企業(yè)內(nèi)部控制(ppt128)

企業(yè)內(nèi)部控制(ppt128)2024/3/25企業(yè)內(nèi)部控制(ppt128)1內(nèi)部控制理論沿革和批判內(nèi)部牽制階段內(nèi)部控制階段管理控制與會計控制階段內(nèi)部控制結(jié)構(gòu)階段一體化結(jié)構(gòu)階段批判性思考企業(yè)內(nèi)部控制(ppt128)1.1內(nèi)部牽制階段雙人記帳制借貸復(fù)式記帳法柯氏會計詞典的解釋：內(nèi)部牽制是指一提供有效的組織和經(jīng)營，并防止錯誤和其他非法業(yè)務(wù)發(fā)生的業(yè)務(wù)流程設(shè)計。其主要特點(diǎn)是以任何個人或部門不能單獨(dú)控制任何一項或一部分業(yè)務(wù)全部的方式進(jìn)行組織上的責(zé)任分工，每項業(yè)務(wù)通過正常發(fā)揮其他個人或部門的功能進(jìn)行交叉檢查或交叉控制。企業(yè)內(nèi)部控制(ppt128)1.2內(nèi)部控制階段1949年、審計程序委員會“內(nèi)部控制——一種協(xié)調(diào)制度要素及其對管理當(dāng)局和獨(dú)立審計人員的重要性”內(nèi)部控制包括組織的組成結(jié)構(gòu)及該組織為保護(hù)其財產(chǎn)安全、檢查其會計資料的準(zhǔn)確性和可靠性，提高經(jīng)營效率，保證既定的管理政策得以實(shí)施而采取的所有方法和措施。企業(yè)內(nèi)部控制(ppt128)1.3管理控制與會計控制階段1953年審計程序委員會審計程序說明第19號廣義的說，內(nèi)部控制按其特點(diǎn)可以劃分為會計控制和管理控制會計控制有組織計劃和所有保護(hù)資產(chǎn)、保護(hù)會計記錄的可靠性或與此有關(guān)的方法和程序構(gòu)成。管理控制有組織計劃和所有為提高經(jīng)營效率、保證管理部門所制定的各項政策得到貫徹執(zhí)行或與此直接有關(guān)的方法和程序。企業(yè)內(nèi)部控制(ppt128)1.4內(nèi)部控制結(jié)構(gòu)階段1988年、審計準(zhǔn)則委員會第55號《審計準(zhǔn)則公告》內(nèi)部控制結(jié)構(gòu)是指為了對實(shí)現(xiàn)特定公司目標(biāo)提供合理保證而建立的一系列政策和程序構(gòu)成的有機(jī)總體，包括控制環(huán)境、會計系統(tǒng)及控制程序這三個部分。企業(yè)內(nèi)部控制(ppt128)(1)控制環(huán)境

控制環(huán)境是指對建立、加強(qiáng)或削弱特定政策和程序效率發(fā)生影響的各種因素。

(2)會計系統(tǒng)

會計系統(tǒng)規(guī)定各項經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)的鑒定、分析、歸類、登記和編報的方法，明確各項資產(chǎn)和負(fù)債的經(jīng)營管理責(zé)任。

(3)控制程序控制程序指管埋當(dāng)局所制訂的用以保證達(dá)到一定目的的方針和程序。它包括下列內(nèi)容:經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)和經(jīng)濟(jì)活動的批準(zhǔn)權(quán);明確各個人員的職責(zé)分工，防止有關(guān)人員對正常業(yè)務(wù)圖謀不軌的隱藏錯弊。

