華美集團公司集團化運作及組織架構(gòu)調(diào)整專項方案的說明

華美集團企業(yè)自以“五縱四橫”集團化模式運作以來，其管控模式和組織架構(gòu)正在逐步理順，但期間暴露出了若干問題，從總結(jié)分析問題來看，有以下多個方面：一是華美集團從單一產(chǎn)業(yè)、單一產(chǎn)品向多元化、多產(chǎn)業(yè)、多產(chǎn)品、規(guī)?；l(fā)展過程中，大家思想準(zhǔn)備不足，認識不一致，行動不協(xié)調(diào)，實施力度嚴(yán)重滯后；二是班子組員知識結(jié)構(gòu)不合理、知識面太窄，班子組員對集團化管控概念模糊，管理理念基礎(chǔ)停留在原單一產(chǎn)業(yè)概念上，管理不到位；三是班子組員缺乏隨時提升本身學(xué)習(xí)能力和轉(zhuǎn)變思維能力，出現(xiàn)了職不對位，決議和操作上精力分配不合適等很多問題，制約了本身工作主動性和創(chuàng)新性，影響了操作層主動性，造成了工作效率滯后，效益指標(biāo)落后。四是班子組員對“四個結(jié)構(gòu)”調(diào)整戰(zhàn)略沒有一個全方面認識和把握，將自己分工在實際工作中不自覺地形成一個封閉性分攤，嚴(yán)重違反了團體概念基礎(chǔ)準(zhǔn)則，忽略了現(xiàn)代企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者基礎(chǔ)職能：怎樣最大化地發(fā)揮人才作用和充足地利用好所屬資源，缺乏人才駕馭能力和資源組織能力。，五是班子組員忽略了結(jié)合企業(yè)實踐體會，在總結(jié)華美企業(yè)緩慢發(fā)展史中，吸收教訓(xùn)，總結(jié)經(jīng)驗，以提升自己率領(lǐng)企業(yè)適應(yīng)市場發(fā)展，在影響職員同時，建立自己世界觀和實現(xiàn)自己價值觀，造成對華美企業(yè)發(fā)展這個大事業(yè)上出現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)眼界不遠，胸懷不寬現(xiàn)象，影響了企業(yè)發(fā)展速度和發(fā)展質(zhì)量；六是班子組員對“三個觀念”學(xué)習(xí)和推進不力，所以“主體抓效益，發(fā)展抓速度”基礎(chǔ)經(jīng)營方針落實不到位?！奥肪€確定以后，干部是決定原因”。企業(yè)中領(lǐng)導(dǎo)干部不力，源于企業(yè)利益觀念沒有建立。企業(yè)利益是廣大職員利益，領(lǐng)導(dǎo)有業(yè)績，職員才能有利益。所以經(jīng)過上面分析，問題在領(lǐng)導(dǎo)，在班子，一個班子素質(zhì)高低，起源于班子組員個體素質(zhì)，它不僅決定了班子決議水平，更關(guān)鍵是它決定了企業(yè)命運。華美企業(yè)發(fā)展快和慢，取決于“四個結(jié)構(gòu)”調(diào)整快和慢。企業(yè)組織架構(gòu)不停調(diào)整，它本身就是“四個結(jié)構(gòu)調(diào)整”中一部分，發(fā)展需要調(diào)整，調(diào)整肯定貫穿在發(fā)展之中，集團化運作是今天華美企業(yè)必由之路，這個共識必需要建立，發(fā)展是華美企業(yè)目前最大政治，要保障這個前提，必需在實踐中探討和建立一套科學(xué)、嚴(yán)密組織保障體系和制度體系，所以為順利實現(xiàn)經(jīng)濟工作會暨職員代表大會確定目標(biāo)，現(xiàn)將集團企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)分工負責(zé)基礎(chǔ)要求及企業(yè)集團化運作組織架構(gòu)設(shè)置基礎(chǔ)思緒等方案提交辦公會討論。(一)領(lǐng)導(dǎo)分工。