員工培訓方案的設計研究樣本

員工培訓方案設計研究隨著社會飛速發(fā)展,在組織人、財、物、信息四種資源中，人們越來越廣泛地結識到人重要性，以人為本理念已徐徐進一步人心，美國知名管理學者托馬斯?彼得斯曾說：公司或事業(yè)惟一真正資源是人，管理就是充分開發(fā)人力資源以做好工作。①員工是組織血液，她或者使你事業(yè)轟轟烈烈，或者使你碌碌無為。不同組織間競爭即成為人才競爭，人們對此已經達到共識，通用汽車公司前總經理艾爾弗雷德?斯隆曾經說過，把我資產拿走吧??但是請把我公司人才留給我，五年后，我將使拿走一切失而復得。②組織間對人才競爭必然引起對人才重新定位，以當代社會中人們掌握科學、技術、專業(yè)知識特點為重要標志，以字母或符號造型來象征其重要特點人才分類辦法，提出了XTI型人才論，系統(tǒng)地掌握兩門專業(yè)知識，并有明顯重要交叉點、結合部X型人才更受人們親睞，而它顯然是老式學校教誨所不能滿足，它需要走出學校員工不斷通過培訓來求得自身發(fā)展。國內高等學校教誨普及率低國情決定了從實踐中產生人才需接受新培訓來彌補自身知識缺陷。社會在飛速發(fā)展，不斷變化組織環(huán)境也客觀規(guī)定，社會中每一種成員時時刻刻都要接受培訓才不致落后于時代。組織競爭歸根結蒂于人才競爭，而適應于社會發(fā)展人才來源于活到老，學到老接受終身培訓員工之中。結識到了培訓重要性，并不等于就能做好培訓工作，由于培訓工作完畢需依賴于培訓方案。有好培訓方案，不一定有好培訓效果，但要有好培訓效果，則必要要有好培訓方案，如何設計有效培訓方案，也正是本文目之所在。

一、培訓理論研究及發(fā)展

自從十一屆三中全會后，全國工作重心轉移到經濟建設上來，人們開始徐徐注重起培訓工作，特別是在今天市場經濟下，對培訓工作研究愈來愈多，但何為培訓，卻是各抒己見，至當前并沒有一種統(tǒng)一定義，下面摘錄某些供研究參照。

培訓：指各組織為適應業(yè)務及哺育人才需要，用補習、進修、考察等方式，進行有籌劃培養(yǎng)和訓練，使其適應新規(guī)定不斷更新知識，擁有旺盛工作能力，更能勝任現職工作，及將來能擔任更重要職務，適應新技術革命必將帶來知識構造、技術構造、管理構造和干部構造等方面深刻變化。

培訓：指向員工傳授工作所需知識和技能任何活動，是與工作關于任何形式教誨。

培訓：指創(chuàng)造一種環(huán)境，使員工可以在這一環(huán)境中獲得或學習特定與工作規(guī)定密切有關知識、技能、能力和態(tài)度。

培訓：指給新雇員或既有雇員傳授其完畢本職工作所改需基本技能過程。

總之當代培訓指是員工通過學習，使其在知識、技能、態(tài)度上不斷提高，最大限度地便員工職能與現任或預期職務相匹配，進而提高員工當前和將來工作績效。

培訓作為科研課題一方面是在心理學和科學管理領域進行。隨后，培訓理論隨著管理科學理論發(fā)展，大體經歷了老式理論時期培訓（1900－1930）、行為科學時期培訓（1930－1960）、系統(tǒng)理論時期培訓（1960－）三個發(fā)展階段。在老式理論時期，培訓是以發(fā)展個人技術與態(tài)度為主，較少考慮個人與她人，或個人與團隊互有關系；行為科學理論階段培訓，除了延續(xù)老式理論時期注重個人技術與態(tài)度發(fā)展以外，更注重員工個人與她人之間關系；到了20世紀60年代后來，培訓理論進入系統(tǒng)理論時期，系統(tǒng)理論最重要基本假設是系統(tǒng)對于外在環(huán)境開放性，亦即將組織視為一種開放系統(tǒng)，并且特別注重系統(tǒng)與系統(tǒng)間適應與溝通。

90年代后來，組織培訓工作可以說已是沒有固定模式獨立發(fā)展階段，當代組織要真正搞好培訓教誨工作，則必要理解當今培訓發(fā)展趨勢，使培訓工作與時代同步，當今世界培訓發(fā)展趨勢可以簡要歸納為如下幾點：

