(chuàng)造性，不斷改進(jìn)行為、提高素質(zhì)、挖掘潛力過程。是增強(qiáng)員工成功地達(dá)到目的管理辦法?？冃Ч芾磉^程是由員工和她直接主管之間達(dá)到承諾來保證完畢，并在合同中對下面關(guān)于問題有明確規(guī)定和規(guī)定：員工工作對公司實(shí)現(xiàn)目的影響；擬定有效目的，即盼望員工完畢工作目的；以明確原則闡明“工作完畢得好”是什么意思；員工和主管之間應(yīng)如何共同努力以維持、完善和提高員工績效；工作績效如何衡量，即績效原則是什么；指明影響績效障礙并提前排除或謀求排除辦法；如何對實(shí)現(xiàn)業(yè)績進(jìn)行評價(jià)和對目的業(yè)績進(jìn)行改進(jìn)？績效管理作用改進(jìn)組織氛圍；優(yōu)化作業(yè)環(huán)境；持續(xù)勉勵員工；提高組織效率。績效管理循環(huán)完整績效管理系統(tǒng)是通過管理者與員工之間持續(xù)不斷地進(jìn)行業(yè)務(wù)管理循環(huán)過程，實(shí)現(xiàn)業(yè)績改進(jìn)。績效管理采用手段為PDCA循環(huán)，即：績效籌劃，輔導(dǎo)實(shí)行，績效考核，績效改進(jìn)。績效管理與績效考核重要區(qū)別：績效管理是一種外延比較寬泛概念，績效考核（或稱績效考核、績效評估）只是績效管理一種環(huán)節(jié)。不能簡樸將績效管理理解為績效考核，也不能將績效管理看作是一件孤立工作，與組織目的、員工發(fā)展、績效改進(jìn)、薪酬管理等工作沒有聯(lián)系?？冃Ч芾砘舅枷肴肆Y源管理系統(tǒng)核心；核心思想是績效改進(jìn)；非常關(guān)注績效溝通；強(qiáng)調(diào)各級管理者參加；既注重成果又注重過程。三、績效指標(biāo)績效指標(biāo)即用來衡量某一職位工作人員工作績效體現(xiàn)詳細(xì)量化指標(biāo)，是對工作完畢效果最直接衡量方式。績效指標(biāo)有如下幾種分類：按照指標(biāo)重要限度分為：核心業(yè)績指標(biāo)（KPI），普通業(yè)績指標(biāo)（CPI）；按考核周期分為：年度指標(biāo)，季度指標(biāo)，月度指標(biāo)；按組織層次分為：公司指標(biāo)、部門指標(biāo)、班組指標(biāo)、崗位指標(biāo)。四、核心績效指標(biāo)KPI什么是核心績效指標(biāo)KPI？核心績效指標(biāo)是反映個(gè)體或組織核心業(yè)績貢獻(xiàn)評價(jià)根據(jù)和指標(biāo)。KPI（KeyPerformanceIndication）即核心業(yè)績指標(biāo)，是通過對組織內(nèi)部某一流程輸入端、輸出端核心參數(shù)進(jìn)行設(shè)立、取樣、計(jì)算、分析，衡量流程績效一種目的式量化管理指標(biāo)，是把公司戰(zhàn)略目的分解為可運(yùn)作遠(yuǎn)景目的工具，是公司績效管理系統(tǒng)基本。在KPI設(shè)立上應(yīng)符合“可衡量、可控制”或“改進(jìn)創(chuàng)新”原則，想要什么？什么薄弱？緊張什么？，“什么”就是KPI。確立KPI時(shí)，重點(diǎn)從如下五個(gè)方面進(jìn)行分析：第一、與否被列入上一級重點(diǎn)工作籌劃工作。第二、與否領(lǐng)導(dǎo)特別關(guān)注重點(diǎn)工作。第三、與否歷史遺留疑難問題、挑戰(zhàn)性很強(qiáng)工作。第四、設(shè)定KPI考核目與否為勉勵超越。第五、與否為委員會或上級領(lǐng)導(dǎo)所認(rèn)定KPI。設(shè)立核心績效指標(biāo)價(jià)值在于：使經(jīng)營管理者將精力集中在對績效有最大驅(qū)動力經(jīng)營行動上，及時(shí)診斷生產(chǎn)經(jīng)營活動中問題并采用提高績效水平改進(jìn)辦法。核心績效指標(biāo)是指標(biāo)，不是目的，但是可以借此擬定目的或行為原則：是績效指標(biāo)，不是能力或態(tài)度指標(biāo)；是核心績效指標(biāo)，不是普通所指績效指標(biāo)。核心績效指標(biāo)特點(diǎn)：來自于對公司戰(zhàn)略目的分解；核心績效指標(biāo)是對績效構(gòu)成中可控某些衡量；核心績效指標(biāo)是對重點(diǎn)經(jīng)營活動衡量，而不是對所有操作過程反映；核心績效指標(biāo)是組織上下認(rèn)同。擬定KPI準(zhǔn)則抓核心、控因素、盡量不平移。抓核心：決定大目的中最核心20%因素（二八理論）；影響目的實(shí)現(xiàn)最欠缺因素（木桶或短板理論）?？匾蛩兀阂蛩乜煽爻晒趴煽?，抓主線因素、因素背后也許尚有因素、控制能控制因素，成果難以考核就考核過程或核心事件。