(見附件)(二)領(lǐng)導(dǎo)分工基礎(chǔ)思緒此次領(lǐng)導(dǎo)分工以突出領(lǐng)導(dǎo)業(yè)績，降低管理幅度，明確管理層次，追求工作質(zhì)量、重視企業(yè)效益，充足表現(xiàn)誰分管誰負責(zé)，建立分管領(lǐng)導(dǎo)負責(zé)制；誰分管誰決議，建立分管領(lǐng)導(dǎo)考評制；誰分管誰協(xié)調(diào)，建立資源保障制；誰分管誰落實，建立任務(wù)實施追究制。此次組織架構(gòu)設(shè)置是在“五縱四橫”基礎(chǔ)上進行組織優(yōu)化，伴隨集團企業(yè)產(chǎn)業(yè)化進程不停深入，對管理幅度大生產(chǎn)性單位，管理基礎(chǔ)還未完善單位，采取班子組員兼職掛帥責(zé)任管理模式。此次調(diào)整將集團財務(wù)部調(diào)整為財務(wù)管理中心，是為了加緊集團化運作質(zhì)量提升，保障經(jīng)濟運行實現(xiàn)指標(biāo)化，數(shù)據(jù)化、資本化、效益化，突出投入產(chǎn)出基礎(chǔ)經(jīng)濟理念，切實表現(xiàn)以資本效益為關(guān)鍵財務(wù)管理。所以，將集團財務(wù)部調(diào)整為集團財務(wù)管理中心，并下設(shè)兩個專業(yè)部門：財務(wù)管理部和資金管理部。財務(wù)管理部，其關(guān)鍵職能是運行統(tǒng)計、分析、核實、考評依據(jù)提供、核送對外報表。資金管理部，關(guān)鍵職能是資金計劃、資金籌措，資金使用質(zhì)量分析，資金風(fēng)險控制、資金支付監(jiān)管、資金保障。財務(wù)管理中心建立是企業(yè)發(fā)展本身需要，是現(xiàn)代化企業(yè)制度完善基礎(chǔ)要求，是企業(yè)保障運行關(guān)鍵組織部分，它本身建制是否完善健康，標(biāo)志著企業(yè)內(nèi)部機制完善是否，所以，對新組建財務(wù)管理中心，必需要在短時間內(nèi)扎實基礎(chǔ)，轉(zhuǎn)變職能，創(chuàng)新思緒，適應(yīng)集團發(fā)展需求，盡JI央培養(yǎng)一支有服務(wù)意識，懂經(jīng)濟運行，善于管理、勇于制約、會算賬、敢當(dāng)家財務(wù)專業(yè)隊伍。改變過去死守賬本，算死賬做法，要從事后算賬轉(zhuǎn)為事前介入，將處理問題能力轉(zhuǎn)化為預(yù)防問題能力，將提供資金擔(dān)心心態(tài)轉(zhuǎn)變?yōu)榉?wù)把關(guān)放心心態(tài)。應(yīng)該認可，企業(yè)發(fā)展局面，很大程度上是靠財務(wù)管理上水平，是靠資金運作來保速度，是靠完善財務(wù)制度抗風(fēng)險。最終企業(yè)管理好壞，發(fā)展得是否健康，是表現(xiàn)在財務(wù)數(shù)據(jù)上，這也是以財務(wù)管理為中心意義所在。鑒于財務(wù)管理工作中心地位和組建財務(wù)管理中心力，必需系統(tǒng)地考慮財務(wù)管理計劃和其本身建制問題，目前給予職能和要求有以下幾點：一是加緊優(yōu)化財務(wù)專業(yè)隊伍，必需要組建一支有文化、懂專業(yè)，敢負責(zé)、會經(jīng)濟、有實踐經(jīng)驗財務(wù)人員；二是要培養(yǎng)有企業(yè)忠誠度，善于精打細算從業(yè)骨干，從資本角度抓經(jīng)濟運行，抓效益，抓關(guān)鍵。用十二個月時間探討建立適應(yīng)華美企業(yè)經(jīng)濟運行簡捷而易操作資金運行和經(jīng)營運行制度；三是培育企業(yè)融資環(huán)境，加大開創(chuàng)融資渠道。