績效管理是促進(jìn)企業(yè)管理規(guī)范化樣本

如何以績效考核增進(jìn)公司成長★課程意義——為什么要學(xué)習(xí)本課程？（學(xué)習(xí)本課程必要性）

如何保持公司可持續(xù)發(fā)展，是當(dāng)今公司最為關(guān)注問題之一。實踐證明，績效管理是增進(jìn)公司管理規(guī)范化、保持公司迅速健康發(fā)展有效途徑。☆

本課程以座談問答形式，輔以大量生動FLASH動畫及情景短片，詳細(xì)簡介了目的管理、短板管理等兩種慣用績效考核辦法，系統(tǒng)講授了主基二元考核法、平衡計分卡等實用知識，同步針對績效考核中常用問題提出了系統(tǒng)解決方案。學(xué)習(xí)本課程，將使您精確把握績效考核重點，系統(tǒng)掌握考核辦法、技能及環(huán)節(jié)，使公司管理迅速走上規(guī)范化軌道?！镎n程目的——通過學(xué)習(xí)本課程，您將可以：

1.

理解績效管理重要意義，建立對的績效理念2.

掌握績效管理有關(guān)技能，靈活應(yīng)用于管理實踐3.

學(xué)會績效管理體系建設(shè)辦法，為體系建立提供指引★課程提綱——通過本課程，您能學(xué)到什么？

第一講什么是績效1.動物選美比賽啟示2.什么是績效3.為什么要談績效4.績效作用過程及目

第二講

績效是如何評出來

1.不能讓猴子偷懶——猴王對下屬評價2.績效評價辦法3.對員工個人考核辦法

第三講

目的管理

1.兔子獲得馬拉松冠軍秘密2.目的管理對于公司重要意義3.目的管理常用誤區(qū)4.目的管理必要具備條件

第四講

短板管理

1.蜈蚣與短板管理2.短板管理中需注意問題

第五講

分清職責(zé)共同負(fù)責(zé)

1.沒有偷到油三只老鼠2.工作中推委扯皮3.對付推委扯皮兩種辦法

第六講

重拾態(tài)度評價

1.老鷹、獵狗和馬狩獵團隊2.單一量化考核弊端3.不可或缺態(tài)度考核4.量化考核與態(tài)度定性考核相結(jié)合5.克服老式態(tài)度考核弊端

第七講

主基二元法

1.誰做龍宮接班人2.平衡出眾與完美3.主基二元法

第八講

保持戰(zhàn)略發(fā)展

1.鸕鶿捕魚與長期利益2.公司戰(zhàn)略績效管理問題3.平衡計分卡

第九講部門和崗位平衡計分卡1.一只狼與一群狼2.平衡計分卡在部門層次使用窘境3.貫通使用平衡計分卡4.平衡計分卡作用過程5.全方位履行平衡計分卡

第十講績效與薪酬1.獵人困惑2.如何給獵狗分骨頭3.考核與勉勵四個階段4.績效與薪酬如何關(guān)聯(lián)5.薪酬須具備三個原則

第十一講整體績效管理1．公司整體績效管理復(fù)雜性2．整體績效管理體系分解3．整體績效管理通用程序4．整體績效管理體系特點第1講什么是績效

【本講重點】動物選美比賽啟示什么是績效為什么要談績效績效作用過程及目

進(jìn)入21世紀(jì)，績效問題已成為眾多公司特別關(guān)注熱點。飛速變化市場，使每家公司都更加關(guān)注自身發(fā)展問題，越來越多公司都但愿通過考核來增進(jìn)自身發(fā)展。但是，在這個過程中，諸多公司對于績效理解并不精確，對于績效管理應(yīng)用也不是很自如。那么，究竟什么是績效呢？

動物選美比賽啟示

森林里動物們準(zhǔn)備進(jìn)行選美大賽，諸多動物都熱心地積極報名參加。盡管動物們熱情很高，但是它們不久發(fā)現(xiàn)，如果沒有一種選美公認(rèn)、統(tǒng)一原則，選美大賽就沒有辦法進(jìn)行。動物們開始考慮制定一種統(tǒng)一選美原則。

爭論始終持續(xù)下去，動物們各執(zhí)己見，互不相讓，誰也不可以說服人們。最后這個選美大賽由于制定不出一種公認(rèn)統(tǒng)一選美原則而不了了之。選美原則正猶如績效考核原則同樣。對美理解各自不同，因此選美比賽注定沒有成果；如果對績效理解不清，想通過績效考核增進(jìn)公司發(fā)展無疑也恰似是盲人騎瞎馬，對公司發(fā)展勢必不會起到明顯增進(jìn)作用。

什么是績效

對于績效不同理解在新環(huán)境下，許多人都意識到了績效重要性，人人都在談績效，但每個人對于績效均有自己理解。

1.績效等于成果績效可以是最后成果。對于公司和公司來說，績效可以作為衡量公司與否賺錢以及賺錢多少原則。如果虧損，理所固然就沒有績效可言。對于員工個人來說，績效同樣可以體現(xiàn)為員工個人工作成果，但更多狀況下往往只體現(xiàn)為員工工作過程。

【情景片段】公司大廳，業(yè)績公示欄前：業(yè)務(wù)員甲：“老張，你這個月又是銷售第一，要請客嘍！”老張：“沒問題！”點評：銷售額對于公司來說是個成果，張先生銷售額高，也就是說，張先生績效相對于其她人而言，最為突出。

2.績效等于能力績效是員工實際工作能力，同樣按規(guī)則辦事，能力強人可以收到更好效果。

【情景片段】辦公室門口，門上掛牌：“信息一部”甲員工（抱著一大堆東西，慌里慌張地走過來，遇到老板）：“老板！”老板：“怎么，又要加班?”甲員工：“沒辦法，這些東西都要得急！”老板：“你干嘛不讓你手下幫你做?”甲員工：“唉，教她們做至少也得費半天時間，更何況做出東西我也不放心，還是自己做吧！”老板通過另一辦公室，門上掛牌“信息二部”。辦公室內(nèi)人聲鼎沸。女員工：“經(jīng)理，去哪里犒勞人們?”女員工：“我建議去吃海鮮！”男員工（故意打量）：“你怎么就懂得吃，也該注意自己體形了。經(jīng)理，我建議，咱們?nèi)ゾ瓢?，好好喝它個痛快。”女員工：“你，你還不是除了吃就是喝！”經(jīng)理（做手勢示意安靜）：“這一階段人們始終都很努力，老板對咱們體現(xiàn)也很滿意。今天就由你們做主，人們好好樂樂，只要是健康娛樂就行?！崩习逍π?，十分滿意地點頭走開。點評：同樣是經(jīng)理，一位是累得分不開身，團隊猶如虛設(shè)；而另一位卻是從容有余，團隊非常有活力和沖天干勁兒。因此對老板來講，績效就等于員工個人能力。

3.績效等于態(tài)度績效等同于工作態(tài)度。工作與否專心，與工作成果有很大關(guān)系。員工要有強烈工作積極性和積極性，在恰當(dāng)狀況下還要有敢于不斷創(chuàng)新精神和觀念，這樣才干把工作做好。

【情景片段】辦公室場景，一人滿頭大汗地進(jìn)來。甲（端起一杯水一口氣喝完）：“真痛快！”（邊喘氣邊抓起一本書亂扇）乙（放下手頭報紙）：“哎喲，看把你熱，去哪兒了？”甲：“去公證處給父母辦出國需要公證。別提了，加上今天一共跑了8次，還沒有辦完。那個胖女人一會說這個手續(xù)不齊全，一會又說那個手續(xù)不齊全，我就差點磕頭告奶奶求她把手續(xù)不齊全地方一次告訴我，可別讓我再跑了?！币遥骸安粫?我前段時間也去辦過公證，那里人態(tài)度非常好，一次就把所需要辦理手續(xù)都告訴我了，第二次就辦好了?！奔祝骸澳鞘悄忝?，活該我遇到那胖女人?！秉c評：公證處辦事程序是同樣，辦理公證所需要手續(xù)也是同樣。但是甲和乙遇到了不同工作態(tài)度人，成果有極大區(qū)別。因此，有人以為績效等于態(tài)度。

4.績效等于勤奮

【情景片段】兩位老人在聊天：甲：“張專家，你兩個雙胞胎孫兒當(dāng)前都上大學(xué)了吧?”乙：“當(dāng)哥哥，在北大讀書；小那個，被她媽寵壞了，打小起就貪玩，這不，如今不得不在電大上自費呢！你說，這同樣孩子，卻是兩種截然不同成果，哎！”點評：兩個孩子一起長大，一起讀書，智力水平也差不多，但一種勤奮，另一種貪玩，兩個人成果也就不同樣，因此可以說，績效就等于勤奮。

5.績效等于人際關(guān)系績效等于人際關(guān)系。善于解決關(guān)系員工，績效往往也不錯。由于她與同事關(guān)系解決得好，工作協(xié)調(diào)得好，就容易出成果；與客戶關(guān)系解決得好，自然就相應(yīng)容易獲得客戶訂單，為公司獲得很高經(jīng)濟效益。

【情景片段】在一種辦公室中：老板：“怎么，沒辦成？”甲：“我……”老板：“唉！”乙：“老板，這事，還非得小張出馬不可。她關(guān)系網(wǎng)可不普通，這事，還得她辦?！崩习澹骸罢?？你去把她叫來?！毙垼◣兹蘸筮M(jìn)門，把文獻(xiàn)拍在老板桌上）：“老板，都完畢了，怎么獎勵我？”老板（驚喜地看文獻(xiàn)上大紅?。骸罢?，小張，你關(guān)系網(wǎng)真是非同普通啊！，這次功不可沒，我不會虧待你。”（拍對方肩膀）點評：同一件事，有人由于擁有良好人際關(guān)系而能做成功，有人則不行。從這點上說，績效就等同于人際關(guān)系。

績效是什么咱們在尋常生活中會經(jīng)常遇到關(guān)于績效話題。其實，績效概念很廣，它可以是一種成果，也可以是咱們工作效率、工作產(chǎn)生效益或?qū)Υぷ鲬B(tài)度、人際關(guān)系、勤奮等等?？梢赃@樣說：只要有目的、組織、工作就必然存在績效問題，綜上所述，績效就是一切咱們想要東西。也可以說是成果，但如果某些因素相對于其他因素而言，對成果有明顯、直接影響時，績效意義就與這些因素等同起來了。也可以這樣說，績效一方面是成果，當(dāng)其他因素對成果影響相對不變，變化特定因素能增進(jìn)產(chǎn)生良好成果時，控制這些因素就等于同步控制了績效。

