豐田生產(chǎn)方式doc54

豐田生產(chǎn)方式doc54日本豐田汽車工業(yè)公司副總經(jīng)理

：大野耐一

第一章出自需要

為石油沖擊所喚醒

昭和四十八年（一九七三年）秋天發(fā)生石油沖擊以后，社會(huì)上看起來開始強(qiáng)烈地關(guān)懷起豐田生產(chǎn)方式來了。

不管如何說，石油沖擊關(guān)于政府、企業(yè)和個(gè)人一輩子活全都產(chǎn)生了龐大阻礙。第二年，日本經(jīng)濟(jì)下降到無增長的狀態(tài)，整個(gè)產(chǎn)業(yè)界陷入了恐懼的深潭。

就在各家公司由于蕭條而專門苦惱的時(shí)候，豐田盡管收益有所減少，確保住了大于其他公司的盈利，因此引起了社會(huì)上的注意，人們說，豐田這家企業(yè)采納著足以應(yīng)付沖擊的生產(chǎn)方法……。

我在石油沖擊往常專門早的時(shí)候，每遇到人，就打算介紹什么是豐田式的制造技術(shù)，什么是豐田的生產(chǎn)方式。但是，當(dāng)時(shí)人們對(duì)此不太感愛好。

石油沖擊以后，通過昭和五十年（一九七五年）、五十一年（一九七六年）、五十二年（一九七七年），豐田的盈利與年俱增，拉大了同其它公司的距離，因此豐田生產(chǎn)方式開始受到重視了。

在昭和四十八年（一九七三年）往常，日本經(jīng)濟(jì)一直保持高速度的增長。在那個(gè)時(shí)代，企業(yè)能夠采納美國的生產(chǎn)方式。然而，高速度增長一停止，增長率一降低，美國式的有打算大量生產(chǎn)方式就行不通了。

日本的工業(yè)，譬如設(shè)備、工廠設(shè)計(jì)，全都一直是仿效美國的。偶然也有過兩位數(shù)的增長率。那時(shí)候采納有打算大量生產(chǎn)是專門合適的。

然而，到了高速度增長停止并減產(chǎn)的時(shí)候，采納歷來的大量生產(chǎn)方式不合算，這一點(diǎn)顯著的表現(xiàn)出來了。

戰(zhàn)后的昭和二十五年（一九五零）、二十六（一九五一）年，我們想也沒想過汽車的數(shù)量會(huì)象現(xiàn)在如此的多起來。在那往常專門久，在美國，汽車種類少，便發(fā)明了大量生產(chǎn)的方法來降低成本。這種方法慢慢地成了美國的一個(gè)特點(diǎn)。但是，日本并非如此。當(dāng)時(shí)我們的課題是，如何樣才能夠制造出多品種、少量生產(chǎn)的方法來降低成本。

從昭和三十四年（一九五九）、三十五（一九六零）年起的十五年里，日本在經(jīng)濟(jì)方面實(shí)現(xiàn)了速度專門快的增長，因此，采納和美國一樣的做法，也在各個(gè)方面表現(xiàn)出大量生產(chǎn)的相當(dāng)好的成效。然而，我們從昭和二十五年（一九五零）、二十六（一九五一）年起就開始認(rèn)識(shí)到，不加取舍地單純仿照美國式的大量生產(chǎn)方式是危險(xiǎn)的。多品種、少量而又廉價(jià)地制造------這種生產(chǎn)方法，唯有日本人才能發(fā)明。同時(shí)，我們一直認(rèn)為，日本人所制造的生產(chǎn)體系理應(yīng)能夠超過所謂大量生產(chǎn)方式。

豐田生產(chǎn)方式，確實(shí)是能夠多品種、少量而又廉價(jià)地制造的方法。假如能多品種大量制造，那就更好。總之，我想，在石油沖擊發(fā)生以后的經(jīng)濟(jì)低速增長時(shí)代，由于要解決如何樣將低成本的-

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-重視。

“低速增長”可怕

石油沖擊以后，社會(huì)上廣泛地流行“穩(wěn)固增長”或者“低速度增長”的說法。我平復(fù)的對(duì)待這些說法。

在從前高速度增長時(shí)代，景氣周期是繁榮兩三年，蕭條頂多半年。接連三年繁榮的情形也有過。

我想，所謂“低速度增長”，確實(shí)是意味著景氣周期與以往相反，不，意味著比這更嚴(yán)峻的時(shí)代。我現(xiàn)在認(rèn)為，我們差不多闖入了一個(gè)新時(shí)代。在那個(gè)時(shí)代里，我們?cè)诰裆媳仨氂腥绱说念A(yù)備：經(jīng)濟(jì)增長率百分之六到十的繁榮頂多半年到一年，有兩三年是百分之幾的微增長，弄不行，有一兩年會(huì)下降到比無增長還低的水平。

汽車工業(yè)也是如此。但是，日本的產(chǎn)業(yè)界差不多完全適應(yīng)于造出來就賣的出去的時(shí)代了。因此，許多經(jīng)營者總是只考慮數(shù)量的作用。

在汽車工業(yè)上，人們一直常常使用“馬克西.西爾弗斯通曲線”那個(gè)術(shù)語。生產(chǎn)成本的降低因此是有個(gè)限度的，而產(chǎn)量一增加，汽車的成本就與此成比例地顯著降低下去。那個(gè)量產(chǎn)成效的原理，在經(jīng)濟(jì)高速增長時(shí)期差不多得到充分證實(shí)，并已滲透到汽車工業(yè)界人士的思想中。

然而，現(xiàn)在進(jìn)入了經(jīng)濟(jì)低速度增長時(shí)代，我們必須盡早打消大量生產(chǎn)會(huì)帶來好結(jié)果即“多多益善”的方法。

盡量增加批產(chǎn)量以求得量產(chǎn)成效的生產(chǎn)方式，差不多行不通了。譬如拿沖床的活動(dòng)這一件情況做例子，用同一個(gè)模子在單位時(shí)刻內(nèi)盡量多地連續(xù)沖壓這種生產(chǎn)方式行不通了?，F(xiàn)在，我們差不多進(jìn)入了如此一個(gè)時(shí)代，我們必須了解：這種生產(chǎn)方式不僅行不通，而且造成了各種白費(fèi)。

“趕上美國”

我并非說仿效美國全是不行的。我們從汽車王國美國哪里學(xué)來的東西專門多。QC（質(zhì)量治理）和TQC（綜合質(zhì)量治理）等精湛生產(chǎn)治理技術(shù)。經(jīng)營治理技術(shù)，是美國制造出來的。日本把他們引進(jìn)來，取得了成果。IE(INDUSTRIAL

ENGINEERING)即經(jīng)營治理工程學(xué)也是如此。

然而我想，日本人一定要明確地認(rèn)識(shí)到，這些技術(shù)始終是從美國的國情中產(chǎn)生的，也確實(shí)是說這些技術(shù)式美國人依照本國的條件通過努力才制造出來的。

昭和二十年（一九四五年）八月十五日，這一天是日本戰(zhàn)敗的生活，也是日本走上新道路的時(shí)刻。當(dāng)時(shí)的豐田汽車工業(yè)公司總經(jīng)理豐田喜一郎（一八九四年至一九五二年）說：“要三年趕上美國！否則，日本的汽車工業(yè)就建立不起來?！睘榇耍覀儽仨毩私饷绹?。我們一定要向美國學(xué)習(xí)。

昭和十二年（一九三七年）左右，當(dāng)時(shí)我在豐田紡織公司的紡織廠里任職，我聽一個(gè)人講，日本的工業(yè)生產(chǎn)率和美國比是一比九。

起先，那個(gè)人說，他去德國時(shí)，德國人的產(chǎn)量是日本的三倍。后來他從德國到美國去，明白了德國和美國在產(chǎn)量上是一比三。因此日本和美國相比較，就成了一比九。我現(xiàn)在都記得，當(dāng)時(shí)我聽說用九個(gè)日本人才做一個(gè)美國人所作的事以后，大為震動(dòng)。

昭和二十年（一九四五年），在美國進(jìn)駐軍登陸后不久，麥克阿瑟元帥告訴我們說，日本的生產(chǎn)率是美國的八分之一。

我想，那確實(shí)是說，在戰(zhàn)爭(zhēng)期間由九分之一變成了八分之一?？傊?，豐田喜一郎總經(jīng)理說，三年趕上。用三年時(shí)刻把生產(chǎn)率提高八倍、九倍，這是專門困難的情況。這不確實(shí)是要十個(gè)人去做一百個(gè)人做的情況，不然就不行嗎？

而且，八分之一或九分之一，到底只是個(gè)平均數(shù)，假如和美國最發(fā)達(dá)的汽車工業(yè)相比較，因此不只八分之一左右。然而，情況也不至因此美國人在體力上用了十倍的力氣。日本人確信在什么地點(diǎn)做著白費(fèi)專門大的情況。我認(rèn)為，只要杜絕這種白費(fèi)，生產(chǎn)率就會(huì)提高九倍，而那個(gè)方法正是現(xiàn)在的豐田生產(chǎn)方式的動(dòng)身點(diǎn)。

豐田生產(chǎn)方式的兩根支柱

豐田生產(chǎn)方式的差不多思想是“完全杜絕白費(fèi)”。而且，有兩根貫穿這一差不多思想的支柱：

（1）專門準(zhǔn)時(shí)（JUST

IN

TIME）

（2）自働化

所謂“專門準(zhǔn)時(shí)”確實(shí)是，譬如在一輛汽車的流水作業(yè)裝配過程中，裝配所必要的零件恰好在必要的時(shí)刻、以必要的數(shù)量到達(dá)生產(chǎn)線的旁邊。我認(rèn)為，假如在全公司實(shí)現(xiàn)了這種狀態(tài)，那么，至少在豐田汽車工業(yè)公司，就能使物資上和財(cái)務(wù)上給經(jīng)營造成困難的“庫存”問題接近于解決。

從生產(chǎn)治理方面來說，這也是理想的狀態(tài)。然而，像汽車如此由幾千個(gè)零件組成的產(chǎn)品，把它的全部工序加起來，就會(huì)得出一個(gè)龐大的數(shù)字。要是這一切工序的生產(chǎn)打算都保持一絲不亂的“專門準(zhǔn)時(shí)”狀態(tài)，那是極其困難的工作。

生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的打算看起來是為了改變才訂立的。而生產(chǎn)打算改變的緣故，考慮起來是專門多的，譬如推測(cè)不準(zhǔn)，事務(wù)治理不善，有差錯(cuò)或者更換，設(shè)備出故障，出勤狀況有變化，等等。

假如這些緣故造成前一道工序發(fā)生問題，那么后一道工序必定出次品或廢品，不管你喜愛不喜愛，都不得不停掉生產(chǎn)線或改變打算。

無視如此的現(xiàn)狀，照舊向各道工序提出生產(chǎn)打算，就會(huì)發(fā)生如此的事態(tài)：生產(chǎn)零件時(shí)不顧后一道工序，另方面用不著或不急需的零件庫存堆積如山，其中還有次品。這將造成生產(chǎn)效率惡化、企業(yè)效率降低的后果。更壞的是，在生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的各條生產(chǎn)線上，區(qū)分不了正常狀態(tài)和專門狀態(tài)?；蛘邔?duì)專門狀態(tài)處理遲緩，或者事實(shí)上由于人多而造成了，卻又改進(jìn)不了。因此，我考慮，為了滿足“專門準(zhǔn)時(shí)”------在必要的時(shí)刻，各道工序都得到必要的數(shù)量的、必要的物品------的條件，假如仍舊采納歷來的治理方法，即向各道工序提出生產(chǎn)打算，由前一道工序向后一道工序運(yùn)送零件，不是反而搞不行嗎？個(gè)人技術(shù)和集體行動(dòng)相結(jié)合

如何進(jìn)行“自働化”，全靠各生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的治理、監(jiān)督人員開動(dòng)腦筋，出主意想方法。重要的一點(diǎn)是給機(jī)器以人的聰慧，同時(shí)“如何樣使操作人員------人的簡(jiǎn)單動(dòng)作成為加了人字旁的勞動(dòng)”。

