績效及薪酬設計思路

績效及薪酬設計思路2024/3/24績效及薪酬設計思路目錄一、總體框架二、績效管理體系三、薪酬結(jié)構(gòu)及方案績效及薪酬設計思路三和績效管理體系面對的主要問題1、無法體現(xiàn)公司的戰(zhàn)略及文化KPI是以任務為導向的，而不是以目標和結(jié)果為導向的核心價值觀及行為在考核上未得到體系公司的經(jīng)營目標和計劃和績效目標聯(lián)系不強

2、沒有建立部門業(yè)績管理流程部門業(yè)績的概念不強沒有建立起包括業(yè)績計劃、輔導、審核、評估、獎懲等環(huán)節(jié)的業(yè)績管理流程部門KPI與主管KPI相分離，主管無法真正對部門績效負責3、考核程序與方法的問題主要關(guān)注產(chǎn)生考評結(jié)果的考核環(huán)節(jié)，而不是以提升績效為目的的整個管理流程月度考核過于頻繁，有些目標難以在月度周期中衡量采用扣分制，處罰色彩較重，且容易造成多干多扣分，少干少扣分的現(xiàn)象“181原則”正激勵不明顯，負激勵比較明顯4、操作能力問題主管績效管理方面的認識和技能有待提高績效及薪酬設計思路績效管理及薪酬激勵體系公司高層述職管理制度部門及員工績效管理制度薪酬及工資管理制度1、集團職能部門績效考核辦法2、銷售總公司職能部門績效考核辦法3、項目公司績效考核辦法4、事業(yè)部績效考核辦法5、銷售公司績效考核辦法1、集團職能部門獎金評定辦法2、銷售總公司職能部門獎金評定辦法3、項目公司獎金評定辦法4、事業(yè)部獎金評定辦法5、銷售公司獎金評定辦法年度綜合評定辦法中長期激勵制度福利及補貼規(guī)定單項獎規(guī)定3大制度5個模塊1大機制3個規(guī)定工資套改規(guī)定績效及薪酬設計思路部門及員工績效管理制度設計原則：1、戰(zhàn)略導向原則基于公司KRA的KPI指標體系與公司的經(jīng)營目標和目標管理相結(jié)合2、壓力傳遞原則高層中期述職制度基于KPI的部門績效管理體系基于崗位說明書的員工績效管理體系

3、兼顧結(jié)果和過程原則4、績效管理過程的完整性原則5、監(jiān)督及投訴原則6、區(qū)分及比例控制原則7、考核結(jié)果與報酬直接掛鉤原則8、關(guān)注績效改進的原則績效及薪酬設計思路1.制定/修改關(guān)鍵業(yè)績指標2.設定目標簽訂業(yè)績合同3.進行經(jīng)營業(yè)績審核4.考核結(jié)果應用

員工個人發(fā)展薪酬激勵機制崗位設計招聘績效管理業(yè)績管理流程業(yè)績管理流程人力資源管理系統(tǒng)績效及薪酬設計思路業(yè)績管理流程框架總裁人力資源部/營銷管理辦/總公司辦企業(yè)發(fā)展部財務部各部門主管1.制定/修改關(guān)鍵業(yè)績指標2.設定目標簽訂業(yè)績合同3.進行經(jīng)營業(yè)績審核4.制定計劃采取行動根據(jù)業(yè)績考核結(jié)果，提出薪酬方案制定業(yè)績合同分解/分析集團和公司戰(zhàn)略目標，提供相關(guān)數(shù)據(jù)簽訂績效合同召開經(jīng)營業(yè)績審核會議，對業(yè)績進行評估，發(fā)掘失敗原因或成功經(jīng)驗，并提出改善舉措簽訂經(jīng)修訂的業(yè)績合同部門業(yè)績指標KPI審核審批1-2個月1個月每月/季度/年每月/季度/年制定關(guān)鍵業(yè)績指標KPI簽訂業(yè)績合同向公司匯報經(jīng)營狀況，以支持公司戰(zhàn)略的調(diào)整修改公司/部門的經(jīng)營計劃和財務計劃公布業(yè)績審核結(jié)果修訂業(yè)績合同績效及薪酬設計思路簽定績效合同受約人姓名：__________________