也許成為績效因素圖1-1績效因素示意圖影響績效核心因素重要有如下五個方面：①工作者自身態(tài)度、工作技能、掌握知識、IQ、EQ等等；②工作自身目的、籌劃、資源需求、過程控制等；③涉及流程、協(xié)調(diào)、組織在內(nèi)工作辦法；④工作環(huán)境，涉及文化氛圍、自然環(huán)境以及工作環(huán)境；⑤管理機制，涉及籌劃、組織、指揮、監(jiān)督、控制、勉勵、反饋等。其中每一種詳細(xì)因素和細(xì)節(jié)都也許對績效產(chǎn)生很大影響?？刂屏诉@些因素就等于也同步控制了績效。管理者管理目的實質(zhì)上也就是這些影響績效因素。績效評估是成果好壞，績效管理需要探求產(chǎn)生成果因素，逆向追蹤績效因素。依照對成果影響作用，不同因素有不同影響力。當(dāng)其他因素都很穩(wěn)定期，管理者需要關(guān)注于某一種特定因素，由于這個因素變化會對績效產(chǎn)生直接重大影響。哪些因素容易變化，對績效影響作用大，管理者就需要關(guān)注和考核哪些因素。

【自檢】請把下面列出詳細(xì)因素分別歸入與之相符合績效因素分類中。詳細(xì)因素：積極性；人際關(guān)系；勉勵；互相協(xié)作；達(dá)到點位；時間表；檢查點；工作辦法；制定目的；工作效率；準(zhǔn)時完畢；方略；規(guī)則制度；積極性；辦法；路線；價值觀；辦公室；敏捷思維；信息共享系統(tǒng)工作者工作自身工作辦法工作環(huán)境管理機制

見參照答案1-1

績效存在于何處績效廣泛存在于工作、學(xué)習(xí)、尋常生活和人際交往等各項詳細(xì)事物中。只要有需求、有目的、有喜好，就存在績效。國外有位專家做了一項很故意思社會調(diào)查，分析人第一需求，成果是“要使自己進(jìn)步”。進(jìn)步就意味著要提高績效，因此人生也可以說是提高績效過程。對咱們來說績效意義不但僅限于公司，每個人都應(yīng)當(dāng)研究績效，從各方面有效減少成本，提高效率，這有助于提高咱們生命品質(zhì)?？冃ж灤┯诿總€人畢生，無論是公司還是個人都會晤對績效問題。

為什么要談績效

績效過程是一種持續(xù)改進(jìn)、波浪式推動和螺旋式上升過程，談績效目就在于使咱們充分理解過去，同步結(jié)識當(dāng)前，并在此基本上更好地規(guī)劃將來。固然，咱們談績效也會談到關(guān)于薪酬、晉升、勉勵問題，但績效核心還是在于改進(jìn)。

1.為了發(fā)獎金有些公司平時并不關(guān)注績效問題，只是在年終需要發(fā)放獎金時才不得不開始評員工績效高低，以便依照績效成績或績效級別發(fā)放獎金。

【情景片段】咖啡廳內(nèi)，音樂流轉(zhuǎn)，兩個人在談話：甲：“怎么看你愁眉苦臉？”乙：“年終獎金扣了我不少?！奔祝骸芭?，為什么？”乙：“經(jīng)理給我打分?jǐn)?shù)比較低?！奔祝骸芭?，你們公司也進(jìn)行了績效管理?！币遥骸笆茄健５怯惺裁从?，不就是想著法扣人們錢嘛！”點評：許多公司將績效考核與獎金發(fā)放等獎懲手段直接掛鉤，諸多人就以為績效管理目是為了發(fā)獎金。

2.為了進(jìn)步對于有人來說，績效可以促使其進(jìn)步。一種剛參加工作人，不斷進(jìn)行自我或接受她人評估，可以協(xié)助自己保持好績效，掌握好工作辦法，保持好心態(tài)，從而獲得不斷進(jìn)步。

【情景片段】辦公室內(nèi)甲（悄悄地）：“這個月獎金發(fā)了多少？”乙（輕聲地）：“還可以，比上個月多了500塊，你呢？”甲：“你好了，這個月好像又開發(fā)了幾種新客戶吧！我是慘了，不但沒多，還少了200塊?！币遥骸盀槭裁茨兀俊奔祝骸皠e提了，在我手上砸了一種單。也不怪別人，是我沒有和客戶溝通好。”乙：“哦，那下回要注意了?！奔祝骸肮庾⒁馐遣恍?，看來我得加強溝通自己能力呀。這個月初我準(zhǔn)備上一種培訓(xùn)課程——《有效溝通技巧》，但愿能對我工作有好處?！秉c評：對有人來說，績效目是為了使自己實際工作能力不斷提高。通過績效評估自己可以尋找績效不好因素，在后來工作中有針對性地加以提高。

3.理解自己發(fā)展限度有人以為，通過績效可以達(dá)到如下兩個方面目：①看自己當(dāng)前業(yè)績與否達(dá)到了本來預(yù)期；②看工作者與否發(fā)揮了最大潛能，與否還可以在下次工作中繼續(xù)提高。

績效作用過程及目

1.績效作用過程影響工作除了員工自身態(tài)度、能力外，工作環(huán)境和機制等因素也會對員工工作產(chǎn)生一定影響。從圖1-2可以看到，任何員工工作都會有如下幾種過程：注：A代表將加入工序崗位員工；B代表所有潛在績效因素；C代表績效。從B到C就是一種明白績效過程，而從C到B是明白績效后反饋。圖1-2績效作用過程

【舉例】一位工人加工機械零件，加工10個零件給10元，這是加入工作獲得收入過程。如果再多加工10個零件，多給15元，這種多加工10個零件，多給15元過程就是員工獲得報酬和勉勵循環(huán)工作過程，這時報酬有勉勵性，員工會但愿加工更多零件以獲得高報酬。至于“與員工有關(guān)績效明白過程”就是：例如加工零件過程中機器速度與扳手位置會對工作效率高、低產(chǎn)生相稱大影響，這些影響是員工能體會到?！芭c員工有關(guān)績效明白后反饋指引原績效體系過程”，就是發(fā)現(xiàn)這些問題后，員工會在后來工作中把它們調(diào)節(jié)到最佳位置。與員工不直接有關(guān)績效明白過程，例如加工機器磨損和修理，與員工不直接有關(guān)績效明白后反饋回原績效體系，是指管理者懂得問題后，會安排維修工在工人下班后對機器進(jìn)行保養(yǎng)和護理?？冃ё饔眠^程一方面是績效明白過程，另一方面是績效明白對過程有反饋和指引作用，績效明白過程是一種循環(huán)反饋過程。

2.績效目評估績效可以面向?qū)砗瓦^去。面向過去涉及給做出績效人一種對的測評，以便于按勞付酬；面向?qū)砩婕白寙T工明白績效尚有變化提高余地，讓其總結(jié)經(jīng)驗尋找差距；對于員工不能負(fù)責(zé)績效，例如工作分派、工作條件等，管理者要研究與否可以通過變化來提高員工績效。

【舉例】績效幾種目同樣可以通過工人加工機器零件例子得到清晰地闡釋。例如分析一位工人加工機器零件過程，如果這位工人某天生產(chǎn)了10個零件，那么在這個過程中，對員工予以勞動報酬，就是公司予以這位工人10個零件報酬；明白成果是指公司確認(rèn)工人這一天做了10個零件勞動成果；讓后來績效提高是指這位工人熟悉了加工這個零件技能后來，后來工作效率和工作量會因她及時總結(jié)經(jīng)驗和增長改進(jìn)辦法后能不斷得到提高，甚至是大幅度地不斷提高。如果公司領(lǐng)導(dǎo)通過這次勞動過程發(fā)現(xiàn)，這個工作更適合女員工來做，那么這也就是下一步辦法決定；尋找增進(jìn)因素就是如何使機器等運轉(zhuǎn)更快更有效，不斷提高制成品質(zhì)量和產(chǎn)量；尋找失敗因素是尋找導(dǎo)致工作敗北因素，例如在加工過程中扳手?jǐn)[位置不對的導(dǎo)致質(zhì)量不合格，在后來工作中需要及時改進(jìn)。

【本講小結(jié)】在新環(huán)境下，許多公司都但愿通過考核來加速發(fā)展，績效問題成為關(guān)注焦點。但是，對于績效理解各種各樣。存在各種解釋因素在于個人所處環(huán)境不同，看問題角度不同?？冃Э梢哉f是所有因素綜合，所有對成果可以產(chǎn)生影響因素都是績效因素。不同因素，對績效產(chǎn)生影響不同，管理者要關(guān)注那些最容易變化因素?？冃в衅渥陨碜饔眠^程，通過績效起作用過程，咱們可以探求績效目：對員工給以工作報酬，明白成果是什么以及尋找增進(jìn)因素等等。

【心得體會】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

第2講績效是如何評出來

【本講重點】不能讓猴子偷懶——猴王對下屬評價績效評價辦法不科學(xué)考核辦法抱負(fù)績效考核辦法

不能讓猴子偷懶——猴王對下屬評價

樹林里一種小山坡上，坐著一只個頭很大猴王，它看起來很威嚴(yán)但滿懷著心事。一只老猴子湊過去跟它說話。抱負(fù)中績效評估辦法必要既公正又簡樸易行。但是制定出這樣績效考核辦法對于公司管理者來說，并非易事。

績效評價辦法

績效是當(dāng)前諸多人都在認(rèn)真研究話題，諸多公司也都在進(jìn)行績效考核，試圖通過考核來研究績效管理，增進(jìn)績效水平大幅度提高。人們普遍有個共識，一說要進(jìn)行績效考核，被考核者必定會注意績效，由于誰也不想自己績效被評得低，這就是績效考核對績效牽引作用。事實上制定考核內(nèi)容，被考核者就會做好這些內(nèi)容工作；制定考核制度，被考核者就會受考核制度強力引導(dǎo)。這就是考核對于提高績效所做出貢獻(xiàn)?？冃Э己藢τ诠景l(fā)展增進(jìn)作用顯而易見，但是它復(fù)雜性決定了把績效考核做得很成功公司往往是很少數(shù)。不同公司使用考核辦法千差萬別，但是從考核內(nèi)容來劃分，不外乎從老式德能勤績、體現(xiàn)過程、職位規(guī)定、特別問題、工作改進(jìn)、工作習(xí)慣等幾方面入手，而應(yīng)用較多是從成果入手?？己顺晒w現(xiàn)形式也有諸各種，考核分只是眾多考核成果體現(xiàn)形式中一種。