能夠稱之為豐田生產(chǎn)方式的兩根支柱的“專門準(zhǔn)時(shí)”和“自働化”，它們之間的關(guān)系如何樣說明好呢？

我認(rèn)為，假如把這件情況比作打棒球，那么，“專門準(zhǔn)時(shí)”確實(shí)是發(fā)揮相互配合行動(dòng)的妙處，“自働化”則是提高每一個(gè)運(yùn)動(dòng)員的個(gè)人技術(shù)。棒球場(chǎng)地上的各名壘手，相當(dāng)于生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的各道工序?！皩ｉT準(zhǔn)時(shí)”確實(shí)是，各名壘手準(zhǔn)時(shí)地接住必要的球，靠相互配合行動(dòng)觸殺跑壘手。因此，實(shí)行“專門準(zhǔn)時(shí)”的做法，全部工序就能有條不紊地展開漂亮的集體行動(dòng)。生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的治理監(jiān)督人員，拿打棒球來說，確實(shí)是領(lǐng)隊(duì)，確實(shí)是擊球、守備、跑壘指導(dǎo)員。一個(gè)強(qiáng)的棒球隊(duì)，總是把握著相互配合行動(dòng)的技術(shù)，能夠應(yīng)付任何局面的。這種相互配合行動(dòng)或許能夠叫做整體行動(dòng)。能夠做到“專門準(zhǔn)時(shí)”的生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)，就等于相互配合行動(dòng)熟練的棒球隊(duì)。

“自働化”所起的作用是，杜絕生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)中過量制造這種嚴(yán)峻的白費(fèi)現(xiàn)象，防止生產(chǎn)不合格品。為此，平常就要了解“標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)”的情形（相當(dāng)于各個(gè)運(yùn)動(dòng)員的能力），在發(fā)生不符合這種狀況的專門情形（即運(yùn)動(dòng)員發(fā)揮不出他的能力）的時(shí)候，就通過專門訓(xùn)練使那個(gè)運(yùn)動(dòng)員復(fù)原本來的水平。這是指導(dǎo)員的重大職責(zé)。

如此，由于“自働化”的實(shí)現(xiàn)，“目視治理”將完全地實(shí)行生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)（即球隊(duì)的每個(gè)運(yùn)動(dòng)員的弱點(diǎn)將突出出來。因此，就得趕忙采取提高運(yùn)動(dòng)員水平的措施。）

在美國世界棒球錦標(biāo)賽，棒球錦標(biāo)賽中獲勝得球隊(duì)，能夠說一定是集體行動(dòng)好、個(gè)人技術(shù)也好得球隊(duì)。集體行動(dòng)和個(gè)人技術(shù)相結(jié)合，即構(gòu)成了整個(gè)球隊(duì)的實(shí)力和原動(dòng)力。

同樣，“專門準(zhǔn)時(shí)”和“自動(dòng)化”并存的生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)，便具備比任何地點(diǎn)都更加雄厚的力量。

目的是降低成本

我們講生產(chǎn)效率、治理效率、經(jīng)營效率等，經(jīng)常使用效率那個(gè)詞?，F(xiàn)代企業(yè)因此追求“效率”，確實(shí)是因?yàn)樗軌驅(qū)崿F(xiàn)堪稱企業(yè)的相對(duì)目的的“降低成本”。

不只是豐田汽車公司，凡是制造企業(yè)的利潤差不多上降低了成本才獲得的。

耗費(fèi)掉的成本加上利潤，便是定價(jià)-------這種成本主義思想，是把最后的缺失轉(zhuǎn)到消費(fèi)者那兒。這種思想對(duì)當(dāng)前的汽車企業(yè)是風(fēng)馬牛不相及的。

我們的產(chǎn)品在自由競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)上，是由消費(fèi)者鐵面無私地識(shí)別選購的。

產(chǎn)品成本多少，消費(fèi)者是全然不考慮的，問題是那個(gè)產(chǎn)品對(duì)消費(fèi)者是否有價(jià)值。

假設(shè)由于成本過高而定價(jià)昂貴，消費(fèi)者就可不能來問津。

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用量產(chǎn)的方法能夠降低每臺(tái)機(jī)器的人事費(fèi)，從而也能夠減輕耗損的負(fù)擔(dān)。這就不管如何也需要有大型的、高性能高速度的機(jī)器。

如此的生產(chǎn)制度確實(shí)是有打算的大量生產(chǎn)制度。確實(shí)是采取一切工序都大量生產(chǎn)，然后匯總送到下一個(gè)工序的生產(chǎn)方法。這種追求數(shù)量和速度的做法因此白費(fèi)也多。日本的企業(yè)直到昭和四十八年（一九七三年）秋季的石油沖擊往常，都追求這種美國生產(chǎn)方式，但沒有注意到因此產(chǎn)生錯(cuò)覺：看起來這就適合日本的情形。

建立生產(chǎn)流水線

要打破車床由車工開，焊接由焊工干這種固定工人的機(jī)械工廠的保守性，并不容易。盡管在美國不可能，但在日本，只要想干，卻是能辦到的。

實(shí)際上，豐田生產(chǎn)方式的開端確實(shí)是從我自己向那個(gè)古老體制挑戰(zhàn)開始的。

昭和二十五年（一九五零年）六月，發(fā)生了朝鮮戰(zhàn)爭(zhēng)。日本的產(chǎn)業(yè)界趁美軍的軍需訂貨所引起的繁榮，復(fù)原了動(dòng)氣。汽車工業(yè)也確實(shí)是借這股東風(fēng)進(jìn)展起來的。

這一年對(duì)豐田汽車工業(yè)公司來說是多事的一年。四月到六月，隨著裁減人員發(fā)生了工人斗爭(zhēng)，豐田喜一郎總經(jīng)理引咎辭職，以后便發(fā)生了朝鮮戰(zhàn)爭(zhēng)。

盡管如此，雖說顯現(xiàn)了軍需訂貨的繁榮，但還遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒有達(dá)到大量生產(chǎn)的地步?？傊?，產(chǎn)品種類專門多。多品種少量生產(chǎn)的狀況沒有改變。

我當(dāng)時(shí)是舉母工廠的機(jī)械廠廠長，改變了機(jī)械設(shè)備的排列，把原先加工出一大批零件后再送往下一道工序的作法改為按照加工工序搭配著安排不同的機(jī)器，一個(gè)一個(gè)的加工改造，也確實(shí)是制造了流水作業(yè)線，開始了微小的試驗(yàn)。

昭和二十二年（一九四七年）把機(jī)器排成“二字型”或者“L字型”，試行一個(gè)操作者治理兩臺(tái)機(jī)器，昭和二十四年（一九四九年）到二十五年（一九五零年）改為“ユ字型”、“口字型”，向管不同工序的三臺(tái)機(jī)器、四臺(tái)機(jī)器進(jìn)軍。

改變機(jī)器的排列，一前一個(gè)工人只管一臺(tái)機(jī)器，現(xiàn)在要管不同工序的幾臺(tái)機(jī)器，而且要求管車床、銑床、鉆床等多種工序的工作，因此，抵制自然也是強(qiáng)烈的。而在實(shí)際干起來的時(shí)候，又了解到了各種問題。譬如機(jī)器在加工完畢仍不停車；因?yàn)檎{(diào)整的要素多，不熟練，操作就有困難等等。逐步地了解到了各種問題，使我明白得了下一步的前進(jìn)方向。

我當(dāng)時(shí)也專門年輕，干勁專門大。然而，心情上卻覺得在短期內(nèi)強(qiáng)加給別人一種急劇的改變并不是好方法。依舊不要急躁，穩(wěn)步前進(jìn)。

“猛干一陣”的生產(chǎn)方式可真受不了

猛烈的工人斗爭(zhēng)終止，專門軍需景氣到來了。當(dāng)時(shí)的生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)充滿了緊張氣氛，而且逐步活躍起來了。

然而，原材料也好，部件也好，當(dāng)時(shí)是一切都不夠的時(shí)代。在我方想要的時(shí)候，連想要的數(shù)量都拿不到。因此，供應(yīng)部件的合作企業(yè)也是設(shè)備和人力都不夠。結(jié)果如何樣呢？

制造汽車底盤的豐田汽車工業(yè)公司，專門多部件不能在必要的時(shí)刻，以必要的數(shù)量運(yùn)到，就不能開始裝配。因此，上半月總是不能裝配，不得不在月底把不規(guī)律地?cái)鄶嗬m(xù)續(xù)地收集起來的部件集中裝配。閑了半年，這種“猛干一陣”的生產(chǎn)方式實(shí)在受不了。

假如是每月需要一千個(gè)部件，那么開工二十五天，每天生產(chǎn)四十個(gè)就行了。今天、改日每天都生產(chǎn)四十個(gè)，期望能經(jīng)常保持如此。而且用一天功夫生產(chǎn)四十個(gè)是專門重要的。一天的勞動(dòng)時(shí)刻假如是四百八十分鐘，那么確實(shí)是十二分鐘生產(chǎn)一個(gè)。如此的方法進(jìn)展成以后的“平均化生產(chǎn)”。

要建立生產(chǎn)流水線，而且要具備外部經(jīng)常供應(yīng)加工部件的原材料體系，這在今天回想起來，也能夠大膽地想象這確實(shí)是豐田生產(chǎn)方式，不，是日本式生產(chǎn)方式的面貌。

因?yàn)楫?dāng)時(shí)是任何東西都匱乏的時(shí)代，因此確信是想要千方百計(jì)地增加人力和機(jī)器，造出東西存起來。

還因?yàn)槭敲吭鲁淦淞可a(chǎn)一千輛或兩千輛的時(shí)代，因此，所有的工序都有一個(gè)月的存貨，負(fù)擔(dān)也許不重。然而，因此就必須有龐大的倉庫。假如產(chǎn)量再有增加又如何辦呢？

第一從豐田汽車工業(yè)公司內(nèi)部開始，看看到底能不能把“月底趕工”的生產(chǎn)改變成平穩(wěn)、平均的生產(chǎn)；其次在需要外界合作的地點(diǎn)，我方采取積極主動(dòng)的態(tài)度，先聽取對(duì)方的要求，再請(qǐng)他們協(xié)助我進(jìn)行平均化生產(chǎn)。依照時(shí)刻和場(chǎng)合，也商量了在人、物、錢等種種方面的合作，一切差不多上為了擺脫“猛干一陣的生產(chǎn)”即“月底趕工的生產(chǎn)”。第一次有了需要

上面依次講了豐田生產(chǎn)方式的差不多思想以及形成其差不多內(nèi)容的骨架。我要強(qiáng)調(diào)的是，這些差不多上因?yàn)橛忻鞔_的目的和需要而具體實(shí)現(xiàn)的。

今天，改善豐田現(xiàn)場(chǎng)也是依照需要進(jìn)行的?！靶枰前l(fā)明之母”。如何使人感到現(xiàn)場(chǎng)的需要？這能夠說是大力推動(dòng)改善整體的關(guān)鍵所在。

我自己一點(diǎn)一點(diǎn)地建立了上述豐田生產(chǎn)方式，也差不多上為了“三年趕上美國”，必須發(fā)覺杜絕白費(fèi)的新操作方法如此一種強(qiáng)烈的需要的。

例如，“后一道工序向前一道工序領(lǐng)貨”的方法。過去的做法是前一道工序不管后一道工序的生產(chǎn)狀況如何，把制成的部件不停的送過去，因此，后一道工序的部件就堆積成山了。如此，后一道工序因忙于保證有個(gè)堆貨場(chǎng)地，查找物資，而不能進(jìn)行重要的生產(chǎn)了。必須想方法杜絕這種白費(fèi)，必須抑制前一道工序的送貨。感到了有如此的強(qiáng)烈需要，才想出了和往常相反的方法。

然而，我實(shí)行的改變機(jī)械工廠中機(jī)器排列的流水線，在杜絕積壓產(chǎn)品所造成的白費(fèi)的同時(shí)，實(shí)現(xiàn)了操作者操作幾臺(tái)機(jī)器，正確地說，確實(shí)是“負(fù)責(zé)幾個(gè)工序”，從而成了具有提高生產(chǎn)效率兩倍、三倍的意義的創(chuàng)舉。