崗位：

經(jīng)理

業(yè)務部門： 銷售公司發(fā)約人1姓名：___________

崗位：___________

發(fā)約人2姓名：___________

崗位：

___________合同有效期：2003年4月1日至2004年3月31日

簽署日期：_______________簽名：____________受約人簽名：____________發(fā)約人1____________發(fā)約人2主要業(yè)績考核方面權(quán)重單位實際完成值

業(yè)績分值

目標完成值

關(guān)鍵業(yè)績指標(KPI) 財務指標顧客指標流程指標學習與成長指標績效及薪酬設計思路進行經(jīng)營業(yè)績審核集團及項目公司（包括銷售總公司）通過業(yè)績審核會的形式監(jiān)督和促進目標的實現(xiàn)集團(集團對各項目公司、總部職能部門)各項目公司(項目公司對下屬部門)R季度業(yè)績審核會四月五月六月七月八月九月十月十一月十二月一月二月三月年度業(yè)績審核會M月度業(yè)績審核會RRRMMMMMMMMRRR

為制定下年目標作準備績效及薪酬設計思路業(yè)績審核會的實施流程采集匯總業(yè)績完成情況各層面的經(jīng)營業(yè)績審核會業(yè)績月報表月度經(jīng)營總結(jié)季度經(jīng)營總結(jié)通過業(yè)績審核，了解業(yè)務進展，發(fā)現(xiàn)經(jīng)營中的問題，并共同探討解決方案業(yè)績月報表上季經(jīng)營計劃上月經(jīng)營計劃上報上報全集團的業(yè)績審核會各項目公司的業(yè)績審核會業(yè)績月報表項目公司的下屬部門季度業(yè)績達成總結(jié)季度業(yè)績達成總結(jié)上季經(jīng)營計劃集團高層領(lǐng)導財務部經(jīng)營管理部項目公司高層領(lǐng)導財務部門管理部門季度經(jīng)營總結(jié)月度業(yè)績達成總結(jié)績效及薪酬設計思路業(yè)績審核會會前需要準備的四份材料1.月度業(yè)績報表2.季度經(jīng)營業(yè)績達成分析3.季度經(jīng)營業(yè)績匯報詳細的經(jīng)營情況分析草擬的改進舉措制定下一季的經(jīng)營計劃初稿附錄：上一季的經(jīng)營計劃與季度經(jīng)營業(yè)績匯報4.行業(yè)的背景與近期市場或競爭的變化(主要適用于對一線部門的審核)需提交的材料財務部/相關(guān)部門財務部/相關(guān)部門各部門負責部門每月初需要的時間提前量企業(yè)發(fā)展部/市場策劃經(jīng)理四、七、十、一月初，會議前一周四、七、十、一月初，會議前三天四、七、十、一月初，會議前三天績效及薪酬設計思路部門季度績效考核表（模板）部門考核期指標分類KPI權(quán)重計劃目標實際完成單項得分加權(quán)得分總分財務顧客內(nèi)部流程學習與成長考核評價綜合評價：考核等級：優(yōu)秀良好合格不合格第季度績效考核表考核人：被考核人：績效及薪酬設計思路部門業(yè)績考核結(jié)果應用——薪酬銷售公司/事業(yè)部考核等級參考比例KPI提獎系數(shù)季度獎掛鉤方式A-優(yōu)秀15%KPI提獎系數(shù)=實際得分/100對于銷售利潤、新產(chǎn)品開發(fā)個數(shù)、新產(chǎn)品銷售等指標根據(jù)目標完成情況實行加減速記分獎金基數(shù)*KPI提獎系數(shù)B-良好30%C-合格45%D-不合格10%后勤及職能部門考核等級參考比例KPI提獎系數(shù)季度獎掛鉤方式A-優(yōu)秀15%1.5獎金基數(shù)*KPI提獎系數(shù)B-良好30%1.2C-合格45%1.0D-不合格10%0.3績效及薪酬設計思路每季度，由營銷管理辦負責組織對各銷售公司進行績效考核。每一關(guān)鍵績效指標單項得分均以100為單位。設有基本目標、計劃目標、挑戰(zhàn)目標的指標計算方法如下：從實現(xiàn)基本目標的70%開始計分，低于基本目標的70%該項指標不得分。挑戰(zhàn)目標統(tǒng)一設定為對應于該單項指標得分為200分時的目標值；計劃目標統(tǒng)一設定為對應于該單項指標得分為150分時的目標值銷售公司季度績效考核績效及薪酬設計思路員工績效管理制度/程序員工績效管理程序開始制定月度工作計劃月度工作輔導與監(jiān)控本月工作回顧和下月工作安排考核宣傳動員下發(fā)考核表員工季度績效總結(jié)及自評周邊流程工作接口人評議一級考核及二級審核、比例控制反饋溝通結(jié)果上報人力資源部員工向一級考核者的主管或人力資源部投訴時間責任人輸出………………………………………………………………………………………………………………………………………………績效計劃階段績效輔導階段考核及反饋階段績效及薪酬設計思路績效計劃階段績效輔導階段考核及反饋階段等級定義摘要參考比例A優(yōu)實際績效明顯超過預期計劃/目標或崗位職責/分工要求，在計劃/目標或崗位職責/分工要求所涉及的各個方面都取得突出的成績。15％B良實際績效達到預期計劃/目標或崗位職責/分工要求，在計劃/目標或崗位職責/分工要求所涉及的主要方面符合要求。30％C合格實際績效部分未達到預期計劃/目標或崗位職責/分工要求，在一些方面存在不足或失誤，但能與前期平均水平基本持平。45％D不合格實際績效有多項或主要部分未達到預期計劃/目標或崗位職責/分工要求，在很多方面或主要方面存在嚴重不足或失誤。