建立企業(yè)融資機制，充足有效地利用好銀企之間合作關(guān)系，加大銀行對企業(yè)信譽授信范圍；四是加緊對全集團財務(wù)管理工作規(guī)范，搞好人力資源配置，控制好資金存量和投放，設(shè)計好稅賦率繳納和調(diào)整方案，加大力度規(guī)范全集團數(shù)據(jù)處理和統(tǒng)計渠道；五是嚴(yán)厲全集團經(jīng)濟運行質(zhì)量分析、檢驗、評價工作，抓好運行主體經(jīng)典，并：曙各企業(yè)運行情況按要求月上報集團辦公會。六是建立集團內(nèi)部年度審計制度，加強工業(yè)園項目資金支付和貿(mào)易資金支付審核和審批，建立長久有效資金使用跟蹤制度，收益測算制度。此次成立集團生產(chǎn)安全管理部，既考慮了目前生產(chǎn)安全組織管理，又考慮到工業(yè)囪生產(chǎn)線陸續(xù)投產(chǎn)，走邊發(fā)展邊優(yōu)化邊進行組織調(diào)整思緒，循序漸進建立符合集團化、規(guī)?；?、扁平化管理生產(chǎn)安全組織架構(gòu)。在實際運作中，做到三個保障：一是保障現(xiàn)有生產(chǎn)線產(chǎn)能、質(zhì)量、成本，在指標(biāo)優(yōu)化中提升效益；二是快速完善新生產(chǎn)線組織建制、隊伍培訓(xùn)，以最短時間達產(chǎn)，立即表現(xiàn)投資收益；三是探討建立多品種、多規(guī)格、多機型生產(chǎn)組織、質(zhì)量管理、設(shè)備管理等含有專業(yè)化管理多個平臺，在發(fā)展中探討生產(chǎn)、維修、質(zhì)量各個體系建立和科學(xué)組織。此次調(diào)整將集團企劃部調(diào)整為企劃質(zhì)控管理部，是為了加大產(chǎn)品質(zhì)量控制力度，建立集團質(zhì)量確保體系，強化華美品牌推廣力度。產(chǎn)業(yè)多元化形成了產(chǎn)品多元化，尤其是伴隨華美工業(yè)園板材生產(chǎn)線陸續(xù)建成投產(chǎn)，產(chǎn)品質(zhì)量保障已提到了議事日程。多元化產(chǎn)品質(zhì)量好壞，不僅僅是產(chǎn)品本身問題，；也不是單個企業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量問題，將更多地直接影響華美品牌內(nèi)在質(zhì)量。所以，從組織體系、人力資源等方面來確保產(chǎn)品質(zhì)量穩(wěn)定提升，提升華美品牌價值，是當(dāng)務(wù)之急，也是實現(xiàn)華美工業(yè)園“人文、生態(tài)、科技、誠信”品牌一個組織戰(zhàn)略確保。所以，企劃質(zhì)控管理部要側(cè)重下列多個功效計劃和實施：一是推進以人為本產(chǎn)品文化和企業(yè)文化建設(shè)，使之融為一體，從單純追求產(chǎn)品質(zhì)量、人文管理，轉(zhuǎn)化為經(jīng)過產(chǎn)品文化和企業(yè)文化有機整合，打造提升企業(yè)品牌，推進企業(yè)快速度建設(shè)和高質(zhì)量發(fā)展。二是經(jīng)過對產(chǎn)品質(zhì)量策劃，將高質(zhì)量產(chǎn)品推向市場，得到市場認同，提升企業(yè)品牌著名度和美譽度，延伸品牌內(nèi)涵，縱深發(fā)展品牌價值。企劃質(zhì)控管理部要著手考慮：一是和華美工業(yè)園新產(chǎn)品推出同時進行園區(qū)功效策劃，園區(qū)資源運行計劃；對園區(qū)下線產(chǎn)品，提前考慮制訂產(chǎn)品質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)和管理規(guī)范，建立有效控制體系。二是發(fā)揮華美集團國家級金屬材料試驗室功效和作用，對內(nèi)運作，建立質(zhì)控規(guī)范制度，達成產(chǎn)品質(zhì)量優(yōu)化提升；對外運作，發(fā)揮其社會功效，經(jīng)過向社會提供專業(yè)服務(wù)，，提升專業(yè)水平，提升華美集團品牌專業(yè)地位。