盡量不平移：指標(biāo)在不同層次有不同體現(xiàn)形式。例如：公司層售電量指標(biāo)分解到部門后，普通體現(xiàn)為詳細(xì)工作內(nèi)容。五、績效溝通績效管理強(qiáng)調(diào)員工與主管人員共同參加，強(qiáng)調(diào)員工與主管人員之間形成績效伙伴關(guān)系，共同完畢績效目的過程。這種員工參加和績效伙伴關(guān)系在績效輔導(dǎo)階段重要體現(xiàn)為持續(xù)不斷溝通?？冃贤ㄘ灤┯诳冃Ч芾碚麄€(gè)過程，在不同階段溝通重點(diǎn)也有所不同。在籌劃階段，溝通重要目是管理者和員工對工作目的和原則達(dá)到一致過程。一方面是主管人員對團(tuán)隊(duì)工作擬定籌劃后，進(jìn)行分解并提出對于團(tuán)隊(duì)中每一成員目的規(guī)定，員工作為團(tuán)隊(duì)一員則要依照分解給本人工作進(jìn)行詳細(xì)籌劃，提出本期重要工作和達(dá)到原則，并就這些工作原則與主管人員進(jìn)行重復(fù)溝通。雙方達(dá)到一致后，這些工作和原則就成為期末評價(jià)員工績效根據(jù)和原則。在績效輔導(dǎo)階段，溝通目重要有兩個(gè)：一種是員工報(bào)告工作進(jìn)展或就工作中遇到障礙向主管求助，謀求協(xié)助和解決辦法；另一種是主管人員對員工工作與目的籌劃之間浮現(xiàn)偏差進(jìn)行及時(shí)糾正。在績效評價(jià)和反饋階段，員工與主管進(jìn)行溝通重要是為了對員工在考核期內(nèi)工作進(jìn)行合理公正和全面評價(jià)；同步，主管還應(yīng)當(dāng)就員工浮現(xiàn)問題因素與員工進(jìn)行溝通分析并共同擬定下一期改進(jìn)重點(diǎn)?？冃贤ㄐ问接兄T各種，正式、非正式都可以采用，但是有效績效溝通都必要通過認(rèn)真籌劃?？冃贤ń^不是為了溝通而溝通，溝通必要要有明確目性，并且應(yīng)當(dāng)以制度形式固化下來。六、績效目的績效目的設(shè)立是公司目的、盼望和規(guī)定壓力傳遞過程，同步也是牽引工作邁進(jìn)核心。通過績效目的牽引使得公司、部門和員工向一種方向努力，形成合力共同完畢公司戰(zhàn)略目的?？冃康膬?nèi)容：績效指標(biāo)涉及KPI和行為指標(biāo)兩某些，績效目的也應(yīng)當(dāng)從兩方面來擬定。一類目的是針對KPI績效目的，稱為成果指標(biāo)。成果指標(biāo)普通是對員工在一定期期完畢階段性目的規(guī)定，以定量指標(biāo)為主，但是也有也許是定性指標(biāo)。第二類指標(biāo)是行為指標(biāo)，是員工在完畢目的過程中行為體現(xiàn)必要達(dá)到原則，或者在完畢目的過程中規(guī)范工作程序規(guī)定等。此類指標(biāo)設(shè)計(jì)和評價(jià)原則擬定普通以任職資格中行為原則為根據(jù)?？冃康脑O(shè)計(jì)程序公司制定經(jīng)營重點(diǎn)，并以KPI或經(jīng)營籌劃形式發(fā)布；部門制定部門目的并將任務(wù)分解到員工；員工根據(jù)部門目的分解個(gè)人任務(wù)，制定工作籌劃；員工與主管人員就工作籌劃進(jìn)行溝通并達(dá)到一致，形成績效目的設(shè)定。指標(biāo)目的擬定定量指標(biāo)目的普通采用QQTC模型量化指標(biāo)，即從質(zhì)量、數(shù)量、時(shí)間、成本四方面來擬定原則。絕大多數(shù)指標(biāo)可以引用現(xiàn)成工作原則、規(guī)范、規(guī)程等客觀原則設(shè)定考核目的。Q（Quality質(zhì)量）:即在規(guī)定條件下完畢工作質(zhì)量，普通采用比率，評估成果、及時(shí)性、滿意度、精確性、達(dá)到率、完畢狀況、合格率、周轉(zhuǎn)次數(shù)等表達(dá)。Q（Quantity數(shù)量）:即在規(guī)定條件下完畢工作數(shù)量，普通采用個(gè)數(shù)、時(shí)數(shù)、次數(shù)、人數(shù)、額度等表達(dá)。T（Time時(shí)間）：即在規(guī)定條件下完畢工作時(shí)間。普通采用完畢時(shí)間、批準(zhǔn)時(shí)間、開始時(shí)間、結(jié)束時(shí)間、最早開始時(shí)間、最遲開始時(shí)間、最早結(jié)束時(shí)間、最遲結(jié)束時(shí)間等表達(dá)。C（Cost成本）：即在規(guī)定條件下完畢工作所耗費(fèi)成本，普通采用費(fèi)用額、預(yù)算控制等表達(dá)。定性指標(biāo)目的定性工作特點(diǎn)是沒有客觀數(shù)據(jù)，設(shè)定目的核心點(diǎn)就是尋找變量。