10%考核結(jié)果的分類績效及薪酬設計思路績效計劃階段績效輔導階段考核及反饋階段員工等級部門考核等級ABCDA40％40％20％0%B20％30％45％5%C10％30％50％10%D0％30％50％20%部門員工的考核結(jié)果分布與部門（主管）的考核結(jié)果掛鉤績效及薪酬設計思路員工績效考核表（模板1：適用于中基層主管）姓名考核期考核要素衡量標準計劃目標權(quán)重實際完成單項得分加權(quán)得分總分職責上級目標分解改進點關(guān)鍵行為考核評價綜合評價：考核等級：優(yōu)秀良好合格不合格第季度績效考核表一級考核人：被考核人：二級考核人：績效及薪酬設計思路員工績效考核表（模板2：適用于專業(yè)工作人員）姓名考核期考核要素衡量標準計劃目標權(quán)重實際完成單項得分加權(quán)得分總分工作計劃崗位目標例外工作關(guān)鍵行為考核評價綜合評價：考核等級：優(yōu)秀良好合格不合格第季度績效考核表一級考核人：被考核人：二級考核人：績效及薪酬設計思路員工績效考核表（模板3：適用于事務性工作人員）姓名考核期考核要素衡量標準計劃目標權(quán)重實際完成單項得分加權(quán)得分總分崗位目標例外工作關(guān)鍵行為考核評價綜合評價：考核等級：優(yōu)秀良好合格不合格第季度績效考核表一級考核人：被考核人：二級考核人：績效及薪酬設計思路舉例：結(jié)算中心組長（主管）績效考核姓名某某部門財務部考核期2003/4/1—2003/6/30考核要素衡量標準計劃目標計劃目標調(diào)整權(quán)重實際完成單項得分總分關(guān)鍵職責分報表及時率每月5日前提交15%按時完成1579統(tǒng)計分析信息完整性、準確性相關(guān)領(lǐng)導評價滿意15%兩個部門反映分析不完整10資金調(diào)配合理性銷售、采購資金供應不及時情況不超過3次15%出現(xiàn)5次9上級目標分解制訂、推行、完善新的事業(yè)部核算辦法5月底在K/3系統(tǒng)中運行，實現(xiàn)需求的功能15%6月底運行10改進點提高資金利用效率完成辦事處現(xiàn)金管理改進辦法10%基本完成8關(guān)鍵行為工作計劃性完整的周、月計劃及總結(jié)10%計劃內(nèi)容不夠完整7積極主動不需要提醒和監(jiān)督10%偶爾需提醒8團隊合作小組內(nèi)、與相關(guān)部門合作良好10%合作良好10考核評價綜合評價：