三是經(jīng)過適時質(zhì)量監(jiān)控，深化質(zhì)量理念，加緊培養(yǎng)吸納專業(yè)人才，為集團發(fā)展做好專業(yè)人力資源供給保障。四是加強企業(yè)文化建設(shè)。在民主管理機制基礎(chǔ)上，緊緊圍繞著“四個結(jié)構(gòu)調(diào)整”，不停地推向深入，豐富“四個結(jié)構(gòu)調(diào)整”內(nèi)容，充實華美文化內(nèi)涵。五是深入完善制度體系和考評體系。優(yōu)化各項經(jīng)濟指標(biāo)，’科學(xué)進行經(jīng)濟責(zé)任考評，提升管理水平，促進經(jīng)營發(fā)展目標(biāo)實現(xiàn)。此次組建市場技術(shù)部是出于集團化發(fā)展長久戰(zhàn)略考慮，是規(guī)范長久投資，進行市場估計和科學(xué)論證，確保集團現(xiàn)有項目標(biāo)長久有效收益，完善工業(yè)園產(chǎn)業(yè)鏈計劃設(shè)計，和以后項目投資風(fēng)險控制，是集團投資決議提供信息依據(jù)關(guān)鍵部門。在實際工作中實現(xiàn)以下幾點職能：一是遵照企業(yè)提出項目計劃，做好市場調(diào)查，設(shè)計產(chǎn)品幅度，提出產(chǎn)品市場定位、搞好工藝設(shè)計、明確設(shè)備選型等可研匯報；二是研究企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，提出企業(yè)產(chǎn)業(yè)發(fā)展計劃，編制企業(yè)未來產(chǎn)值計劃；三是做到市場信息搜集編制分析和估計，進行行業(yè)內(nèi)資源分布調(diào)查和行業(yè)內(nèi)產(chǎn)品價格信息調(diào)查，為集團產(chǎn)品銷售定價和采購定價提供決議依據(jù)；四是組織集團企業(yè)項目論證、市場論證，參與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略研究及提供行業(yè)發(fā)展動態(tài)，負責(zé)集團內(nèi)部信息咨詢等工作。此次將采購、銷售兩個二級部門調(diào)整為集團直屬專業(yè)部門，納入集團強化升級管控，實現(xiàn)集團框架下供銷兩系統(tǒng)人力資源、信息資源、社會資源、供銷網(wǎng)絡(luò)、品牌管理等方面整合，尤其是面對工業(yè)園新產(chǎn)品陸續(xù)投產(chǎn)，快速建立新生產(chǎn)線原料采購渠道及產(chǎn)品銷售網(wǎng)絡(luò)，確保產(chǎn)品有組織地進入市場，保障集團企業(yè)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整達成全方面實施。此次兩個部門強化升級，是組織上保障，隊伍上建設(shè)。所以調(diào)整后供銷兩部門任務(wù)十分艱巨，要重視從以下多個方面立即著手提升：一是隊伍專業(yè)化和知識化建設(shè)，人才培養(yǎng)堅持內(nèi)選外聘方針；二是制度完善和建立，大膽創(chuàng)新、勇于借鑒，在供銷模式上有新突破：三是解放思想，搞好分配制度上創(chuàng)新，以“三個觀念嚴(yán)推進隊伍建設(shè)，堅持獎罰分明，建立隊伍優(yōu)化淘汰機制；四是加緊兩個系統(tǒng)信息化進程，科學(xué)地建立決議層和操作層制約機制，優(yōu)化操作程序，建設(shè)陜速反饋機制和反應(yīng)機制；五是，拓展資源戰(zhàn)略，擴大流通領(lǐng)域，提升服務(wù)能力，優(yōu)化用戶群體，保障兩個系統(tǒng)(采購，銷售)工作質(zhì)量和窗口形象不停建設(shè)。