企業(yè)內(nèi)部控制(ppt128)健全的會計系統(tǒng)應(yīng)實(shí)現(xiàn)下列目標(biāo):鑒定和登記一切合法的經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù);對各項經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)按時進(jìn)行適當(dāng)分類，作為編制財務(wù)報表的依據(jù);將各項經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)按適當(dāng)?shù)呢泿艃r值計價，以使列入財務(wù)報表;確定經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)發(fā)生的日期，以便按照會計期間進(jìn)行記錄;在財務(wù)報表中恰當(dāng)?shù)乇硎鼋?jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)以及對有關(guān)內(nèi)容進(jìn)行揭示。企業(yè)內(nèi)部控制(ppt128)1.5一體化結(jié)構(gòu)階段1992年COSO提出了題為“內(nèi)部控制——一體化結(jié)構(gòu)”的研究報告1995年審計準(zhǔn)則委員會第78號《審計準(zhǔn)則公告》內(nèi)部控制是一個受企業(yè)董事會、管理局和其他員工影響的一個過程，這個過程是為了對以下目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)提供合理保證：財務(wù)報告的可靠性；經(jīng)營的效率和效果；相關(guān)法律和法規(guī)的遵守。內(nèi)部控制由五個要素構(gòu)成：控制環(huán)境、風(fēng)險評估、控制活動、信息與溝通、監(jiān)控。企業(yè)內(nèi)部控制(ppt128)企業(yè)內(nèi)部控制(ppt128)內(nèi)部控制管理報告的實(shí)證研究目標(biāo)：驗證財務(wù)報告的可靠性87%保護(hù)資產(chǎn)安全81%促使業(yè)務(wù)運(yùn)營和管理政策的一致性54%提升道德品德51%內(nèi)容構(gòu)成：內(nèi)部審計78%政策及程序維護(hù)63%可靠員工的選拔與培養(yǎng)43%職務(wù)分離42%道德規(guī)范與行為準(zhǔn)則48%企業(yè)內(nèi)部控制(ppt128)內(nèi)部控制的組成要素要素要素的說明進(jìn)一步細(xì)分（如果可能）控制環(huán)境反映單位最高管理部門，董事和所有者對控制及其重要性的態(tài)度的各種行為，政策和措施。董事會企業(yè)管理者的素質(zhì)管理者的品行及管理哲學(xué)企業(yè)文化組織結(jié)構(gòu)與權(quán)責(zé)分派體系信息系統(tǒng)人力資源政策及實(shí)務(wù)等。企業(yè)內(nèi)部控制(ppt128)要素要素的說明進(jìn)一步細(xì)分（如果可能）風(fēng)險評價分析和辨認(rèn)實(shí)現(xiàn)所定目標(biāo)可能發(fā)生的風(fēng)險企業(yè)內(nèi)部控制(ppt128)要素要素的說明進(jìn)一步細(xì)分（如果可能）控制活動確保管理階層的指令會被實(shí)現(xiàn)的政策和程序。它幫助企業(yè)保證它已針對企業(yè)目標(biāo)不能達(dá)成之風(fēng)險采取必要行動。控制活動的類別：充分的職責(zé)分工業(yè)務(wù)和活動的恰當(dāng)授權(quán)充分的憑證和記錄資產(chǎn)和記錄的實(shí)物控制執(zhí)行情況的獨(dú)立檢查等企業(yè)內(nèi)部控制(ppt128)要素要素的說明進(jìn)一步細(xì)分（如果可能）信息與傳遞用來識別、歸集、分類、記錄和報告企業(yè)的業(yè)務(wù)，保持對相關(guān)資產(chǎn)的說明，使企業(yè)內(nèi)部的員工能取得他們在執(zhí)行、管理和控制企業(yè)經(jīng)營過程中所需的信息，并交換這些信息。信息溝通企業(yè)內(nèi)部控制(ppt128)要素要素的說明進(jìn)一步細(xì)分（如果可能）監(jiān)督管理部門對內(nèi)部控制質(zhì)量進(jìn)行持續(xù)的或定期的評價，以確定各項控制是否按照意圖運(yùn)行，是否在必要時進(jìn)行了修正。內(nèi)部審計控制自我評估（CSA）企業(yè)內(nèi)部控制(ppt128)MINHAELHAMMR：內(nèi)審機(jī)構(gòu)應(yīng)將自己視為公司的一種資源。在幫助管理當(dāng)局更有效地達(dá)到預(yù)期控制目標(biāo)的過程中發(fā)揮作用。內(nèi)部審計師的使命將從簡單的“我們實(shí)施審計”向“我們幫助創(chuàng)建一些程序，以期達(dá)到組織成功所需要的內(nèi)部控制水平”的方向發(fā)展。企業(yè)內(nèi)部控制(ppt128)1.6企業(yè)內(nèi)部控制批判性思考企業(yè)內(nèi)部控制是一個古老而又年輕的話題，人們對于內(nèi)部控制的理論探討先后經(jīng)歷了內(nèi)部牽制階段、內(nèi)部控制概念階段、會計控制與管理控制階段、內(nèi)部控制結(jié)構(gòu)階段和一體化結(jié)構(gòu)階段，其中每一階段的發(fā)展都是一個揚(yáng)棄的過程。企業(yè)內(nèi)部控制(ppt128)內(nèi)部牽制僅僅抓住了內(nèi)部控制的部分內(nèi)容，較為狹隘，于是內(nèi)部控制概念取代了內(nèi)部牽制。由于內(nèi)部控制概念沒有劃分內(nèi)部控制的構(gòu)成要素，亦無法滿足審計人員承擔(dān)與會計報表相關(guān)的內(nèi)部控制的關(guān)注責(zé)任，它又被隨后提出的內(nèi)部會計控制和內(nèi)部管理控制概念所取代。這種取代被管理人員認(rèn)為是審計準(zhǔn)則制訂者的武斷行為，是“將一塊美玉擊成了碎片”,于是內(nèi)部控制結(jié)構(gòu)概念產(chǎn)生了。由于控制結(jié)構(gòu)中控制程序這一要素并不能與控制環(huán)境及會計系統(tǒng)相并列，這一概念很快被一體化控制結(jié)構(gòu)所取代。從內(nèi)部控制的一般層面來理解的話其邏輯應(yīng)當(dāng)是嚴(yán)密的，但是如果從操作層面上來理解的話,一體化結(jié)構(gòu)所描述的內(nèi)部控制顯然缺乏可行性。企業(yè)內(nèi)部控制(ppt128)內(nèi)部控制是相對于外部控制而言的，更確切地說內(nèi)部控制是在組織內(nèi)部針對不同的控制主體在其可控范圍為了實(shí)現(xiàn)其既定的目標(biāo)，以信息溝通為基礎(chǔ)，采取一定的方法，對影響其目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的可控因素所作出的一切努力。這一概念涵蓋了控制主體、控制客體、控制目標(biāo)、控制手段和信息溝通等具體內(nèi)容。一般意義的內(nèi)部控制必須分解為不同的控制主體在其可控范圍內(nèi)的控制活動才能夠真正成為具有可操作性的屬于企業(yè)管理范疇的內(nèi)部控制。

企業(yè)內(nèi)部控制(ppt128)2從企業(yè)治理的總體框架來理解內(nèi)部控制的主體定位企業(yè)內(nèi)部控制(ppt128)治理結(jié)構(gòu)是用來協(xié)調(diào)和控制組織內(nèi)各參與者之間的利害關(guān)系和行為的一整套法律、慣例、文化和制度安排。公司治理要解決的最基本的問題----代理問題。