財務報表完成良好，財務分析、管理工作需改進。考核等級：優(yōu)秀良好合格不合格第1季度績效考核表一級考核人：被考核人：二級考核人：績效及薪酬設計思路員工考核結(jié)果的應用——薪酬部門季度獎金總額=（部門人員崗位等級工資總額*比例）×KPI系數(shù)考核等級ABCD考核系數(shù)1.51.21.00個人獎金得分=個人崗位等級工資*比例*季度考核系數(shù)考核等級與考核系數(shù)的對應關(guān)系如下表：其中：部門主管的考核系數(shù)取部門的KPI系數(shù)個人實得獎金=個人獎金得分∑個人獎金得分×部門季度獎金總額績效及薪酬設計思路年度綜合評定綜合評定工作績效工作能力評定要素評定等級A：優(yōu)B：良C：合格D：不合格A：超出B：勝任C：基本符合D：有較大差距評定結(jié)果應用1、年終獎金確定2、特別貢獻獎3、末名淘汰機制4、職業(yè)生涯計劃5、職位升降（薪酬）6、職位輪換/轉(zhuǎn)換7、股份獎勵8、股權(quán)/期權(quán)評定績效及薪酬設計思路績效管理改進總結(jié)制定和維護與公司戰(zhàn)略目標相一致的KPI體系將公司的經(jīng)營責任和壓力直接傳遞到各部門主管，同時強化主管的管理權(quán)力鼓勵業(yè)務部門（銷售公司、事業(yè)部）努力完成銷售和利潤目標加大績效獎金的比重，并通過考核等級拉開差距，以體系依據(jù)績效結(jié)果的獎懲機制通過績效管理，建立完整的員工管理過程績效及薪酬設計思路目錄一、總體框架二、績效管理體系三、薪酬結(jié)構(gòu)及方案績效及薪酬設計思路三和薪酬體系面對的主要問題1、無法體現(xiàn)公司的戰(zhàn)略及文化薪酬未成為公司戰(zhàn)略的一部分，無法回答如何幫助贏得競爭優(yōu)勢核心價值觀及行為在考核與薪酬上未得到體現(xiàn)公司的經(jīng)營目標和計劃與薪酬聯(lián)系不強

2、外部公平性和內(nèi)部公平性問題缺乏外部競爭力的認知基于職務而不是崗位的工資體系，崗位價值差異未體現(xiàn)出來向一線人員的激勵性不明顯沒有長期激勵機制的牽引3、程序公正的問題銷售提成不透明獎金兌現(xiàn)和打折的問題（很多銷售人員提及）4、薪酬管理方面的問題缺乏溝通缺乏彈性（操作空間?。┛冃Ъ靶匠暝O計思路薪酬體系設計的原則1、內(nèi)部公平、外部公平、個人公平2、關(guān)注價值創(chuàng)造向直接創(chuàng)造價值的崗位傾斜向貢獻大的項目公司傾斜3、浮動薪酬越高層，浮動比例越大直接與業(yè)務量掛鉤的崗位，浮動比例大