重要辦法有：核心事件法、級別評價(jià)法和客戶評價(jià)法。（1）核心事件法核心事件就是一種書面考核資料。在尋常工作中，各級主管可通過工作日記記錄員工最令人贊許和最令人難以承受行為。工作日記在整個(gè)考核期間內(nèi)要予以保存。（2）級別評價(jià)法把影響指標(biāo)幾種核心點(diǎn)作為評價(jià)要素，對每項(xiàng)要素設(shè)立級別進(jìn)行評價(jià)。評價(jià)級別可劃分為9級、7級、5級或3級，慣用7級或5級評價(jià)法。見下表:類別評價(jià)要素評價(jià)級別會議類1、會議籌辦①②③④⑤⑥⑦2、會議材料①②③④⑤⑥⑦3、會議組織①②③④⑤⑥⑦4、會議效果①②③④⑤⑥⑦報(bào)告類1、支撐材料充分性①②③④⑤2、邏輯思路清晰性①②③④⑤3、數(shù)據(jù)精確度①②③④⑤4、分析辦法有效性①②③④⑤5、創(chuàng)新預(yù)測分析科學(xué)性①②③④⑤6、建議充分可行性①②③④⑤方案類1、可行性分析合理性①②③2、指引思想明確性①②③3、解決辦法有效性①②③4、操作可行性①②③5、創(chuàng)新性①②③（3）客戶評價(jià)法A類客戶評價(jià)法：一方面要收集影響工作體現(xiàn)特別行為，并對該行為體現(xiàn)進(jìn)行論述分級，通過對每個(gè)核心行為評價(jià)，獲得原始客觀數(shù)據(jù)，然后通過度析獲取評價(jià)指標(biāo)。見下表：對維修服務(wù)工作，可通過如下評價(jià)表進(jìn)行評價(jià)，獲取原始數(shù)據(jù)1、相比和您商定期間，施工人員何時(shí)到達(dá)（）。?提前5分鐘多?提前5分鐘以內(nèi)?準(zhǔn)時(shí)到達(dá)?遲了5分鐘?遲了10分鐘2、您能回憶起她們微笑服務(wù)有幾次（）。?0次?1次?2次?3次?3次以上3、當(dāng)施工人員走后，您用了多長時(shí)間清理現(xiàn)場（）。?基本沒有清理?5分鐘左右?15分鐘左右?20分鐘左右?30分鐘以上獲取原始數(shù)據(jù)后，就可以設(shè)定改進(jìn)目的值，持續(xù)循環(huán)，直至滿意。B類客戶評價(jià)法：普通專門設(shè)定一項(xiàng)工作，比較同一環(huán)境、不同員工之間工作狀況。這種辦法類似于級別評價(jià)法，一方面也要建立評價(jià)表，找出評價(jià)要素，然后對每個(gè)員工進(jìn)行評價(jià)，將員工個(gè)人分值與總體平均分值進(jìn)行比較，找到某些員工改進(jìn)指標(biāo)。見如下兩表：圖表1-4崗位一崗位二崗位三崗位一崗位二崗位三崗位四崗位五崗位六20.521.522.523.524.5平均值＝22.8得分七、績效原則設(shè)定了績效目的之后，就要擬定評價(jià)績效目的達(dá)到原則?？冃Ч芾肀仨氂性瓌t作為分析和考察員工尺度，普通可分為絕對原則和相對原則。對原則如出勤率、廢品率等是以客觀現(xiàn)實(shí)為根據(jù)，而不以考核者或被考核者個(gè)人意志為轉(zhuǎn)移原則。相對原則，就是先進(jìn)與落后區(qū)別。

第二章管理流程一、績效籌劃績效籌劃是管理者和員工共同討論以擬定員工考核期內(nèi)應(yīng)當(dāng)完畢什么工作和達(dá)到什么樣績效過程。管理者和員工通過充分溝通，明確為實(shí)現(xiàn)組織經(jīng)營籌劃與管理目的，員工在考核期內(nèi)應(yīng)當(dāng)做什么事情以及應(yīng)當(dāng)將事情做到什么限度（績效指標(biāo)、績效目的與績效原則）。二、輔導(dǎo)實(shí)行績效管理強(qiáng)調(diào)員工與主管人員共同參加，強(qiáng)調(diào)員工與主管人員之間形成績效伙伴關(guān)系，共同完畢績效目的過程。這種員工參加和績效伙伴關(guān)系在績效輔導(dǎo)實(shí)行階段重要體現(xiàn)為持續(xù)不斷溝通。數(shù)據(jù)收集形成記錄績效輔導(dǎo)階段，主管在與員工保持績效溝通和輔導(dǎo)同步，尚有一項(xiàng)重要工作就是進(jìn)行數(shù)據(jù)收集和記錄，為下一階段公正地評價(jià)員工績效水平提供根據(jù)。詳細(xì)來講，數(shù)據(jù)收集重要目在于：數(shù)據(jù)可以提供績效評價(jià)事實(shí)根據(jù)；提供改進(jìn)績效有力根據(jù)；有助于診斷員工績效。數(shù)據(jù)收集辦法績效成果作為員工努力工作之后一種報(bào)酬，公正而客觀評價(jià)是非常重要。為了保證評價(jià)對的性，主管必要注重?cái)?shù)據(jù)收集工作，隨時(shí)收集員工績效有關(guān)數(shù)據(jù)，使數(shù)據(jù)收集工作形成一種制度。