1999年世界經(jīng)濟(jì)合作與發(fā)展組織(OECD)對公司治理作了如下描述:公司治理結(jié)構(gòu)是一種據(jù)以對工商業(yè)公司進(jìn)行管理和控制的體系。公司治理結(jié)構(gòu)明確規(guī)定了公司的各個參與者的責(zé)任和權(quán)利分布，諸如董事會、經(jīng)理層、股東和其他利害相關(guān)者。并且清楚地說明了決策公司事務(wù)時所應(yīng)遵循的規(guī)則和程序。同時，它還提供了一種結(jié)構(gòu)，使之用以設(shè)置公司目標(biāo)，也提供了達(dá)到這些目標(biāo)和監(jiān)控運(yùn)營的手段。企業(yè)內(nèi)部控制(ppt128)就企業(yè)角度而言,公司治理機(jī)制輻射兩方面內(nèi)容:一是企業(yè)與股東及其他利益相關(guān)者之間的責(zé)、權(quán)、利分配；二是企業(yè)董事會及高級管理層為履行對股東的承諾，承擔(dān)自己應(yīng)有職責(zé)所形成的責(zé)、權(quán)、利在內(nèi)部各部門及有關(guān)人員之間的分配。因此公司治理從某種意義上提供了企業(yè)法人財產(chǎn)制度的組織結(jié)構(gòu)形態(tài)(圖).這一組織結(jié)構(gòu)形態(tài)的內(nèi)在邏輯是通過制衡來實(shí)現(xiàn)委托人對受托人的約束與激勵,以最大限度地滿足股東和相關(guān)利益者的權(quán)益.企業(yè)內(nèi)部控制(ppt128)股東大會董事會監(jiān)事會經(jīng)理層各生產(chǎn)經(jīng)營部門及職能部門員工企業(yè)內(nèi)部控制(ppt128)縱觀中外,許多企業(yè)都建立了公司治理的結(jié)構(gòu),然而在運(yùn)行效果上值得思考。目前我國公司治理普遍存在的問題有:股東大會不能發(fā)揮應(yīng)有作用,關(guān)鍵人具有幾乎無所不管的控制權(quán),監(jiān)事會的功能非常有限,債權(quán)人對公司實(shí)施的監(jiān)控作用較小,公司的市場價值與治理質(zhì)量缺乏相關(guān)性等.安然(Enron)公司的破產(chǎn)也凸現(xiàn)了美國公司治理模式存在諸如治理結(jié)構(gòu)中股東監(jiān)督蒼白,外部市場體系對董事的監(jiān)管脆弱與滯后等缺陷。企業(yè)內(nèi)部控制(ppt128)西方諺語有兩句似乎互相矛盾的話,一句說“魔鬼在細(xì)節(jié)中”,一句說”天使在細(xì)節(jié)中”二者是可以統(tǒng)一的:即使大體的方向正確的框架已經(jīng)確定,即使企業(yè)完全知道如何建立結(jié)構(gòu),但是如果缺乏可行的操作細(xì)節(jié),缺乏可行的實(shí)施方案,缺乏具體的落實(shí)環(huán)節(jié),這個框架將成為導(dǎo)致災(zāi)難的魔鬼;只有有了符合實(shí)際的可行的實(shí)施方案,方向正確的框架才能夠變?yōu)榭尚械?企業(yè)內(nèi)部控制(ppt128)對許多企業(yè)來說公司治理更多的是一種概念和框架而缺乏相應(yīng)的細(xì)節(jié)性措施,缺乏在委托--代理環(huán)節(jié)中約束與激勵的具體控制活動.從這個意義上來說,我們將企業(yè)公司治理的框架與內(nèi)部控制的主體定位相結(jié)合,可以達(dá)到形式與內(nèi)容的完美結(jié)合.建立在公司治理框架基礎(chǔ)之上的內(nèi)部控制才是真正屬于管理范疇的可操作層面的控制活動,并表現(xiàn)為:以股東為主體對經(jīng)營者的內(nèi)部控制,以經(jīng)營者為主體對管理者的內(nèi)部控制以管理者為主體對員工的內(nèi)部控制.企業(yè)內(nèi)部控制(ppt128)2.1以股東為主體的內(nèi)部控制·控制主體：股東?！た刂瓶腕w：經(jīng)營者及整個企業(yè)的業(yè)務(wù)經(jīng)營活動。(這里經(jīng)營者主要指企業(yè)董事會成員、總經(jīng)理班子、監(jiān)事會成員等)

·控制目標(biāo)：財富最大化、財產(chǎn)安全、能獲得如實(shí)報告?！ば畔贤ǎ贺攧?wù)報告?！た刂剖侄危航ⅰ叭龝臋?quán)”的剛性治理結(jié)構(gòu)利用產(chǎn)品市場、經(jīng)理人市場和股票市場（“用腳投票”）進(jìn)行控制利用基本政策約束經(jīng)營者面向經(jīng)營者的激勵政策企業(yè)內(nèi)部控制(ppt128)股東會---出資者所有權(quán)董事會---法人財產(chǎn)權(quán)監(jiān)事會---出資者監(jiān)督權(quán)經(jīng)理層—法人代理權(quán)企業(yè)內(nèi)部控制(ppt128)基本政策基本財務(wù)政策

基本籌資政策（注冊資本政策、負(fù)債政策、籌資方向政策、擔(dān)保政策等〕基本投資政策（投資產(chǎn)業(yè)政策、投資方向政策、投資限額、投資收益率、特殊資產(chǎn)配置等〕基本盈利分配政策基本會計政策

決定基本會計政策注冊會計師審計基本費(fèi)用政策（業(yè)務(wù)招待、

差旅費(fèi)、工資、捐贈和贊助等〕企業(yè)內(nèi)部控制(ppt128)激勵建立所有者和經(jīng)營者之間長期合作關(guān)系設(shè)計合理的報酬結(jié)構(gòu)企業(yè)內(nèi)部控制(ppt128)

進(jìn)一步思考：建立大股東的約束機(jī)制企業(yè)內(nèi)部控制(ppt128)

在股份制企業(yè)，特別是上市公司，我們既要建立對經(jīng)營者的約束機(jī)制，更要建立對大股東的約束機(jī)制，以避免大股東利用其權(quán)力和地位侵害小股東的利益。企業(yè)內(nèi)部控制(ppt128)

目前，上市公司大股東侵占小股東利益主要表現(xiàn)在三方面：一是上市公司從廣大股民那里募集的資金被大股東大量占用，母公司將其上市的子公司看作錢柜，從其身上“抽血”；二是上市公司為其大股東擔(dān)保；三是無本發(fā)股，替大股東“圈”中小股東的錢。