其一，員工培訓全員性。培訓對象上至領導下至普通員工，這樣通過全員性職工培訓極大地提高了組織員工整體素質水平，有效地推動了組織發(fā)展。同步，管理者不但有責任要闡明學習應符合戰(zhàn)略目的，要收獲成果，并且也有責任來指引評估和加強被管理人員學習。此外，培訓內容涉及生產培訓、管理培訓、經營培訓等組織內部各個環(huán)節(jié)。

其二，員工培訓終身性。單憑學校正規(guī)教誨所獲得一點知識不能迎接社會挑戰(zhàn)，必須實行終身教誨，不斷補充新知識、新技術、新經營理論。

其三，員工培訓多樣性。就是培訓范疇已從公司擴展到整個社會，形成學校、公司、社會三位一體龐大完整職工培訓網。培訓方式有公司組織培訓、有社會組織業(yè)余培訓、有大學為公司開辦各類培訓班。

其四，員工培訓籌劃性。即組織把員工培訓已納入組織發(fā)展籌劃之內，在組織內設有職工培訓部門，負責有籌劃、有組織員工培訓教誨工作。

其五，員工培訓國家干預性。西方某些國家不但以立法形式規(guī)定參加在職培訓是公職人員權利與義務，并且以立法形式籌措培訓經費。

二、國內外培訓現狀

在國外，政府和其他組織都十分注重培訓，培訓成為員工教誨重要一某些。

一方面，政府以立法形式籌措培訓經費，并且公款用于培訓已成為合法舉措。在1958年此前，在美國用朕邦政府錢進行培訓工作是受到禁止，但該年政府職工培訓法和它修正案通過后來，某些政府機構增設了培訓部門，在另某些機構較大地擴充了它們規(guī)模，至1981年，經財政年度記錄數字闡明，該年有492，314人上了政府培訓籌劃課程，總共支出費用在3.7億美元以上，且這還不涉及軍人和郵局工作人員培訓支出。

另一方面，樂意支出培訓經費，培訓籌劃經費不斷增長。既使在1982年，英國經濟處在增長緩慢時期，對八十家工商公司進行管理人員培訓調查結論說：咱們很受鼓舞地獲悉在過去一、二年里培訓籌劃遭受嚴重削減狀況很少。諸多培訓人員說，她們受到巨大壓力是必要對需要每一筆經費提出合法理由，但是僅有很少數培訓人員在過去一年里規(guī)定經費遭到回絕。至少有十幾種培訓籌劃還增長了經費。有資料顯示，美國100名員工以上組織在1992年培訓開支為450億美元，比1988年增長了12％。

第三，培訓經費在公司里所占比重很大。在90年代初，美國摩托羅拉公司每年在員工培訓上耗費達到1.2億美元，這一數額占公司工資總額3.6％，美國聯(lián)邦快遞（FederalExpress）公司每年耗費2.25億美元用于員工培訓，這一費用占公司總開支3％。

當前，由于信息社會到來，知識、技能飛速更新，人們已經結識到培訓不是一種特權或權力，而是一種需要，培訓工作更是倍受注重，無論是理論上還是實務上都得到了迅速發(fā)展。

國內，徐徐結識到培訓工作重要性，但培訓工作做得并不抱負。隨著市場經濟發(fā)展，培訓正逐漸受到人們注重，國務院秘書長王忠禹曾在全國經貿工作會議上作過明確布置，要把培養(yǎng)公司家工作提到議事日程，加強既有和將來高檔經營管理人員培訓，爭取用3~5年時間，系統(tǒng)地培養(yǎng)出一批適應社會主義市場經濟發(fā)展需求公司家。

當前，培訓工作還沒有其應有地位，培訓中心成為組織中可有可無機構，效益好時，這個機構才有立錐之地，效益不好時，遭到裁減一方面為培訓機構，究其因素：一是老式籌劃經濟影響還在，培訓收益對組織效益有關性不大，使培訓不受注重；二是培訓方案沒有科學設計，使培訓并不能滿足培訓需求，培訓效果不能達到預期目。市場經濟發(fā)展，對員工不斷培訓必成為人們共識，要做好培訓工作，員工培訓方案設計研究已成為迫切需要。