其重要做法涉及：生產(chǎn)記錄法：對于生產(chǎn)、加工、銷售、運(yùn)送、服務(wù)數(shù)量、質(zhì)量、成本等，按規(guī)定填寫原始記錄和記錄。定期抽查法：定期抽查生產(chǎn)、加工、服務(wù)數(shù)量、質(zhì)量，用以評估期間內(nèi)工作狀況。項(xiàng)目評估法：采用問卷調(diào)查形式，指定專人對員工逐項(xiàng)評估。核心事件記錄法：就是對員工特別突出或異常失誤狀況進(jìn)行記錄。核心事件記錄有助于主管對下屬突出業(yè)績進(jìn)行及時(shí)勉勵，對下屬存在問題進(jìn)行及時(shí)反饋和糾偏。減分搜查法：按職位規(guī)定規(guī)定應(yīng)遵守項(xiàng)目，定出違背規(guī)定扣分辦法，定期進(jìn)行登記。三、績效考核在績效考核階段，管理者要根據(jù)績效籌劃階段所確立原則和輔導(dǎo)階段收集數(shù)據(jù)來對員工在考核期內(nèi)績效進(jìn)行評價(jià)。在績效評價(jià)階段，管理者一定要承擔(dān)起責(zé)任，堅(jiān)持誠實(shí)正直品格，對員工績效進(jìn)行公正評價(jià)，特別是對于績效差員工要敢于承擔(dān)起管理責(zé)任，給出對的評價(jià)。但是，由于績效評價(jià)成果往往與員工利益及發(fā)展等密切有關(guān)，管理者在進(jìn)行評價(jià)時(shí)應(yīng)盡量避免由于個(gè)人因素導(dǎo)致評價(jià)失誤?？冃гu價(jià)誤區(qū)和解決辦法平均趨勢(中庸之道)，指考核者不肯或無法明確區(qū)別被考核者之間實(shí)質(zhì)差別，體現(xiàn)不出差別，也就沒有績效改進(jìn)。改進(jìn)辦法：強(qiáng)制比例法和對比法。暈輪效應(yīng)，指考核者對被考核者某項(xiàng)工作進(jìn)行評價(jià)時(shí)受被考核者過去業(yè)績影響。如以往工作體現(xiàn)好，就予以較高評價(jià)。改進(jìn)辦法：增長評估次數(shù)或作不定期評估。刻板影響，指考核者對被考核者評價(jià)，受到被考核者所屬社會團(tuán)隊(duì)性質(zhì)影響。如，因某員工信奉佛教，而以為該員工工作比較悲觀。改進(jìn)辦法：實(shí)行交叉評估或參照同事評估極端傾向，指考核者將業(yè)績評價(jià)定在兩個(gè)極端傾向，不是失之過寬就是評估太嚴(yán)。改進(jìn)辦法：統(tǒng)一原則、惟一考核者、考核比例分布與團(tuán)隊(duì)業(yè)績掛鉤，強(qiáng)制比例法和對比法。類似誤差，指考核者對和自己具備相似特性和特長被考核者予以較高評價(jià)，同我者必佳心態(tài)。改進(jìn)辦法：交叉評估或加大客觀性指標(biāo)如財(cái)務(wù)指標(biāo)權(quán)重。膨脹壓力，是指隨時(shí)間推移，考核者對被考核者評估分?jǐn)?shù)有逐漸提高趨勢，但事實(shí)上不一定是由于員工能力提高，而是對該員工評價(jià)原則減少了。改進(jìn)辦法：有效考核綜合應(yīng)用(晉升、調(diào)配)，使不斷有新原則來適合能力提高者，不適合代替，指考核者在評估過程中選取不當(dāng)考核原則來代替。如以熱心限度、整潔等非核心因素作為考核原則，或以個(gè)人主觀觀點(diǎn)代替客觀原則(記錄、工作成果等)作為評價(jià)原則。改進(jìn)辦法：嚴(yán)格執(zhí)行KPI考核和核心行為指標(biāo)考核考核辦法。近期影響，指考核者在評估過程中受被考核者近期工作體現(xiàn)左右，考核前體現(xiàn)影響考核成果。改進(jìn)辦法：以客觀事實(shí)作為考核根據(jù)，對考核過程進(jìn)行記錄，如核心事件法?？冃гu價(jià)辦法在進(jìn)行績效評價(jià)時(shí)，諸多公司一方面規(guī)定員工對本人業(yè)績達(dá)到狀況進(jìn)行自評，員工自評后主管需對照期初與員工共同擬定績效目的和績效原則對員工進(jìn)行評價(jià)。評價(jià)程序一方面是匯總檢查員工有關(guān)績效數(shù)據(jù)。主管應(yīng)當(dāng)確認(rèn)關(guān)于績效數(shù)據(jù)與否精確、與否完整，以及合用性如何、收集數(shù)據(jù)和報(bào)告事件與否符合規(guī)定，同步還應(yīng)檢查數(shù)據(jù)之間有無明顯相沖突數(shù)據(jù)。如果發(fā)現(xiàn)數(shù)據(jù)中有不符合規(guī)定地方，或者還需要對某些數(shù)據(jù)進(jìn)行證明時(shí)，主管應(yīng)當(dāng)把這些數(shù)據(jù)和通過另一種渠道(如工作樣本分析、錯誤報(bào)告、抱怨記錄、主管反饋等)收集數(shù)據(jù)進(jìn)行對比，或?qū)δ骋恍畔⑦M(jìn)行再次收集，通過對比從而鑒別所收集原始信息精確性和可信性。