企業(yè)內(nèi)部控制(ppt128)

大股東侵占小股東利益，是股份公司特別是上市公司的制度性問題。企業(yè)內(nèi)部控制(ppt128)因此，公司內(nèi)部的制度安排能在一定程度上制約大股東的不良行為：一、增加獨(dú)立的外部董事；二、強(qiáng)化董事會監(jiān)督職能，弱化其管理職能；三、限制大股東的投票權(quán)；四、建立投票權(quán)轉(zhuǎn)讓市場；五、增加機(jī)構(gòu)投資者。另外，還必須加強(qiáng)外部約束，如法律約束、輿論約束、中介機(jī)構(gòu)的約束。企業(yè)內(nèi)部控制(ppt128)上市公司獨(dú)立董事試行現(xiàn)狀

獨(dú)立董事成為企業(yè)的智囊團(tuán)與咨詢專家。獨(dú)立董事加強(qiáng)了對上市公司的外部監(jiān)督。獨(dú)立董事使上市公司的運(yùn)作更加規(guī)范。獨(dú)立董事使決策的民主化得到體現(xiàn)。企業(yè)內(nèi)部控制(ppt128)推行獨(dú)立董事制度存在的問題獨(dú)立董事的獨(dú)立性難以體現(xiàn)獨(dú)立董事的知情權(quán)與工作時間得不到保證。獨(dú)立董事的責(zé)任與回報不相稱。獨(dú)立董事與監(jiān)事會等機(jī)構(gòu)的關(guān)系有待理順。企業(yè)內(nèi)部控制(ppt128)董事會受托型董事會監(jiān)督型董事會決策型董事會企業(yè)內(nèi)部控制(ppt128)3.2以經(jīng)營者為主體的內(nèi)部控制·控制主體：經(jīng)營者。·控制客體：管理者及整個企業(yè)的業(yè)務(wù)經(jīng)營活動。(這里管理者是指企業(yè)內(nèi)部的職能部門及分支機(jī)構(gòu)的負(fù)責(zé)人)·控制目標(biāo)：實(shí)現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)、財產(chǎn)安全、能獲得真實(shí)報告?！ば畔贤ǎ贺?zé)任報告?！た刂剖侄危航M織（人事〕控制預(yù)算控制會計控制政策控制內(nèi)部審計激勵政策企業(yè)內(nèi)部控制(ppt128)組織（人事）控制設(shè)立董事會決策與監(jiān)管的支持系統(tǒng)構(gòu)造實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的內(nèi)部組織框架－－責(zé)任中心的設(shè)立企業(yè)內(nèi)部控制(ppt128)

設(shè)立董事會決策與監(jiān)管

的支持系統(tǒng)

案例1：雙鶴藥業(yè)的組織結(jié)構(gòu)案例2：中國石油化工股份有限公司董事會支持機(jī)構(gòu)及職責(zé)。企業(yè)內(nèi)部控制(ppt128)企業(yè)內(nèi)部控制(ppt128)企業(yè)內(nèi)部控制(ppt128)審計委員會的職責(zé)：對公司聘任獨(dú)立的會計師及費(fèi)用提出建議在公司期中和年度財務(wù)報告提交董事會之前，進(jìn)行復(fù)審復(fù)核獨(dú)立審計師出具的報告檢查公司的內(nèi)部控制制度及執(zhí)行情況指導(dǎo)公司內(nèi)部審計部門的工作審核公司內(nèi)部審計部門匯報，解決提出的問題審計委員會應(yīng)確保公司內(nèi)部審計部門有足夠的預(yù)算與人力并在公司有適當(dāng)?shù)牡匚黄髽I(yè)內(nèi)部控制(ppt128)薪酬委員會的職責(zé)：研究討論公司薪酬分配和激勵的總體方案研究討論公司年度薪酬計劃及預(yù)算研究討論績效考核評價體系負(fù)責(zé)審查核定員工薪酬分配和高層管理人員薪酬激勵的預(yù)算執(zhí)行情況接受董事會委托，向股東大會報告有關(guān)薪酬事項完成董事會交辦的有關(guān)薪酬管理的其他事項企業(yè)內(nèi)部控制(ppt128)發(fā)展戰(zhàn)略委員會的職責(zé)：組織開展股份公司重大戰(zhàn)略問題的研究，為董事會決策提供參謀意見向董事會提出有關(guān)體制改革、發(fā)展戰(zhàn)略、方針政策方面的意見和建議調(diào)查和分析有關(guān)重大戰(zhàn)略與措施的執(zhí)行情況，向董事會提出改進(jìn)和調(diào)整的建議。對股份公司職能部門擬訂的有關(guān)長遠(yuǎn)規(guī)劃、重大項目方案或戰(zhàn)略性建議等，在董事會審議前先行研究論證，為董事會正式審議提供參考意見。企業(yè)內(nèi)部控制(ppt128)

責(zé)任中心的設(shè)立從業(yè)務(wù)經(jīng)營職責(zé)出發(fā)，企業(yè)內(nèi)部組織可分為－－銷售中心：以產(chǎn)品銷售為主要職責(zé)。生產(chǎn)中心：以產(chǎn)品制造為主要職責(zé)。采購中心：以物資采購為主要職責(zé)。技術(shù)中心：以技術(shù)開發(fā)為主要職責(zé)。財務(wù)中心：負(fù)責(zé)貨幣資金運(yùn)作。管理中心：以管理為主要職責(zé)。綜合中心：承擔(dān)多種主要職責(zé)。企業(yè)內(nèi)部控制(ppt128)