三、如何設計員工培訓方案

（一）培訓需求分析

組織作為市場競爭主體，它必要是理性化，以經濟人眼光來看待一切，培訓活動成本無論從費用、時間和精力上來說，都是不低，培訓是要冒一定風險，因而在與否進行培訓前需要進行需求分析，依照需求來指引培訓方案制定，要有放矢，不能單純地為培訓而培訓。

培訓需求分析需從多維度來進行，涉及組織、工作、個人三個方面。

一方面，進行組織分析。組織分析指擬定組織范疇內培訓需求，以保證培訓籌劃符合組織整體目的與戰(zhàn)略規(guī)定。依照組織運營籌劃和遠景規(guī)劃，預測本組織將來在技術上及組織構造上也許發(fā)生什么變化，理解既有員工能力并推測將來將需要哪些知識和技能，從而預計出哪些員工需要在哪些方面進行培訓，以及這種培訓真正見效所需時間，以推測出培訓提前期長短，不致監(jiān)渴掘井。

另一方面，進行工作分析。工作分析指員工達到抱負工作績效所必要掌握技能和能力。

最后，進行個人分析。個人分析是將員工既有水平與預期將來對員工技能規(guī)定進行比照，發(fā)現兩者之間與否存在差距。研究工作者本人工作行為與盼望行為原則之間差別，當工作不不大于能力時，則需要進行培訓，通過提高能力，達到員工職務與職能相一致。職務和職能兩者都是變量，當職能提高了，需要開發(fā)職務，使兩者保持一致；當職務超過了能力，就需要進行培訓，開發(fā)職能，使兩者復歸一致。由于培訓對象是員工，能否做好工作取決于諸多因素，培訓并不是萬能，并且培訓要講求成本收益，因而，看培訓能否增進員工個人行為發(fā)生所盼望轉變。如果聘任了技能不符合規(guī)定人或者是惡劣態(tài)度問題等，則不是培訓所能解決問題，不需要培訓，若存在問題培訓可以解決時，則進行員工培訓，設計詳細培訓方案。

（二）培訓方案各構成要素分析

培訓方案是培訓目的、培訓內容、培訓指引者、受訓者、培訓日期和時間、培訓場合與設備以及培訓辦法有機結合。培訓需求分析是培訓方案設計指南，一份詳盡培訓需求分析就大體構畫出培訓方案大概輪廓，在前面培訓需求分析基本上，下面就培訓方案各構成要素進行詳細分析。

1、培訓目的設立

培訓目的設立有賴于培訓需求分析，在培訓需求分析中咱們講到了組織分析、工作分析和個人分析，通過度析，咱們明確了員工將來需要從事某個崗位，若要從事這個崗位工作，既有員工職能和預期職務之間存在一定差距，消除這個差距就是咱們培訓目的。設立培訓目的將為培訓籌劃提供明確方向和依循構架。有了目的，才干擬定培訓對象、內容、時間、教師、辦法等詳細內容，并可在培訓之后，對照此目的進行效果評估。培訓總目的是宏觀上、較抽象，它需要不斷分層次細化，使其詳細化，具備可操作性。要達到培訓目的，就規(guī)定員工通過培訓掌握某些知識和技能，即但愿員工通過培訓后理解什么？你但愿員工通過培訓后可以干什么？你但愿員工通過培訓后有哪些變化？這些盼望都是以培訓需求分析為基本，通過需求分析，明了員工現狀，懂得員工具備哪些知識和技能，具備什么樣職務職能，而公司發(fā)展需要具備什么樣知識和技能員工，預期中職務不不大于既有職能，則規(guī)定培訓。明了員工既有職能與預期中職務規(guī)定兩者之間差距，即擬定了培訓目的，把培訓目的進行細化，明確化，則轉化為各層次詳細目的，目的越詳細越具備可操作性，越有助于總體目的實現。

培訓目的是培訓方案實行導航燈。有了明確培訓總體目的和各層次詳細目的，對于培訓指引者來說，就擬定了實行教籌劃，積極為實現目而教學；對于受訓者來說，明了學習目之所在，才干少走多路，朝著既定目的而不懈努力，才干達到事半功倍效果，相反，如果目不明確，則易導致指引者、受訓者偏離培訓盼望，導致人力、物力、時間和精力揮霍，提高了培訓成本，從而也許導致培訓失敗。培訓目的與培訓方案其他因素是有機結合，只有明確了目的才有也許科學設計培訓方案其他各個某些，使設計科學培訓方案成為也許。