組織考核模式組織考核是針對部門組織考核，它相應(yīng)于對員工個人考核。系統(tǒng)資源、管理過程和功能等三種模式是幾種比較常用組織考核模式。

1.系統(tǒng)資源模式

【情景片段】證券公司門口，幾種人在談?wù)撝善?。甲：“你去年成績不錯吧?”乙：“不錯什么呀，虧了！我股票本來前年業(yè)績較好，沒想到去年中報一下子滑坡，我還是長線思路，虧了。你怎么樣？”甲：“我買股票不像你們這樣看重業(yè)績，我更當(dāng)作長性。成長性好股票，將來一定會有好回報?！北骸皠e說這些老掉渣理念了。又要出年報了，人們可要小心，不要踩中了年報‘地雷’?！秉c評：這幾種人談?wù)摱际侨绾慰创患夜善惫?，也就是對組織評價。有人看業(yè)績，這就是對組織考核理性目的模式；有人當(dāng)作長性，這就是看將來業(yè)績，是典型系統(tǒng)資源模式。

2.管理過程模式與功能模式

【情景片段】兩位老板在辦公室內(nèi)談話。李總：“張總，好長時間沒有會面了，據(jù)說你近來收購了一家做政務(wù)信息化公司。”張總：“是呀，李總有無興趣在里面做一點兒投資呢？我想再增長幾種股東，已有些政府背景方面資金想入股了?！崩羁偅骸八鼈儺a(chǎn)品很成熟嗎？”張總：“產(chǎn)品還不是很成熟，還需要一定期間。”李總：“那風(fēng)險與否有點兒大呢？”張總：“我之因此收購這家公司，最重要還不是看這家公司產(chǎn)品與否成熟，我最看中是這家公司團隊。這家公司中幾種高層領(lǐng)導(dǎo)者已經(jīng)在一起磨合了諸近年，并且里面有技術(shù)和市場各種高手。我看公司獲利只是時間問題?！秉c評：張總看中是被收購公司團隊，而李總看中卻只是公司產(chǎn)品與否成熟。這兩個人對組織評價原則有很大不同。也就是說，對組織考核評價原則不同。李總對組織考核所采用辦法是管理過程模式，考核重點是組織管理和創(chuàng)新能力。而張總所采用是功能模式，即組織產(chǎn)品和服務(wù)能多大限度使顧客獲得滿意。這些考核組織模式只是從不同角度對組織進(jìn)行評價，沒有最佳而只有最適合一種。

對員工個人考核辦法績效對員工個人評估辦法各種各樣，有辦法是針對并強調(diào)人、工作、定量、定性、過程、成果導(dǎo)向、對工作局部考核、對全局考核等各種辦法……總之，考核辦法沒有對錯之分，只有更加合理之別，每家公司實際狀況不同，考核目不同，那么就可以采用不同考核方式。但有一點是共同，那就是考核目都在于績效水平大幅度提高！

1.觀測印象法是指對某人工作行為過程進(jìn)行觀測，依照觀測者所留下印象，與觀測者大腦中自我認(rèn)定工作行為原則互相進(jìn)行比較，得出評估結(jié)論。這種辦法在簡樸績效評估時經(jīng)常使用。但是這種辦法缺陷是評估人原則不一致，會隨評估人個人喜好偏見而產(chǎn)生偏差。但在某些暫時、簡樸、管理幅度較小評估中，還是用得著。

2.德能勤績法顧名思義，德能勤績法就是從一種人思想品德、工作能力、勤奮限度、工作成果等各個方面依次并有一定針對性原則進(jìn)行比較，得出各個方面評估成果，然后再進(jìn)行綜合辦法。這在老式公司中常慣用得較多。相對于觀測法而言，更注重被考核者周邊人對其評判，德能勤績法則比較注重“人品”和一貫做事方式，但是這種評價辦法卻很容易成為非績效導(dǎo)向，只合用于在某些初級評估或針對管理人員評估。

3.績效要素法績效要素法是指對工作過程環(huán)節(jié)、構(gòu)成某些、成果體現(xiàn)、工作者針對該工作行為活動、績效支持和保證因素等各個不同方面進(jìn)行分解，用分解要素作為考核內(nèi)容績效考核辦法。這種辦法明確了考核要點，評估簡樸，比較容易操作。它問題是制定評估表有困難，并且要素不夠全面和精確，一旦擬定下來了，又會很呆板，不能適時應(yīng)對環(huán)境任務(wù)靈活變化。這種辦法只合用于某些穩(wěn)定和程序性工作。

4.目的指標(biāo)法所謂目的指標(biāo)法，是指對被評估者評估期工作行為和成果預(yù)先設(shè)立要達(dá)到原則或評估指標(biāo)，到評估期末依此評估達(dá)到原則限度或指標(biāo)值，得出評估成果辦法。它長處是規(guī)定清晰、客觀、精確、原則統(tǒng)一，可單獨評估。但是由于目的指標(biāo)不能全面表達(dá)績效，從而使績效考核變得復(fù)雜化，并且對管理人員來說此法也難于操作。但是這種辦法很合用于對業(yè)務(wù)人員評估。

表2-1四種評價辦法比較考核辦法觀測印象法德能勤績法績效要素法目的指標(biāo)法特點注重被考核者周邊人對她評價，保持上級權(quán)威注重人品和一貫做事方式，特別強調(diào)個人必要保持良好形象列舉出各種績效層次過程和成果狀況預(yù)先設(shè)立要達(dá)到原則或評估指標(biāo)缺點評估人原則不一致，隨評估人喜好和偏見經(jīng)常會產(chǎn)生誤差產(chǎn)生曲解，只注重品德和勤奮，卻不注重實際績效成果制定評估表有困難，要素不全面、精確，不能適時地應(yīng)對環(huán)境任務(wù)不斷變化目的指標(biāo)不能全面表達(dá)績效，使績效考核變得復(fù)雜，并且管理人員也難于操作應(yīng)用范圍暫時、簡樸、管理幅度較小評估初級評估，或針對管理人員評估只適合評價某些穩(wěn)定和程序性工作合用于對業(yè)務(wù)人員評估

績效考核中績效含義管理依照其關(guān)注重點不同，經(jīng)常可以被分為成果和過程管理。對于績效考核來說，績效可以說是成果，但如果某些因素相對于其他因素而言，對成果有明顯、直接影響時，績效意義就與這些因素等同起來了?？冃Э己艘浅晒?，但也從達(dá)到成果某些因素出發(fā)，進(jìn)行過程管理。例如對于德能勤績法,它績效含義是成果+能促使產(chǎn)生績效方面。這里面有一種假設(shè)，良好職業(yè)道德+勤奮+能力就可以產(chǎn)生良好業(yè)績。業(yè)績就是成果，而品德、勤奮、能力正是促使產(chǎn)生績效方面。而目的指標(biāo)法則是成果+過程。在目的指標(biāo)法中，咱們往往大都采用成果指標(biāo)，例如說開發(fā)新顧客數(shù)量，但是，有時也有過程指標(biāo)：如拜訪新顧客次數(shù)與時間。因此是成果+過程，但更多還是成果指標(biāo)。不同考核辦法，績效含義各自不同，考核重點及對后期工作反饋及指引限度也分別有所不同。

【自檢】不同績效考核辦法中績效具備不同含義。觀測印象、德能勤績、績效要素和目的指標(biāo)等四種辦法是常用四種個人績效評估辦法。請把不同績效評估辦法與其相應(yīng)績效含義各自連接起來。見參照答案2-1

不科學(xué)考核辦法

在眾多不科學(xué)考核辦法中，只憑老板個人印象，采用模糊判斷和絕對量化考核是兩種不同考核理念應(yīng)用極端。

1.模糊判斷考核一種人看待事物往往總是不全面。例如有人能力不高，但卻會在老板面前看其臉色而見機行事，到最后分一點兒績效總是不比那些賣力做工作員工差，這樣只會打擊哪些真正做事員工。因而，采用模糊判斷考核不但起不到考核應(yīng)起積極作用，反而會成為阻礙工作進(jìn)步工具。同步，老板所做判斷只但是是她個人看到個別方面，至于沒有看到方面就不會對工作起任何增進(jìn)作用。

【情景片段】一種小型公司辦公室老板：“小張，我要一種人在辦公室做點兒事，在這段時間內(nèi)不要讓人打擾我?！毙垼骸岸昧?。”（帶門出去，門外立即有幾人湊過來）甲：“（心知肚明地）張秘書，老板又在閉關(guān)了？”小張：“懂得了還問什么！”老板（一人在辦公室，自語）：“又到年終了，該發(fā)獎金了！每年到這個時候真很頭疼！唉，只得硬著頭皮地打起精神做吧！”（坐在辦公桌前，在文獻(xiàn)上邊劃邊想）“李明，今年幾筆重要業(yè)務(wù)都是她拉來，功不可沒，她獎金必定應(yīng)比其她人高；老陳，公司元老，從來兢兢業(yè)業(yè)，把公司當(dāng)成家，這份‘苦’心不能不告慰一下，也多給某些吧；元浩，雖然是新人，但是很有潛力，應(yīng)當(dāng)想辦法把她留住，這獎金也不能太少嘍！趙美辰，在公司很有人緣，人們對她評價一貫較好；覃佳，這小子，前兩天還跟我暗示要我多發(fā)她獎金呢。唉，這紅包是越包越厚，我這心卻是越來越?jīng)]有底。究竟應(yīng)當(dāng)怎么做才干讓人們都滿意呢？”點評：單憑老板個人眼光判斷員工績效好壞是主線不行。沒有一種公正統(tǒng)一考核原則，到最后還只能是不公正地僅憑感覺行事了。

2.絕對量化考核

【情景片段】人力資源部辦公室內(nèi)甲：“月底，又要開始考核了?！币遥骸氨а剑　奔祝骸盀槭裁?？”乙：“上個月，做完了考核后，我找?guī)追N員工談過話了。她們都覺得公司制定了那么多考核量化考核指標(biāo)，大大地束縛了人們創(chuàng)造性。老總提出過公司要以人為本，人們以為這哪里是以人為本，主線就是以工作、以條例為本。因此我都沒有積極性做考核了。人們都在背后罵咱們?nèi)肆Y源部呢?！奔祝骸翱磥磉@是個問題，咱們?nèi)フ医?jīng)理談?wù)??！币遥骸按蜃?，?jīng)理正在為自己設(shè)計考核方案得意呢，你還去找她提意見？”點評：采用絕對量化考核很容易扼殺員工們創(chuàng)造性和工作積極性，只能把人束縛在死析條理、制度中。