責(zé)任中心的設(shè)立從財務(wù)職責(zé)出發(fā)，企業(yè)內(nèi)部組織可以分為－－成本中心：對成本或費(fèi)用負(fù)責(zé)。（標(biāo)準(zhǔn)成本中心和費(fèi)用中心）利潤中心：對收入及成本費(fèi)用同時負(fù)責(zé)，即對利潤負(fù)責(zé)。投資中心：對利潤和投資同時負(fù)責(zé)。企業(yè)內(nèi)部控制(ppt128)例：A公司主要從事以空運(yùn)為主要運(yùn)輸手段的貨運(yùn)進(jìn)出口代理、航空快遞業(yè)務(wù)，其下屬分支機(jī)構(gòu)（分公司）將達(dá)到20個，覆蓋全國大部分地區(qū)。圖1原組織機(jī)構(gòu)（矩陣結(jié)構(gòu)）圖2整合后的組織框架圖3整合后企業(yè)體現(xiàn)的財務(wù)功能企業(yè)內(nèi)部控制(ppt128)總經(jīng)理人事經(jīng)理市場經(jīng)理業(yè)務(wù)經(jīng)理財務(wù)經(jīng)理A區(qū)經(jīng)理B區(qū)經(jīng)理C區(qū)經(jīng)理人事市場業(yè)務(wù)財務(wù)人事市場業(yè)務(wù)財務(wù)人事市場業(yè)務(wù)財務(wù)圖1原組織機(jī)構(gòu)（矩陣結(jié)構(gòu)）企業(yè)內(nèi)部控制(ppt128)圖2整合后的組織框架企業(yè)內(nèi)部控制(ppt128)

圖3整合后企業(yè)體現(xiàn)的財務(wù)功能企業(yè)內(nèi)部控制(ppt128)例：中國石化股份公司組織結(jié)構(gòu)企業(yè)內(nèi)部控制(ppt128)企業(yè)內(nèi)部控制(ppt128)

預(yù)算控制

預(yù)算與組織控制全面預(yù)算管理的特征和作用全面預(yù)算管理的過程企業(yè)預(yù)算的內(nèi)容體系預(yù)算編制起點(diǎn)的合理確定問題現(xiàn)實(shí)分析：我國企業(yè)全面預(yù)算管理的不足。企業(yè)內(nèi)部控制(ppt128)預(yù)算與組織控制

企業(yè)：一種對市場制度的替代預(yù)算：企業(yè)組織所必須的約束激勵機(jī)制企業(yè)內(nèi)部控制(ppt128)全面預(yù)算管理的特征和作用

特征：它一定是涉及未來的它一定涉及行動存在一個關(guān)于個人或團(tuán)體行動原因的要素。它是以價值性為主作用：在于對于企業(yè)業(yè)務(wù)流、資金流、信息流和人力資源流的整合。企業(yè)內(nèi)部控制(ppt128)整合“四流”，創(chuàng)造“一流”企業(yè)內(nèi)部控制(ppt128)全面預(yù)算管理的過程

確定預(yù)算方針和預(yù)算目標(biāo)預(yù)算編制預(yù)算原則－－預(yù)算草案－－預(yù)算協(xié)調(diào)－－復(fù)議和審批預(yù)算監(jiān)控與調(diào)整預(yù)算考評企業(yè)內(nèi)部控制(ppt128)企業(yè)預(yù)算的內(nèi)容體系企業(yè)內(nèi)部控制(ppt128)預(yù)算編制起點(diǎn)的合理確定問題

市場進(jìn)入期－－以資本預(yù)算為重點(diǎn)。市場成長期－－以銷售預(yù)算為重點(diǎn)。市場成熟期－－以成本預(yù)算為重點(diǎn)。市場衰退期－－以現(xiàn)金流量為核心。企業(yè)內(nèi)部控制(ppt128)現(xiàn)實(shí)分析：我國企業(yè)全面預(yù)算管理的不足。對全面預(yù)算科學(xué)性的認(rèn)識預(yù)算編制情況的組織情況預(yù)算編制的種類和方法預(yù)算控制情況預(yù)算調(diào)整情況企業(yè)內(nèi)部控制(ppt128)

會計信息控制雙軌制單軌制企業(yè)內(nèi)部控制(ppt128)

面向管理者的激勵

適當(dāng)滿足管理者的權(quán)力需要滿足管理者的晉升需要確定合理的經(jīng)濟(jì)報酬結(jié)構(gòu)企業(yè)內(nèi)部控制(ppt128)3.3以管理者為主體的內(nèi)部控制·控制主體：管理者?！た刂瓶腕w：普通員工及責(zé)任中心的業(yè)務(wù)經(jīng)營活動?！た刂颇繕?biāo)：完成責(zé)任目標(biāo)（資產(chǎn)安全、交易合法、如實(shí)報告和業(yè)務(wù)優(yōu)化），員工忠誠和積極性·信息溝通：會計報告和統(tǒng)計報告。·控制手段：員工工作設(shè)計和員工聘用管理者對員工的一般控制方式業(yè)務(wù)流程中的內(nèi)部控制員工錯弊控制面對員工的激勵。

企業(yè)內(nèi)部控制(ppt128)

管理者約束和激勵的目標(biāo)

完成受托責(zé)任安全性目標(biāo)－－資產(chǎn)安全、交易合法、如實(shí)報告效益性目標(biāo)－－業(yè)務(wù)優(yōu)化員工忠誠和積極性企業(yè)內(nèi)部控制(ppt128)一般控制方式──職務(wù)分離控制──授權(quán)批準(zhǔn)控制──文件記錄控制──實(shí)物保護(hù)──員工素質(zhì)控制企業(yè)內(nèi)部控制(ppt128)職務(wù)分離：不相容職務(wù)的分離授權(quán)進(jìn)行某項經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)的職務(wù)與執(zhí)行該項業(yè)務(wù)的職務(wù)要分離執(zhí)行某項經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)的職務(wù)與審核該項業(yè)務(wù)的職務(wù)要分離執(zhí)行某項經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)的職務(wù)與記錄該項業(yè)務(wù)的職務(wù)要分離保管某項財產(chǎn)的職務(wù)與記錄該項財產(chǎn)的職務(wù)要分離企業(yè)內(nèi)部控制(ppt128)職務(wù)分離:會計和財務(wù)的組織控制企業(yè)內(nèi)部控制(ppt128)