2、培訓內容選取

在明確了培訓目和盼望達到學習成果后，接下來就需要擬定培訓中所應涉及傳授信息了。盡管詳細培訓內容千差萬別，但普通來說，培訓內容涉及三個層次，即知識培訓、技能培訓和素質培訓，究竟該選取哪個層次培訓內容，應依照各個培訓內容層次特點和培訓需求分析來選取。

知識培訓，這是組織培訓中第一層次。員工只要聽一次講座，或者看一本書，就也許獲得相應知識。在學校教誨中，獲得大某些就是知識。知識培訓有助于理解概念，增強對新環(huán)境適應能力，減少公司引進新技術、新設備、新工藝障礙和阻撓。同步，要系統(tǒng)掌握一門專業(yè)知識，則必要進行系統(tǒng)知識培訓，如要成為X型人才，知識培訓是其必要途徑。雖然知識培訓簡樸易行，但其容易忘掉，組織僅停留在知識培訓層次上，效果不好是可以預見。

技能培訓，這是組織培訓中第二個層次。這里所謂技能就是指能使某些事情發(fā)生操作能力。技能一旦學會，普通不容易忘掉，如騎車、游泳等。招進新員工，采用新設備，引進新技術都不可避免要進行技能培訓，由于抽象知識培訓不也許及時適應詳細操作，無論你員工是多么先進，能力有多強，普通來說都不也許不經培訓就能及時操作得較好。素質培訓，這是組織培訓最高層次。此處素質是指個體能否對的地思維。素質高員工應當有對的價值觀，有積極態(tài)度，有良好思維習慣，有較高目的。素質高員工，也許暫時缺少知識和技能。但她會為實現目的有效地、積極地學習知識和技能；而素質低員工，既使已經掌握了知識和技能，但她也許不用。

上面簡介了三個層次培訓內容，究竟選取哪個層次培訓內容，是由不同受訓者詳細狀況決定。普通來說，管理者偏向于知識培訓與素質培訓，而普通職工則傾向于知識培訓和技能培訓，它最后是由受訓者職能與預期職務之間差別所決定。

3、誰來指引培訓

培訓資源可分為內部資源和外部資源，內部資源涉及組織領導、具備特殊知識和技能員工；外部資源是指專業(yè)培訓人員、學校、公開研討會或學術講座等。在眾多培訓資源中，選取何種資源，最后要由培訓內容及可運用資源來決定。

組織領導、具備特殊知識和技能員工是組織重要內部資源，運用內部資源，可使受訓者和培訓者多方都得到提高。組織內領導是比較適當人選。一方面，她們既具備專業(yè)知識又具備寶貴工作經驗；另一方面，她們但愿員工獲得成功，由于這可以表白她們自己領導才干；最后，她們是在培訓自己員工，因此必定能保證培訓與工作關于。無論采用哪種培訓方式，組織領導都是重要內部培訓資源。具備特殊知識和技能員工也可以指引培訓，當員工培訓員工時，由于頻繁接觸，一種團隊精神便在組織中自然形成，并且，這樣做也鍛煉了培訓指引者本人領導才干。

當組織業(yè)務繁忙，組織內某些不出人手來設計和實行員工培訓方案，那么就規(guī)定諸于外部培訓資源。工作出眾人員并不一定能培訓出一種同樣工作出眾員工，由于教學有其自身某些規(guī)律，外部培訓資源正好大多數是熟悉成人學習理論培訓人員。外部培訓人員可以依照組織來量體裁衣，并且可以比內部資源提供更新觀點，更開闊視野，但外部培訓資源也有其局限性之處，一方面，外部人員需要花時間和精力用于理解組織狀況和詳細培訓需求，這將提高培訓成本；另一方面，運用外部人員培訓，組織領導對詳細培訓過程不負責任，對員工發(fā)展逃避責任。

外部資源和內部資源各有優(yōu)缺陷，但比較之下，還是首推內部培訓資源，只有在組織業(yè)務的確繁忙，分不開人手時，或的確內部培訓資源缺少恰當人選時，才可選取外部培訓資源，但盡管如此，也要把外部資源與內部資源結合使用才為最佳。

