戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃報(bào)告范例

戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃報(bào)告范例2024/3/26戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃報(bào)告范例內(nèi)容 頁碼愿景和使命 5公司總體戰(zhàn)略 7主營(yíng)業(yè)務(wù)的關(guān)鍵成功因素 12主營(yíng)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略 22關(guān)鍵流程分析 26飛行運(yùn)行控制管理 26職能戰(zhàn)略 37IT 航空安全 組織和文化 48下一步計(jì)劃 67戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃報(bào)告范例管理概要–1XX航空大家庭的愿景（又稱遠(yuǎn)景）和使命包括：兩年內(nèi)全面完成XX航空大家庭的聯(lián)合重組工作進(jìn)一步建立并鞏固XX航空大家庭的國(guó)內(nèi)市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者地位（價(jià)值，利潤(rùn)，規(guī)模）十年內(nèi)成為亞洲前五位的航空公司XX航空大家庭應(yīng)該將管理層的工作重心和投資重點(diǎn)放在客運(yùn)和貨運(yùn)業(yè)務(wù)上。在五年內(nèi)，XX航空需要優(yōu)化其業(yè)務(wù)組合

跨地區(qū)的客運(yùn)業(yè)務(wù)是XX航空大家庭的”搖錢樹“。雖然XX航空目前仍須對(duì)其國(guó)內(nèi)短程航線和國(guó)際遠(yuǎn)程航線進(jìn)行補(bǔ)貼，但運(yùn)力和機(jī)隊(duì)的調(diào)整，加上強(qiáng)有力的銷售配合將會(huì)推動(dòng)該業(yè)務(wù)未來的增長(zhǎng)貨運(yùn)業(yè)務(wù)為XX航空大家庭提供了增長(zhǎng)空間，但實(shí)現(xiàn)貨運(yùn)業(yè)務(wù)的贏利需要更高的市場(chǎng)認(rèn)知度針對(duì)這些問題的戰(zhàn)略及戰(zhàn)術(shù)，我們將在最終報(bào)告中做進(jìn)一步介紹戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃報(bào)告范例B. 愿景和使命戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃報(bào)告范例XX航空的目標(biāo)與愿景（又稱“遠(yuǎn)景”）我們?cè)谖磥韼啄曛械膽?zhàn)略目標(biāo)全面完成組織和資產(chǎn)的融合作為一體化的航空公司穩(wěn)定成長(zhǎng)實(shí)現(xiàn)存在協(xié)同效應(yīng)的部門的集中化管理被股東、員工、政府和市場(chǎng)普遍認(rèn)可設(shè)計(jì)和實(shí)施新的計(jì)劃和控制系統(tǒng)（管理信息系統(tǒng)）強(qiáng)化培訓(xùn)中國(guó)贏利能力最強(qiáng)的航空公司可與全球領(lǐng)先的航空公司相媲美的管理系統(tǒng)最具競(jìng)爭(zhēng)力的國(guó)內(nèi)和國(guó)際航線網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)集中的業(yè)務(wù)組合進(jìn)入亞洲最大、最成功和最具贏利能力的前5家航空公司的行列