企業(yè)財務(wù)處的主要職責(zé)：

籌集資金負(fù)責(zé)固定資產(chǎn)投資負(fù)責(zé)營運(yùn)資金管理負(fù)責(zé)證券的投資與管理負(fù)責(zé)利潤的分配負(fù)責(zé)財務(wù)預(yù)測、財務(wù)計劃和財務(wù)分析工作。企業(yè)內(nèi)部控制(ppt128)

會計處的主要職責(zé)：

按照會計準(zhǔn)則的要求編制對外會計報表按照內(nèi)部管理的要求編制內(nèi)部會計報表進(jìn)行成本核算工作負(fù)責(zé)納稅的計算和申報執(zhí)行內(nèi)部控制制度，保護(hù)企業(yè)財產(chǎn)辦理審核報銷等其它有關(guān)會計核算工作企業(yè)內(nèi)部控制(ppt128)授權(quán)批準(zhǔn)控制明確一般授權(quán)與特定授權(quán)的責(zé)任明確每類經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)的授權(quán)批準(zhǔn)程序建立授權(quán)批準(zhǔn)檢查制度企業(yè)內(nèi)部控制(ppt128)文件記錄控制管理文件組織圖崗位工作說明方針和程序的手冊會計記錄企業(yè)內(nèi)部控制(ppt128)實(shí)物保護(hù)限制接近定期盤點(diǎn)和比較記錄的保護(hù)保險企業(yè)內(nèi)部控制(ppt128)員工素質(zhì)控制招聘慣例作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)培訓(xùn)計劃考核與晉升員工信用保險休假與工作輪換工作環(huán)境企業(yè)內(nèi)部控制(ppt128)業(yè)務(wù)流程中的內(nèi)部控制──銷售循環(huán)中的內(nèi)部控制──采購循環(huán)中的內(nèi)部控制──生產(chǎn)循環(huán)中的內(nèi)部控制──工薪和人事循環(huán)中的內(nèi)部控制──存貨循環(huán)中的內(nèi)部控制──固定資產(chǎn)循環(huán)中的內(nèi)部控制──籌資循環(huán)中的內(nèi)部控制──投資循環(huán)中的內(nèi)部控制──貨幣資金循環(huán)中的內(nèi)部控制企業(yè)內(nèi)部控制(ppt128)采購循環(huán):企業(yè)內(nèi)部控制(ppt128)采購循環(huán)中的內(nèi)部控制

對采購循環(huán)的各項業(yè)務(wù)建立職責(zé)分工，實(shí)行職務(wù)分離控制建立采購申批制度建立訂貨控制制度建立后續(xù)檢查制度建立嚴(yán)格的貨款支付制度企業(yè)內(nèi)部控制(ppt128)

采購業(yè)務(wù)職務(wù)分離控制采購需要申請必須由生產(chǎn)或銷售部門提出，采購部門采購貨物的采購人不能同時擔(dān)任貨物的驗收工作付款審批人和付款執(zhí)行人不能同時辦理尋求供應(yīng)商和索價業(yè)務(wù)貨物的采購、儲存和使用人不能擔(dān)任財務(wù)的記錄工作付款審核人應(yīng)同付款執(zhí)行人職務(wù)分離記錄應(yīng)付帳款的人不能同時擔(dān)任付款職務(wù)企業(yè)內(nèi)部控制(ppt128)建立嚴(yán)格的貨款支付制度

發(fā)票價格、運(yùn)輸費(fèi)、稅款等必須與合同復(fù)核無誤，憑證齊全后才可辦理結(jié)算。支付貨款。貨款結(jié)算方式購貨發(fā)票以外增加購貨成本的各種費(fèi)用、損失的合法性和合理性分析。應(yīng)付帳款明細(xì)分類帳和總分類帳的經(jīng)常核對。企業(yè)內(nèi)部控制(ppt128)固定資產(chǎn)循環(huán):企業(yè)內(nèi)部控制(ppt128)固定資產(chǎn)循環(huán)中的內(nèi)部控制

對固定資產(chǎn)業(yè)務(wù)實(shí)行職務(wù)分離控制資本支出預(yù)算控制固定資產(chǎn)取得的控制固定資產(chǎn)入帳控制固定資產(chǎn)的維修和保養(yǎng)制度折舊的控制定期盤點(diǎn)控制企業(yè)內(nèi)部控制(ppt128)固定資產(chǎn)業(yè)務(wù)實(shí)行職務(wù)分離控制

資產(chǎn)的需要應(yīng)由使用部門提出資產(chǎn)請購或建造的審批人應(yīng)同請購或建造要求提出者分離資本預(yù)算的復(fù)核審批人應(yīng)獨(dú)立于資本預(yù)算的編制人固定資產(chǎn)的驗收人應(yīng)同采購或承建人、款項支付人在職務(wù)上分離資產(chǎn)使用或保管人不能同時擔(dān)任資產(chǎn)的記帳工作資產(chǎn)盤查工作不能只有使用或保管人員或只有負(fù)責(zé)記帳的職員來進(jìn)行，應(yīng)有獨(dú)立于這些人員的其它人員共同參加資產(chǎn)報廢的審批人不能同時是資產(chǎn)報廢通知單的編制人企業(yè)內(nèi)部控制(ppt128)員工激勵