前面差不多談過，這種治理工種不同的幾臺(tái)機(jī)器，在美國是專門難實(shí)行的。日本什么緣故可能呢?一個(gè)緣故是日本沒有歐美那樣按工種劃分的組織，因此，從單一工種過渡到多工種，盡管有阻力，但能夠比較順利地進(jìn)行。

這一事實(shí)并不說明日本的按企業(yè)組織的組織比歐美的按工種組織的組織弱。大部分是由于歷史和文化的不同。

日本按企業(yè)的組織是社會(huì)縱斷面的例子，流淌性小。歐美按工種的組織是社會(huì)橫斷面的例子，富于流淌性，一樣差不多上如此說的，但實(shí)際情形是如此嗎？

美國的制度是，車工始終是車工，焊工永久是焊工。日本的制度是，在生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)，既能操縱車床，也能開動(dòng)銑床，又能開鉆床，而且還能焊接，能夠?qū)W會(huì)廣泛的技術(shù)。兩者相比，難道能夠說那一方面的制度優(yōu)越嗎？

這是優(yōu)劣難分的問題。造成這種狀況的要緊緣故，是歷史和文化的差異。各有長處和短處。因此，只要取各方面的長處就行。在日本的制度是每一個(gè)操作者都把握廣泛的生產(chǎn)技術(shù)，從而參與制造生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的總的體系，我稱之為“制造技術(shù)”。

需要是等不來的，必須主動(dòng)去抓，把自己推到臨界線上，也是為抓住實(shí)際需要所必需的。

經(jīng)濟(jì)低速度增長狀況下的企業(yè)最大需要是什么呢？再說一遍，確實(shí)是：即使數(shù)量不增，但是為了提高生產(chǎn)率，如何樣做才好呢？

思想革命不可缺少

企業(yè)中白費(fèi)是數(shù)不盡的，然而，最可怕的白費(fèi)莫過于過量制造了。什么緣故會(huì)過量制造呢？試行探討其根源。

我們難道不是沒有相當(dāng)數(shù)量的庫存就放心不下嗎？從戰(zhàn)前、戰(zhàn)爭(zhēng)期間到戰(zhàn)后不久那個(gè)時(shí)候的物資匱乏時(shí)代，囤積是極自然的行為。石油沖擊發(fā)生以后，盡管那是物資豐富的現(xiàn)代，大眾也到處搶購衛(wèi)生紙、洗衣粉，而這種行為正是出于囤積的心理。

難道這是農(nóng)業(yè)民族的宿命嗎？我們的祖先長期以來種稻產(chǎn)米以為主食，而且儲(chǔ)存起來，以防自然災(zāi)難。石油沖擊時(shí)的體會(huì)告訴我們，即使在物資富裕的今天，那個(gè)本性也還沒有如何改變。

現(xiàn)代企業(yè)不是也受到同樣的思想束縛嗎？總要手頭有什么原料，半成品和成品的存貨。否則實(shí)業(yè)家就會(huì)感到在那個(gè)猛烈競(jìng)爭(zhēng)的社會(huì)中有生存不下去的危協(xié)。

我的意見是，現(xiàn)代工業(yè)必須擺脫這種思想，不能再停留于農(nóng)業(yè)民族的狀態(tài)。至于游獵民族，則必須有如此的勇氣：在需要的時(shí)刻籌劃必要的數(shù)量的必需品。這不是什么勇氣的問題。我期望這成為現(xiàn)代工業(yè)社會(huì)的常識(shí)。

要做到這一點(diǎn)，就需要實(shí)業(yè)家來一場(chǎng)思想革命。隨時(shí)都要有相當(dāng)數(shù)量的存貨，否則就有放心不下的心情，在石油沖擊以后經(jīng)濟(jì)低速度增長的時(shí)代，是帶來過量制造的白費(fèi)，造成存貨積壓這一經(jīng)營上最大缺失的罪魁禍?zhǔn)?。我想，第一只有深刻認(rèn)識(shí)那個(gè)狀況，才會(huì)引起思想革命。

第二章豐田生產(chǎn)方式的展開

能不能反復(fù)問五個(gè)“什么緣故”

你對(duì)一個(gè)現(xiàn)象提出過五個(gè)“什么緣故”嗎？說起來容易，做起來可就難了。

比如說，假定機(jī)器開不動(dòng)了。（1）“什么緣故機(jī)器停了？”“因?yàn)樨?fù)荷過大，保險(xiǎn)絲斷了?！保?）“什么緣故會(huì)負(fù)荷過大？”“因?yàn)檩S承部分不夠潤滑?！保?）“什么緣故不夠潤滑？”“因?yàn)闈櫥捅梦簧蟻?。”?）“什么緣故吸不上來？”“因?yàn)橛捅幂S磨損，松動(dòng)了。”（5）“什么緣故磨損了？”“因?yàn)闆]有安裝過濾器，粉屑到里面去了?！?/p>

反復(fù)上述五個(gè)“什么緣故”就會(huì)發(fā)覺需要安裝過濾器。

假如“什么緣故”沒有問到底，換上保險(xiǎn)絲或者換上油泵軸就了事，那么，幾個(gè)月以后就會(huì)再次發(fā)生同樣的故障。

說實(shí)在的，豐田生產(chǎn)方式也不妨說是豐田人反復(fù)問五個(gè)“什么緣故”，積存并發(fā)揚(yáng)科學(xué)的認(rèn)識(shí)態(tài)度，才制造出來的。

自問自答這五個(gè)“什么緣故”，就能夠查明情況的因果關(guān)系或隱藏在背后的真實(shí)緣故。

“什么緣故豐田汽車工業(yè)公司里，一個(gè)人只能管一臺(tái)機(jī)器？（而豐田紡織公司里一個(gè)青年女工卻能管四十臺(tái)、五十臺(tái)自動(dòng)織布機(jī)）？”

提出那個(gè)問題，就得到解答：“因?yàn)闄C(jī)器不是加工完畢就停轉(zhuǎn)的?！庇纱说玫絾l(fā)，便產(chǎn)生了“自働化”的方法。

“什么緣故不能專門準(zhǔn)時(shí)地生產(chǎn)呢？”提出那個(gè)問題，便會(huì)得到例如說“前一道工序出或太快太多。不明白造出一個(gè)要幾分鐘”的回答。因此得到啟發(fā)，便產(chǎn)生了“平均化”的方法。

“什么緣故發(fā)生過量制造的白費(fèi)？”對(duì)那個(gè)問題，-

-

-制造的裝置”，因此產(chǎn)生了“目視治理”，進(jìn)而引出了“傳票卡”的設(shè)想。

就生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)而言，我因此是重視“數(shù)據(jù)”的，然而我最重視“事實(shí)”。一旦發(fā)生問題，假如緣故追查不完全，解決方法也就可不能對(duì)頭。因此，我就反復(fù)提出五個(gè)“什么緣故”。這構(gòu)成了豐田式的科學(xué)態(tài)度的差不多精神。

完全分析白費(fèi)問題

為完全杜絕白費(fèi)，至關(guān)重要的其差不多方法要以如下兩點(diǎn)為依據(jù)：

（1）提高效率只有同降低成本結(jié)合起來才有意義。為此必須朝著如何以少量人員制造出必要的物品那個(gè)方向前進(jìn)。

（2）看效率，要從每一個(gè)生產(chǎn)人員以及由他們組成的生產(chǎn)線，進(jìn)而到以生產(chǎn)線為中心的整個(gè)工廠著眼，分別在每個(gè)時(shí)期上提高效率，并在此基礎(chǔ)上是整體取得成效。

具體地展開談一談上述問題。豐田的生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)，在昭和二十五年（一九五零年）整頓人員和隨之而來的勞資爭(zhēng)議以及其后爆發(fā)朝鮮戰(zhàn)爭(zhēng)和隨之而來的特需景氣的情形下，處理了如何增產(chǎn)不增人那個(gè)大問題。作為生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的一個(gè)負(fù)責(zé)人，我把一些方法付諸實(shí)行的是下面幾件事。

在一條生產(chǎn)線上十個(gè)人一天制造一百個(gè)產(chǎn)品。假如依照這種現(xiàn)狀來考慮，這條生產(chǎn)線的生產(chǎn)能力是一天一百個(gè)，每個(gè)人的生產(chǎn)率是一天十個(gè)。然而，假如細(xì)致地觀看一下生產(chǎn)線和生產(chǎn)人員的動(dòng)作，就能夠看到，有過量制造的，又等活的，因時(shí)刻和天數(shù)的不同而產(chǎn)生參差不齊。

加以改善就能夠減少兩個(gè)工，即用八個(gè)人能生產(chǎn)一百個(gè)活兒，假如不減少那兩個(gè)人，一天可能生產(chǎn)一百二十五個(gè)，能增加二十五個(gè)的生產(chǎn)能力。

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-

-十五個(gè)的能力，由于不必要的作業(yè)和過量制造的白費(fèi)而白費(fèi)掉了。

從上述情形看來，不管是就每一個(gè)生產(chǎn)人員來看，依舊就整個(gè)生產(chǎn)線來看，只把真正必要的當(dāng)作工作來考慮，而把此外的事當(dāng)作白費(fèi)來考慮，就能夠得出如下公式：

現(xiàn)在的能力=工作+白費(fèi)

（作業(yè)=勞動(dòng)+白費(fèi)）

只有使白費(fèi)成為零而使工作的比例接近百分之百，才是真正的提高效率。

因此，以運(yùn)用豐田生產(chǎn)方式為前提，要完全揭出白費(fèi)現(xiàn)象來：（1）過量制造的白費(fèi)；（2）等活的白費(fèi)；（3）運(yùn)送的白費(fèi)；（4）加工本身的白費(fèi)；（5）庫存的白費(fèi)；（6）動(dòng)作的白費(fèi)；（7）制造次品的白費(fèi)。

我的現(xiàn)場(chǎng)主義

我是完全的現(xiàn)場(chǎng)主義者。這是因?yàn)槲覐男〈_實(shí)是在生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)中磨練長大的。當(dāng)了經(jīng)營者以后，也不能離開制造企業(yè)的要緊情報(bào)來源------生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)。

不，不妨說，倒是在當(dāng)了企業(yè)要緊治理人員之一的現(xiàn)在，也許是更離不開生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)了。

在大廠房的生產(chǎn)治理部門的一角占有一個(gè)坐位，比呆在副總經(jīng)理室深思默慮，更能直截了當(dāng)?shù)氐玫缴鷦?dòng)的生產(chǎn)情報(bào)，又能獲得好的感受。任何時(shí)候都能進(jìn)入生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)去的條件，也只有蹲在那兒的時(shí)候才能得到滿足。也許是現(xiàn)場(chǎng)主義符合我的性格，這也是我多年的體會(huì)。

這是昭和十二到十三年（一九三七年到一九三八年）的事。在豐田紡織公司時(shí)代，上司叫我寫一個(gè)“紡織的標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)”，我有過專門困難的體會(huì)。那時(shí)我是從丸善書店買了關(guān)于標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)的書籍然后綜合寫的。然而，生動(dòng)的標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)只在辦公桌上是考慮不出來的，要幾次在現(xiàn)場(chǎng)加以修改，用自己的手寫成完全的東西。

在豐田汽車工業(yè)公司的各工廠內(nèi)因此不用說，確實(shí)是在熱衷于豐田生產(chǎn)方式的協(xié)作企業(yè)的生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)也完全實(shí)行“目視治理”。在柱子上有標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)說明確地貼著。因?yàn)椋ь^誰都能夠看到被稱為“明燈”的生產(chǎn)線停車表示板，發(fā)生故障的情形能夠一目了然。

在運(yùn)到生產(chǎn)線旁邊的零件箱上附有正是它才象征著豐田生產(chǎn)方式的“傳票卡”?！皞髌笨ā比魏螘r(shí)候都隨著實(shí)物一起轉(zhuǎn)，它一方面要把必要的東西、在必要的時(shí)刻拿到必要的數(shù)量，另一方面又發(fā)揮作業(yè)指令的功能。