我們每時(shí)每刻銘記的目標(biāo)在亞洲航空公司中，成為在安全、乘客滿意度、勞動(dòng)生產(chǎn)率、增長(zhǎng)率和價(jià)值創(chuàng)造方面的典范成為值得信賴的、能夠滿足員工職業(yè)發(fā)展需要的雇主。吸引國(guó)內(nèi)最杰出，最有抱負(fù)和最具企業(yè)家精神的人才尊重并支持環(huán)?；顒?dòng)未來2年內(nèi)全面完成聯(lián)合重組，在重組效果方面優(yōu)于我們的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手未來5年內(nèi)進(jìn)一步提升我們作為中國(guó)最具規(guī)模和最成功的航空公司的地位未來10年內(nèi)使我們的角色國(guó)際化戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃報(bào)告范例C. 公司總體戰(zhàn)略戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃報(bào)告范例建議XX航空尋求集中化的業(yè)務(wù)組合以支持和加強(qiáng)其核心航空業(yè)務(wù)的發(fā)展對(duì)XX航空業(yè)務(wù)組合的建議Source:RolandBerger234聚焦于核心的航空業(yè)務(wù)(客運(yùn)和貨運(yùn))對(duì)航空產(chǎn)生支持和協(xié)同作用的業(yè)務(wù)進(jìn)行優(yōu)化管理和控制在特定條件下支持第三方業(yè)務(wù)的發(fā)展堅(jiān)定在中長(zhǎng)期集中發(fā)展核心業(yè)務(wù)組合的決心目前占收入的比例超過98%–公司成長(zhǎng)的源動(dòng)力，核心競(jìng)爭(zhēng)力和資產(chǎn)的基石從上市公司的利益出發(fā)，從支持和加強(qiáng)航空主業(yè)的角度對(duì)其進(jìn)行管理僅限于在為數(shù)不多的具有吸引力的市場(chǎng)充分利用自身的強(qiáng)大優(yōu)勢(shì)在時(shí)機(jī)允許的時(shí)候，收縮業(yè)務(wù)組合并集中在航空配套業(yè)務(wù)和與航空業(yè)務(wù)具有協(xié)同效應(yīng)的業(yè)務(wù)上1戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃報(bào)告范例尋求多元化的業(yè)務(wù)組合會(huì)給XX航空在未來的五到十年間帶來一系列的風(fēng)險(xiǎn)尋求多元化的業(yè)務(wù)組合的主要風(fēng)險(xiǎn)降低融資能力財(cái)務(wù)管理層的關(guān)注和控制XX航空需要利用股票市場(chǎng)的融資機(jī)會(huì)來支撐其機(jī)隊(duì)的擴(kuò)張國(guó)際金融市場(chǎng)對(duì)于經(jīng)營(yíng)過于分散的航空公司的股票進(jìn)行折價(jià):如果發(fā)現(xiàn)各業(yè)務(wù)之間沒有實(shí)質(zhì)的協(xié)同效應(yīng)存在如果業(yè)務(wù)組合降低了公司業(yè)務(wù)的透明度公司通過資本市場(chǎng)融資來將購(gòu)/租飛機(jī)的成本將上升盈利能力:非航空業(yè)務(wù)的盈利能力常低于航空業(yè)務(wù),從而降低公司整體利潤(rùn)水平占用資本:航空業(yè)是資本密集型行業(yè)，在市場(chǎng)增長(zhǎng)和飛機(jī)更新時(shí)需要大量的資金，XX航空的非航空業(yè)務(wù)目前占用資金4.5億人民幣，足夠投資一架新的B737-800飛機(jī)Source:RolandBerger分散了管理資源增加了公司總部決策的復(fù)雜性使相互依存的業(yè)務(wù)之間的關(guān)系復(fù)雜化–將對(duì)航空主業(yè)務(wù)產(chǎn)生負(fù)面影響例如，如果子公司管理層的激勵(lì)機(jī)制促使其關(guān)注于是核心業(yè)務(wù)范圍之外的目標(biāo)，就會(huì)出現(xiàn)利益沖突戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃報(bào)告范例典型的航空公司業(yè)務(wù)組合集中在與航空業(yè)務(wù)聯(lián)系最密切的業(yè)務(wù)領(lǐng)域典型的航空業(yè)務(wù)組合航空業(yè)務(wù)航空支持業(yè)務(wù)網(wǎng)絡(luò)管理銷售和營(yíng)銷飛行售后戰(zhàn)略和計(jì)劃行政和支持如維護(hù)和修理地勤配餐信息技術(shù)培訓(xùn)(內(nèi)部/外包)非航空業(yè)務(wù)功能性活動(dòng)/營(yíng)運(yùn)在其它航空公司中的股份大股東小股東協(xié)作業(yè)