4、擬定受訓者

依照組織培訓需求分析，不同需求決定不同培訓內容，從而大體上擬定不同培訓對象，即受訓者。

崗前培訓是向新員工簡介組織規(guī)章制度、文化以及組織業(yè)務和員工，新員工來到公司，面對一種新環(huán)境，她們不太理解組織歷史和組織文化，不理解組織運營籌劃和遠景規(guī)劃，不理解公司政策，不理解自己崗位職責，不熟悉自己上司、同僚及下屬，因而新員工進入公司或多或少都會產生某些緊張不安，為了使新員工消除緊張情緒，使其迅速適應環(huán)境，公司必針對以上各方面進行崗前培訓，由崗前培訓內容決定了受訓者只能是組織新員工，對于老員工來說，這些培訓毫無意義。

對于即將升遷員工及轉換工作崗位員工，或者不能適應當前崗位員工，她們職能與既有職務或預期職務浮現了差別，職務不不大于職能，對她們就需要進行培訓。對她們可采用在崗培訓或脫產培訓，而無論采用哪種培訓方式，都是以知識培訓、技能培訓和素質培訓為內容，而不同內容知識培訓、技能培訓和素質培訓擬定了不同受訓者。在詳細培訓需求分析后，依照需求會擬定詳細培訓內容，依照需求分析也擬定了哪些員工缺少哪些知識或技能，培訓內容與缺少知識及技能相吻合者即為本次受訓者。

雖然培訓內容決定了大體上受訓者，但并不等于說這些就是受訓者，還應從擬定這些大體上受訓者角度看其與否適合受訓。一方面看這些人對培訓與否感興趣，若不感興趣則不易讓其受訓，由于沒有積極性，效果必定不會較好；另一方面，要看其個性特點，有些個性是天生，既使通過培訓能掌握所需知識、技能，但她仍不適合于該工作，則她屬于要換崗位，而不是需要培訓。從培訓內容及受訓者兩方面考慮，最后擬定受訓者。

5、培訓日期選取

培訓日期選取。什么時候需要就什么時候培訓，這道理顯而易見，但事實上，做到這一點并不容易，卻往往步入某些誤區(qū)，下面做法就是步入了誤區(qū)。許多公司往往是在時間比較以便或培訓費用比較便宜時候提供培訓。如許多公司把握籌劃訂在生產淡季以防止影響生產，卻不知由于未及時培訓卻導致了大量次品、廢品或其她事故，代價更高，再如有些公司把培訓訂在培訓費用比較便宜時候，而此時其實并不需要培訓，卻不知在需要培訓時進行再培訓卻需要會出再培訓成本。員工培訓方案設計必要做到何時需要何時培訓，普通狀況下，有下列四種狀況之一時就需要進行培訓。

第一，新員工加盟組織。大多數新員工都要通過培訓熟悉組織工作程序和行為原則，既使新員工進入組織進已擁有了優(yōu)秀工作技能，她們也必要理解組織運作中某些差別，很少有員工剛進入組織就掌握了組織需要一切技能。

第二，員工即將晉升或崗位輪換。雖然員工已經成為組織老員工，對于組織規(guī)章制度、組織文化及現任崗位職責都十分熟悉，但晉開到新崗位或輪換到新崗位，從事新工作，則會產生新規(guī)定，盡管員工在原有崗位上干得非常出眾，對于新崗位準備得卻不一定充分，為了適應新崗位，則規(guī)定對員工進行培訓。

第三，由于環(huán)境變化，規(guī)定不斷地培訓老員工。由于各種因素，需要對老員工進行不斷培訓。如引進新設備，規(guī)定對老員工培訓新技術；購進新軟件，規(guī)定員工學會安裝與使用。為了適應市場需求變化，組織都在不斷調制自己經營方略，每次調節(jié)后，都需對員工進行培訓。

第四，滿足補救需要。由于員工不具備工作所需要基本技能，從而需要培訓進行補救。

在下面兩種狀況下，必要進行補救培訓：

一，由于勞動力市場緊缺或行政干預或其他各方面因素，你不得不招聘了不符合規(guī)定職工；

二，招聘時看起來似乎具備條件，但實際使用上其體現卻不盡人意。

在作培訓需求分析時，擬定需要培訓哪些知識與技能，依照以往經驗，對這些知識與技能培訓作出日程安排，看大體需要多少時間，以及培訓真正見效所需時間，從而推斷培訓提前期長短，依照何時需用這些知識與技能及提前期，最后擬定培訓日期。

6、恰當培訓辦法選取

組織培訓辦法有各種，如講授法、演示法、案例法、討論法、視聽法、角色扮演法等，各種培訓辦法均有其自身優(yōu)缺陷，為了提高培訓質量，達到培訓目，往往需要各種辦法配合起來，靈活使用，下面著重分析講授法、演示法、案例法三種慣用辦法，在培訓時可依照培訓方式、培訓內容、培訓目而擇一或擇各種配合使用。