作為能夠稱為豐田生產(chǎn)方式的“目視治理”，第一談一下標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)表.。用自己的手來寫標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)

現(xiàn)場(chǎng)人員必須用自己的手來寫標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)。因?yàn)?，為了使別人明白，第一自己要能充分領(lǐng)會(huì)。

豐田生產(chǎn)方式的重要基礎(chǔ)之一的標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)表，必須寫進(jìn)什么呢？必須寫清晰哪些現(xiàn)場(chǎng)思想呢？

我們一直以設(shè)備內(nèi)容、機(jī)械配備、改善加工方式、籌劃自動(dòng)化、改良工具、討論運(yùn)送方式和糾正配件在手頭上停留的時(shí)刻等等來完全杜絕白費(fèi)。還以“保險(xiǎn)閥”（能自然地排除次品、作業(yè)差錯(cuò)、人身損害等的裝置）來防止不良現(xiàn)象的重新發(fā)生等，在現(xiàn)場(chǎng)以人的聰慧來保持高效率的生產(chǎn)。而一直支撐著這一切的，確實(shí)是無名英雄標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)表。

在標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)方面，至關(guān)重要的是考慮旨在完成-

-

-。豐田汽車工業(yè)公司把這種組合的過程叫做“作業(yè)的組合”，把集中于那個(gè)組合的結(jié)果看作是“標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)”。

關(guān)于制定標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)表的差不多內(nèi)容，同我早在四十年前在紡織工廠制訂的一樣，只是，現(xiàn)在豐田汽車工業(yè)公司的標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)表完全地貫徹了原則，并在豐田生產(chǎn)方式中起著“目視治理”的作用。

因此，豐田汽車工業(yè)公司的標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)表也明確地記載著標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)的三要素：（1）周期時(shí)刻；（2）作業(yè)順序；（3）標(biāo)準(zhǔn)手頭存活。

所說的“周期時(shí)刻”，指的是一個(gè)必須用幾分幾秒制造出來的東西的時(shí)刻。這是由生產(chǎn)數(shù)量即必要的數(shù)量和勞動(dòng)時(shí)刻來決定的。

一天的必要的數(shù)量，以勞動(dòng)時(shí)刻除一個(gè)月的必要的數(shù)量就能算出來。

“周期時(shí)刻”，以一天的必要數(shù)量除勞動(dòng)時(shí)刻算出。

盡管確定了周期時(shí)刻，但也因制造者的不同而顯現(xiàn)個(gè)人差別。

常說“時(shí)刻是動(dòng)作的影子”。慢，大部分是由于動(dòng)作、順序不對(duì)頭而產(chǎn)生的。如何指導(dǎo)這些，要靠現(xiàn)場(chǎng)監(jiān)督人員（班、組長）想方法。對(duì)熟練程度低的剛進(jìn)廠的作業(yè)人員，我說“要三個(gè)人頂一個(gè)人”，那個(gè)意思是要好好指點(diǎn)操作順序、要害、關(guān)鍵這一類東西，同時(shí)要以明確標(biāo)示等指導(dǎo)他們?cè)缛諗[脫返工、拿錯(cuò)零件這些無效勞動(dòng)。

為此，必須手把手地教，這些導(dǎo)致對(duì)監(jiān)督人員的信任。同時(shí)另一方面，作業(yè)人員與作業(yè)人員相聯(lián)系的工作，要制造能夠“互助”的條件。因?yàn)榛钍怯扇藖砀傻?，由于稍許的個(gè)人差別或因軀體情形造成的參差不齊，就把上一個(gè)從事那個(gè)工作的人干的活抵消了。用這些做法一面做周期時(shí)刻內(nèi)的標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)，一面培養(yǎng)“人和”。

“作業(yè)順序”，正像字面所表示的，他指的是操作人員在加工物品的時(shí)候，搬運(yùn)物品裝到機(jī)器上，再卸下來，隨著時(shí)刻的流逝進(jìn)行工作的順序。要注意，它指的不是把成品運(yùn)出去的工序的順序。

“標(biāo)準(zhǔn)手頭存活”，指的是為了進(jìn)行作業(yè)所需要的工序內(nèi)的配件，也包括正在機(jī)器上加工的。

標(biāo)準(zhǔn)手頭存活，一樣地說，盡管是相同的機(jī)械配置，但在作業(yè)按照加工工序的順序進(jìn)行的時(shí)候，只要有分別安在不同機(jī)器上的東西就能夠了，在工序之間不必要有存活。然而，在按照工序進(jìn)行順序的反方向作業(yè)的時(shí)候，各個(gè)工序之間需要有一個(gè)（能安兩個(gè)時(shí)則時(shí)兩個(gè)）存活。

因?yàn)?，在豐田生產(chǎn)方式來說，部件必須“專門準(zhǔn)時(shí)”到達(dá)，因此標(biāo)準(zhǔn)手頭存活也必須更加嚴(yán)格規(guī)定。

協(xié)同作業(yè)確實(shí)是一切

在談周期時(shí)刻時(shí)提到了“人和”問題，即“協(xié)同作業(yè)”問題，在那個(gè)地點(diǎn)，談?wù)勎业乃小?/p>

本來，干活跟體育活動(dòng)有專門多共同點(diǎn)。在日本自古以來的競(jìng)賽中，相撲也好，劍道也好，柔道也好，個(gè)人競(jìng)賽專門多。不叫競(jìng)賽，而是包含著“探求真理、深究事理”的意義，這正是日本式的。這同在干活那個(gè)世界里一直重視工匠個(gè)人的手藝，是一致的。

在引進(jìn)西洋文明的同時(shí)，也同意了西洋式團(tuán)體競(jìng)賽體育活動(dòng)項(xiàng)目，隨之，干活的世界也現(xiàn)代工業(yè)化了。這就要求集體的人要“和”，也確實(shí)是協(xié)同作業(yè)，比要求工匠們的個(gè)人手藝更重要了。

例如，八個(gè)人劃的賽艇，九個(gè)人打的棒球，六個(gè)人打的排球，十一個(gè)人踢的足球，左右勝負(fù)的關(guān)鍵都在于協(xié)作。只有一、兩個(gè)明星選手也未必能夠獲勝。

我們的作業(yè)，實(shí)際上也是編組進(jìn)行的。為了完成一件工作，由十人或十五人分擔(dān)各自的任務(wù)。譬如流水作業(yè)，要從原材料做到完成一件東西。如此，協(xié)作就越來越重要了。全組做了幾個(gè)成品比一個(gè)人在那個(gè)工序中干了多少、打了幾個(gè)眼兒，是更重要。

我過去常對(duì)生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的人講劃船的故事。船由八個(gè)人來劃。四人在左，另四人在右，劃得不行，船就走得彎來彎曲。

老子有勁，那家伙沒勁，老子使雙倍的勁兒，把他那一份也劃出來。要是如此揮起船槳來，那就亂了，反而更加彎來彎去走得不直。大伙兒的力量要好好配合，按照一個(gè)節(jié)奏、同樣的深度下槳，這才是使船快速前進(jìn)的最好方法。

排球現(xiàn)在是采取六人制，過去是九人制。假如現(xiàn)在由九人來打那會(huì)如何樣呢？輪番接球、扣球地干起來，那不是要撞了頭絆了腳，人受傷嗎？另外，一方九個(gè)人，一方六個(gè)人競(jìng)賽，我認(rèn)為，人多的一方也未必能取勝，到是六人的一方能取勝。

我認(rèn)為，關(guān)于干活，也許有同樣的情形吧。

接力棒之妙

這是我開始致力于豐田的生產(chǎn)方式那時(shí)的事。朝鮮戰(zhàn)爭(zhēng)接近于終止，報(bào)紙上到處顯現(xiàn)所謂三十八度線那個(gè)詞。我看了報(bào)以后，認(rèn)為三十八度線絕對(duì)不能劃，那是國家的悲劇。我們的工作也是一樣。我說的是在相互工作的范疇內(nèi)劃一條三十八度線是不行的，而要象競(jìng)賽當(dāng)中的接力那樣來考慮工作的范疇如何？接力必定要有交接棒的區(qū)間。交接棒搞得好，四個(gè)人各跑一段的記錄合起來，也能出專門好的記錄。

競(jìng)賽接力不象游泳接力那樣，手不觸游泳池壁，另一個(gè)人就不能跳下水來。它能夠由強(qiáng)手來補(bǔ)償弱手的不足。這是饒有愛好的。

工作也是一樣。在四個(gè)人就四個(gè)人，五個(gè)人就五個(gè)人干活的時(shí)候，你就把物品也確實(shí)是零件看作是接力棒那樣地交下去。當(dāng)下一個(gè)工序的人接得遲緩的時(shí)候，那你就把認(rèn)為是那個(gè)人應(yīng)該做的從機(jī)器上卸下來的事做了。然后，當(dāng)那個(gè)人回到正常分配的位置上的時(shí)候，趕忙交棒再回到自己的位置上。就像如此，要好好地交棒，我經(jīng)常嚴(yán)格地講。

不管是工作依舊體育活動(dòng)，要是五個(gè)人的話，那就期望五個(gè)人都拿出同等的力量來干。然而，實(shí)際上是辦不到的。譬如還有新進(jìn)廠的、一點(diǎn)也不熟悉工作的人。在這種情形下，我們的生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)實(shí)行了接力棒方式。在豐田汽車公司里，把這種協(xié)作叫做“互助運(yùn)動(dòng)”。那個(gè)“互助運(yùn)動(dòng)”成了產(chǎn)生更強(qiáng)有力的協(xié)作的原動(dòng)力。

體育活動(dòng)與工作有許多共同點(diǎn)。我認(rèn)為最重要的共同點(diǎn)是，不管是體育活動(dòng)依舊工作，都必須練習(xí)再練習(xí)，訓(xùn)練再訓(xùn)練。用頭腦來明白得理論并不算問題，而是要切身記住，具有經(jīng)受訓(xùn)練的韌性，才是在勝負(fù)面前取勝的道路。

從超級(jí)市場(chǎng)得到的啟發(fā)

差不多反復(fù)講了豐田生產(chǎn)方式的兩根支柱是“專門準(zhǔn)時(shí)”和“自働化”。并把運(yùn)用那個(gè)體系的工具稱為“傳票卡”，現(xiàn)在來談一談關(guān)于那個(gè)設(shè)想是在哪里遇到的。

實(shí)際上“傳票卡”方式是從美國的超級(jí)市場(chǎng)得來的啟發(fā)。

我于昭和三十一年（一九五六年）去美國，參觀了通用、福特汽車公司和其他機(jī)器公司的生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)。那時(shí)，在美國得到最強(qiáng)烈的印象是，超級(jí)市場(chǎng)專門普及。

對(duì)我來說，還有一個(gè)專門緣故。因?yàn)樵缱哉押投甏ㄒ痪潘奈迥甑揭痪盼逅哪辏┖蟀肫诰鸵言谪S田汽車公司內(nèi)我負(fù)責(zé)的機(jī)械工廠里，開始了對(duì)美國超級(jí)市場(chǎng)的研究和實(shí)際應(yīng)用。

汽車工業(yè)公司同超級(jí)市場(chǎng)的配合------這也許是個(gè)奧妙的配合，只是，專門早就間接聽到美國超級(jí)市場(chǎng)的結(jié)構(gòu)，隨之也就給我們的想象力壯了膽，這不是同我們的“專門準(zhǔn)時(shí)”是有聯(lián)系的嗎？

所說的超級(jí)市場(chǎng)，對(duì)顧客來說，是一個(gè)能在必要的時(shí)刻里，取得必要數(shù)量的，必要物品的商店，盡管也有時(shí)顧客的欲望是要買超過必要的較多的物品，然而，原則上是個(gè)能買到必要物品的場(chǎng)所。

從超級(jí)市場(chǎng)方面來說，則認(rèn)為必須預(yù)備齊全的物品，以便顧客能在任何時(shí)候買到任何東西。

從美國得到啟發(fā)的那個(gè)“超級(jí)市場(chǎng)方式”，比起日本固有的那種“富山賣藥式”、“推銷”、“叫賣”等經(jīng)商方法來，從銷售一方來看，是一種不必把不明白什么時(shí)候才能賣出去的東西搬來搬去的作法，而從購買一方來看，又是一種能夠少擔(dān)憂老是買余外的東西的合理方式。