企業(yè)自實施集團化管理以來，其組織形式在原企業(yè)管理框架及管理制度基礎(chǔ)上做適用性和部分組織調(diào)整，盡管在制度修訂方面做了部分工作，組織設(shè)置上確定了“五縱四橫”管理模式，班子組員分工上做了安排。但從實際運作情況看，我們水平不高，能力不齊，不僅調(diào)整后實際操作不到位，還出現(xiàn)了職能不到位，制度不到位，分工不到位等現(xiàn)象。從深處看，實際上是理念上調(diào)整沒有到位，到底華美企業(yè)集團化模式從理論上怎么去定位，組織形式、制度范圍、領(lǐng)導(dǎo)分工、運行模式是一個什么樣形態(tài)?本人認為企業(yè)組織架構(gòu)模式并不關(guān)鍵，關(guān)鍵是管理理念認識是否一致。況且，當(dāng)今社會有哪個教授給不一樣行業(yè)或同行業(yè)上有一個確定可照搬或可復(fù)制模式呢。實踐證實，這是不存在。所以企業(yè)管理模式，是由企業(yè)中群體意識和企業(yè)發(fā)展要求所決定，一個好企業(yè)管理模式肯定有一個優(yōu)異群體意識支撐和有一個精英管理團體。當(dāng)企業(yè)發(fā)展目標(biāo)一旦確定，檢驗其管理模式是否可行，標(biāo)準(zhǔn)就只有一個企業(yè)盈利能力和發(fā)展能力。當(dāng)今市場競爭猛烈情況下，能使一個企業(yè)處于不敗之地，必需含有一支專業(yè)“精英組成管理團體”，這個團體既是企業(yè)關(guān)鍵，又是含有善于虛心、勇于創(chuàng)新，勇于接收批評和自我批評，團結(jié)奮進整體。為磨勵和成熟這支隊伍，能使之成為企業(yè)關(guān)鍵競爭優(yōu)勢，我奮斗了十年了，育、企先育人，我深有體會，今天在座領(lǐng)導(dǎo)同志，基礎(chǔ)上是近十年中我?guī)饋?，這十年之中，我付出了無數(shù)精力，也承受了巨大壓力，現(xiàn)在體會只有一個，憂慮和期盼。十年企業(yè)生涯，我從沒有放松過，沒有笑過，我只有力所能及影響大家、告誡大家、教育大家，要求大家謙虛、謹慎，要有胸懷、要團結(jié)，只有在成就企業(yè)利益之時樹建自己價值高度，才有資格成為企業(yè)精英之旅。我們探討集團模式和管理架構(gòu)，講就是人，講就是人能力，講是企業(yè)風(fēng)范，講是企業(yè)理念，搞企業(yè)必需有大家之舉，出手不凡，敢做敢為，創(chuàng)業(yè)即創(chuàng)史，有所為有所不為，你不做大，她人在做大，大企業(yè)有大人才，企業(yè)不做大，沒有市場地位和社會地位。當(dāng)今世界政治經(jīng)濟一體化進程在加緊，企業(yè)吞并，重組、聯(lián)合趨勢愈演愈烈，大企并小企，強企兼弱企，下游吃上游，或上游吃下游，關(guān)門倒閉企業(yè)有多少?華美現(xiàn)在既不強又不大，錯過了歷史機遇就是歷史罪人。取什么樣管理模式，我認為，帶兵打仗，兵團有兵團打法，縱隊有縱隊打法，處于不一樣地形，有不一樣戰(zhàn)斗列隊，關(guān)鍵在于指揮，在于韜略，但最終取勝關(guān)鍵原因是兵勇將強。我講過數(shù)次體會，企業(yè)決議水平當(dāng)然關(guān)鍵，但有一支強有力實施團體能夠填補決議層不足，實施水準(zhǔn)何等關(guān)鍵?管理組織一旦調(diào)整以后，強化組織、建立機制、完善結(jié)構(gòu)，培訓(xùn)個人能力勢在必行。去年我們聘用專業(yè)企業(yè)進行組織架構(gòu)設(shè)計，實施崗位評價，探討薪制改革，目標(biāo)很明確，一是理清治理結(jié)構(gòu)，這個問題伴隨青鋼改制因產(chǎn)權(quán)變動而定：二是探討以組織管理扁平化為模式約束機制；三是建立以薪制改革為關(guān)鍵激勵機制。任何組織管理模式確實定，必需抓住：治理結(jié)構(gòu)理順，建立組織管理扁平化為模式約束機制，建立薪制改革激勵機制這三個關(guān)鍵。