4、對關(guān)鍵崗位給予中長期激勵5、超過基準績效標準后才能獲取獎金6、季度獎金與公司效益或部門效益、績效考核結(jié)果直接掛鉤7、年終獎與公司效益、部門績效和個人績效掛鉤8、福利按地區(qū)規(guī)定，其它除非確有必要才設立9、本地化原則10、保密原則設計原則：績效及薪酬設計思路三和國際薪酬戰(zhàn)略（討論稿）1、支持三和國際戰(zhàn)略及核心價值觀2、能持續(xù)地吸納和保留行業(yè)內(nèi)專業(yè)人才、高級管理人才，形成創(chuàng)業(yè)機制，支持“從一顆大樹發(fā)育成一遍森林”的人才戰(zhàn)略3、對產(chǎn)品(尤其是新產(chǎn)品)的銷售和利潤增長予以鼓勵和回報4、建立公平合理的價值評價與分配體系，促使員工關(guān)注價值創(chuàng)造反映關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域（KRA）及核心價值觀體現(xiàn)崗位價值，而不是職務薪酬目標薪酬政策內(nèi)部一致性外部競爭力員工貢獻薪酬管理固定工資、福利跟隨策略長中短期激勵領(lǐng)先策略以個人績效/部門（團隊）績效為基礎對年功適當考慮在政策的原則下，保持評價和實施的可操作性增加獎勵的透明度績效及薪酬設計思路薪酬模式選擇薪酬模式付薪要素目標體現(xiàn)貢獻的績效獎金體系基于崗位的固定工資及福利體系崗位的責任及貢獻崗位所需的任職資格市場可比性任職者的績效價值觀及行為關(guān)注發(fā)展的長期激勵計劃個人績效公司、部門/團隊績效周邊評估公司效益部門績效個人發(fā)展?jié)摿r值觀認同形成體現(xiàn)責任及貢獻的價值分配依據(jù)推動個人能力的提升鼓勵績效的提升和人才保留有利于文化的形成關(guān)注公司及部門績效的實現(xiàn)推動個人績效的提升鼓勵部門間的相互合作推動共同事業(yè)理念關(guān)注長期發(fā)展推動形成企業(yè)家團隊績效及薪酬設計思路薪酬結(jié)構(gòu)員工年收入的總體構(gòu)成月收入獎金/提成中長期激勵月收入的構(gòu)成崗位等級工資加班工資崗位津貼福利費各類補貼保險及其他針對核心人員工人企業(yè)規(guī)定績效及薪酬設計思路三和國際崗位等級表（評審稿）SW公司崗位族分類及等級區(qū)間等級管理族營銷族專業(yè)族行政輔助族技術(shù)族生產(chǎn)族

領(lǐng)

導

高

層

管

理

中

層

管

理

基

層

管

理

營

銷銷

售產(chǎn)

品采

購商

務營

銷

支

持財

務人

力

資

源審

計項

目

管

理其

它秘

書

文

員

其

他

操

作

研

發(fā)

工

藝

工

程質(zhì)

檢

質(zhì)

保IT

技

術(shù)生

產(chǎn)技

工輔

助

工1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

績效及薪酬設計思路三和國際薪點表（初稿）SW薪點表（初稿）等級123456789101112131415頂點126006306606907207507808108408709009309609901020150011840900960102010801140120012601320138014401500156016201680210010110012001300140015001600170018001900200021002200230024002500300091500164017801920206022002340248026202760290030403180332034603500820002175235025252700287530503225340035753750392541004275445045007260027852970315533403525371038954080426544504635482050055190520063500375040004250450047505000525055005750600062506500675070007000546004900520055005800610064006700700073007600790082008500880092004600064256850727577008125855089759400982510250106751110011525119501200037900846090209580101401070011260118201238012940135001406014620151801574015800210700114601222012980137401450015260160201678017540183001906019820205802134021400115000160701714018210192802035021420224902356024630257002677027840289102998030000EDCBA績效及薪酬設計思路薪酬套改原則ABCDEABCDEABCDEABCDE工資中線（三）工資中線（二）5678910111213工資中線（一）工資框架頂點起點薪酬套改的原則關(guān)注價值創(chuàng)造，向直接創(chuàng)造價值的部門、崗位傾斜向貢獻大的項目公司傾斜級別高，但貢獻小的崗位向D區(qū)、E區(qū)靠近級別低，但貢獻大的崗位向C區(qū)、B區(qū)靠近根據(jù)外部報酬情況適當調(diào)整崗位等級