抱負(fù)績效考核辦法

在現(xiàn)實生活中存在績效考核辦法千差萬別，每一種辦法都各自存在著優(yōu)、缺陷，公司管理者都在追求一種適合本公司科學(xué)績效考核辦法。雖然每個公司實際狀況不同，制定出績效考核辦法也就分別不同，但是抱負(fù)績效考核辦法具備如下特質(zhì)：?既全面，又重點考核既要對工作方方面面都要照顧到，還得重點突出。?既客觀，又主觀也就是說考核既要依照客觀事實，使考之有據(jù)，又要把事實背面隱藏各種問題都找出來，需要進(jìn)行主觀判斷。?既簡樸，又復(fù)雜考核既要簡樸易行，使考核與被考核者都得能運用自如，又要對詳細(xì)細(xì)節(jié)問題進(jìn)行詳細(xì)考核，使績效清晰、明白。?既量化，又質(zhì)化即考核要以數(shù)據(jù)形象地表達(dá)出來，又不可拘泥于量化，把定性問題準(zhǔn)擬定量，應(yīng)將定量與定性相結(jié)合。?既局部，又整體考核要把局部與整體考核密切結(jié)合起來，也就是要把對個人與團隊考核相結(jié)合并和公司整體考核相結(jié)合。?既普遍，又特殊考核辦法不但要普遍合用，又能針對每一種詳細(xì)應(yīng)用者給出其特殊應(yīng)用。?既獨特，又關(guān)聯(lián)考核對于個體，其成績具備縱向可比性；對于整體，其成績與其他整體成績相對比，具備橫向可比性。?既短期，又長期考核系統(tǒng)既要能考核出短期績效，同步又能將長期績效考核出來。?既籌劃，又變化考核既能考常規(guī)工作，又能將突變暫時任務(wù)納入進(jìn)來一起考核。?既考核，又管理以上10個原則是在選取績效評估指標(biāo)、運用績效評估辦法時應(yīng)當(dāng)重點考慮，否則，設(shè)計出來績效評估模型將殘缺不全，在考核過程中會顧此而失彼，甚至有時將直接導(dǎo)致只揀了芝麻卻丟了西瓜，最后只能本末倒置，事倍功半，達(dá)不到預(yù)期抱負(fù)目的。

【本講小結(jié)】績效是眾多公司十分關(guān)注熱門話題，諸多公司也都在進(jìn)行績效考核，試圖通過績效考核來研究績效管理，更進(jìn)一步一步地增進(jìn)績效。但是公司管理者卻往往發(fā)現(xiàn)，制定一種能真正適合本公司科學(xué)績效考核辦法的確非常困難。既有績效考核辦法分為對組織和個人兩種考核。理性目的、系統(tǒng)資源、管理過程和功能等四種模式是比較常用組織考核模式。對員工個人考核辦法可以劃分為觀測印象、德能勤績、績效要素和目的指標(biāo)等四種辦法，不同績效考核辦法具備各自不同績效含義和優(yōu)劣。然而，科學(xué)考核辦法還是具備某些共同特質(zhì)。

【心得體會】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

第3講目的管理

【本講重點】白兔子獲得馬拉松冠軍秘密目的管理對于公司重要意義目的管理常用誤區(qū)目的管理目的管理負(fù)責(zé)人

白兔子獲得馬拉松冠軍秘密

森林里舉辦馬拉松比賽，白兔子、黑兔子、花兔子、長毛等四種兔子參加了比賽。起跑線上，槍聲一響，白兔子一馬當(dāng)先地猛沖了出去。白兔子一路遙遙領(lǐng)先。終點處，白兔身上披著條毛巾，接受兔子記者們熱情采訪：

白兔為自己賽程每個階段都設(shè)立了奮力求奪目的，并且不斷給自己鼓勁兒各種精神動力，因此它成功了。從中咱們可以看到設(shè)立目的重要性，咱們在工作、生活中，也要經(jīng)常給自己設(shè)立每個階段奮斗目的。

目的管理對于公司重要意義

目的管理無論對于組織還是個人發(fā)展，均有著非比尋常巨大作用。目的管理引進(jìn)中華人民共和國已經(jīng)諸近年了，但是，卻沒有幾種公司能真正做得非常成功。究其因素，是由于公司對于目的管理理解存在著各種偏差，也沒有建立一套科學(xué)完善目的管理制度。

【情景片段】A公司是一家玩具配件制造公司，是該類產(chǎn)品在全球第二大公司。這個工廠已有22年歷史了，由劉先生夫婦在臺灣創(chuàng)立，始終向全世界大玩具公司和經(jīng)銷商供應(yīng)高檔玩具零配件。由于做工細(xì)、質(zhì)量高、品種全、服務(wù)好，深受世界各地客戶歡迎。5年前劉先生開始在大陸設(shè)廠，為減少成本，兩年前把臺灣生產(chǎn)某些也所有搬到了深圳，公司商務(wù)某些留在了臺灣。公司業(yè)務(wù)不發(fā)愁，但是公司經(jīng)常為無法準(zhǔn)時交貨而煩惱。場景：辦公室，A公司劉董事長、王總（劉董事長內(nèi)弟）王總：“姐夫，你怎么過來了？醫(yī)生不是讓你多休息幾天嗎？”劉董：“唉，哪里呆得住，先說說狀況吧！”王總：“本來大陸廠遲延訂單、服務(wù)不好客戶，都由臺灣廠替補，當(dāng)前臺灣廠沒有了，擔(dān)子全壓在大陸廠上，因此遲延訂單、樣不對貨、色度差別、得罪小批量客戶等問題愈來愈嚴(yán)重了?！眲⒍骸澳阌X得問題出在哪里？”王總：“咱們廠管理基本還是較好，你想想，在臺灣經(jīng)驗，各種規(guī)章制度、各種流程一應(yīng)俱全，有些某些也許不適應(yīng)當(dāng)前條件，但應(yīng)當(dāng)比其他公司好多了。我以為員工素質(zhì)低是一種很重要因素。咱們員工大多數(shù)都是農(nóng)民，素質(zhì)高人不樂意到制造業(yè)工作，咱們雖然給她們特別津貼她們也不肯在這干多久，試用了幾種人，都是心不在焉，沒一種專心對待工作；再有就是管理文化差別，咱們在臺灣干得好好，到大陸就不行了。這里人和臺灣人不同樣，臺灣人懂得年終老板會給一種大紅包，這里人是拿到手了才相信有紅包。”劉董：“你準(zhǔn)備怎么做？”王總：“我想把包裝部歸入張小姐業(yè)務(wù)科。此前接訂單，都是業(yè)務(wù)科與客戶接洽，擬定樣式、交貨時間等，再傳遞下去，但最后包裝部發(fā)貨總是出問題，固然客戶常在時間、樣式上變化也是因素之一。出了問題客戶找張小姐，我也找她，弄得她壓力很大。業(yè)務(wù)科抱怨包裝部發(fā)貨沒搞對，而包裝部又抱怨庫房和制造問題，當(dāng)前我把包裝部放在業(yè)務(wù)科內(nèi)，問題就少多了。接下來我還想把采購部也放到制造科里面，由于制造科交不出貨總是抱怨采購材料不好，讓她左挑右選誤事?！眲⒍骸拔铱催@還無法從主線上解決問題，還得從長計議……”點評：事實上王總已經(jīng)找到問題所在了：一種是員工素質(zhì)差，另一種是文化差別。其實于前者，并不是問題，由于通過公司培訓(xùn)可以有效地提高員工素質(zhì)。后者才是真正問題所在。A公司應(yīng)當(dāng)變化一下管理方式，讓每個員工都承擔(dān)起責(zé)任來，并及時予以業(yè)績美好員工獎勵，在予以獎勵同步，也還要對做得不好員工予以懲罰，讓所有人都不會只關(guān)懷最后成果。實行目的管理，讓每一種員工都承擔(dān)起責(zé)任，這種辦法對于所有公司都是合用。

目的管理常用誤區(qū)

1.目的管理=工作成果目的管理，有人理解為一切以目的為中心，制定目的，最后檢查目的完畢狀況。她們以為完畢了這兩個環(huán)節(jié)，就完畢了目的管理過程，其實否則。

【情景片段】場景一：會議老總：“從當(dāng)前開始，咱們也要進(jìn)行目的管理，以成敗論英雄，下去之后，各個部門都要訂出相應(yīng)目的，我不論你們中間過程怎么樣，后來就要以目的達(dá)到多少來評估每個部門成績……”場景二：辦公室經(jīng)理（聽到敲門聲）：“請進(jìn)。”班組長（推門進(jìn)，手里拿著文獻(xiàn)，遞上）：“經(jīng)理，你走了之后，咱們都討論過了，人們一致以為這個指標(biāo)訂實在太高了?！苯?jīng)理（理解對方用意地）：“太高？如果太容易實現(xiàn)那還算是目的嗎？再說，我也是從下面升上來，我難道還不懂得你們底細(xì)？”班組長：“那是，那是。但是經(jīng)理，這指標(biāo)萬一達(dá)不到，對咱們整個班子影響也不好啊！請您還是把目的稍訂低一點兒，讓人們都能拿到獎金，何樂而不為呢？再說，別部門我看訂得都不高?！苯?jīng)理（沉思半晌，打量文獻(xiàn)，最后提筆在上面劃了幾下，遞給對方）：“給大伙說說，就只能這樣了，不能再低了。再低公司那邊也通但是。”班組長（看文獻(xiàn)，喜形于色）：“謝謝經(jīng)理寬敞，我立即告訴兄弟們?nèi)?，讓人們都提起精神做事！”場景三：辦公室經(jīng)理：“這個月究竟怎么搞？”（邊說邊用手指敲辦公桌上報表）班組長：“你對我還不放心嗎？經(jīng)理，上個月咱們高出了許多，我并沒有全報上去，這個月把上個月多余富余某些補上，我算過，這樣一補只多不少。”經(jīng)理：“我不論你怎么做，我只要當(dāng)作果，明白嗎？”班組長：“明白，經(jīng)理，您就放心吧！”點評：目的管理是制定目的、過程管理、成果評估與反饋這個全過程管理。目的制定也是上下級積極以實現(xiàn)高一層目的為己任。像她們這樣操作，既沒有制定目的這一環(huán)，也沒有過程管理這一環(huán)，不能稱之為真正目的管理。

2.目的管理=目的+過程目的管理是目的設(shè)立和完畢過程及完畢成果統(tǒng)一，但是目的管理絕不是三者簡樸機械組合。

【情景片段】場景：工作會議科長：“開會了，為了提高管理水平與工作效率，公司從當(dāng)前開始，決定實行目的管理。”（底下開始騷動）科長：“細(xì)則已經(jīng)制定好了，當(dāng)前發(fā)給人們?！保ǚ职l(fā)資料，員工看）員工：“科長，您能給人們詳細(xì)簡介一下嗎？”科長：“可以，我把整個框架給人們簡介一下。目的管理體系分為工作和單項等兩種目的。工作目的在年初統(tǒng)一下達(dá)，而單項目的則是依照工作需要暫時下達(dá)單項工作目的?！眴T工：“能說詳細(xì)點兒嗎？”科長：“例如說咱們這里檢查組，完畢分局下達(dá)檢查籌劃，及時向綜合組報告檢查狀況，經(jīng)管理分局合議后，負(fù)責(zé)出具檢查報告（20分，差錯一戶扣2分）。各XX專項檢查并出具檢查報告（5分）。公司漏管工作，及時催繳欠稅、滯納金、罰款（10分，1戶加2分）。除了這些以外，尚有某些尋?？己耍绶e極參加政治、業(yè)務(wù)學(xué)習(xí)（缺一次扣2分）。嚴(yán)格遵守各項制度，做到不遲到、不早退（一次扣2分）；有事請假（每天扣1分）……”點評：把目的及實現(xiàn)過程放在一起考核，雖然為了獲得先進(jìn)考核分，迫使各組加強過程管理，但還不能說是真正目的管理。這只但是是普通意義工作考核，把目的管理考核范疇擴大了。目的管理重要是對目的實現(xiàn)過程進(jìn)行管理，過程中激發(fā)工作者自愿工作動力并貫穿始終，對成果進(jìn)行考核。