這就需要從以下多個方面來開展工作：一是加緊制訂適應(yīng)華美集團管理企業(yè)制度，尤其是制度可操作性、制度不停完善，更關(guān)鍵是加強制度實施力度，這是任何組織管理模式關(guān)鍵。二是加緊職員素質(zhì)和知識結(jié)構(gòu)培養(yǎng)和調(diào)整，尤其是集團在進行“四個結(jié)構(gòu)”調(diào)整時期，沒有職員高度認識，沒有適應(yīng)性人才支撐，任何組織管理模式全部是空洞。三是加緊管理創(chuàng)新，提升管理水平，調(diào)整好管理層知識結(jié)構(gòu)和專業(yè)層次，大膽提拔一批有知識、懂專業(yè)人才上領(lǐng)導(dǎo)崗位，完善人才淘汰機制。四是加緊搭建發(fā)展平臺，抓住企業(yè)發(fā)展機遇，在發(fā)展中建制，在發(fā)展中找出路，在發(fā)展中找模式，追求完善唯一出路就是發(fā)展?，F(xiàn)在，能適應(yīng)企業(yè)發(fā)展現(xiàn)實狀況組織管理模式，就是實施集團框架下三級組織管理制。即：一級組織：集團班子，是決議層；二級組織：集團一級部門、各子企業(yè)，是決議和實施層；三級組織：集團屬下二級部門，是實施層。三級組織管理制基礎(chǔ)要求為：班子組員實施分工負責(zé)制(具體班子組員分工已述)，縱向負責(zé)、橫向幫助，分級管控、決議操作分離。一級部門、各子企業(yè)實施職能指標(biāo)、利潤指標(biāo)負責(zé)制，量化職能、優(yōu)化管理，突出效益、落實實施。二級部門實施經(jīng)濟指標(biāo)考評制，實施決議、管干合一，落實指標(biāo)、優(yōu)化操作。(一)組織紀(jì)律：以“三個觀念”為基礎(chǔ)要求，嚴(yán)厲企業(yè)規(guī)章制度，任何人不得凌駕于企業(yè)制度之上，必需自覺遵守、果斷實施。尤其要對領(lǐng)導(dǎo)干部和管理層人員加強監(jiān)督、檢驗，加大違者處理力度，培育一支有覺悟、有文化、遵紀(jì)遵法企業(yè)職員隊伍。(二)組織標(biāo)準(zhǔn)：實施三級管理；提倡高度民主和高度集中，下級服從上級，全體職員服從企業(yè)利益，各級管理組織果斷實施會議決議，按操作程序議事行事。(三)完善決議機制和制約機制：建立完善民主和集中管理措施。實施重大事項上會制，按要求實施決議內(nèi)容和決議程序，以辦公會制度和專業(yè)委員會制度進行分級決議或分項決議，大事上大會，小事上小會；實施決議、決議實施情況書面反饋制；實施提議書面制和工作；正報書面制，企業(yè)內(nèi)任何一個職員全部有權(quán)力和義務(wù)列席辦會會或書面發(fā)表自己意見和提議，任何工作需要匯報按三級組織管理制分層級以書面形式溝通匯報。企業(yè)正常運行關(guān)鍵是經(jīng)濟運行質(zhì)量，在組織和制度保障下，運行機制有效性和適翔性，過程失誤、失策調(diào)整及控制，要建立監(jiān)察、監(jiān)控、反饋和處理機制。一屆二次職代會經(jīng)過督察條例已納入運行機制，負責(zé)對集團內(nèi)全部和企業(yè)相關(guān)活動進行提案、督察、調(diào)查、整理，和處理和處罰。領(lǐng)導(dǎo)述職作為一項長久性以推進領(lǐng)導(dǎo)總結(jié)工作、檢討失誤、反饋管理信息，提升領(lǐng)導(dǎo)層水平，幫助領(lǐng)導(dǎo)層創(chuàng)新組織工作，分為不定時辦公會口頭述職和六個月定時書面述職。述職內(nèi)容分為：工作總結(jié)、經(jīng)驗介紹、提議和管理方案提議、結(jié)果介紹、工作檢驗和檢討等。