STG等級績效及薪酬設計思路薪酬套改原則確定每個人工資的從三個維度考慮為：崗位等級（STG等級）個人工作績效崗位任職資格/能力與個人實際能力對比

工作績效任職資格/能力STG等級工作績效STG等級以上所指的能力是一種已發(fā)揮和表現(xiàn)出來的，已轉(zhuǎn)化、正轉(zhuǎn)化或即將轉(zhuǎn)化為績效的能力部份，所以崗位等級工資也可以簡化為二個維度，即崗位等級和工作績效。

簡化績效及薪酬設計思路銷售人員底薪的確定拿出崗位等級工資的一定比例作為基本工資，其它體現(xiàn)到提成或銷售獎金上，與銷售成果直接掛鉤：營業(yè)代表/客戶經(jīng)理基本工資（底薪）=崗位等級工資*X%銷售公司經(jīng)理基本工資（底薪）=崗位等級工資*Y%X、Y的取值需要測算績效及薪酬設計思路年度正常工資調(diào)整原崗位薪級綜合績效考核結(jié)果調(diào)整后崗位薪級備注E、D優(yōu)秀B晉升二級合格C晉升一級不合格D不變C優(yōu)秀B晉升一級合格C工作評價僅達合格者，不得連續(xù)晉級B上次晉級后，連續(xù)二個年度評為合格者，晉升一級不合格D降一級B優(yōu)秀A晉升一級合格B不變不合格D降二級A優(yōu)秀A不變合格B降一級不合格C降二級績效及薪酬設計思路案例：華為與三和的崗位等級工資的比較華為三和比較崗位等級表4－26級，共23級10個細分的崗位族1－12級，共12級24個細分的崗位族等級的減少體現(xiàn)寬頻化崗位族的分細使發(fā)展通道更明確薪點表每級12個左右的薪等業(yè)界最佳的80％銷售人員不采用底薪每級15個薪等，加上起薪點和頂點，共17個薪等保持總收入的競爭力銷售人員采用底薪薪等的增加有利于員工職業(yè)發(fā)展采用“底薪＋提成”可加強銷售人員的短期激勵工資調(diào)整年度正常調(diào)整異動調(diào)整特別調(diào)整“小步快跑”（適合新進開發(fā)人員）年度正常調(diào)整異動調(diào)整特別調(diào)整“小步快跑”的方式不太適合三和績效及薪酬設計思路工資制度改進重點建立崗位等級表通過崗位評估，確定了12個崗位等級，明確了集團各崗位、項目公司各崗位、事業(yè)部各崗位、銷售總公司職能部門崗位及銷售公司崗位之間的對應關(guān)系，明確各崗位間的相對價值薪點表取消“營銷系統(tǒng)薪點表”，同一合并為一個薪點表合并原有的“級別工資”、“固定工資”、“績效獎金”等，統(tǒng)一為“崗位等級工資”，并通過崗位評估確定，從而明確薪酬的依據(jù)。工資管理規(guī)范工資管理程序簡化操作，加強彈性績效及薪酬設計思路薪酬結(jié)構(gòu)設計（討論）崗位族年度基本工資年度季度獎金年度獎金集團領(lǐng)導60%*I40%*I100%66.67%*J總監(jiān)級高層70%*I10%*I20%*I100%14.29%*J28.57%*J項目公司總經(jīng)理60%*I20%*I20%*I100%33.33%*J33.33%*J職能管理類80%*I10%*I10%*I100%12.50%*J12.50%*J銷售公司經(jīng)理30%*I50%*I20%*I100%166.67%*J66.67%*J銷售人員30%*I月獎金：45%*I5％*I20％*I100%6.67%*J26.67%*J專業(yè)類80%*I10%*I10%*I100%12.50%*J12.50%*J營銷支持80%*I8%*I12%*I100%10%*J15%*J其它不拿提成類員工80%*I10%*I10%*I100%12.50%*J12.50%*J