從超級(jí)市場(chǎng)得來的啟發(fā)是，可不能夠把超級(jí)市場(chǎng)看作是生產(chǎn)線上的前一道工序。顧客這后一道工序到相當(dāng)于超級(jí)市場(chǎng)的前一道工序去，在必要的時(shí)刻買必要數(shù)量的必要商品（零件）。前一道工序要趕忙補(bǔ)充后一道工序取走的那一部分。我們考慮，如此做下去，是否就會(huì)接近我們的大目標(biāo)“專門準(zhǔn)時(shí)”，因此從昭和二十八年（一九五三年）開始就在總公司工廠的機(jī)械工廠內(nèi)試行，實(shí)際應(yīng)用了。

我在昭和三十一年（一九五六年）到美國去，目睹自己專門早往常就格外關(guān)懷的超級(jí)市場(chǎng)以后，覺得果然是自己所想的那樣。

進(jìn)入昭和三十年代（一九五五年到一九六四年）以后，在日本也顯現(xiàn)了美國式的超級(jí)市場(chǎng)。對(duì)我們來說，情形變得研究對(duì)象就在周圍，而且作為研究資料又是不可缺少的了。然而，我們不是流通企業(yè)，因此，假如取得“專門準(zhǔn)時(shí)”的技術(shù)知識(shí)，就要加緊工作，作為一個(gè)制造廠緊接著加以發(fā)揮。因此如此，是因?yàn)槟莻€(gè)做法最先面臨著的最大問題是，由于后一道工序一次去走了大批同樣的零件就使前一道工序紛亂了。為了實(shí)現(xiàn)“專門準(zhǔn)時(shí)”，這是一個(gè)不能回避的問題，為了解決那個(gè)問題必須集中聰慧。結(jié)果，在通過了許多次摸索之后就走上了“平均化生產(chǎn)”的道路。關(guān)于其內(nèi)容將在后面談。

“傳票卡”是什么？

豐田生產(chǎn)方式的運(yùn)用手段是“傳票卡”。“傳票卡”最大量使用形式，是裝在一個(gè)長方形塑料袋中的紙卡。

這種紙卡大致分為“領(lǐng)貨指令”、“運(yùn)送指令”和“生產(chǎn)指令”。它在豐田汽車工業(yè)公司內(nèi)部以及豐田汽車公司同協(xié)作企業(yè)間相互傳遞情形，起上下左右聯(lián)系的作用。

前面差不多談到，這是從超級(jí)市場(chǎng)那兒得到啟發(fā)的。超級(jí)市場(chǎng)里使用“傳票卡”后會(huì)顯現(xiàn)什么情形呢？

在計(jì)價(jià)器將顧客購買的許多物品計(jì)價(jià)以后，要把記載著購走物品的種類、數(shù)量的卡片（相當(dāng)于“傳票卡”）送到采購部。如此便能夠迅速地補(bǔ)充商品。這種卡片，拿豐田生產(chǎn)方式來說，就相當(dāng)于“領(lǐng)貨傳票卡”。超級(jí)市場(chǎng)擺的各種商品，就相當(dāng)于生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)正在干的活。

假如說超級(jí)市場(chǎng)本身在毗鄰的地點(diǎn)有一個(gè)商品生產(chǎn)部門，那么我們的汽車公司因此除本行的一些商店之間有“領(lǐng)貨傳票卡”外，還必須依照與此相關(guān)的“生產(chǎn)指令傳票卡”生產(chǎn)領(lǐng)走數(shù)量的商品。

因此，超級(jí)市場(chǎng)并沒有做到這一步，而我們的生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)卻早就試行了。

昭和二十八年（一九五三年）左右，機(jī)械工廠便采納了超級(jí)市場(chǎng)方式。實(shí)際上確實(shí)是將說明部件型號(hào)及其它生產(chǎn)成品所必須了解的事項(xiàng)紙卡稱為“傳票卡”，加以運(yùn)用。從那以后便稱作“傳票卡”了。假如能妥善地運(yùn)用，工廠內(nèi)的生產(chǎn)活動(dòng)便成了一個(gè)整體，即令人直感到是實(shí)現(xiàn)了系列化。生產(chǎn)量、生產(chǎn)時(shí)刻、生產(chǎn)方法以及運(yùn)送量、運(yùn)送時(shí)刻、運(yùn)送目的地、放置處、運(yùn)送手段及容器等，可憑一張紙卡一目了然。從那時(shí)起便考慮：要采納這種傳遞情形的手段。

一樣在企業(yè)內(nèi)部都由負(fù)責(zé)人將“生產(chǎn)什么、什么時(shí)候生產(chǎn)、生產(chǎn)多少”的情形制成生產(chǎn)打算表、運(yùn)送打算表、生產(chǎn)傳票、交貨傳票等書面材料，運(yùn)往生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)。然而，在生產(chǎn)過程中，“什么時(shí)候生產(chǎn)”能夠任意說明：產(chǎn)品的生產(chǎn)只要供上需要就行，早生產(chǎn)出來也能夠。如此就安排超出定員的人員來負(fù)責(zé)整理過早地生產(chǎn)出來的部件。也確實(shí)是說，“專門準(zhǔn)時(shí)”的意義就在“專門準(zhǔn)”上。僅僅做到“及時(shí)”還不能杜絕白費(fèi)。

豐田生產(chǎn)方式通過使用“傳票卡”便能夠完全杜絕“過量制造”的現(xiàn)象，不需要有超過需要量庫存。因此，既不需要倉庫，也不需要倉庫治理員，也不需要散發(fā)許多的傳票一類的東西。

一知半解是危險(xiǎn)的

“傳票卡”使用不正確時(shí)，就會(huì)產(chǎn)生各種矛盾。為了正確地熟練地使用“傳票卡”，我們通過豐田生產(chǎn)方式的實(shí)踐，清晰地認(rèn)識(shí)到“傳票卡”的目的和作用，并在此基礎(chǔ)上整理出了“傳票卡”的使用規(guī)則。

“傳票卡”是做到“專門準(zhǔn)時(shí)”的一種手段?！皞髌笨ā笔巧a(chǎn)線的自律神經(jīng)，生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的作業(yè)人員依照“傳票卡”開始作業(yè)，并判定加班的時(shí)刻。

這就明確了治理和監(jiān)督人員的作用，明確了上級(jí)人員必須干什么。能夠確定，如此做會(huì)促進(jìn)作業(yè)的改進(jìn)和設(shè)備的改善。

的確，“傳票卡”更加明確了杜絕白費(fèi)那個(gè)目的。通過“傳票卡”的運(yùn)用，也能夠趕忙暴露出什么地點(diǎn)是白費(fèi)。人們便會(huì)積極地針對(duì)那個(gè)問題去進(jìn)行發(fā)明制造，提出改革的建議。

在生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)中，“傳票卡”關(guān)于縮減工時(shí)、減少庫存、消滅次品、防止再次發(fā)生故障會(huì)起龐大作用。

現(xiàn)在就把“傳票卡”的“作用”及其“使用規(guī)則”列舉如下：

作用1、“領(lǐng)貨指令”、“運(yùn)送指令”2、“生產(chǎn)指令”3、防止“過量制造”和“過量運(yùn)送”4、作為“實(shí)物票”是必須作業(yè)的證明書5、為了防止生產(chǎn)“次品”，生產(chǎn)出“次品”的工序感到疼痛的系統(tǒng)6、“說明問題所在”的手段、“治理庫存”的手段使用規(guī)則只要摘掉“傳票卡”，后一道工序便會(huì)到前一道工序取貨。前一段工序只生產(chǎn)摘掉“傳票卡”的活，按摘掉“傳票卡”的順序生產(chǎn)。沒有“傳票卡”時(shí)不運(yùn)送、不制造。傳票一定掛在實(shí)物上。必須生產(chǎn)百分之百的合格品。減少“傳票卡”的數(shù)量。

豐田生產(chǎn)方式的運(yùn)用手段“傳票卡”，左右著豐田汽車公司生產(chǎn)的運(yùn)轉(zhuǎn)。如此說并只是分?！皞髌笨ā背袚?dān)著豐田汽車公司年產(chǎn)值超過二萬億日元的生產(chǎn)重?fù)?dān)。

如上所述，豐田汽車工業(yè)公司的“傳票卡”必須明確的表達(dá)出我們的意志。實(shí)際上，依照嚴(yán)格的規(guī)則運(yùn)用，在企業(yè)的生產(chǎn)方面表現(xiàn)出了“傳票卡”的作用。然而，豐田生產(chǎn)方式卻是時(shí)刻在進(jìn)展著。嚴(yán)密地追求傳票卡的規(guī)則是一個(gè)永久的課題。

使反常識(shí)行動(dòng)變成常識(shí)的才能與膽識(shí)

“傳票卡使用規(guī)則”第一條“后一道工序到前一道工序領(lǐng)貨”，確實(shí)是從倒過來看問題，即脫離常識(shí)、反常識(shí)的觀點(diǎn)和需要中確定的，這差不多談過。

實(shí)行這第一條規(guī)則，單從知識(shí)方面去明白得是不行的。

企業(yè)的最高林到人必須進(jìn)行思想革命，下決心使過去的生產(chǎn)、運(yùn)送、交貨的順序來個(gè)一百八十度的大轉(zhuǎn)彎。對(duì)這種做法的抵觸是專門多的，需要有勇氣。盡管如此，為了實(shí)現(xiàn)豐田生產(chǎn)方式，必須下決心。

我是在第二次大戰(zhàn)期間昭和十八年（一九四三年）從紡織工業(yè)轉(zhuǎn)到汽車工業(yè)的。從那時(shí)起三十多年來，我制造了豐田生產(chǎn)方式，并一直是推行那個(gè)體系的急先鋒。

在這段期間，也許周圍的人認(rèn)為我的大膽的實(shí)踐------我是打算改革舊的一套------是蠻干。我不能不對(duì)一直緊密凝視著這種情形的豐田汽車工業(yè)公司最高領(lǐng)導(dǎo)人的態(tài)度表示佩服。

“制造流水線”是基礎(chǔ)條件

戰(zhàn)后總是考慮如何樣才能造出好的東西來，也按照那個(gè)方法培養(yǎng)了外部的協(xié)作企業(yè)。昭和三十年（一九五五年）以后，一直在培養(yǎng)如何生產(chǎn)必要的數(shù)量。用“傳票卡”廣泛指導(dǎo)外部生產(chǎn)物品的方法是從石油沖擊以后開始的。在此之前，是用豐田是的工作方法即“生產(chǎn)方法”指導(dǎo)豐田集團(tuán)的協(xié)作企業(yè)的。

局外人認(rèn)為，豐田方式和“傳票卡方式”是相同的。殊不知所謂豐田生產(chǎn)方式是“生產(chǎn)方法”，而“傳票卡方式”是“治理方法”。

豐田式的生產(chǎn)方法其內(nèi)容是什么，確實(shí)是盡量做到流水作業(yè)。由于有了流水作業(yè)，用“傳票卡”指導(dǎo)豐田集團(tuán)的協(xié)作企業(yè)時(shí)就專門容易了。

假如不把握流水作業(yè)的生產(chǎn)方法，一旦到了實(shí)行“傳票卡方式”時(shí)期；也不能專門快做到。豐田集團(tuán)采納并設(shè)法明白得了“傳票卡方式”，其基礎(chǔ)是由于在生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)具有“建立流水作業(yè)”的意識(shí)并實(shí)際著手去做。

“傳票卡”是實(shí)現(xiàn)“專門準(zhǔn)時(shí)”的工具，但要充分發(fā)揮那個(gè)工具的作用，盡可能使生產(chǎn)工序成為一種流水式的，這是不可缺少的前提條件。這能夠說正是基礎(chǔ)條件。此外，要盡可能使生產(chǎn)保持“平均化”，并要確定“標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)”進(jìn)行工作，這也是重要的前提條件。