在確認(rèn)數(shù)據(jù)充分并且沒有錯誤后，才可以依照這些數(shù)據(jù)對員工績效完畢狀況進(jìn)行評價(jià)。在評價(jià)中主管依照員工不同工作特點(diǎn)和狀況可以采用不同評價(jià)方式，常用評價(jià)方式涉及：工作原則法(勞動定額法)。就是將員工工作同公司制定工作原則(勞動定額)相對照，以擬定員工業(yè)績辦法。其長處在于參照原則明確，易于做出評估成果。但是，工作原則法只考慮工作成果，對那些影響工作成果因素?zé)o法反映，如領(lǐng)導(dǎo)決策失誤、生產(chǎn)線其她環(huán)節(jié)出錯等。論述評價(jià)法。評估者以一篇簡潔記敘文形式或者通過賦予“考核內(nèi)容”’和“考核要素”以詳細(xì)內(nèi)涵(即評語)來描述員工業(yè)績。這種辦法集中描述員工在工作中突出行為，而不是尋常工作業(yè)績。不少管理者以為，論述法不但簡樸，并且是最佳一種評估辦法。然而，論述法缺陷在于評估成果在很大限度上取決于評估者主觀意愿和文字水平；此外，由于沒有統(tǒng)一原則，不同員工之間評估成果難以比較。量表測評法。就是用一系列原則量表，進(jìn)行考核評價(jià)，并按記錄分析規(guī)律進(jìn)行綜合分析，得出考核評價(jià)成果，把握關(guān)于人員某些狀況和狀態(tài)。在公司人力資源評價(jià)系統(tǒng)中，量表測評法通慣用于對職工潛在能力和適應(yīng)性進(jìn)行評價(jià)。每日評估記錄法。這種辦法合用于考核項(xiàng)目和原則比較明確，工作內(nèi)容相對比較簡樸，可以通過設(shè)定幾項(xiàng)固定績效指標(biāo)，如工作強(qiáng)度、工作難度、工作數(shù)量等，使用“每日績效評估表”進(jìn)行評價(jià)和記錄，以反映被考核者工作過程和工作成果事實(shí)。核心事件記錄評價(jià)法。這種辦法規(guī)定主管人員將每一位下屬在工作活動中所體現(xiàn)出來非同尋常好行為或非同尋常不良行為(或事故)記錄下來，在評價(jià)時(shí)，主管人員依照所記錄核心事件來評價(jià)員工工作績效。核心事件記錄可以保證主管在對下屬人員績效進(jìn)行考察時(shí)，所根據(jù)是員工在整個(gè)考核期內(nèi)體現(xiàn)，而不但僅是員工在近來一段時(shí)間體現(xiàn)。記錄核心事件是考核重要根據(jù)，但不是惟一根據(jù)，主管一定要避免以某一件事情好壞來決定員工在整個(gè)考核期內(nèi)綜合績效。目的管理法(MBO)。目的管理法是使用非常普遍一種績效測評辦法。MB0是一種設(shè)立和評價(jià)目的過程，是一種管理過程。在這一過程中，通過使主管人員和下屬共同參加追求雙方達(dá)到一致目的、目，使組織目得到擬定和滿足。目的管理法規(guī)定制定目的必要是詳細(xì)、可測量，并受時(shí)間控制，并且結(jié)合于一種行動籌劃中。規(guī)定在以考核主體雙方擬定績效原則為中心績效測評期間，每一進(jìn)步獲得和目的實(shí)現(xiàn)是可以測量和監(jiān)控。強(qiáng)制比例分布法。就是按某種分布(普通按正態(tài)分布)對考核評價(jià)成果或被考核者進(jìn)行合并歸類或歸檔。慣用于絕對考核之后調(diào)節(jié)，即將員工絕對考核成果調(diào)節(jié)為不同檔次分布，普通有3檔次、4檔次和5檔次分布。配對比較法。配對比較法重要用于工作同質(zhì)性較高員工之間進(jìn)行比較評價(jià)。配對比較法使得排序型工作績效評價(jià)法變得更加有效。其基本做法是，將每一位員工按照所有評價(jià)要素(“工作數(shù)量”、“工作質(zhì)量”等等)與所有其她員工進(jìn)行下一配對比較。用“1”(好)和“0”(差)標(biāo)明兩個(gè)人比較成果，最后，將每一位員工得分進(jìn)行相加，得分最高顯然是這個(gè)群體中績效相對最優(yōu)。有效績效評價(jià)，依托兩方面因素：一是評價(jià)制度要合理。這就規(guī)定評估原則清晰，盡量少用含混不清詞語；要保證重要評價(jià)指標(biāo)沒有漏掉；評價(jià)原則與工作績效緊密有關(guān)；評價(jià)過程公正有效。二是評價(jià)人要有評估技巧，并能保持績效面談精確性。后者甚至比前者更重要。四、績效改進(jìn)績效管理核心目是為了不斷提高員工和組織績效水平，提高員工技能水平。主管對員工績效狀況進(jìn)行評價(jià)后，必要與員工進(jìn)行面談溝通，針對存在問題指標(biāo)，通過度析找出因素，擬定改進(jìn)辦法并列入下一種績效籌劃。績效面談目使員工也參加到績效評價(jià)中，提高了員工對績效管理制度滿意度。