務(wù)政治投資財(cái)務(wù)投資影響力象征意義例如CRSs,當(dāng)?shù)鼗A(chǔ)設(shè)施建設(shè)謀求回報(bào)或謀求增值與航空業(yè)務(wù)有實(shí)質(zhì)性的關(guān)系如特許經(jīng)營(yíng)、旅游核心航空業(yè)務(wù)核心航空業(yè)務(wù)在運(yùn)營(yíng)上對(duì)該業(yè)務(wù)的依賴程度低高在全部業(yè)務(wù)中所占的比例(收入,利潤(rùn),投資,管理層精力)低高BACKUP戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃報(bào)告范例建議XX航空根據(jù)以下路徑來改造現(xiàn)有的業(yè)務(wù)組合政策性和福利性投資在可能情況下，高級(jí)管理層應(yīng)該對(duì)投資的政治性或社會(huì)性進(jìn)行明確界定僅在必要或有利的情況下保留財(cái)務(wù)投資不宜占用大量航空公司資本或管理層的注意力XX航空可以利用這類機(jī)會(huì)應(yīng)該以投資回報(bào)為決策依據(jù)和管理目標(biāo)不宜直接介入具體的運(yùn)營(yíng)管理XX航空業(yè)務(wù)組合管理方案 A.XX航空是否有“重要的”即戰(zhàn)略性的相關(guān)利害關(guān)系？B.航空公司對(duì)這一業(yè)務(wù)是否具有依賴性？1. 必要時(shí)作為政策性或福利性投資保留贏得控制權(quán)(如果其與航空公司間存在潛在協(xié)作可能)作為財(cái)務(wù)投資進(jìn)行管理4. 從航空公司中剝離C.保留此業(yè)務(wù)的利益有多大？它與航空公司間是否存在實(shí)質(zhì)性的協(xié)同效應(yīng)？1.必要時(shí)作為政策性或福利性投資保留2.作為財(cái)務(wù)投資進(jìn)行管理3.從上市公司中剝離維持該業(yè)務(wù)，保留控制權(quán)。對(duì)該項(xiàng)業(yè)務(wù)的管理以上市公司的利益最大化為目標(biāo)D.該業(yè)務(wù)是否值得大力發(fā)展？將業(yè)務(wù)作為一個(gè)職能或部門。在盈利的前提下利用剩余的產(chǎn)能為第三方提供服務(wù)將其作為一個(gè)部門或掌握的子公司進(jìn)行管理(可能的話100%持股)首要任務(wù)是為航空公司服務(wù)，次要任務(wù)是獲得第三方服務(wù)收入否否否是是是是否戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃報(bào)告范例D. 主營(yíng)業(yè)務(wù)的關(guān)鍵成功因素戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃報(bào)告范例預(yù)測(cè)顯示：到2009年，中國(guó)的航空客運(yùn)市場(chǎng)將會(huì)保持高速增長(zhǎng)，其中國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的預(yù)計(jì)增長(zhǎng)速度最快來源：空客市場(chǎng)預(yù)測(cè)2000-2009年中國(guó)主要客運(yùn)航線年平均增長(zhǎng)率中東中國(guó)國(guó)內(nèi)亞洲其它國(guó)家地區(qū)歐洲美國(guó)太平洋加拿大非洲南亞次大陸?yīng)毬?lián)體國(guó)家注:國(guó)家或地區(qū)按收費(fèi)客公里大小從左到右排列戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃報(bào)告范例89%的國(guó)內(nèi)航空客運(yùn)市場(chǎng)集中在東部沿海地區(qū)，XX航空大家庭在中國(guó)各地區(qū)客運(yùn)市場(chǎng)中都占有主導(dǎo)地位。XX航空家庭東航集團(tuán)國(guó)航集團(tuán)其他從沿海地區(qū)出發(fā)或到達(dá)沿海地區(qū)范圍內(nèi)其他38%19%21%22%3738%17%18%27%3138%29%20%13%8旅客流量2001年百萬收費(fèi)客公里89%市場(chǎng)份額100%0%25%75%50%戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃報(bào)告范例XX航空大家庭可以利用其高達(dá)72%的市場(chǎng)覆蓋率優(yōu)勢(shì)進(jìn)一步提高市場(chǎng)份額自/至集團(tuán)覆蓋地區(qū)的旅客流量集團(tuán)覆蓋區(qū)域內(nèi)的旅客流量集團(tuán)覆蓋區(qū)域外的旅客流量[%,定座數(shù)據(jù)]2001各航空公司集團(tuán)市場(chǎng)覆蓋率航空公司集團(tuán)的劃分