昭和二十五年（一九五零年），在豐田汽車工業(yè)公司總廠建立了最后裝配線和機(jī)械加工線的流水線，所謂“同步運(yùn)轉(zhuǎn)”，“盡管依舊小規(guī)模的，但卻開始了。自此以后，逐步得到了大伙兒的明白得，期望用“傳票卡方式”一道一道工序地向前傳遞，并能用“傳票卡方式”進(jìn)行作業(yè)和搬運(yùn)，奠定了整個(gè)公司采納“傳票卡”的基礎(chǔ)。

昭和三十七年（一九六二年）左右，終于在整個(gè)公司采納了“傳票卡”。采納之后，邀請(qǐng)協(xié)作企業(yè)到現(xiàn)場(chǎng)參觀和學(xué)習(xí)。

協(xié)作企業(yè)對(duì)“傳票卡”，最初也大多認(rèn)為是一件苦惱的情況。而且，我認(rèn)為第一次參觀時(shí)不明白得的企業(yè)專門多。但不管如何，我們期望他們明白得“傳票卡”。甚至說，他們不明白得的話，豐田汽車工業(yè)公司就去關(guān)心他們。也許在他們的公司中遇到了專門大抵觸，但依舊專門快得到了周圍協(xié)作企業(yè)的人們的明白得。進(jìn)展到今天，結(jié)出了豐碩的果實(shí)，這是專門可喜的。運(yùn)用權(quán)限監(jiān)督

現(xiàn)在回憶起來，即使豐田汽車工業(yè)公司內(nèi)部使用“傳票卡”，也花費(fèi)了十年以上的時(shí)刻。只是我認(rèn)為，由于那是突破舊觀念的產(chǎn)物，因此，花費(fèi)一些時(shí)刻也是理所因此的。要在公司內(nèi)讓大伙兒明白得“傳票卡”，即使制造部長明白得了，假如下面的人還不明白得，也不能使用。

在這段時(shí)刻，由于最高層領(lǐng)導(dǎo)人是一個(gè)豁達(dá)爽朗之士，因此，就不聲不響地完全把工作托付給我了。我為了讓大伙兒明白得“傳票卡”，常常對(duì)生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的工頭進(jìn)行督促。當(dāng)時(shí)，看起來他們給我的上司寫了專門多信。說什么名叫大野的家伙在亂來，期望停止大野的工作。；但領(lǐng)導(dǎo)并沒有要我停止工作。昭和三十七年（一九六二年）全公司采納“傳票卡”后，“傳票卡”便差不多上得到了公認(rèn)。打那以后，進(jìn)入經(jīng)濟(jì)高速進(jìn)展時(shí)期。我認(rèn)為，在時(shí)機(jī)上是專門好的。

我負(fù)責(zé)裝配線時(shí)，以裝配作業(yè)為中心，實(shí)行了“專門準(zhǔn)時(shí)”的原則。因此，目前最重要的是前一道工序的機(jī)械加工、車身和涂飾。車身偶然從沖壓機(jī)處取出來，雖說是機(jī)械加工，但實(shí)際上用“傳票卡”使之同粗糙材料連結(jié)起來則是困難的。盡管如此，也能夠反復(fù)預(yù)備，努力通過機(jī)械加工本身連結(jié)起來。從而，防止了“傳票卡”漏洞那樣的問題，是一項(xiàng)寶貴的體會(huì)。

山低則谷淺

“傳票卡”的第二個(gè)使用規(guī)則是：“前一道工序僅生產(chǎn)后一道工序領(lǐng)取的數(shù)量?！睘樨瀼剡@一規(guī)則，所有生產(chǎn)工序的人和設(shè)備等都必須做好預(yù)備，以便在必要時(shí)生產(chǎn)必要的數(shù)量。

在這種情形下，后一道工序在時(shí)刻和數(shù)量上都以分散的形式領(lǐng)貨。如此，前一道工序不管如何不得不造成人和設(shè)備上的過剩。這就成為專門繁重的負(fù)擔(dān)。

后一道工序的領(lǐng)貨量越分散，前一道工序的人和設(shè)備顯現(xiàn)過剩的現(xiàn)象就越嚴(yán)峻。

關(guān)于這種不良現(xiàn)象，豐田生產(chǎn)方式通過“傳票卡”，不僅使豐田汽車工業(yè)公司內(nèi)的各道生產(chǎn)工序，而且使外部協(xié)作企業(yè)群的各道生產(chǎn)工序也都連結(jié)起來。因此，最后一道工序便把分散生產(chǎn)和分散訂貨的要求依次傳遞給前一道工序、再前一道工序……

為了不使這種惡性循環(huán)發(fā)生，就要使生產(chǎn)汽車底盤的工廠的生產(chǎn)平均地進(jìn)行，說得更清晰一點(diǎn)，確實(shí)是要盡量使最后一道工序------豐田汽車公司成車裝配線上的活不要堆積，同時(shí)也盡量不要使活供不應(yīng)求。豐田生產(chǎn)方式把這種做法叫做“生產(chǎn)平均化”。

理想的做法是，使最后一道工序成車裝配線上沒有堆積現(xiàn)象，實(shí)現(xiàn)“平均化”，然而，這是極難辦到的。

這是因?yàn)?，豐田公司的幾個(gè)成車裝配工廠裝配出去的汽車，每月超過二十萬輛。而且，能夠說這些汽車種類繁多。

僅說大小、車身樣式、發(fā)動(dòng)機(jī)的排氣量、車規(guī)格、變速方法的配合等的變化，就達(dá)幾千種。假如再把車的顏色和種種選擇的配合考慮到里面去，實(shí)際上是專門少生產(chǎn)完全相同的汽車的。

象征當(dāng)今那個(gè)時(shí)代的人的價(jià)值觀是多種多樣的。這種多樣化直截了當(dāng)反映在汽車的“多樣化”上，說句實(shí)話，這種“多樣化”成了削弱汽車工業(yè)量產(chǎn)成效的因素。

然而，從適應(yīng)現(xiàn)在“多樣化”的情形來看，豐田生產(chǎn)方式，較之美國研究出來的福特式的打算生產(chǎn)的量產(chǎn)體系，效率高得多。

本來，豐田生產(chǎn)方式是從多品種少量生產(chǎn)這種典型的日本式的情形中制造出來，并以這種思想為基礎(chǔ)，建立起生產(chǎn)體系的。因此，這本是一種對(duì)“多樣化”適應(yīng)性強(qiáng)的體系。

說對(duì)“多樣化”適應(yīng)性強(qiáng)，是因?yàn)槟欠N傳統(tǒng)的按打算生產(chǎn)的量產(chǎn)體系不適應(yīng)變化，而豐田生產(chǎn)方式是專門靈活的，有適應(yīng)“多樣化”這種困難條件的余地------或者說縱深。

在石油沖擊以后，豐田生產(chǎn)方式在社會(huì)上受到了人們的注意，緣故大致確實(shí)是它對(duì)不增加數(shù)量的時(shí)代也具有強(qiáng)大的抗擊力。在那個(gè)地點(diǎn)想說明一下，產(chǎn)生這種抗擊力的動(dòng)力之一就在于對(duì)這種變化有機(jī)動(dòng)靈活的適應(yīng)能力。

向“平均化”挑戰(zhàn)

現(xiàn)在舉些具體事例來談?wù)勗撋a(chǎn)的“平均化”問題。

豐田汽車工業(yè)公司的堤工廠（設(shè)在愛知縣豐田市）實(shí)行的平均化是如此的。那個(gè)廠有兩條生產(chǎn)線，生產(chǎn)花冠牌、卡麗娜牌和塞麗卡牌等轎車。在一條生產(chǎn)線上，花冠牌和卡麗娜牌交替地傳送著。上午生產(chǎn)花冠牌，下午生產(chǎn)卡麗娜牌，不采取集中生產(chǎn)的方法。確實(shí)是為了保持“平均化”。

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-意，使同類產(chǎn)品的批量盡量少，以免對(duì)前一道工序造成堆積的壞阻礙。

另一條生產(chǎn)線是生產(chǎn)量大的花冠牌汽車。在這條線上更是謀求實(shí)現(xiàn)細(xì)致的平均化。例如，一個(gè)月工作二十天，生產(chǎn)一萬輛花冠牌汽車。假如其中分為轎車五千輛，硬蓋轎車二千五百輛，四輪小轎車二千五百輛的話，那么，一天就要生產(chǎn)二百五十輛轎車，硬蓋轎車和四輪小轎車就要各生產(chǎn)一百二十五輛。

生產(chǎn)線上如何樣傳送呢？傳送一輛轎車后，接著就要傳送三輛硬蓋轎車和三輛四輪小轎車。如此，就能將批量操縱在最少的狀態(tài)，確實(shí)是說能使產(chǎn)品的堆積處于最少狀態(tài)。

豐田汽車工業(yè)公司的量產(chǎn)工序，即成車裝配線，確實(shí)是如此精細(xì)地進(jìn)行生產(chǎn)的。

縮小批產(chǎn)量，盡量不連續(xù)地傳送同樣部件的“平均化”方法，起初對(duì)沖壓部門來說，是一種過于苛刻的要求。

這是因?yàn)椋L期以來，生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的常識(shí)是，沖壓機(jī)盡量用一個(gè)模子連續(xù)沖壓，如此會(huì)降低成本。一樣的常識(shí)是，把批產(chǎn)量盡量匯總起來，以便使沖壓機(jī)不停地連續(xù)工作。

在采納豐田生產(chǎn)方式時(shí)，要實(shí)行生產(chǎn)的“平均化”，確實(shí)是要求盡量縮小批產(chǎn)量。必須完全采取反常識(shí)的行動(dòng)。

為了做到這一步

，沖壓部門一直進(jìn)行如何樣的努力呢？

縮小批產(chǎn)量，就不能長時(shí)刻用同一個(gè)模子連續(xù)沖壓。因此，就必須適應(yīng)瞬息萬變的產(chǎn)品種類而更換模子，即頻繁地“更換程序安排”。

其它機(jī)械部門也是如此。這種生產(chǎn)方式也波及到前一道工序。連廠外承包生產(chǎn)部件的協(xié)作企業(yè)也得按照同過去相反的方法行事?！翱s小批產(chǎn)量，迅速更換程序！”已成為大伙兒一致的口號(hào)。

豐田汽車工業(yè)公司內(nèi)部的沖壓機(jī)更換程序，在昭和二十年代（一九四五年------一九五四年），換一次需要兩三個(gè)小時(shí)。到了三十年代（一九五五年------一九六四年），隨著公司內(nèi)實(shí)行平均化生產(chǎn)，便大幅度縮短到一小時(shí)以內(nèi)，縮短到只用十五分鐘。到了四十年代（一九六五年----一九七四年）后半期，更進(jìn)一步縮短到僅僅需要三分鐘。

“平均化”和“多樣化”

為了使市場(chǎng)的“多樣化”和生產(chǎn)的“平均化”取得和諧，設(shè)備方面的一項(xiàng)措施，重要的是謀求設(shè)備的專用化、具有多種用途。

譬如

，拿世界上產(chǎn)量最大的車“花冠”牌的成車生產(chǎn)打算來說，因?yàn)橐丛轮贫?zhǔn)確的生產(chǎn)打算，因此能夠用工作日（實(shí)際生產(chǎn)天數(shù)）去除打算生產(chǎn)量，如此就能夠“平均”地生產(chǎn)出每天應(yīng)生產(chǎn)的車輛。

在生產(chǎn)線上必須更精細(xì)地實(shí)行“平均化”。在一條生產(chǎn)線上，譬如上午生產(chǎn)轎車，下午的一定時(shí)刻由生產(chǎn)帶貨箱的小汽車。把同一車種匯總起來生產(chǎn)的做法，是同“平均化”背道而馳的。假如把兩條生產(chǎn)線分別作為轎車和帶貨箱的小汽車的生產(chǎn)專用線，是容易實(shí)行平均化的，然而，由于場(chǎng)地和設(shè)備的限制則不能如此做。那么如何辦才好呢？