3.目的管理=核心績效指標(biāo)（KPI）體系公司整個組織都被納入KPI體系后來，每一級領(lǐng)導(dǎo)從KPI數(shù)字中就可判斷公司經(jīng)營狀況，理解哪些地方落后了需要支持或采用辦法補救，由此形成一套監(jiān)控管理體系。例如說，將考核初期上下級互相協(xié)商制定KPI值，與考核期時依照事實記錄數(shù)值相比得分，數(shù)值出來了，部門還要闡明為什么數(shù)值升高了或減少了。像這樣每一種KPI單獨拿出來操作，可以是目的管理，但是如果沒有將詳細(xì)完整工作任務(wù)進(jìn)行管理、推動和控制，它就不是嚴(yán)格意義目的管理。自身KPI是依照組織發(fā)展需要而分解下來，并不完全與工作任務(wù)相相應(yīng)，因此它考核也是對眾多指標(biāo)進(jìn)行分派權(quán)重考核后才計算總分，這樣對于某一指標(biāo)來說，對它進(jìn)行目的管理所占成分就很小。一種組織或一種人在一定期期內(nèi)采用目的管理目的不適當(dāng)過多，普通狀況下最佳三個左右，否則不也許完全按目的管理意義進(jìn)行操作，并且雖然是操作了，也勢必不會有好效果。KPI只反映基本性管理數(shù)據(jù)，可以說是組織運營過程指標(biāo)。它經(jīng)常是多方面分散工作所形成成果，達(dá)不到有針對性地勉勵特定工作者目，也達(dá)不到真正目的管理規(guī)定參加KPI管理及負(fù)責(zé)限度。圖3-1非目的管理模式例如對于銷售經(jīng)理來說，最重要指標(biāo)莫過于收入額、毛利潤和回款率。如果對一種銷售工作制定KPI是收入、毛利、回款等三項。按目的管理，這個銷售也許就是一種完整工作任務(wù)，所采用每一種辦法都對三個KPI成果值有影響，最后形成考核期三個KPI成果，它是一種目的管理工作成果值。但是KPI體系是規(guī)定觀測三個指標(biāo)獨立變化。像這樣用同一條辦法來進(jìn)行三個目的管理，管理三個KPI，這不是目的管理方式。但是如果三個KPI互不有關(guān)，對它進(jìn)行管理，也許就是采用目的管理工作方式了。圖3-2目的管理模式

【自檢】下面是某公司某部門KPI表，請你閱讀后回答背面問題。KPI名稱KPI定義負(fù)責(zé)人考核周期目的管理績效考核推動對部門目的管理績效考核模式推動限度進(jìn)行評估A年度合理化建議解決及時性及時解決合理化建議數(shù)與合理化建議總數(shù)比率B月度人均合理化建議數(shù)合理化建議總數(shù)與部門總?cè)藬?shù)比率C季度員工達(dá)到任職資格比例部門員工達(dá)到目的任職資格人數(shù)與員工總?cè)藬?shù)比率D年度…………

1.請問，這個部門應(yīng)用核心績效指標(biāo)體系是目的管理嗎？是□ 不是□2.如果不是，請闡明理由。@___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________見參照答案3-1

目的管理

圖3-3目的管理過程

1.目的管理必要具備條件?上下級員工必要有一種良好思想基本上下級之間溝通渠道暢通，有著共同愿望，并且人們都樂意為之而努力。觀念上認(rèn)同是實現(xiàn)目的重要基本。?目的管理中目的有其獨特意義目的管理中目的應(yīng)當(dāng)是人們通過討論確立，因而可以得到上下級員工一致認(rèn)同。同步，目的還應(yīng)當(dāng)符合某些原則。人們常說目的，同步有兩個含義：①普通意義目的，就是要做成什么事，只能是愿望而已，它不是目的管理目的；②對做成這件事有準(zhǔn)擬定義和做成時間限制，也就是有符合SMART目的。?必要有目的管理過程除了在行動開始前列出方案和辦法以外，上級還必要要讓下級分擔(dān)責(zé)任和進(jìn)行授權(quán)，并始終與下級保持著溝通，以便于隨時對她們進(jìn)行工作輔導(dǎo)。?必要對目的管理成果進(jìn)行評估制定目的時就要定下獎懲和勉勵各項詳細(xì)內(nèi)容，例如獎金與訂單貫徹量直接掛鉤。此外，對成果要對照目的進(jìn)行評估，并把評估成果反饋，讓上下級一起總結(jié)成功與失誤經(jīng)驗和教訓(xùn)，進(jìn)而更有成效地改進(jìn)工作辦法。

【情景片段】場景一：會場李總：“從這個月起，咱們銷售部也要實行目的管理了。后來獎金要與訂單貫徹量直接掛鉤。每月初，我會依照公司大目的，分別與每個業(yè)務(wù)員制定工作小目的。大目的呢，我會與你們一起商討，在摸清了也許小目的之后，我再去跟老總討價還價。至于小目的，由你們自己提，然后咱們依照實際狀況討論決定，每個人目的不要多，最佳三個以內(nèi)。月底我會與人們再溝通一下,目是:①研究得失、總結(jié)經(jīng)驗;②掌握信息以便及時預(yù)測下一月目的。平時我會關(guān)注每個人工作，有問題可以隨時來找我，我就是你們后備資源?！眻鼍岸汗究Х葟d李總：“小張，你提得目的數(shù)太低了！要按這個，咱們就別想完畢總目的了。還必要想辦法增長。”小張：“李總，你懂得我負(fù)責(zé)那個地區(qū)，業(yè)務(wù)本來就不好開展，并且公司給支持又少，我怎么跟別人比呀！”李總：“有什么規(guī)定盡管提，只要我能辦到，我一定支持?！毙垼骸罢妫俊眻鼍叭盒h室小張（不安地）：“這是本月咱們工作完畢狀況，成果沒有達(dá)到本來預(yù)期?！保ㄟf過報表）李總（很認(rèn)真地看文獻(xiàn)）：“你們在A類客戶上解決得不錯，嗯，B類也還可以，就是C類很不抱負(fù)。你們自己有什么體會？”小張：“咱們覺得一定要做好準(zhǔn)備工作，最佳先把客戶狀況摸清晰，有了對策再出擊。再有新員工還是得有個適應(yīng)期才干讓她們獨立工作?！崩羁偅骸澳阏f得對，采用辦法了嗎？”小張：“咱們已經(jīng)開會作了規(guī)定?！崩羁偅骸澳阌X得你們在熟悉新產(chǎn)品方面做得怎么樣？”小張：“這確是咱們?nèi)蹴?，此后咱們要加強這方面工作?！崩羁偅骸拔視才磐蹩傇谙轮芙o你們作一次培訓(xùn)。你覺得你們成績應(yīng)當(dāng)是多少？”小張：“謝謝李總安排。按照月初訂目的，咱們這個月成績只能得B了。”李總：“好，下個月再努一把力，把C類客戶盯緊了?！毙垼骸昂?，咱們要在制定籌劃時就把這個因素考慮進(jìn)去?！崩羁偅骸霸蹅儊碚?wù)勏聜€月目的……”點評：李總采用目的管理可以被稱為是一種科學(xué)目的管理過程，完整地反映了目的管理幾種特點。

2.行政工作中目的管理普通來說，在經(jīng)營公司中實行目的管理多，對于行政工作，同樣也可以實行目的管理。行政管理工作普通可以分為兩類：①項目性工作，即有時間限制、講究明確成果、完整獨立工作；②程序性工作，即按流程講究效率進(jìn)行工作。項目性工作可用目的管理進(jìn)行操作，程序性工作只能用普通績效管理進(jìn)行操作，兩者可以分別進(jìn)行不同考核與評價。程序性工作如果制定了改進(jìn)目的，也可以進(jìn)行目的管理工作，但操作起來難度大某些，要深刻領(lǐng)略目的管理內(nèi)涵才干做好。國外某些政府機構(gòu)也這樣實行目的管理。事實上，對任何需要績效工作都可以進(jìn)行目的管理。只要嚴(yán)格按照目的管理思想和規(guī)則進(jìn)行認(rèn)真操作，無論是流程、過程、還是分散各種任務(wù)，都可以進(jìn)行目的管理。

目的管理負(fù)責(zé)人

成功目的管理體系中，明確負(fù)責(zé)人十分重要。每一級目的必要由相應(yīng)負(fù)責(zé)人來負(fù)責(zé)，上級領(lǐng)導(dǎo)不但應(yīng)當(dāng)明確下屬職責(zé)，予如下屬相應(yīng)授權(quán)，并且自己也應(yīng)當(dāng)承擔(dān)起自己所應(yīng)承擔(dān)責(zé)任。