FujianTibet

占人口比例占GDP比例19%18%42%41%40%40%CZMUCA760億收費(fèi)客公里760億收費(fèi)客公里760億收費(fèi)客公里戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃報(bào)告范例但XX航空大家庭在國(guó)際航線上的市場(chǎng)份額卻低于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手1)2002年夏季航班東亞歐洲香港北美俄羅斯澳大利亞澳門中亞市場(chǎng)份額39626815312429272116每周可用客公里[百萬]達(dá)到地區(qū)100%0%25%75%50%2001年從中國(guó)出發(fā)的國(guó)際市場(chǎng)份額1)XX航空家庭東航集團(tuán)國(guó)航集團(tuán)非民航總局系統(tǒng)航空公司市場(chǎng)總?cè)萘?10億零3千4百萬每周戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃報(bào)告范例在2000至2009年的近十年時(shí)間里，中國(guó)的航空貨運(yùn)市場(chǎng)預(yù)期將實(shí)現(xiàn)高速的增長(zhǎng)中國(guó)主要航空貨運(yùn)市場(chǎng)的增長(zhǎng)率預(yù)測(cè)（年均增長(zhǎng)率2000-2009）注:按市場(chǎng)規(guī)模的地區(qū)/國(guó)家排序(FTKs)戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃報(bào)告范例XX航空的全貨機(jī)業(yè)務(wù)處于虧損狀態(tài)–這主要是受國(guó)際至國(guó)內(nèi)航段載運(yùn)率低的影響貨物載運(yùn)率深圳-芝加哥2001XX航空全貨機(jī)業(yè)務(wù)的成本和收入深圳-芝加哥2001深圳-芝加哥芝加哥-上海

-深圳芝加哥-深圳芝加哥-上海32%6%收入毛利運(yùn)力變動(dòng)成本飛行變動(dòng)成本貨物變動(dòng)成本[RMBmillion]戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃報(bào)告范例進(jìn)口貨運(yùn)量占出口貨運(yùn)量的百分比回程載運(yùn)率低是中國(guó)航空貨運(yùn)市場(chǎng)的一個(gè)整體特征，XX航空解決這一問題的可能性有限1999年，從中國(guó)始發(fā)和運(yùn)往中國(guó)的貨噸公里數(shù)（10億貨噸公里）歐洲北美亞洲南美太平洋地區(qū)非洲中東其他地區(qū)39%33%21%136%14%105%12%93%XX航空全貨機(jī)38%