在一條生產(chǎn)線上是能夠?qū)嵭小捌骄钡?，只要按某種順序搭配轎車和帶貨箱車的運(yùn)送就行了。

如此想來，實(shí)行降低成本的最有效的措施------使用專用設(shè)備進(jìn)行大量生產(chǎn)，不是單純地搞生產(chǎn)，而是想方設(shè)法不阻礙量產(chǎn)成效。確實(shí)是說，努力裝上最少的設(shè)備和配件，制造史無前例的、具有多種用途的專用生產(chǎn)工藝，越來越重要。

是這種思想滲透到一切工序，我們是能夠使“多樣化”和“平均化”和諧的，而且也能更及時(shí)地適應(yīng)顧客的要求。考慮到今后市場(chǎng)的“多樣化”要求，今后要在這方面做出更大的努力。

促進(jìn)改進(jìn)工作的“傳票卡”

“傳票卡”總是要同需要的物品一起傳送，它是必需的作業(yè)的證明書。“傳票卡”能夠預(yù)先防止生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)顯現(xiàn)最大缺失------“過量制造”。

為了做到“必須生產(chǎn)百分之百的優(yōu)質(zhì)品”，能夠建立這種系統(tǒng)：假若一個(gè)工序生產(chǎn)出次品，能趕忙自動(dòng)地通知，即“生產(chǎn)出次品的工序感到痛心的系統(tǒng)”。這便是“傳票卡”方式的專門作用。

假若發(fā)生次品，后一道工序就關(guān)閉生產(chǎn)線。而且，任何人都能夠清晰地看到。明白發(fā)生了故障。因此趕忙把那個(gè)次品退回到前一道工序。這確實(shí)是為了防止再生產(chǎn)次品。

“次”的意思，不能僅僅明白得為“次品”，還應(yīng)該推而廣之，明白得為“作業(yè)欠佳”。如此，“必須生產(chǎn)百分之百的優(yōu)質(zhì)品”的含義就更清晰了。假如不減少這種作業(yè)欠佳的現(xiàn)象，那么就難以達(dá)到保證對(duì)后一道工序的供應(yīng)（后一道工序來領(lǐng)貨）以及盡量降低成本的目的。

要遵守前面談到的使用“傳票卡”的六條規(guī)則，是要付出龐大的努力的。因?yàn)橐袷剡@些規(guī)則，只有把豐田生產(chǎn)方式作為整個(gè)企業(yè)的經(jīng)營系統(tǒng)加以運(yùn)用才行。

實(shí)際上，不遵守這些規(guī)則，只引進(jìn)“傳票卡”，既不能發(fā)揮“傳票卡”本來的作用，也不能導(dǎo)致降低成本。如此，不完全地引進(jìn)“傳票卡”有百害而無一利。

俗語說，“改革是永無止境的”。運(yùn)用“傳票卡”不能僅僅停留在堅(jiān)持現(xiàn)狀上，要想方設(shè)法予以進(jìn)展這是使用“傳票卡”者的任務(wù)。

和臺(tái)車結(jié)合在一起的“傳票卡”

現(xiàn)在我要談?wù)劇皞髌笨ā焙团_(tái)車結(jié)合在一起進(jìn)一步有效地發(fā)揮其作用的問題。

例如，在豐田汽車工業(yè)公司總廠，領(lǐng)走總裝配線上的發(fā)動(dòng)機(jī)或變速箱等部件，是用只能裝一定數(shù)量的臺(tái)車。

用這種臺(tái)車運(yùn)載的發(fā)動(dòng)機(jī)上，因此附有“傳票卡”，但臺(tái)車本身同時(shí)也起“傳票卡”的作用。確實(shí)是說，總裝配線旁邊的發(fā)動(dòng)機(jī)數(shù)假如是基準(zhǔn)數(shù)（三到五臺(tái)），那么把發(fā)動(dòng)機(jī)裝在車內(nèi)的設(shè)施，便將空出的臺(tái)車退回到前一道工序的安裝線，用空臺(tái)車換回一輛裝著需要量的發(fā)動(dòng)機(jī)的臺(tái)車。

原則上是要攜帶“傳票卡”，但在這種情形下，臺(tái)車內(nèi)即使不附有“傳票卡”，前一道工序和后一道工序也能互相對(duì)話，譬如商量來幾輛臺(tái)車才夠用等等。確定領(lǐng)貨的規(guī)則，用簡(jiǎn)單的號(hào)碼牌就能夠起到同樣的作用。

如此，部件組裝線即使想比需要的數(shù)量多制造一些，沒有臺(tái)車便沒有放置生產(chǎn)出的部件的地點(diǎn)，因此，過量制造的現(xiàn)象會(huì)自行禁止?？傃b配線也是一樣，不能擁有超出臺(tái)車內(nèi)裝載的數(shù)量的部件?！皞髌笨ā狈绞降牟畈欢嗨枷爰偃鐫B透到生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)，就會(huì)發(fā)揮出各種作用。

我要強(qiáng)調(diào)一下，“傳票卡”絕不是僵死的東西。關(guān)于使用量不固定的、乍看起來“傳票卡”不能適用的專門部件的治理，“傳票卡”也是一種有效的手段。關(guān)于這一點(diǎn)，在豐田汽車內(nèi)部差不多得到證實(shí)。

企業(yè)也有自律神經(jīng)

人體自律神經(jīng)的功能在于自動(dòng)地調(diào)劑各個(gè)部分，使之適應(yīng)于軀體的變化。因此，我們聯(lián)想到：如何使越來越龐大的企業(yè)具備自律神經(jīng)。

就我們的生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)來說，具備自律神經(jīng)確實(shí)是使現(xiàn)場(chǎng)具有自主判定的能力。例如，在考慮今天能夠不再生產(chǎn)了，或者各種產(chǎn)品的生產(chǎn)順序如何安排，或者今天必須加班加點(diǎn)生產(chǎn)一定數(shù)量的產(chǎn)品時(shí)，即使不必一一詢問相當(dāng)于人的大腦的生產(chǎn)治理部或工務(wù)段，也能獨(dú)立自主的做出判定。

我認(rèn)為，在豐田汽車公司，由于使“專門準(zhǔn)時(shí)”的思想又深又廣地滲透到了現(xiàn)場(chǎng)，由于完全地堅(jiān)決遵守“傳票卡”的使用規(guī)則，便具備了自律神經(jīng)。

在企業(yè)內(nèi)，實(shí)際上以生產(chǎn)治理部為核心，發(fā)出各種指示，或者變更打算的事是經(jīng)常發(fā)生的。左右企業(yè)的現(xiàn)狀和今后的是打算。打確實(shí)是專門容易變更的。

我認(rèn)為，企業(yè)必須具備反射神經(jīng)，以便能順利地適應(yīng)打算的小變動(dòng)，確實(shí)是說，不用一一傳到大腦，在反射神經(jīng)中樞就能夠折回去，在一瞬之間就能夠應(yīng)對(duì)新發(fā)生的情形。

企業(yè)越大越需要妥善地設(shè)立反射神經(jīng)。關(guān)于打算的略微更動(dòng)，要做到無需大腦發(fā)出命令也能適應(yīng)。確實(shí)是說，假如只有在生產(chǎn)治理部發(fā)出傳票卡或者提出打算變更通知書時(shí)才能運(yùn)轉(zhuǎn)的話，企業(yè)便不能幸免受創(chuàng)傷，就會(huì)貽誤大好時(shí)機(jī)。我確信，有了“目視治理”以及“專門準(zhǔn)時(shí)”和“自動(dòng)化”這兩根支持豐田生產(chǎn)方式的支柱，便能更好地錘煉這種反射神經(jīng)。

在必要的時(shí)候提出必要的指令

電子運(yùn)算機(jī)的確是了不得的制造發(fā)明。一切運(yùn)算方法在它顯現(xiàn)以后，就顯得無用了。把運(yùn)算工作交給電子運(yùn)算機(jī)去做，這是人類聰慧的結(jié)晶。

然而，由于它具有專門的高速性能，因此，人類反而受電子運(yùn)算機(jī)的擺布。

用專門快的速度提供專門大量的指令，果真是經(jīng)濟(jì)的嗎？這正像引進(jìn)高性能的大型機(jī)械。制造過量的產(chǎn)品，儲(chǔ)藏到倉庫里一樣，會(huì)積存不需要的產(chǎn)品，提高成本。

由電子運(yùn)算機(jī)產(chǎn)生出來的過量的指令有許多是生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)所不需要的。過快地下達(dá)指令將會(huì)超過需要而過早地要求分配原材料，從而造成白費(fèi)。過多的指令將使生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)陷入紛亂。

美國式的大量生產(chǎn)方式充分地使用電子運(yùn)算機(jī)，取得了成效。在我們豐田汽車公司里，也并非拒絕使用電子運(yùn)算機(jī)。不僅是不拒絕使用，而且，在制定平均化生產(chǎn)程序打算及在打算時(shí)期運(yùn)算每一種零件每天所需的數(shù)量等方面，只有使用電子運(yùn)算機(jī)才可能辦到。只是，我們是要把它當(dāng)作一種工具使用，但正在努力不讓它左右我們。堅(jiān)決拒絕那種因此而產(chǎn)生忽視人的作用并提高成本的使用方法。

豐田生產(chǎn)方式所說的“專門準(zhǔn)時(shí)”生產(chǎn)，確實(shí)是指必要數(shù)量的必要物品在必要時(shí)刻送到生產(chǎn)線旁的方法，不需要余外的庫存。同樣，關(guān)于指令，也是如此。最好是在必要的時(shí)候提供必要的指令，以便能夠把這種必要的指令準(zhǔn)確地適時(shí)地送到生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)。

把市場(chǎng)要求，也確實(shí)是顧客的要求詳細(xì)分類，由電子運(yùn)算機(jī)加以整理，是件專門好的情況。然而，生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)所需要的指令是客觀決定的。在許多場(chǎng)合，今天所需要的指令，在十天或二十天前是不需要的。

所謂“工業(yè)精神”，必須是極其現(xiàn)實(shí)的東西。在那個(gè)意義上說，豐田生產(chǎn)方式正是立足于“工業(yè)精神”的生產(chǎn)方式。豐田式的指令系統(tǒng)

不言而喻，豐田汽車公司也有各種各樣的打算。

為了順利地運(yùn)用豐田汽車的生產(chǎn)方式，就必須嚴(yán)密地制定豐田式的生產(chǎn)打算和建立豐田式的指令系統(tǒng)。

第一，豐田汽車公司有年打算。這確實(shí)是規(guī)定今年一年要生產(chǎn)多少輛汽車那個(gè)總的生產(chǎn)量（同時(shí)還有銷售數(shù)量）。

其次，要有月生產(chǎn)打算。例如，拿三月份生產(chǎn)的汽車來說。就要在一月份通過“內(nèi)部通知”下達(dá)什么車生產(chǎn)多少的打算。到了二月份，再“確定”車種和型號(hào)以及其他細(xì)節(jié)的生產(chǎn)要求。關(guān)于廠外的協(xié)作企業(yè)，同時(shí)也要傳達(dá)“內(nèi)部通知”和“確定”的打算。依照這一打算，然后再周密地制定每天的生產(chǎn)打算。在那個(gè)地點(diǎn)，要把生產(chǎn)的“平均化”完全地納入每天的生產(chǎn)打算中去。

在上個(gè)月的下半個(gè)月，各條生產(chǎn)線將分門別類地被告知本月每天的生產(chǎn)量。豐田汽車公司，把那個(gè)稱為日生產(chǎn)水平。另一方面，只要把日生產(chǎn)打算進(jìn)一步平均化并進(jìn)而制定出生產(chǎn)程序打算，送到最后裝配線的開端處就行了。這是豐田使指令系統(tǒng)的一大特點(diǎn)。

在那個(gè)地點(diǎn)，介紹一下豐田式指令系統(tǒng)在生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)是如何發(fā)揮功能的。

關(guān)于前一道工序，裝配線使用放在生產(chǎn)線旁邊的零件組裝成車后

，“傳票卡”就摘掉，然后再去領(lǐng)取組裝下一輛車的料。前一道工序只制造來領(lǐng)取的那部分料。因此，前一道工序不需要專門的生產(chǎn)打算。也確實(shí)是說，“傳票卡”作為生產(chǎn)指令要到前一到工序去領(lǐng)取。