全年基本工資（J）+全年季度獎金+年度獎=年度總收入（I）

固定收入浮動部分績效及薪酬設計思路案例分析：華為獎金評定辦法不設季度獎，只有年終獎年終獎評定方法：

對于實行目標制的人員（如市場、中研、中試一線人員等），按部門目標責任制的評定方法來實施。公司機關(guān)人員（含駐外機構(gòu)機關(guān)人員）的評定：根據(jù)個人綜合評定的結(jié)果，參照前一年的標準和實行目標責任制人員的數(shù)額，確定標桿人員的獎金數(shù)額，其他人員根據(jù)評定等級插入對于實行計量制的員工年終獎為個人的一個月標準工資額。對于已明確專門獎勵辦法的員工以相應的文件規(guī)定執(zhí)行，不搞重復評定?？冃Ъ靶匠暝O計思路案例分析：華為獎金評定辦法（續(xù)）市場部門的獎金總額計算

銷售毛利*分配系數(shù)*回款系數(shù)－扣除額（如：銷售費用超預算、急單造成的損失等）研發(fā)部門的獎金總額計算新產(chǎn)品毛利*分配系數(shù)＋老產(chǎn)品毛利增加額*分配系數(shù)－扣除額（如：BOM修改造成的損失、由于開發(fā)原因造成的維護售費增加等）優(yōu)點：一線部門直接與銷售掛鉤關(guān)注新產(chǎn)品開發(fā)內(nèi)部公平性事后激勵性強缺點：規(guī)范性不太強缺乏階段性激勵獎金額事先不明確績效及薪酬設計思路案例分析：金蝶的獎金管理體系類別

適用部門/人員計算依據(jù)發(fā)放時間年薪制人員獎金年薪制人員

公司年度經(jīng)營成果年薪人員年度考核結(jié)果次年3月項目獎金研發(fā)類人員研發(fā)中心所有部門中央研究院信息部質(zhì)量管理部年度實際現(xiàn)金回款年度項目獎金預算及決算項目成員的評估結(jié)果該項目年度實際現(xiàn)金回款該項目實施及維護滿意度調(diào)查結(jié)果每個項目完畢時及次年3月業(yè)績獎金市場、銷售、客戶類人員市場部銷售部

銷售行政部

渠道部國際業(yè)務部客戶支持中心年度實際現(xiàn)金回款業(yè)績獎金預算及決算績效評估結(jié)果部門業(yè)績指標*對市場建設的貢獻對機構(gòu)建設的貢獻費用控制結(jié)果8月及次年3月年終獎金不與產(chǎn)品、市場銷售直接有關(guān)的人員銷售部物流部總裁辦財務部審計部人力資源部總務部采購生產(chǎn)部投資部其他獎金基數(shù)為2倍月薪，若公司完成了經(jīng)營目標，獎金基數(shù)為3倍月薪。年度績效評估成績次年3月績效及薪酬設計思路案例分析：金蝶的獎金管理體系優(yōu)點：牽引高層關(guān)注公司經(jīng)營結(jié)果強調(diào)對與市場、產(chǎn)品直接有關(guān)的崗位的激勵，且與公司業(yè)績、部門業(yè)績和個人績效掛鉤與研發(fā)相關(guān)的采用項目獎與市場銷售相關(guān)的采用業(yè)績獎金行政后勤部門的年終獎操作簡便缺點：有多個獎金計提比例，計算較麻煩項目獎存在如下問題：誘發(fā)短期行為容易分配不公影響合作等等對行政后勤部門的員工缺乏激勵性績效及薪酬設計思路案例分析：國人通信的獎金管理體系崗位等級工資＝固定工資＋浮動工資

浮動工資根據(jù)崗位的不同取崗位等級工資的10％－40％浮動工資與季度績效考核的結(jié)果掛鉤

銷售主管和銷售人員拿銷售提成，不再享受年終獎季度績效考核等級浮動工資系數(shù)A1.2B1.1C1.0D0.4績效及薪酬設計思路案例分析：國人通信的獎金管理體系（續(xù)）研發(fā)人員除年終獎外，還有項目獎年終獎的計算：

崗位等級工資×（∑季度浮動工資系數(shù)/4）×年終獎崗位系數(shù)×公司效益系數(shù)