一種績效管理循環(huán)即將結(jié)束，員工但愿可以得到主管對自己工作績效反饋信息，清晰主管對自己工作績效看法，以便在后來工作中不斷改進(jìn)績效、提高技能?？冃嬲劀?zhǔn)備要保證面談效果，主管和員工都必要有充分事先準(zhǔn)備。主管準(zhǔn)備工作重要集中在兩個(gè)方面：一是時(shí)間、地點(diǎn)準(zhǔn)備和安排；二是有關(guān)材料和分析準(zhǔn)備?？冃г\斷就是尋找產(chǎn)生績效差別因素，員工突出完畢績效或者與績效原則相差較遠(yuǎn)時(shí)，往往是由各種因素導(dǎo)致。概括起來，員工績效差距重要由三個(gè)因素導(dǎo)致：環(huán)境因素當(dāng)員工目的非常清晰，主管本人和組織各項(xiàng)制度也保證員工受到了足夠勉勵，但是員工業(yè)績依然沒有達(dá)到預(yù)期績效水平時(shí)，主管就應(yīng)進(jìn)行環(huán)境因素分析，判斷與否存在內(nèi)、外部障礙導(dǎo)致員工無法完畢既定目的。勉勵因素如果員工的確可以完全達(dá)到預(yù)期績效水平，但是事實(shí)上沒有達(dá)到，那么，也許是由于缺少勉勵或者是勉勵辦法有問題，從而影響了員工績效。對勉勵因素分析，要從兩個(gè)方面來考慮：一種是員工態(tài)度問題；另一種是組織或主管勉勵手段。如果屬于員工態(tài)度問題，那么就應(yīng)當(dāng)一方面解決態(tài)度問題，分析員工與否對職業(yè)發(fā)展規(guī)劃不明確，或者存在其她破壞員工工作任何事情，態(tài)度問題不解決，任何預(yù)期變化都是不會發(fā)生。對主管或組織勉勵手段進(jìn)行分析時(shí)，普通分析角度涉及：判斷員工出眾績效體現(xiàn)與否會受到表揚(yáng)；員工出眾績效體現(xiàn)與否給其帶來負(fù)面后果；績效體現(xiàn)差員工與否也會獲得某種好處；員工對她們績效質(zhì)量與否清晰。如果勉勵因素是問題核心所在，則應(yīng)增長正面、必定勉勵辦法，充分調(diào)動員工工作熱情，盡快消除員工對勉勵辦法疑問和不滿，促使員工績效達(dá)到。勉勵問題絕不可以用培訓(xùn)來解決。知識技能因素如果通過判斷，發(fā)現(xiàn)組織和主管對員工實(shí)現(xiàn)績效目的予以了足夠勉勵，而環(huán)境也沒有對員工績效產(chǎn)生負(fù)面影響，也不存在外部障礙狀況，但員工績效依然存在問題，那么就要判斷員工與否存在知識或技能局限性。面談過程控制一次成功面談一方面應(yīng)當(dāng)有一種融洽溝通氛圍，因而主管應(yīng)當(dāng)在氛圍營造上投入一定精力。在面談過程中，作為管理者一定要注意講與問平衡。高效率交流者，懂得審時(shí)度勢地調(diào)節(jié)自己講與問平衡，可以充分調(diào)動對方參加討論積極性，贏得她們合伙，注意傾聽被考核者個(gè)人意見，讓被考核者感到自己也享有一定權(quán)力和積極。通過傾聽被考核者意見，有助于考核者全面理解狀況，印證自己判斷，把握交流基調(diào)。問得多、講得少，有助于為面談營造一種積極氛圍，主管通過提問方式向?qū)Ψ奖戆琢俗约簩ο聦倩卮鹋d趣，讓下屬感覺到你理解她們觀點(diǎn)，尊重她們想法和意見。如果主管講得過多、問得少，會產(chǎn)生一種悲觀氛圍，使被考核者感到自己被控制、感覺到不平等關(guān)系。面談技巧技巧一：以友善態(tài)度指出問題所在——態(tài)度要誠懇且心存善意；——清晰明確地舉證你所觀測到行為；——清晰闡明你看法并傾聽對方闡明；——對事不對人以界定問題；——獲得共識。技巧二：請員工協(xié)助解決問題——尊重個(gè)人；——設(shè)身處地地為員工著想；——打開心結(jié)以獲得共識。技巧三：討論問題產(chǎn)生因素——征詢員工意見，不可逼迫認(rèn)錯；——采用開放式問題來探究因素；——總結(jié)與確認(rèn)因素。技巧四：研究解決方案——請員工自行設(shè)想解決方案；——提供必要增援與協(xié)助；——提出建議并達(dá)到共識；——獲得承諾并書面化。技巧五：擬定詳細(xì)行動籌劃——共同參加并以員工對的意見為主；——確認(rèn)衡量指標(biāo)與反饋方式；——承諾獎懲方式。技巧六：啟發(fā)式工作——問題是什么，有何不利影響，不解決如何；——你打算怎么辦，有何籌劃方案，行動環(huán)節(jié)如何；——為什么這樣做，是什么因素支持你采用這種方案；——條件與否成熟，限制因素有哪些；——有無更好做法；——必定或贊賞；——請其補(bǔ)充闡明；——引導(dǎo)其說出對的做法，獲得承諾——勉勵士氣。技巧七：促成行動——明確下次討論時(shí)間；——期待與勉勵——總結(jié)與再確認(rèn)。擬定績效改進(jìn)籌劃面談一種重要內(nèi)容就是擬定下階段改進(jìn)重點(diǎn)和改進(jìn)籌劃。