【情景片段】場景：某建筑公司辦公室田老：（某建筑承包商董事長）、老張：（總經(jīng)理）、小白：（項目經(jīng)理）田老：“這次一定要把握住機會！深圳地鐵工程段投標(biāo)，這已經(jīng)是第三次了。前面兩次都是差一點兒而功虧一簣。這次要是再中不了，咱們今年日子可就更不好過了！”老張：“是啊，第一次技術(shù)標(biāo)和經(jīng)濟標(biāo)都列第二名；第二次投標(biāo)專門請了上海設(shè)計院劉高工把關(guān)，技術(shù)標(biāo)是得第一了，可經(jīng)濟標(biāo)列第三。這次，一定得把成本拉下來?！碧锢希骸靶?，那你們兩個好好共計一下?！崩蠌垼骸澳愣迷蹅儺?dāng)前狀況，去年咱們始終在休整，今年機會來了，這次再不能中標(biāo)，我也不好意思保你了?！毙“祝骸拔叶茫@次就算是破釜沉舟了。上次投標(biāo)我是聽了劉高工意見，把技術(shù)做得太精了，成果把成本抬高了?！崩蠌垼骸斑@次我請北京設(shè)計院蘇高工給咱們把技術(shù)關(guān)，蘇高工參加過香港澳門地鐵和填海工程，去年才退休，這可是花了大價錢喲，我相信她必定能協(xié)助你?！毙“祝骸白蛱煳乙呀?jīng)見過了。蘇高工說采用BCP技術(shù)可以減少成本，不知咱們能不能買這方面設(shè)備，送人去培訓(xùn)?！崩蠌垼骸斑@個我要請示董事長，你懂得咱們花錢夠多了，前兩次組織投標(biāo)就用了50萬元，這次還要30萬元。從去年到當(dāng)前咱們始終都在虧損，我也摸不清董事長能否批準(zhǔn)，但我都盡量爭取?！毙“祝骸吧杏幸稽c，咱們這次必要在收集信息上肯花錢，涉及評委們技術(shù)偏好這樣信息，如果她們也以為BCP是可靠技術(shù)，咱們就非得上BCP不可?！崩蠌垼骸斑@個我已經(jīng)做了安排，此外我會向董事長請示，能否少賺點，采用成本倒推法中底線界定法，先把工程接下來，咱們再挖潛節(jié)約。這是個品牌工程，做了地鐵就等于進(jìn)入了這個行業(yè)，后來再接各類工程都容易。”小白：“對，要把經(jīng)濟標(biāo)價格降下來，這方面請張總與李會計認(rèn)真核算一下，不要把某些設(shè)備購買費攤?cè)脒M(jìn)來，最佳不要提那么多折舊費，咱們先把工程接下來是最重要，由于只要有了這次機會，咱們后來還能再接大工程嘛?！崩蠌垼骸昂?，我與李會計商量一下，盡量把報價降下來，爭取經(jīng)濟標(biāo)也能達(dá)到第一。怎么樣，簽一下目的責(zé)任狀吧，中標(biāo)后獎勵你10萬元，不中標(biāo)扣你兩個月工資?！毙“祝骸翱畚乙荒旯べY也對不起公司呀！但我還是不敢簽，雖然技術(shù)決定經(jīng)濟，但上面說內(nèi)容，我心里也沒有底，我不敢簽，中不了公司運轉(zhuǎn)不了，我肩負(fù)不起這個責(zé)任。”點評：分析決定中標(biāo)要做工作。做技術(shù)標(biāo)書由小白負(fù)責(zé)，技術(shù)把關(guān)由蘇高工負(fù)責(zé)，設(shè)備投入和減少利潤由張總建議董事長決策，信息收集張總負(fù)責(zé)，減少成本報價由張總和李會計負(fù)責(zé)，這樣一來，小白一種人固然不可以負(fù)起整個責(zé)任來，也就不敢訂立目的責(zé)任狀。簽責(zé)任狀應(yīng)當(dāng)是負(fù)責(zé)人張總和董事長。實行目的管理，不但可以增進(jìn)完畢目的，激發(fā)自我動力，還能增進(jìn)上下級溝通，鍛煉工作者自我掌控能力，從而協(xié)助公司建立目的體系。但是公司必要依照本公司實際狀況，制定出符合本公司目的管理制度。

【本講小結(jié)】目的管理無論對于組織還是個人發(fā)展，均有著非同尋常重要作用，但是中華人民共和國卻很少有建立完善目的管理制度公司。究其因素就在于公司對目的管理理解不清，存在某些誤區(qū)，諸如目的管理就是KPI體系，目的管理就是成果考核等等。對的目的管理應(yīng)當(dāng)具備下列四個條件：①上下級員工之間必要有良好思想基本；②目的管理中目的須有獨特意義；③必要有目的管理過程；④必要對目的管理成果進(jìn)行評估。在行政工作中，目的管理也是合用。無論是在公司中，還是在行政工作中，目的管理負(fù)責(zé)人必要明確和對的。

【心得體會】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

第4講短板管理

【本講重點】蜈蚣與短板管理工作中短板輪流提高工作中短板

蜈蚣與短板管理

已經(jīng)很長一段時期了，蜈蚣還是始終在練習(xí)競走，然而效果卻始終不明顯。一天，蜈蚣繼續(xù)刻苦地鍛煉，這時來了一只螞蟻。蜈蚣采納了螳螂辦法，后來在健身房健身時，非常注意腿均衡鍛煉。它把鍛煉過腿帖上標(biāo)簽，著重鍛煉那些走得慢腿。不久，幾種月又過去了，到了森林里召開體育競賽日子，在朋友們勉勵下，蜈蚣參加了競走比賽，獲得了較好成績，蜈蚣刻苦地鍛煉終于得到了驗證，自己滿意地笑了。蜈蚣起初只顧盲目練習(xí)，卻忽視了只有幾條腿強健是不也許跑得快，而螳螂辦法是使蜈蚣每條腿都得到了鍛煉，因此蜈蚣才干跑得快。螳螂辦法遵循了一條最基本規(guī)律——短板原理，也叫木桶原理。短板原理是指木桶能裝多少水不取決于整個木桶大小，而是取決于最短那塊木板長度。

工作中短板

在公司管理中，短板管理是一種提高整體績效有效辦法，其本質(zhì)規(guī)定是公司始終要去辨認(rèn)在不斷變化短板，進(jìn)而有針對性地去改進(jìn)。

【情景片段】背景：L公司是一家裝飾材料用品制造公司，已有將近歷史。年銷售額從最初幾百元發(fā)展到了當(dāng)前4億元。為了進(jìn)一步提高公司業(yè)績，L公司決定對自己分銷渠道進(jìn)行改革。場景：公司總經(jīng)理辦公室老總：“林經(jīng)理，從市場調(diào)查來看，終端客戶對咱們公司忠誠度很低；尚有，近來對手對咱們市場份額威脅很大。有什么好建議嗎？”林經(jīng)理：“老總，這個問題我想了很長時間。我想重要是由于公司是通過一級、二級經(jīng)銷商、零售商進(jìn)行銷售。因此對經(jīng)銷商監(jiān)控不力，公司銷售政策也很難真正貫徹。例如公司促銷用品發(fā)放經(jīng)常被經(jīng)銷商截流，讓利政策也很難貫徹，這就引起了終端客戶對公司忠誠度很低。但競爭對手已經(jīng)越過了經(jīng)銷商，直接對終端客戶進(jìn)行銷售，這樣直接威脅到了咱們市場份額。”老總：“我看這樣：越過經(jīng)銷商，直接在重要都市成立辦事處，由辦事處直接對終端客戶進(jìn)行銷售。”兩個月后：林經(jīng)理（手里拿著一摞紙，焦急地）：“老總，各地辦事處財務(wù)報表（放在老總面前）顯示，產(chǎn)品銷售毛利主線無法維持辦事處人員工資以及物流配送費用成本?！崩峡偅骸拔蚁胧窃蹅兒鲆暳舜饲敖?jīng)銷商除了經(jīng)銷咱們產(chǎn)品，還經(jīng)銷其他產(chǎn)品，因此有利潤。你們開會討論如何解決呀？”林經(jīng)理：“咱們以為急需豐富公司產(chǎn)品線。但短時間內(nèi)，迅速組織生產(chǎn)諸多新產(chǎn)品又不大現(xiàn)實，因此最后決定，采用貼牌生產(chǎn)來組織貨源?！卑肽旰螅豪峡偅骸傲纸?jīng)理，各地辦事處這半年時間可是大面積虧損,這新產(chǎn)品已經(jīng)上市了，怎么公司業(yè)績依然沒有提高呢？”林經(jīng)理：“當(dāng)前辦事處基本上達(dá)到盈虧平衡了?？蛇@貼牌生產(chǎn)產(chǎn)品毛利普遍偏低，再有零售市場還沒有較好地接受新產(chǎn)品。（變化了坐姿，身體向前傾）老總，政府近來出臺了一項新政策，規(guī)定建筑開發(fā)商后來不準(zhǔn)建毛坯房了。這可是個好機會，我看不如成立一種大客戶服務(wù)部，直接對建筑承包商進(jìn)行銷售?！崩峡偅骸昂?！咱們一定要抓住這個千載難逢商機?！眱蓚€月后：林經(jīng)理（急匆匆地）：“老總，咱們公司從前始終采用現(xiàn)款現(xiàn)貨銷售模式，公司資金壓力不大?？僧?dāng)前大客戶建設(shè)周期比較長，還款周期無形中也延長了，導(dǎo)致公司流動資金浮現(xiàn)很大壓力。而咱們還要給原材料供應(yīng)商結(jié)算。這樣下去，不但大客戶做不好，還會影響整個公司業(yè)務(wù)和咱們信譽?！崩峡偅ê軣o奈樣子）：“這……”點評：L公司短板重要有三塊：①公司產(chǎn)品構(gòu)造;②貼牌產(chǎn)品利潤變薄，零售市場無法迅速接受產(chǎn)品；③沒有全面考慮到建筑承包商對還款規(guī)定，導(dǎo)致公司流動資金短缺。L公司雖然找到了短板，但由于沒有解決好短板，因此公司績效受到了很大影響。在管理中，只有明確了什么是短板后來，工作才干有放矢。當(dāng)前，也有許多公司履行績效管理，制定了各種各樣考核指標(biāo)，但是對于她們來說，這樣績效管理睬產(chǎn)生什么效果呢？考核指標(biāo)與指標(biāo)之間是什么樣邏輯關(guān)系？對這些問題她們并不是非常清晰。因而，績效管理中一項重要內(nèi)容就是尋找瓶頸，再對瓶頸進(jìn)行短板管理，這樣才干不斷提高公司績效。

輪流提高工作中短板

1.短板是相對、不斷變化在公司績效管理中，不斷地辨認(rèn)短板，有效針對這塊短板設(shè)立考核指標(biāo)，非常重要。就像水桶同樣，不斷地提高最短一塊木板，當(dāng)最短一塊木板提高后，別的木板就也許變成短板，再去解決此時短板。