組裝工序本身（或者車體裝配線）是靠什么指令進(jìn)行生產(chǎn)的呢？

在汽車工廠的最后一道工序裝配線上（或者車體裝配線），各個(gè)輔助裝配工序和總生產(chǎn)線組合在一起，形成生產(chǎn)流水線。

生產(chǎn)指令（生產(chǎn)程序打算）一臺(tái)一臺(tái)地傳送到裝配線的第一道工序。第一道工序的作業(yè)者給汽車貼上一張紙（生產(chǎn)指令表）。紙上面記載著這輛車是什么車，即記載著生產(chǎn)時(shí)所需要的一切指示。第二道工序以后的作業(yè)者看了這輛車以后，就完全了解該安裝什么零件了。

關(guān)于輔助工序的作業(yè)者，在看見汽車的情形下，也可不能發(fā)生什么問題。然而，在設(shè)備或柱子后面看不見車輛的情形下，就要發(fā)出下面的指令：現(xiàn)在，在A工序正在安裝緩沖器。假設(shè)安裝緩沖器的工序是第三道工序。確實(shí)是說，在A工序，現(xiàn)在需要的指令是某輛車要安裝什么樣的緩沖器。因此，正在總裝配線上裝配這輛車的工序，要把指令告訴位于緩沖器工序開端處的作業(yè)者。現(xiàn)在不需要更多的指令。

只要充分使用電子運(yùn)算機(jī)，就有可能給每一道工序提供僅當(dāng)時(shí)所需的指示。只是，為此卻需要龐大的輔助機(jī)器和線路，從費(fèi)用方面來說，也是不現(xiàn)實(shí)的，在可靠性上也有問題。

微調(diào)的作用

當(dāng)指令系統(tǒng)是如此建立起來的時(shí)候，其顯著的成效也表現(xiàn)在實(shí)際的生產(chǎn)線上。這確實(shí)是自動(dòng)的微調(diào)機(jī)能。

即使依照推測(cè)的市場(chǎng)需求制定了生產(chǎn)打算，在現(xiàn)實(shí)中增減數(shù)量，改變品種的情形也是經(jīng)常發(fā)生的。生產(chǎn)線也能隨時(shí)改變打算，去適應(yīng)如此經(jīng)常變動(dòng)不已的市場(chǎng)，這是最理想的。然而，現(xiàn)實(shí)中的一樣情形卻因指令系統(tǒng)難以變更或者現(xiàn)場(chǎng)受專門大限制而專門難變更。

“傳票卡”在一定的范疇內(nèi)能夠自動(dòng)地進(jìn)行微調(diào)，這是一個(gè)專門大的特點(diǎn)。本來，對(duì)各條生產(chǎn)線事先沒有提出詳細(xì)的打算，因此，不摘掉“傳票卡”，就不明白下一個(gè)組裝的什么車種。有時(shí)候認(rèn)為A為四輛，B為六輛，合計(jì)是十輛，組裝完畢一看，卻完全相反。雖說是比率顛倒過來了，但這并不是什么人搞的，而是依照“傳票卡”的指令組裝的結(jié)果。能夠自動(dòng)地進(jìn)行這種程度的變更，是“傳票卡”的一大優(yōu)點(diǎn)。

適應(yīng)變化

“微調(diào)”那個(gè)詞對(duì)企業(yè)的最高領(lǐng)導(dǎo)人來說，包含著值得認(rèn)真摸索的內(nèi)容。

我認(rèn)為，所謂的“微調(diào)”功能不單是指示其具體打確實(shí)是開始執(zhí)行或臨時(shí)停止，而且必須能夠發(fā)覺在停止的時(shí)候，什么緣故停止，如何樣進(jìn)行微調(diào)才能重新進(jìn)行工作。

幸運(yùn)的是，在我們長期研究的豐田生產(chǎn)方式當(dāng)中，豐田佐吉老先生創(chuàng)立的“自働化”思想和豐田喜一郎先生發(fā)明的“專門準(zhǔn)時(shí)”設(shè)想是兩根要緊支柱。不僅在實(shí)際生產(chǎn)活動(dòng)中，而且在研制新產(chǎn)品方面，也使做法變的靈活了。

豐田生產(chǎn)方式還遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒有完成，還必須更多地研究“微調(diào)”功能。

真正的經(jīng)濟(jì)性是什么？

“經(jīng)濟(jì)性”一詞已成為日常用語。實(shí)際上，要想在生活的現(xiàn)實(shí)和企業(yè)活動(dòng)的現(xiàn)實(shí)中具體地尋求“經(jīng)濟(jì)性”一詞的真正含義，并不那么簡(jiǎn)單。

專門是在企業(yè)活動(dòng)中，是否追求真正的“經(jīng)濟(jì)性”，是直截了當(dāng)關(guān)系到那個(gè)企業(yè)生死存亡的問題。因此，不能不認(rèn)真考慮。

下面讓我們通過“減少工時(shí)”、“件低成本”的關(guān)系來具體地闡述一下豐田生產(chǎn)方式中的“經(jīng)濟(jì)性”。

為了第一弄清晰兩者之間的關(guān)系，作為實(shí)現(xiàn)成為儲(chǔ)存企業(yè)和進(jìn)展企業(yè)的最大條件的“降低成本”的手段之一，現(xiàn)在讓我們考慮一下“減少工時(shí)”的方法。

豐田式的減少工時(shí)的活動(dòng)，是關(guān)于生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的全公司的活動(dòng)。再說一遍，其目的，是“降低成本”。因此，各種各樣的方法和改善措施，歸根結(jié)底，都必須導(dǎo)致成本的降低。

第一從“判定問題”來考慮一下。常常顯現(xiàn)需要判定那個(gè)方案最好的情形。例如某種產(chǎn)品是在內(nèi)部制造好，依舊向外邊訂貨好。為了加工某種產(chǎn)品，是引進(jìn)專用機(jī)器好，依舊照舊使用現(xiàn)在使用的一樣機(jī)器好。

在這種情形下判定的焦點(diǎn)，在于要不得半點(diǎn)自以為是，要第一平復(fù)地重新認(rèn)識(shí)自己周圍的情形。不能通過論據(jù)不多的經(jīng)濟(jì)運(yùn)算得出向外邊訂貨比公司內(nèi)部制造成本更低的結(jié)論。

關(guān)于“選擇問題”，例如關(guān)于“裁員”的問題，也能夠考慮有幾種方法。

方法之一是引進(jìn)自動(dòng)化的機(jī)器，減少人員。也能夠通過改變作業(yè)方式來減少人員。進(jìn)而能夠考慮引進(jìn)機(jī)械手來代替人力。

在如此改進(jìn)的時(shí)候，在研究的過程中，因?yàn)椤耙粋€(gè)目的能夠通過多種手段和方法來實(shí)現(xiàn)”，因此，第一應(yīng)該例舉設(shè)想出來許多方案，然后再綜合地一一加以研究，選擇其中一個(gè)最完美的方法。

在沒有進(jìn)行充分研究的情形下進(jìn)行改進(jìn)，往往會(huì)花費(fèi)過多的資金。因此容易搞成一個(gè)降低成本成效不大的改進(jìn)方案。

例如，有一個(gè)方案，為了減少一個(gè)人，要安裝價(jià)值十萬日元的電控裝置。

假如實(shí)施了這一方案，用十萬日元減少一個(gè)人，那么，作為豐田汽車工業(yè)公司來說，將是專門合算的。

然而，假如再好好研究一下，了解到不是通過花錢，而是通過改變作業(yè)程序，就能夠減少一個(gè)人，那么，花費(fèi)十萬日元這一改進(jìn)方案就不妨說是個(gè)失敗的方案。

過去，像如此的例子在豐田汽車公司里是屢見不鮮的。專門是在引進(jìn)自動(dòng)化機(jī)器時(shí)，容易顯現(xiàn)這類事。

豐田汽車公司的最老的總廠確實(shí)是從各個(gè)角度考慮改變作業(yè)程序后，改變?cè)袡C(jī)械的布置，從而建立暢通的流水線的樣板。

關(guān)于生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)來說，關(guān)鍵的問題是第一要對(duì)作業(yè)程序進(jìn)行種種嘗試，設(shè)計(jì)出能使人的勞動(dòng)反映到流水線上的機(jī)器布置。

假如突然一下子采納最新式的高性能的機(jī)器，就只能帶來制造過量的白費(fèi)。

再次正視白費(fèi)的危害

豐田生產(chǎn)方式是完全杜絕白費(fèi)的方式，通過杜絕白費(fèi)來提高生產(chǎn)效率。

例如，許多的人員，過多的庫存和過多的設(shè)備。人員也好，設(shè)備、材料和產(chǎn)品也好，超過需要量，就只能提高成本，進(jìn)而，這種白費(fèi)現(xiàn)象還會(huì)派生出第二次白費(fèi)的現(xiàn)象。

例如，人員過多了。因此，就要方法弄點(diǎn)情況做做。如此常常就會(huì)因此在動(dòng)力和供應(yīng)品方面增加費(fèi)用的支付。這確實(shí)是派生出的第二次白費(fèi)現(xiàn)象。

在這方面，最大的白費(fèi)依舊由過剩庫存造成的?，F(xiàn)在假設(shè)庫存超過了需要。在工廠容納不了這些庫存品的情形下，就得蓋倉庫。接著，就必須雇傭搬運(yùn)工，把產(chǎn)品運(yùn)到那個(gè)倉庫里去。

進(jìn)而，就要為每一個(gè)搬運(yùn)工購買一臺(tái)升降機(jī)。在倉庫中，為了防銹和治理庫存，就要配備若干人。盡管如此，庫存品也容易生銹和受損害。因此，在從倉庫中取出使用之前，就需要有人進(jìn)行修理

。

一旦存入倉庫，就要求經(jīng)常把握什么產(chǎn)品有多少數(shù)量。為此，作為庫存治理部門，就需要費(fèi)去相當(dāng)數(shù)量的工時(shí)，而且，在超過一定的限度后，就會(huì)有人想引進(jìn)電子運(yùn)算機(jī)來治理倉庫。

萬一把握不住產(chǎn)品的種類和數(shù)量，就會(huì)顯現(xiàn)產(chǎn)品短缺。這就會(huì)使人認(rèn)為，每天生產(chǎn)那么多產(chǎn)品還顯現(xiàn)短缺，是不是因?yàn)樯a(chǎn)能力不足呢。于在下一個(gè)年度的設(shè)備投資方案中，就要制訂增加投資的打算。一引進(jìn)這些設(shè)備，就將進(jìn)一步增加庫存。

白費(fèi)產(chǎn)生白費(fèi)，這種惡性循環(huán)潛藏在生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的每一個(gè)地點(diǎn)。假如生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的治理和監(jiān)督者不在相當(dāng)大的程度上了解什么是白費(fèi)和白費(fèi)是如何產(chǎn)生的等等，那么這種白費(fèi)的惡性循環(huán)會(huì)趕忙表面化。這種危險(xiǎn)是隨時(shí)存在的。

那個(gè)地點(diǎn)所說的人員、升降機(jī)、貨盤、建筑物、電子運(yùn)算機(jī)、設(shè)備等等，全差不多上白費(fèi)。因?yàn)橛杏嗤獾膸齑?，因此才派生出第二次白費(fèi)現(xiàn)象。

以上的例子是在設(shè)想的最壞的事態(tài)下談的

。我認(rèn)為，在豐田汽車公司的生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)，是不存在的。

如此考慮起來，白費(fèi)導(dǎo)致成本提高的情形是不應(yīng)該忽視的。只要發(fā)生一個(gè)差錯(cuò)，白費(fèi)就會(huì)全部吃掉只占銷售額百分之幾的收益，從而可能招致危及經(jīng)營本身的結(jié)果。

用防范體系來武裝

要把豐田生產(chǎn)方式學(xué)到手，只粗略地了解什么叫白費(fèi)是全然不行的。假如沒有細(xì)心地研究和杜絕白