領(lǐng)導(dǎo)述職組織部門及管理措施：領(lǐng)導(dǎo)述職由企業(yè)總經(jīng)辦、人力資源部負責(zé)組織，述評范圍由企業(yè)治理代表、企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)、工會委員會代表、督察委員會代表、黨員、共青團代表、工會會員、職員、管理層代表參與。述職人員對述評人員提出問題要給回復(fù)或解釋，對當(dāng)初回復(fù)不了問題，可事后書面回復(fù)或在企業(yè)辦公網(wǎng)上回復(fù)，述職人員和述評人員間要相互尊重，不得帶有任何人身欺侮和攻擊性言語，不得包含個人私秘問題。述職人述職匯報由人力資源部存檔，作為述職人聘用、提升及業(yè)績考評依據(jù)。具體管理細則由總經(jīng)辦會同人力資源部制訂。六、集團例會制度及會議議程要求集團企業(yè)全部會議必需納入例會管理制度，會議制度包含：會議名稱、會議內(nèi)容、參會范圍、會議召開時間、會議地點、會議紀(jì)要、決議簽發(fā)及下發(fā)范圍，會議召集部門及會議主持人等。會議制度起草及管理部門為：集團總經(jīng)辦和企質(zhì)部。集團關(guān)鍵例會制度(一)集團企業(yè)辦公會。每個月兩次，每個月第一周周三和第四面周三早晨9：00至11：00?；蛴兄卮笫马椗R時召開。承接單位：總經(jīng)辦。主持人：張崇弟或指定分管領(lǐng)導(dǎo)。統(tǒng)計人：葉偉。參與范圍：大班子、一級部門、各企業(yè)責(zé)任人。紀(jì)要下發(fā)范圍：大班子、一級部門、各企業(yè)。會議內(nèi)容：各部門、各企業(yè)匯報運行概況，重大事項，需提交會議研究應(yīng)急問題。(二)集團企業(yè)生產(chǎn)安全協(xié)調(diào)會。每七天一次每七天二早晨8：30至9：30承接單位：生產(chǎn)安全管理部。主持人：莊儒忠。統(tǒng)計人：塔厚池參與范圍：生產(chǎn)安全管理部、采購部、銷售部、華美板材生產(chǎn)管理部、華源生產(chǎn)部等。紀(jì)要下發(fā)范圍：集團一級部門、各子企業(yè)。簽發(fā)人：莊儒忠。會議內(nèi)容：落實集團辦公會及總經(jīng)理下達各項生產(chǎn)、安全任務(wù)，檢驗上周會議部署工作，匯報各單位工作情況，提出需上會處理或協(xié)調(diào)情況。研究具體問題處理方案，部署會后各項工作?！?三)集團經(jīng)濟運行質(zhì)量分析會。每個月一次，每個月8日早晨9：00至11：00主持人：王萍(財務(wù))統(tǒng)計人：譚凱參與范圍：大班子、一級部門、各企業(yè)．總經(jīng)理。紀(jì)要下發(fā)范圍：大班子、一級部門、各子企業(yè)。簽發(fā)人：王萍(財務(wù))。。會議內(nèi)容：分析集團經(jīng)濟運行情況，包含集團利潤指標(biāo)及專業(yè)指標(biāo)完成情況資金計劃實施情況、財務(wù)管理情況、全集團經(jīng)濟責(zé)任制考評情況，各子企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營情況或投資項目建設(shè)情況等。(四)集團行政管理會。每個月一次，每個月25日下午2：00至4：00。承接單位：總經(jīng)辦、企質(zhì)部、人力資源部。主持人：劉建軍。統(tǒng)計人：金宇輝。參與范圍：集團總辦、企質(zhì)部、人力資源部、紀(jì)要下發(fā)范圍：一級部門、各子企業(yè)。簽發(fā)人：劉建軍。會議內(nèi)容：落實集團辦公會精神，總結(jié)匯報當(dāng)月行政工作情況、規(guī)范協(xié)調(diào)集團企業(yè)和各子企業(yè)行政管理工作，研究具體問題處理方案，部署下月工作。(五)職能專業(yè)會議集團領(lǐng)導(dǎo)可按分工定時或不定時組織職能專業(yè)會，會議計劃報總經(jīng)辦立案。會議統(tǒng)計臨時指定，會議紀(jì)要由召集人簽發(fā)。