【情景片段】背景：這是日本一家大型化工公司。該公司是個典型來料加工型公司，重要為某些大日我司生產(chǎn)配套塑料配件。公司效益不錯，但在管理上也存在著某些問題?？蛻粢?guī)定公司有效減少成本，提高產(chǎn)品質(zhì)量。為加強管理，總公司派來了B經(jīng)理。場景：公司辦公室B經(jīng)理：“蔡助理，公司今年對制造部提出了NG為0，也就是次品為0目的。我分析了現(xiàn)行計件工資制度對于產(chǎn)生大批純熟工人是不利，特別是為了提高產(chǎn)量，擅自更改工藝條件，在很大限度上影響了設(shè)備壽命?！辈讨恚骸笆?。工人、班組長都實行計件工資制。工人不樂意參加培訓(xùn)，由于培訓(xùn)時沒有報酬；產(chǎn)品種類諸多，諸多人都不樂意生產(chǎn)操作難度高產(chǎn)品?！盉經(jīng)理：5S三項指標(biāo)掛鉤。每月進(jìn)行評比，對持續(xù)兩個月績效無法達(dá)標(biāo)工人要辭退解決。”兩個月后：蔡助理：“經(jīng)理，近來產(chǎn)品質(zhì)量很不穩(wěn)定，時好時壞，次品問題并沒有得到徹底改進(jìn)。此外，諸多人由于突然承受這樣大精神壓力，因受不了這種刺激而離開了公司?！盉經(jīng)理：“我也注意到了，這一段時間工人流動非常頻繁，就連超過兩年工齡員工都很少，這也是導(dǎo)致純熟工人非常少因素。”蔡助理：“從產(chǎn)品質(zhì)量事故記錄來看當(dāng)前所使用模具大多數(shù)是客戶提供，而其中相稱一某些是使用了2年以上。這些模具大多都被修理過，修理次數(shù)越多，質(zhì)量事故發(fā)生率也就相應(yīng)越高。”B經(jīng)理：“有什么好建議嗎？”蔡助理：“一方面，把經(jīng)常出問題模具整頓出來，請技術(shù)部門設(shè)計修理方案，盡量減少由于模具事故而引起質(zhì)量事故。再針對模具操作對工人進(jìn)行培訓(xùn)?！比齻€月后：蔡助理：“經(jīng)理，模具改進(jìn)后效果不錯，質(zhì)量事故發(fā)生率得到了很明顯改進(jìn)。但近來班組長經(jīng)常抱怨工人難以管理?！盉經(jīng)理：“由于什么抱怨？”蔡助理：“由于質(zhì)量、工作效率和工人績效獎金掛鉤，因此沒人樂意去生產(chǎn)難度高產(chǎn)品。班組長在安排生產(chǎn)時，諸多員工均有抵觸情緒。雖然每個產(chǎn)品均有作業(yè)指引書，但工人文化水平普遍偏低，因此作業(yè)指引書在現(xiàn)場主線發(fā)揮不了什么作用?！盉經(jīng)理：“我想這樣，將現(xiàn)場工人提成a、b兩類，a類由生產(chǎn)純熟、以往績效好員工構(gòu)成，只考核5S；b類由普通員工構(gòu)成，仍按此前考核籌劃考核。把難度高產(chǎn)品交給a類員工操作。至于操作闡明，想辦法把文字變成漫畫。這樣，就一目了然了?！比齻€月后：B經(jīng)理：“蔡助理，我發(fā)現(xiàn)近來質(zhì)量事故又有所增長。你以為是什么因素呢？”蔡助理：“我想重要因素是a類工人只負(fù)責(zé)制造難度系數(shù)大產(chǎn)品，質(zhì)量不納入考核體系，這就完全憑借工人責(zé)任心與操作技術(shù)進(jìn)行生產(chǎn)。時間一長，責(zé)任心難免容易下降，質(zhì)量事故自然也隨之增長了。此外，b類工人對a類工人不考核質(zhì)量頗有微辭?！盉經(jīng)理：“你尚有什么好主意嗎？”蔡助理：“咱們開會討論過了，如果對a類員工進(jìn)行末位裁減，每月，績效先進(jìn)b類員工可以提高為a類，而現(xiàn)場班組長所有從a類工人中提拔?！秉c評：B經(jīng)理改革經(jīng)歷了四個階段：①工資改革與培訓(xùn)。先前工資制度導(dǎo)致純熟工人數(shù)量局限性，導(dǎo)致設(shè)備過度磨損；②解決生產(chǎn)工具問題。針對質(zhì)量事故諸多是由于設(shè)備、生產(chǎn)工具問題引起，改進(jìn)生產(chǎn)工具，減少事故發(fā)生根源；③定向使用純熟工人。改由純熟工人生產(chǎn)難度大產(chǎn)品，并從制度上保障純熟工人利益；④設(shè)立退出階段。發(fā)現(xiàn)純熟工人由于缺少必要考核，責(zé)任感減少問題。針對這一問題及時引進(jìn)了刺激工人動力競爭機制。可以看出，這是個不斷尋找和解決短板，以提高績效過程。通過這一過程，不斷地解決短板，木桶里水自然就會越來越多。

【自檢】請看如下情景對話并回答問題。某公司顧問和人力資源經(jīng)理聊天場景。顧問：“您工作內(nèi)容與否每月都比較相似？”經(jīng)理：“當(dāng)前這年代變化快，公司、我以及下屬工作隨時都在發(fā)生變化?！鳖檰枺骸澳琴F公司考核呢？”經(jīng)理：“咱們公司考核制度一貫比較穩(wěn)定。對于下屬考核都集中在那么幾項，這樣人們都懂得工作重點在哪里?！眴栴}1.請指出該經(jīng)理在公司發(fā)展和考核等方面對的結(jié)識。@___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________問題2.依照短板管理理論，請指出該經(jīng)理在公司發(fā)展和考核等方面不對的結(jié)識，并用短板理論加以解釋。@___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________見參照答案4-1

2.員工個人短板管理員工個人短板管理應(yīng)當(dāng)是公司全面短板管理一種重要構(gòu)成某些。員工個人短板管理普通需要考慮身體素質(zhì)、知識能力、思想和綜合素質(zhì)等四個板塊。身體是革命本錢，健康身體素質(zhì)是做好工作前提。如果這個板塊高度為零，那么木桶有效容積也勢必相應(yīng)為零；如果板塊變窄，木桶有效容積自然就變小。知識能力板塊彈性最大，伸展性也極強，是影響綜合素質(zhì)最重要板塊。在道德品質(zhì)相稱條件下，人與人素質(zhì)差別普通都體當(dāng)前知識能力板塊不同。在長度一定狀況下，寬度可以伸延和舒展。思想與身體素質(zhì)板塊相似。這一板塊構(gòu)成要素比較多，也比較復(fù)雜。它是由若干條板塊構(gòu)成，其中只要任何一條板塊破損，整條板就為零高度。一種人成就大小核心全在于她綜合素質(zhì)板塊高低，因此綜合素質(zhì)板塊是最重要。也是需要每個人重點關(guān)注。

3.抓住問題本質(zhì)，找到真正短板對于任何公司來說，人力、財力資源都是有限，因此一定要用有限資源去解決最需要解決問題，也就是要及時解決最短那塊“板”。在尋找短板過程中，一定要抓住問題本質(zhì)，找到真正短板。找錯了，不但無法解決問題，更不也許提高績效。

【舉例】在一種市政公司負(fù)責(zé)管理路段，清潔工發(fā)現(xiàn)路邊兩根電線桿有些不同，一根上有諸多鳥糞，另一根電線桿上卻沒有鳥糞。這是為什么呢？開始她們以為電線桿旁邊有樹，鳥會棲息在樹上，因此電線桿上有鳥糞。可為什么鳥只停在這棵樹上，而不斷在另一棵樹上呢？之后她們發(fā)既有鳥糞那棵樹周邊有諸多蟲子，而另一棵樹上蟲子卻很少?？蔀槭裁粗挥羞@棵樹上蟲子多，而另一棵樹上蟲子卻很少，它們完全是一種品種樹呀？最后她們發(fā)既有鳥糞電線桿上有一盞路燈，而此外一棵電線桿上路燈早已壞了好久。本來是因路燈吸引了諸多蟲子，鳥來這棵樹上吃蟲子，自然，這個電線桿上鳥糞會諸多，本來“鳥糞”問題本質(zhì)是路燈。路燈就是鳥糞問題短板。

短板管理中需注意問題

1.整體績效取決于系統(tǒng)最短那塊板在公司績效管理中，辨認(rèn)和有效針對這塊短板設(shè)立考核指標(biāo)，非常重要。在某些人力資源管理書籍以及公司實際運用考核表中，經(jīng)常會犯這樣一種錯誤：就是常年累月，所考核內(nèi)容都是同樣。特別是在公司職能部門考核中，這個現(xiàn)象就更為突出了。由于隨著公司發(fā)展，工作內(nèi)容也會相應(yīng)變化，這時工作短板、難點也會隨時變化。而績效管理應(yīng)當(dāng)緊密配合工作變化，結(jié)合工作中浮現(xiàn)短板來進(jìn)行。

2.有效解決系統(tǒng)短板以提高系統(tǒng)績效當(dāng)短板得到了提高，系統(tǒng)整體績效也得到了相應(yīng)提高。公司只有不斷地尋找并提高短板，公司整體績效與績效平臺才會不斷提高。這是一種不斷循環(huán)過程。按照短板原理操作，考核指標(biāo)沒有那么多，操作起來也容易，但公司績效卻能迅速得到不斷提高。圖4-1短板決定公司整體績效

3.短板也在時刻發(fā)生變化管理者需要明確是：短板是會經(jīng)常變化。這里面有兩層含義：①當(dāng)舊短板被解決，新短板就有也許又浮現(xiàn)；②當(dāng)短板發(fā)生變化時，別的非短板因素也許也會受到影響和發(fā)生變化。公司始終是在一種動態(tài)環(huán)境中，短板始終會發(fā)生變化，需要以動態(tài)、發(fā)展眼光來不斷解決問題。有時咱們解決方案可以較好解決當(dāng)前問題，但也有也許會帶來某些無法解決新問題，因此在選取解決方案時，需要充分地預(yù)計到將來會發(fā)生新問題。

小故事在20世紀(jì)80年代，美國觀測到蘇聯(lián)受火山爆發(fā)影響，小麥將會減產(chǎn)。美國為遏制蘇聯(lián)，也將國內(nèi)小麥生產(chǎn)減少。但沒想到蘇聯(lián)為在國際市場上大量購買小麥，大規(guī)模拋售黃金以換取大量外匯，從而影響了美國貨幣穩(wěn)定。這個案例給咱們啟示：在選取解決方式時，一定要考慮到對將來影響?！颈局v小結(jié)】在公司管理中，短板管理是一種提高整體績效量佳辦法，其本質(zhì)規(guī)定是公司始終要去辨認(rèn)在不斷變化短板，進(jìn)而有針對性地去改進(jìn)；在解決短板過程中，管理者應(yīng)當(dāng)具備對的解決短板思維，同步還要注意解決員工個人存在短板。在協(xié)助員工解決個人短板時，特別需要關(guān)注員工綜合素質(zhì)板塊。短板管理與公司績效存在著正有關(guān)關(guān)系，短板得到了提高，公司整體績效也會得到相應(yīng)提高，但是管理者需要注意是，短板是經(jīng)常變化。在選取解決方案時，需要充分預(yù)計到將來會發(fā)生新問題。

【心得體會】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

第5講分清職責(zé)共同負(fù)責(zé)

【本講重點】沒有偷到油三只老鼠工作中推諉扯皮對付推諉扯皮兩種辦法

沒有偷到油三只老鼠

一天，在廚房角落一種洞里，三只老鼠——白、黑、灰這三種毛色老鼠一起商量偷油事情。三只老鼠彼此爭執(zhí)不休，一種個賭氣地不理對方了。三個老鼠最后也沒有再吃到油，其因素就在于互相扯皮，不肯肩負(fù)責(zé)任。在現(xiàn)實工作生活中，互相推諉責(zé)任，互相扯皮也同樣是影響工作效率一種重要因素。