注：年終獎崗位系數(shù)根據(jù)崗位，取1.5-10倍，等級越高的崗位系數(shù)越大優(yōu)點：銷售人員和研發(fā)人員激勵比較到位方法基本統(tǒng)一，便于操作傳遞考核的壓力缺點：浮動工資缺乏激勵性年終獎缺乏彈性效益系數(shù)比較模糊績效及薪酬設計思路銷售公司的獎金評定辦法部門類別人員類別銷售提成（月度）季度獎年終獎特別項目獎銷售公司銷售公司經(jīng)理月度部門銷售利潤*月度分配系數(shù)*70%第三月獎金=部門季度銷售利潤*月分配系數(shù)*績效考核分/100*85%-第一、二月獎金季度銷售單項獎部門年終獎總額=部門年度銷售利潤*年任務完成比例提獎系數(shù)*年終考核分/100銷售部門經(jīng)理與銷售人員=部門年終獎*分配比例經(jīng)理與銷售人員實行打包分配根據(jù)排名的年終銷售單項獎勵鼓勵從事各種有明確目標的工作改善活動，如提高效率、降低成本、提高質(zhì)量、提高顧客滿意度、優(yōu)化流程等銷售人員月度獎金=銷售回款*[折扣比例+回款比例]*品牌難度系數(shù)*部門難度系數(shù)*內(nèi)部調(diào)節(jié)系數(shù)*月績效考核分/100*85%季度調(diào)節(jié)金打包分配季度銷售單項獎年終獎同上根據(jù)排名的年終銷售單項獎勵支持人員門市銷售按原來的方案部門季度銷售利潤*分配比例實行打包分配支持人員=部門年終獎*分配比例實行打包分配績效及薪酬設計思路事業(yè)部的獎金評定辦法部門類別人員類別銷售提成（月度）季度獎年終獎特別項目獎事業(yè)部經(jīng)理無季度獎=[本季成熟產(chǎn)品實現(xiàn)利潤-去年同期利潤+本季新產(chǎn)品實現(xiàn)利潤]*分配系數(shù)*季度績效考核分/100個人獎金=[部門總獎金/∑（崗位系數(shù)*考核分）]*崗位系數(shù)*考核得分根據(jù)排名的季度單項獎勵年終獎=[本年度成熟產(chǎn)品實現(xiàn)利潤-去年利潤+本年新產(chǎn)品實現(xiàn)利潤]*分配系數(shù)*年度績效考核分/100個人年終獎獎=[部門總獎金/∑（崗位系數(shù)*年度考核分）]*崗位系數(shù)*年度考核得分根據(jù)排名的年終單項獎勵鼓勵從事各種有明確目標的工作改善活動，如提高效率、降低成本、提高質(zhì)量、提高顧客滿意度、優(yōu)化流程等事業(yè)部產(chǎn)品經(jīng)理無其他人員無績效及薪酬設計思路集團及職能部門的獎金評定辦法部門類別人員類別銷售提成（月度）季度獎年終獎特別項目獎職能及后勤支持部門大區(qū)總監(jiān)無崗位等級工資（基數(shù)）*分配系數(shù)*季度績效考核分/100年終獎=所轄單位的利潤和*按任務完提獎系數(shù)*年終考核得分/100鼓勵從事各種有明確目標的工作改善活動，如提高效率、降低成本、提高質(zhì)量、提高顧客滿意度、優(yōu)化流程等職能部門人員無季度獎=部門基本工資總額*分配系數(shù)*部門季度績效考核分/100打包分配減人的工資和獎金額度可以按一定的比例計入打包集團職能部門年終獎=集團新增利潤*按任務完成提獎系數(shù)*部門分配系數(shù)*年終考核得分/100總公司職能部門年終獎=總公司新增利潤*按任務完成提獎系數(shù)*部門分配系數(shù)*年終考核得分/100個人獎金=[部門總獎金/∑（崗位系數(shù)*考核分/100）]*崗位系數(shù)*考核得分績效及薪酬設計思路項目公司的獎金評定辦法部門類別人員類別銷售提成（月度）季度獎年終獎特別項目獎項目公司總經(jīng)理年薪*60%年薪*20