把握普通員工的真實(shí)需要激勵普通員工的基本原則激勵要漸增情景要適當(dāng)激勵要公平

對普通員工的激勵方式金錢認(rèn)可和贊賞帶薪休假員工持股提供個人發(fā)展和晉升機(jī)會企業(yè)內(nèi)部控制(ppt128)管理者和工人自己對工人需要的排序?qū)Ρ刃枰膬?nèi)容管理者認(rèn)為工人認(rèn)為高薪15工作穩(wěn)定性24升遷及企業(yè)的成長37好的工作環(huán)境49有趣的工作56管理當(dāng)局對工作的關(guān)心68技巧的訓(xùn)練710工作所受的贊賞81對個人問題的同情與了解93對事情的投入感102企業(yè)內(nèi)部控制(ppt128)3企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部控制3.1企業(yè)集團(tuán)的特征及類型3.2企業(yè)集團(tuán)治理及其與一般公司治理的異同3.3集團(tuán)公司對成員企業(yè)的控制和協(xié)調(diào)3.4母公司對子公司的控制和協(xié)調(diào)模式企業(yè)內(nèi)部控制(ppt128)3.1企業(yè)集團(tuán)的特征及類型A從介于市場與科層組織的中間組織看企業(yè)集團(tuán)的基本特征。B企業(yè)集團(tuán)的具體特征C企業(yè)集團(tuán)的類型D與企業(yè)集團(tuán)相關(guān)的其他中間組織企業(yè)內(nèi)部控制(ppt128)A從介于市場與科層組織的中間組織看企業(yè)集團(tuán)的基本特征利用純市場方式協(xié)調(diào)企業(yè)間關(guān)系的利與弊利用純組織方式協(xié)調(diào)企業(yè)間關(guān)系的利與弊企業(yè)與市場的相互參透---企業(yè)集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部控制(ppt128)利用純市場方式協(xié)調(diào)企業(yè)間關(guān)系的利與弊利:分享外部獨(dú)立企業(yè)的規(guī)模經(jīng)濟(jì)和范圍經(jīng)濟(jì)利用外部獨(dú)立企業(yè)的核心生產(chǎn)能力保留市場固有的靈活性和高強(qiáng)度激勵弊:交易費(fèi)用企業(yè)內(nèi)部控制(ppt128)利用純組織方式協(xié)調(diào)企業(yè)間關(guān)系的利與弊利:節(jié)約市場的交易費(fèi)用,實(shí)現(xiàn)快速協(xié)調(diào)將企業(yè)的外部性內(nèi)部化弊:喪失市場交易所固有的高強(qiáng)度激勵和靈活性企業(yè)內(nèi)部控制(ppt128)今井賢一：1代表決策準(zhǔn)則，即交易的參與者按什么目標(biāo)來作出決定；2代表關(guān)系準(zhǔn)則，既參與交易的方式和相互之間的關(guān)系。企業(yè)內(nèi)部控制(ppt128)市場與組織的參透與中間組織的形成：M2M2+O2O2M1純市場有組織準(zhǔn)則參與的市場-------M1+O1有組織準(zhǔn)則參與的市場中間組織有市場準(zhǔn)則參與的組織O1-------有市場準(zhǔn)則參與的組織純組織企業(yè)內(nèi)部控制(ppt128)制度安排形式市場中間組織組織配置資源的方式價格機(jī)制價格機(jī)制和科層組織混合調(diào)節(jié)科層組織調(diào)節(jié)調(diào)節(jié)參考點(diǎn)價格契約和隱含契約權(quán)威調(diào)節(jié)力量來源供求談判、博弈計劃組要的相對成本交易成本交易成本和組織成本內(nèi)部組織成本交易成本比較大適中小組織成本比較小適中大穩(wěn)定性比較小較強(qiáng)強(qiáng)業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)性無較強(qiáng)強(qiáng)合作性差較強(qiáng)強(qiáng)競爭性強(qiáng)較強(qiáng)弱企業(yè)內(nèi)部控制(ppt128)B企業(yè)集團(tuán)的具體特征：多法人多種聯(lián)系紐帶多樣化經(jīng)營多功能多國化企業(yè)內(nèi)部控制(ppt128)C企業(yè)集團(tuán)的類型：財團(tuán)型企業(yè)集團(tuán)母子公司型企業(yè)集團(tuán)母公司—子公司—工廠集團(tuán)本部—事業(yè)部—工廠企業(yè)內(nèi)部控制(ppt128)采用“母公司—子公司—工廠”方式的

集團(tuán)公司組織體制企業(yè)內(nèi)部控制(ppt128)采用“集團(tuán)本部—事業(yè)部—工廠”方式的

集團(tuán)公司組織體企業(yè)內(nèi)部控制(ppt128)D與企業(yè)集團(tuán)相關(guān)的其他中間組織漸變一體化戰(zhàn)略聯(lián)盟機(jī)會性聯(lián)盟分包網(wǎng)絡(luò)隱含契約的伙伴關(guān)系企業(yè)集群企業(yè)內(nèi)部控制(ppt128)3.2企業(yè)集團(tuán)治理及其與一般公司治理的異同同:企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部的企業(yè),特別是公司制企業(yè)也面臨著與一般公司一樣的代理問題.異:在股權(quán)結(jié)構(gòu),股東大會,董事會和監(jiān)事會的構(gòu)成,經(jīng)營者的激勵方式,以及市場治理的強(qiáng)度等方面企業(yè)集團(tuán)也可能與一般公司存在較大差別,從而使同一治理機(jī)制在一般公司和企業(yè)集團(tuán)的作用力度和方式上出現(xiàn)差異.一般的公司治理著重解決代理問題,企業(yè)集團(tuán)除此之外還要解決成員企業(yè)之間的交易費(fèi)用.企業(yè)內(nèi)部控制(ppt128)3.3集團(tuán)公司對成員企業(yè)的控制和協(xié)調(diào)A股權(quán)控制B人事控制C財務(wù)控制(財務(wù)部長下管一級,財務(wù)總監(jiān)制度,成立集團(tuán)財務(wù)公司)D審計控制企業(yè)內(nèi)部控制(ppt128)財務(wù)總監(jiān)的主要職責(zé):審核企業(yè)重要財務(wù)報表和報告,并和經(jīng)理共同確認(rèn)其準(zhǔn)確性后上報董事會.經(jīng)董事會授權(quán),在董事會規(guī)定的額度范圍內(nèi)與經(jīng)理聯(lián)簽批準(zhǔn)資金的支出事項.參與擬定企業(yè)的年度財務(wù)預(yù)算方案,決算方案.參與擬定企業(yè)的年度利潤分配方案,彌補(bǔ)虧損方案參與擬訂企業(yè)發(fā)行企業(yè)債券的方案審核企業(yè)投資項目的財務(wù)可行性企業(yè)內(nèi)部控制(ppt128)企業(yè)集團(tuán)財務(wù)公司在經(jīng)營范圍和經(jīng)營方式上的特點(diǎn)：封閉經(jīng)營穩(wěn)健經(jīng)營服務(wù)與效益相結(jié)合，服務(wù)優(yōu)先企業(yè)內(nèi)部控制(ppt128)中石化財務(wù)公司結(jié)算中心模式及運(yùn)行機(jī)制中國石化集團(tuán)在其財務(wù)公司建立結(jié)算中心有5年多的歷史，通過開展結(jié)算中心業(yè)務(wù)，企業(yè)的應(yīng)收賬款大幅下降，1997年末為225.18億元，1998年末為224.44億元，1999年末降為177.1億元；內(nèi)部結(jié)算天數(shù)縮短為4—12天，較以往通過銀行結(jié)算快10天左右；2000年全年結(jié)算油品9554.63萬噸，資金總流量9362億元，節(jié)約利息上百億元。同時，內(nèi)部結(jié)算推動了省市公司資金集中管理體制的建立，促進(jìn)了集團(tuán)內(nèi)部經(jīng)營體制的改善，他們逐步摸索出一整套內(nèi)部結(jié)算模式，為集團(tuán)重組上市后深化結(jié)算工作、加強(qiáng)資金集中控制打下了基礎(chǔ)。