工作中推諉扯皮

圖5-1工作中推諉扯皮績效管理是以工作為基本。咱們尋常在劃分部門與崗位職責(zé)時，需要注意職責(zé)不能重疊，也不能留有空白。有重疊就容易導(dǎo)致互相推卸責(zé)任，存在空白又會浮現(xiàn)無人負(fù)責(zé)。要堅持“橫向到邊，縱向究竟”原則。如果這個基本不好，也就是分不清晰責(zé)任，那么，改進(jìn)、提高也就無從說起。就像咱們蓋一棟樓同樣，如果基本打不好，這幢樓必然就不牢固。工作中大量存在推諉扯皮現(xiàn)象會使績效管理形同虛設(shè)。

【情景片段】場景：辦公室內(nèi),兩個人在交接工作人物甲：新工程部經(jīng)理人物乙：原工程部經(jīng)理甲：“這回你調(diào)到集團下面分公司去做老總，恭喜呀。”乙：“哪里哪里！但是我很開心，我終于可以離開這個位置了?！奔祝骸斑@話怎講？”乙：“老弟，不是我打擊你。這個位置可難做呀！你剛來，要有充分心理準(zhǔn)備。這個部門是由于公司這些年進(jìn)行GMP改造，有大量工程項目上馬，才開始組建。不但工作量大不說，還經(jīng)常得罪人。此前，公司每回考核，都是我成績最低。但是雖說成績低，我也問心無愧。咱們公司采用考核辦法是中層干部互相提意見，我工作量比較大，并且要和大多數(shù)部門打交道，浮現(xiàn)問題也許性自然也固然高了，因此經(jīng)常被投訴?！奔祝骸澳隳苷f詳細(xì)點兒嗎？”乙：“你懂得嗎？每次工程項目做完了，我把廠房、設(shè)備交接給車間，她們會在驗收時百般刁難我；施工前和過程中讓她們提意見及規(guī)定她們不提，驗收時卻使勁提意見。好不容易驗收完畢了，按說就沒有我事情了吧。但過兩天，一出了點兒什么事，她們就找咱們部門麻煩，說工程和設(shè)備質(zhì)量但是關(guān)。經(jīng)常捅到上面去，搞得我很被動。”甲：“是嗎？這可是個問題?！币遥骸皩ρ?，這就像咱們?nèi)フ也每p做衣服，衣服完畢了，當(dāng)時試穿時也合身。誰知沒幾天，紐扣掉了一種，你說這是當(dāng)時裁縫沒有縫好衣服呢，還是穿衣服人用力過大而揪掉了紐扣？兄弟，一種字，‘難’，你就慢慢地熬吧?！秉c評：這個問題很有普遍性，基本上每個公司都存在這樣問題。這個問題最基本解決辦法是分清晰責(zé)任，也就是說，在工作程序上把責(zé)任分清晰。工程項目部門可以是一種項目型部門，部門內(nèi)有某些項目組，項目構(gòu)成員可以由各個部門抽調(diào)；此外，對于項目驗收可以由別部門來組織有關(guān)部門從不同角度共同驗收，就可以在一定限度上解決了工程部門與其他部門糾紛了。

對付推諉扯皮兩種辦法

公司要理清職責(zé)，才干有效地進(jìn)行績效管理。如果管理者遇到推諉扯皮現(xiàn)象，運用如下兩種辦法解決是很有效：①重建流程，分清責(zé)任；②共同擔(dān)當(dāng)，輪流負(fù)責(zé)。

1.重建流程，分清責(zé)任部門和員工間浮現(xiàn)推諉扯皮現(xiàn)象一種重要因素是工作流程存在著問題，部門和員工職責(zé)劃分不清。因而，重新審視工作流程運轉(zhuǎn)過程，變化不合理運轉(zhuǎn)流程，明確各個崗位職責(zé)，是克服推諉扯皮現(xiàn)象首選辦法。

【情景片段】背景：B公司是東北一家生產(chǎn)手噴油漆公司。此前重要依托經(jīng)銷商進(jìn)行銷售，為了在激烈競爭中脫穎而出，公司當(dāng)前決定自建銷售渠道。她們從珠江三角洲開始試點，在那里設(shè)立了營銷C公司，除了負(fù)責(zé)開發(fā)終端客戶，還負(fù)責(zé)將手噴漆送到客戶手中。場景1：辦公室女上級（不快地）：“公司設(shè)立營銷公司目本來是想更加貼近市場、增長銷售額，當(dāng)前狀況是銷售額沒有增長，運營費反而大大增長了。這究竟是怎么回事呢？”張經(jīng)理：“……”場景2：辦公場合送貨員：“憑什么扣我分，要說送貨不及時，車輛使用率低，咱們還不是在聽調(diào)度員調(diào)遣嗎？她們怎么說，咱們怎么做，干嘛出了問題全往咱們頭上扣?”調(diào)度員：“反正我是依照配送籌劃告知送貨員送貨。至于她們送不送，我可管不了?！睆埥?jīng)理：“……”場景3：辦公室張經(jīng)理：“兄弟，你這次一定得幫幫我。你在顧問公司工作這樣近年了,必然見多識廣，我問題，你必定能解決?！鳖檰枺骸暗?，就別奉承我了。咱們就直接進(jìn)入正題吧！在電話里聽你講了個大概，當(dāng)前你把你們公司業(yè)務(wù)流程，再詳細(xì)給我說一下?！睆埥?jīng)理：“你看，咱們公司業(yè)務(wù)流程是這樣運作,咱們重要依托四種崗位，它們是業(yè)務(wù)、電話接線、送貨、調(diào)度等，四種崗位員工們密切配合形成一種完整業(yè)務(wù)流程網(wǎng)來進(jìn)行運作:①接線員負(fù)責(zé)接受訂貨電話并把電話反饋給調(diào)度員；②調(diào)度員負(fù)責(zé)接受業(yè)務(wù)員和接線員訂貨信息并將它們轉(zhuǎn)化為配送籌劃，告知送貨員按照客戶規(guī)定貨名種類型號、數(shù)量等各種要來及時送貨；③送貨員負(fù)責(zé)從調(diào)度員那里接受配送籌劃并按調(diào)度單送貨；④業(yè)務(wù)員就負(fù)責(zé)開發(fā)新客戶、向老客戶收款、對客戶進(jìn)行需求征詢，并對客戶訂貨信息反饋給調(diào)度員。你看，這不是各負(fù)其責(zé)嗎？搞不懂怎么又會出問題呢?”顧問：“那考核呢？你們怎么對她們考核？”張經(jīng)理：“咱們公司一貫以考核推動工作進(jìn)步，每個崗位均有核心指標(biāo)。崗位名稱核心業(yè)績指標(biāo)電話接線員需求信息精確性調(diào)度員車輛效率送貨及時性送貨員車輛效率送貨及時性客戶滿意度例如說電話接線員核心業(yè)績指標(biāo)是需求信息精確性；調(diào)度員則是車輛效率和送貨及時性；送貨員還是車輛效率、送貨及時性以及客戶滿意度。”張經(jīng)理：“是?。　鳖檰枺骸皢栴}找到了?！睆埥?jīng)理：“什么？”顧問：“你看，有兩種崗位都影響到送貨及時性和車輛使用率，放在考核上，就很難操作。由于分不清究竟是由調(diào)度員還是送貨員崗位應(yīng)當(dāng)負(fù)重要責(zé)任，績效考核就會晤臨很大爭議?！睆埥?jīng)理：“說是！那咱們應(yīng)當(dāng)怎么做呢？”顧問：“給我點兒時間，我會找到辦法?！眻鼍?：辦公室顧問（神采飛揚，推門進(jìn)）：“辦法有了?！睆埥?jīng)理：“真？”顧問：“嗯，我通過對業(yè)務(wù)流程分拆、合并，調(diào)節(jié)了組織構(gòu)造，變化了崗位職責(zé)，這樣也就變化了每個崗位考核指標(biāo)。因而，避免了由各種崗位同步負(fù)責(zé)一種指標(biāo)問題。你來看，這是我設(shè)計新運作流程：咱們一方面要引進(jìn)一套先進(jìn)信息系統(tǒng)，通過運用信息化工具，可以去掉調(diào)度員崗位，諸多計算、調(diào)度工作都改由計算機來完畢。例如說接線員直接往信息系統(tǒng)里輸入訂貨信息；送貨員直接通過信息系統(tǒng)查詢送貨信息。這樣做既快捷、又以便，并且流程變化，也導(dǎo)致了崗位職責(zé)變化：業(yè)務(wù)員只負(fù)責(zé)開發(fā)新客戶并將客戶信息錄入數(shù)據(jù)庫，電話接線員專門負(fù)責(zé)接受客戶信息并將信息錄入數(shù)據(jù)庫，而送貨員只負(fù)責(zé)送貨和收款了。”崗位名稱重要崗位職責(zé)業(yè)務(wù)員開發(fā)新客戶將客戶信息錄入數(shù)據(jù)庫電話接線員接受客戶信息，將信息錄入數(shù)據(jù)庫送貨員送貨收款張經(jīng)理：“這樣一來，真簡化了好多程序。那績效管理也有諸多變化吧?”顧問：“對呀！崗位職責(zé)變化，同步也變化了各個崗位業(yè)績考核指標(biāo)?！睄徫幻Q核心績效指標(biāo)接線員需求信息精確性送貨員車輛效率送貨及時性客戶滿意度回款業(yè)務(wù)員新客戶開發(fā)顧問：“每個崗位均有自己核心績效指標(biāo)。接線員為需求信息精確性；送貨員為車輛效率、送貨及時性及回款。業(yè)務(wù)員為新客戶開發(fā)。因此說，老兄，還是流程上問題。原有考核指標(biāo)存在重疊現(xiàn)象，導(dǎo)致了責(zé)、權(quán)、利不清晰，難以考核。新流程會協(xié)助你徹底解決這些問題，你就放手干吧！”場景5：辦公室張經(jīng)理：“兄弟，太感謝你了，自從采用了新流程之后，扯皮明顯地減少了，工作效率也得到了大幅度地提高。約個時間，回頭我請客，讓我好好答謝你一下！”點評：張經(jīng)理顧問就是通過對不合理工作流程進(jìn)行改造，從而解決了令張經(jīng)理頭疼問題。通過流程改造，分清職責(zé)可以大大減少扯皮事情，進(jìn)而大幅度地提高工作效率。從訂單接受到實現(xiàn)銷售，最后獲利是一種穿透公司內(nèi)部各個部門之間過程。在這個過程中，只有各個部門互相協(xié)調(diào)與密切配合，互相支持，公