專業(yè)委員會議制度(一)采購定價委員會。召開時間：不定時。承接單位：采購部。主持人：張煥祥。統(tǒng)計人：王萍(采購)。紀(jì)要下發(fā)范圍：采購部、銷售部、財務(wù)中心、各企業(yè)。簽發(fā)人：張崇弟。會議內(nèi)容：匯總分析市場行情，調(diào)整采購策略，制訂采購計劃等。（二）銷售定價委員會。召開時間：不定時。承接單位：銷售部。主持人：張煥祥。統(tǒng)計人：廖勇科。紀(jì)要下發(fā)范圍：銷售部、采購部、財務(wù)中心、各企業(yè)。簽發(fā)人：張崇弟。；會議內(nèi)容：匯總分析市場行情，調(diào)整銷售價格或市場策略，制訂銷售計劃等。(三)資金管理委員會。召開時間：不定時。承接單位：財務(wù)中心。主持人：張崇弟。統(tǒng)計人：黃澤華。紀(jì)要下發(fā)范圍：財務(wù)中心、各企業(yè)。簽發(fā)人：張崇弟。會議內(nèi)容：確定資金回籠計劃、資金使用計劃和融資計劃，和資金回籠、資金使用和銀行融資情況落實。此次組織調(diào)整包含到日常操作層反響較大兩個問題，一是領(lǐng)導(dǎo)多，形成職不對位管理意見不統(tǒng)一，造成操作層無所適從問題；二是會議多，占用大量工作時間影響工作效率問題。對上述兩個問題我談一下我見解和處理基礎(chǔ)思緒：領(lǐng)導(dǎo)多了，會議多了是一個基礎(chǔ)事實；但管理幅度大了，問題多得離不開會議也是事實。換句話說，應(yīng)該是，領(lǐng)導(dǎo)多了，有能力、敢拍板處理問題領(lǐng)導(dǎo)不多：開會多了，能根本處理問題不留后患會議卻不多。上述問題原因是什么?很簡單，指揮系統(tǒng)不靈了，指揮系統(tǒng)不靈，不是哪一個領(lǐng)導(dǎo)指揮不靈問題，更不是短時間內(nèi)存在問題，第一，在座缺乏在大企業(yè)王作經(jīng)驗，沒有銳氣；第二，領(lǐng)導(dǎo)專業(yè)不精，甚至不懂專業(yè)，講話沒有底氣；第三，虛榮太強，私心大于公心，只想保官耍權(quán)術(shù)，沒有正氣。搞企業(yè)沒有銳氣，沒有底氣，沒有正氣，三氣不足，有權(quán)無威。當(dāng)今時代民主風(fēng)氣流行，誰服你，我講過，我們做不成大事，屬于能力問題，短時間內(nèi)能夠原諒，但小事全部做不成，屬心態(tài)問題或?qū)儆谧黠L(fēng)問題，你還有資格留在領(lǐng)導(dǎo)崗位上?大家服氣是真才實學(xué)，服你什么，千萬不要忘記，權(quán)力是大家給，威信是自己樹，領(lǐng)導(dǎo)不僅要含有一身正氣，而且要含有銳意進取勇氣。我政策是：尊重歷史，正視存在，激勵上進，給大家機會。當(dāng)然我政策已經(jīng)落伍了，遭到了很多有思想同志批評，我是認可，不過從今以后怎么辦，企業(yè)發(fā)展局勢勢不可擋，所以我還是送給大家三句話：做領(lǐng)導(dǎo)要跟形勢(和時俱進)；會做繭(善于自律)；懂戰(zhàn)略(前瞻眼光)。相關(guān)使用人我仍然是老三條：尊重人(領(lǐng)導(dǎo)人品)，用好人(組織標(biāo)準(zhǔn))，監(jiān)督人(制度約束)。我提議你們對下屬也要利用好這三條，尊重她人這不只是領(lǐng)導(dǎo)德，這是做人根本。用好人，這是領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)，用能人，不搞小圈子，這是組織標(biāo)準(zhǔn)，不要有小農(nóng)意識，有大氣才能做大事。監(jiān)督人，是預(yù)防失誤或阻止犯錯誤。我們不是一再提倡企業(yè)利益嗎，有些人侵害了企業(yè)利益或造成了企業(yè)損失，你當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)能坐視不管嗎，不