（1）講授法

講授法就是指講授者通過語言表達，系統(tǒng)地向受訓者傳授知識，盼望這些受訓者能記住其中重要觀念與特定知識。講授法用于教學時規(guī)定：

①講授內容要有科學性，它是保證講授質量首要條件；

②講授要有系統(tǒng)性，條理清晰，重點突出；

③講授時語言要清晰，生動精確；

④必要時應用板書。

講授法雖是培訓中應用最普及一種辦法，但它既有顯而易見長處，同步，也有諸多缺陷。講授法長處：

①有助于受訓者系統(tǒng)地接受新知識；②容易掌握和控制學習進度；③有助于加深理解難度大內容；④可以同步對許多人進行教誨培訓。其缺陷為：①講授內容具備強制性，受訓者無權自主選取學習內容；②學習效果易受教師講授水平影響；③只是教師講授，沒有反饋；④受訓者之間不能討論，不利于增進理解；⑤學過知識不易被鞏固。

（2）演示法

演示法是運用一定實物和教具，通過實地示范，使受訓者明白某種事務是如何完畢。演示法規(guī)定：①示范前準備好所有用品，擱置整潔；②讓每個受訓者都能看清示范物；③示范完畢，讓每個受中者試一試；④對每個受訓者試做都予以及時反饋。

演示法用于教學同樣長處與缺陷并存。其長處為：①有助于激發(fā)受訓者學習興趣；②可運用各種感官，做到看、聽、想、問相結合；③有助于獲得感性知識，加深對所學內容印象。演示法缺陷為：①合用范疇有限，不是所有內容都能演示；②演示裝置移動不以便，不利于教學場合交更；③演示前需要一定費用和精力做準備。

（3）案例法：

案例是指用一定視聽媒介，如文字、錄音、錄像等，所描述客觀存在真實情景。它作為一種研究工具早就廣泛用于社會科學調研工作中，代起，哈佛商學院一方面把案例用于管理教學，稱為案例教學法。案例用于教學有三個基本規(guī)定：

①內容應是真實，不容許虛構。為了保密關于人名、單位名、地名可以改用假名，稱為掩飾，但其基本情節(jié)不得虛假，關于數字可以乘以某掩飾系數加以放大或縮小，但互相間比例不能變化；

②教學中應包括一定管理問題，否則便無學習與研究價值；

③教學案例必要有明確教學目，它編寫與使用都是為某些既定教學目服務。

案例教學越來越受到人們愛慕，但作為一種教學方式它也不可避免優(yōu)缺陷并存。案例法長處：①它提供了一種系統(tǒng)思考模式；②在個案研究學習過程中，接受培訓可得到另某些關于管理方面知識與原則；③作為一種簡便辦法，有助于使受培訓者參加公司實際問題解決。

案例法局限性之處在于：①每一種案例都是為既定教學目服務，缺少普遍合用性，不一定能與培訓目較好吻合；②案例數量有限，并不能滿足每個問題均有相應案例需求；③案例無論多么真實，但它畢竟是使受訓者以當事人角度去考慮，因而不必承擔任何責任，不能象當事人那樣承受種種壓力，不可避免地存在失真性。

7、培訓場合及設備選取

培訓內容及培訓辦法決定著培訓場合及設備。培訓場合有教室、會議室、工作現場等，若以技能培訓為內容，則決定了最適易場合為工作現場，由于培訓內容詳細性規(guī)定信息傳授詳細性，而許多工作設備是無法推動教室或會議室。培訓設備則涉及教材、筆記本、筆、模型，有還需幻燈機、錄相機等，不同培訓內容及培訓辦法最后擬定了培訓場合和設備。

員工培訓是則培訓目的和盼望成果、培訓內容、培訓指引者、受訓者、培訓日期、培訓辦法和培訓場合及設備有機結合，達到目的和成果是主線目之所在，其后各個構成某些都是以它為出發(fā)點，通過權衡利弊，作出決策，制定出一種以培訓目的和成果為指南系統(tǒng)方案，而不能是各構成某些作分離解決而任意組合。雖然一種系統(tǒng)培訓方案不一定為有效培訓方案，但一種有效培訓方案必要是系統(tǒng)考慮培訓方案。

（三）培訓方案評估及完善

從培訓需求