企業(yè)內(nèi)部控制(ppt128)

限定結(jié)算范圍及對象

1）結(jié)算范圍：內(nèi)部結(jié)算對象只限于集團(tuán)公司所屬成員單位，包括集團(tuán)公司的全資企業(yè)、控股企業(yè)和參股企業(yè)(包括上市公司和非上市公司)，各類企業(yè)主體的下屬單位只能通過主體企業(yè)辦理結(jié)算業(yè)務(wù)。

2）確定結(jié)算品種：內(nèi)部結(jié)算的結(jié)算品種主要限于集團(tuán)公司內(nèi)部的主營產(chǎn)品和業(yè)務(wù)，如：原油購銷、成品油購銷、原料互供、關(guān)聯(lián)交易等等。

企業(yè)內(nèi)部控制(ppt128)

資金結(jié)算和集中控制體現(xiàn)為四個統(tǒng)一、三項協(xié)議、二級財務(wù)控制

1）四個統(tǒng)一：

該模式達(dá)到了票據(jù)流、資金流和信息流的有序統(tǒng)一，使集團(tuán)總部對各分子公司資金流轉(zhuǎn)現(xiàn)狀的掌握和統(tǒng)一配置成為現(xiàn)實(shí)。

(1)統(tǒng)一結(jié)算軟件。

(2)統(tǒng)一憑證格式。

(3)統(tǒng)一票據(jù)傳遞。

(4)統(tǒng)一結(jié)算報表。

企業(yè)內(nèi)部控制(ppt128)

2）三項協(xié)議：

該模式使各參與主體能在一個嚴(yán)格的結(jié)算紀(jì)律、層級界定明確、激勵與約束對稱的游行規(guī)則中運(yùn)行。

(1)轉(zhuǎn)賬結(jié)算協(xié)議。

(2)周轉(zhuǎn)貸款協(xié)議書。

(3)票據(jù)貼現(xiàn)、轉(zhuǎn)貼現(xiàn)協(xié)議書。企業(yè)內(nèi)部控制(ppt128)

3）二級財務(wù)控制

第一層，將整個集團(tuán)財務(wù)公司劃分為七塊，即中國石化財務(wù)有限責(zé)任公司和六個財務(wù)分支機(jī)構(gòu)(業(yè)務(wù)點(diǎn)或辦事處)，每個辦事處由財務(wù)總部制定所有崗位的責(zé)任制度，做到各施其職各負(fù)其責(zé)。各分支機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)制定自身的經(jīng)營計劃并上報總部，管理所屬轄區(qū)內(nèi)各分子公司的資金轉(zhuǎn)賬結(jié)算(包括票據(jù)的流動、資金的流動和信息的傳遞)、票據(jù)貼現(xiàn)和轉(zhuǎn)貼現(xiàn)的協(xié)議簽訂、審核、周轉(zhuǎn)貸款協(xié)議的簽訂和辦理存貸款、對各分(子)公司頭寸進(jìn)行控制與集中、內(nèi)部稽核以及會計核算等業(yè)務(wù)。

企業(yè)內(nèi)部控制(ppt128)

第二層，作為石化財務(wù)有限責(zé)任總公司又是整個集團(tuán)財務(wù)控制的最高層級，負(fù)責(zé)整個分支機(jī)構(gòu)經(jīng)營計劃和資金占用額度的審核與批準(zhǔn)；內(nèi)部轉(zhuǎn)賬結(jié)算、貸款協(xié)議、貼現(xiàn)協(xié)議、統(tǒng)一票據(jù)等規(guī)則的制定與審批；對各財務(wù)分支機(jī)構(gòu)再貼現(xiàn)和轉(zhuǎn)貼現(xiàn)的統(tǒng)一安排；負(fù)責(zé)整個集團(tuán)各分支機(jī)構(gòu)資金統(tǒng)一調(diào)配、統(tǒng)一管理頭寸，并每日將各分支機(jī)構(gòu)的超定額資金通過銀行集中到財務(wù)公司總部的銀行加以控制和監(jiān)督；統(tǒng)一由總部稽核處負(fù)責(zé)對公司本部及各分支機(jī)構(gòu)進(jìn)行現(xiàn)場和非現(xiàn)場稽核和專項稽核，其職能可以概括為負(fù)責(zé)整個集團(tuán)統(tǒng)一信貸、統(tǒng)一