在績效面談中，雙方在討論績效產(chǎn)生因素時(shí)，對于達(dá)到共識應(yīng)當(dāng)及時(shí)記錄下來，那么這些問題也許就是員工在下一期需要重點(diǎn)關(guān)注和提高地方。事實(shí)上雙方在面談過程中，同步也對下一階段績效重點(diǎn)和目的進(jìn)行了籌劃，這就使整個(gè)績效管理過程形成一種不斷提高循環(huán)。面談結(jié)束后，雙方要將達(dá)到共識結(jié)論性意見或經(jīng)雙方確認(rèn)核心事件或數(shù)據(jù)，及時(shí)予以記錄、整頓，填寫在考核表中。對于達(dá)到共識下期績效目的也要進(jìn)行整頓，形成下期考核指標(biāo)和考核原則?？冃Э己顺晒\(yùn)用績效考核成果是勞動合同管理、人員配備、培訓(xùn)教誨、崗位交流、薪酬分派、培訓(xùn)開發(fā)、評優(yōu)評先、職業(yè)生涯規(guī)劃發(fā)展重要根據(jù)?？冃Э己顺晒绻貌坏胶侠磉\(yùn)用，那么績效管理對員工業(yè)績和能力提高勉勵作用就會大打折扣。

第三章理論辦法一、“魚骨圖”分析法“魚骨圖”分析法是核心績效指標(biāo)（KPI）設(shè)計(jì)基本辦法，可以協(xié)助咱們在實(shí)際工作中抓住重要問題，解決重要矛盾。重要環(huán)節(jié)：擬定個(gè)人，部門業(yè)務(wù)重點(diǎn)，擬定那些因素與公司業(yè)務(wù)互相影響；擬定業(yè)務(wù)原則，定義成功核心要素，滿足業(yè)務(wù)重點(diǎn)所需方略手段。擬定核心業(yè)績指標(biāo)，判斷一項(xiàng)業(yè)績原則與否達(dá)到實(shí)際因素。公司級KPI應(yīng)一方面分解到部門，再由部門分解到各個(gè)職位，依次采用層層分解，互為支持辦法，擬定各部門、各職位核心業(yè)績指標(biāo)，并用定量或定性指標(biāo)擬定下來。績效是具備一定素質(zhì)員工環(huán)繞崗位職責(zé)，在所達(dá)到階段性成果及過程中行為體現(xiàn)。其中崗位職責(zé)衡量就是通過崗位核心績效指標(biāo)KPI體現(xiàn)出來，這個(gè)KPI體現(xiàn)了員工對部門/公司貢獻(xiàn)大小。二、SMART原則設(shè)計(jì)績效指標(biāo)、目的時(shí)應(yīng)遵循SMART原則，即：S——詳細(xì)(specific)——目的與否詳細(xì)?M——可衡量(measurable)——目的與否可以衡量?A——可達(dá)到(attainable)——目的能否達(dá)到?R——有關(guān)(relevant)——目的與工作與否緊密有關(guān)?T——基于時(shí)間(time-based)——目的有無明確時(shí)間規(guī)定?三、平衡計(jì)分卡平衡計(jì)分卡（BalanceScoreCard，簡稱BSC）是由哈佛商學(xué)院專家羅伯特,卡普蘭和征詢公司總裁大衛(wèi)諾頓，在總結(jié)多家績效測評處在領(lǐng)先地位公司經(jīng)驗(yàn)基本上，于1992年創(chuàng)造并推廣一種戰(zhàn)略績效管理工具。平衡記分卡核心思想是通過財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部經(jīng)營過程、學(xué)習(xí)與成長四個(gè)方面指標(biāo)之間互相驅(qū)動因果關(guān)系，實(shí)現(xiàn)績效考核--績效改進(jìn)，以及戰(zhàn)略實(shí)行--戰(zhàn)略修正目的。一方面通過財(cái)務(wù)指標(biāo)保持對組織短期業(yè)績關(guān)注；另一方面通過員工學(xué)習(xí)，信息技術(shù)運(yùn)用與產(chǎn)品，服務(wù)創(chuàng)新提高客戶滿意度，共同驅(qū)動組織將來財(cái)務(wù)績效，展示組織戰(zhàn)略軌跡。咱們將對客戶提供哪些產(chǎn)品和服務(wù)？咱們將對客戶提供哪些產(chǎn)品和服務(wù)？財(cái)務(wù)角度以何種形象呈現(xiàn)給股東和投資者？通過哪些手段、辦法有效控制管理運(yùn)營核心流程？內(nèi)部運(yùn)營角度客戶角度愿景與戰(zhàn)略學(xué)習(xí)與成長角度如何實(shí)現(xiàn)“人職匹配”保持公司和個(gè)人生命力？平衡計(jì)分卡反映了財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)衡量辦法之間平衡，長期目的與短期目的之間平衡，外部和內(nèi)部平衡，成果和過程平衡，管理業(yè)績和經(jīng)營業(yè)績平衡等各種方面，因此能反映公司綜合經(jīng)營狀況，使業(yè)績評價(jià)趨于平衡和完善，利于組織長期發(fā)展。平衡計(jì)分卡與老式評價(jià)體系比較，具備如下特點(diǎn)：（一）平衡計(jì)分卡為公司戰(zhàn)略管理提供強(qiáng)有力支持。隨著全球經(jīng)濟(jì)一體化進(jìn)程不斷發(fā)展，市場競爭不斷加劇，戰(zhàn)略管理對公司持續(xù)發(fā)展而言更為重要。平衡計(jì)分卡評價(jià)內(nèi)容與有關(guān)指標(biāo)和公司戰(zhàn)略目的緊密相連，公司戰(zhàn)略實(shí)行可以通過對平衡計(jì)分卡全面管理來完畢。（二）平衡計(jì)分卡可以提高公司整體管理效率。平衡計(jì)分卡所涉及四項(xiàng)內(nèi)容，都是公司將來發(fā)展成功核心要素，通過平衡計(jì)分卡所提供管理報(bào)告，將看似不有關(guān)要素有機(jī)地結(jié)合在一起，可以大大節(jié)約公司管理者時(shí)間，提高公司管理整體效率，為公司將來成功發(fā)展奠定堅(jiān)實(shí)基本。（三）注重團(tuán)隊(duì)合伙，防止公司管理機(jī)能失調(diào)。團(tuán)隊(duì)精神是一種公司文化集中體現(xiàn)，平衡計(jì)分卡通過對公司各要素組合，讓管理者能同步考慮公司各職能部門在公司整體中不同作用與功能，使她們結(jié)識到某一領(lǐng)域工作改進(jìn)也許是以其她領(lǐng)域退步為代價(jià)換來，促使公司管理部門考慮決策時(shí)要從公司出發(fā)，慎重選取可行方案。（四）平衡計(jì)分卡可提高公司勉勵作用，擴(kuò)大員工參加意識。老式業(yè)績評價(jià)體系強(qiáng)調(diào)管理者但愿（或規(guī)定）下屬采用什么行動，然后通過評價(jià)來證明下屬與否采用了行動以及行動成果如何，整個(gè)控制系統(tǒng)強(qiáng)調(diào)是對行為成果控制與考核。而平衡計(jì)分卡則強(qiáng)調(diào)目的管理，勉勵下屬創(chuàng)造性地（而非被動）完畢目的，這一管理系統(tǒng)強(qiáng)調(diào)是勉勵動力。由于在詳細(xì)管理問題上，公司高層管理者并不一定會比中下層管理人員更理解狀況、所作出決策也不一定比下屬更明智。因此由公司高層管理人員規(guī)定下屬行為方式是不恰當(dāng)。（五）平衡計(jì)分卡可以使公司信息承擔(dān)降到至少。在當(dāng)今信息時(shí)代，公司很少會由于信息過少而苦惱，隨全員管理引進(jìn)，當(dāng)公司員工或顧問向公司提出建議時(shí)，新信息指標(biāo)總是不斷增長。這樣，會導(dǎo)致公司高層決策者解決信息承擔(dān)大大加重。而平衡計(jì)分卡可以使公司管理者僅僅關(guān)注少數(shù)而又非常核心有關(guān)指標(biāo)，在保證滿足公司管理需要同步，盡量減少信息承擔(dān)成本。四、溝通技巧雙向溝通是主張以互相交流、互相理解作為彼此之間進(jìn)行互相合伙基本前提。尊重她人尊重她人體現(xiàn)個(gè)人修養(yǎng)：尊重上級是一種天職；尊重下級是一種美德；尊重客戶是一種常識；尊重同事是一種本分；尊重所有人是一種教養(yǎng)。白金法則在人際交往中，特別是在服務(wù)崗位上，若要獲取成功，就必要做到，交往對象需要什么，那么就應(yīng)當(dāng)在合法條件下，努力去滿足對方什么。白金法則最重要兩個(gè)問題：一是擺正位置：服務(wù)于人、換位思考；二是端正態(tài)度：接受她人、善待自我、和而不同。三A法則接受（Accept）對方：必定對的觀點(diǎn)、交流探討有爭議問題；注重（Appreciate）對方：緊記對方姓名、善用對方尊稱、傾聽對方規(guī)定；贊美（Admire）對方：適可而止、實(shí)事求是、恰如其分。五、需求層次理論—馬斯洛勉勵涉及滿足不同級別順序需要。概念員工是被一種想滿足內(nèi)在需要愿望所驅(qū)使而行動。原理生理需求生理需求如衣、食、睡、住、水、行、性安全需求如保障自身安全、掙脫失業(yè)和喪失財(cái)產(chǎn)性社交需求如情感、交往、歸屬規(guī)定尊重需求如自尊、受人尊重自我實(shí)現(xiàn)需求組織因素有挑戰(zhàn)性工作創(chuàng)造性組織內(nèi)晉升工作中成就工作頭銜獎勵工資增長領(lǐng)導(dǎo)/同步認(rèn)同工作自身負(fù)有責(zé)任領(lǐng)導(dǎo)質(zhì)量和諧工作團(tuán)隊(duì)同行間情誼安全工作條件福利工作保障保暖基本工資食物工作條件需要級別內(nèi)涵與外延啟示在某一階段上，人各種需求并存，但只有一種需求獲得主導(dǎo)地位。在不同步期，需求構(gòu)造在動態(tài)變化，大體是逐漸從低到高、從外部向內(nèi)