去程占回程的百分比去程回程1)2001注釋除了連接亞洲和太平洋地區(qū)的航線，其它國(guó)際航線的國(guó)際至國(guó)內(nèi)段的貨運(yùn)量總體上遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于國(guó)內(nèi)至國(guó)際段的貨運(yùn)量XX航空的深圳-芝加哥貨運(yùn)航線的載運(yùn)率總體上與市場(chǎng)水平持平，其國(guó)際至國(guó)內(nèi)段的貨運(yùn)量?jī)H為國(guó)內(nèi)至國(guó)際段的38%低回程載運(yùn)率和低收益水平（相比于香港）是導(dǎo)致該航線發(fā)生1.27億（毛利）虧損的原因戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃報(bào)告范例2001年XX航空的利潤(rùn)主要來自國(guó)內(nèi)跨區(qū)域航線，而遠(yuǎn)程航線和區(qū)域內(nèi)航線虧損嚴(yán)重2001年XX航空利潤(rùn)分析毛利16%-34%9%國(guó)內(nèi)跨區(qū)域航空運(yùn)輸香港1.7億人民幣1.7人民幣其它亞洲航線3.5億國(guó)際長(zhǎng)航線（包括貨機(jī))13.73億人民幣占全公司營(yíng)業(yè)收入的比例國(guó)內(nèi)區(qū)域內(nèi)610萬人民幣用于抵補(bǔ)管理費(fèi)用和間接運(yùn)營(yíng)成本所必須達(dá)到的邊際貢獻(xiàn)率戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃報(bào)告范例XX航空大家庭在市場(chǎng)和運(yùn)營(yíng)方面上的關(guān)鍵成功因素進(jìn)一步提高在人口稠密，經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)的中國(guó)南部沿海、中部沿海和北部沿海地區(qū)的市場(chǎng)份額，特別是在北京和廣州充分利用XX航空大家庭72%的國(guó)內(nèi)市場(chǎng)覆蓋率機(jī)會(huì)。集中于區(qū)域間市場(chǎng)根據(jù)市場(chǎng)需求調(diào)整飛機(jī)機(jī)型及配置：目前機(jī)隊(duì)的規(guī)模已經(jīng)能滿足增長(zhǎng)的需要，而機(jī)隊(duì)的配置需要進(jìn)行重新評(píng)估滿足不斷增長(zhǎng)的國(guó)內(nèi)旅游市場(chǎng)的需求利用規(guī)模優(yōu)勢(shì)來緩解由于旅客流量季節(jié)性波動(dòng)帶來的壓力提高航班正點(diǎn)率來提高客戶滿意度將資源重點(diǎn)放在幾條關(guān)鍵國(guó)際航線上并提高市場(chǎng)份額。捍衛(wèi)XX航空在香港和東南亞市場(chǎng)上的優(yōu)勢(shì)地位尋找機(jī)會(huì)來平衡去程和回程的貨運(yùn)量提高貨運(yùn)服務(wù)的市場(chǎng)知名度和吸引力127345698戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃報(bào)告范例E. 主營(yíng)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃報(bào)告范例與整合不相關(guān)的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略將集中關(guān)注以下七個(gè)方面客運(yùn)業(yè)務(wù)貨運(yùn)業(yè)務(wù)總體制定提高國(guó)際遠(yuǎn)程航線利潤(rùn)水平的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略評(píng)估未來機(jī)隊(duì)組合的方案ABC分析非民航總局直屬航空公司被三大航空公司并購(gòu)的各種可能的情景及后果D提出提高全貨機(jī)業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)績(jī)效的具體措施建議E分析737QC業(yè)務(wù)計(jì)劃的關(guān)鍵成功因素

G評(píng)估不同的戰(zhàn)略聯(lián)盟伙伴F評(píng)估XX航空發(fā)展自己航空快遞產(chǎn)品的吸引力戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃報(bào)告范例整合的工作將集中于整合效益高且整合難度低的“黃金流程”整合優(yōu)先順序矩陣(初步建議)整合的利益整合難度

中高中低低高“瘦狗"“黃金流程"“不可能”“容易”“困難”“較高的協(xié)同效應(yīng)”“較低的協(xié)同效應(yīng)”“很少/幾乎不存在協(xié)同效應(yīng)”戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃報(bào)告范例管理概要–2重新組織運(yùn)行控制中心（流程單一負(fù)責(zé)制）和建立一套完整清晰的指導(dǎo)方針和規(guī)章制度是XX航空運(yùn)行控制管理所面臨的主要挑戰(zhàn)。（運(yùn)行控制管理的整合將在最終報(bào)告中討論）網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃和網(wǎng)絡(luò)調(diào)整的集中管理不但有助于加強(qiáng)XX航空大家庭的利潤(rùn)導(dǎo)向和實(shí)際的贏利能力。更重要的是使XX航空大家庭在網(wǎng)絡(luò)管理部門與運(yùn)行控制中心（SOC）、機(jī)組管理部門和GAMECO的關(guān)鍵界面管理上更為有效建立集中的、予以充分授權(quán)的網(wǎng)絡(luò)控制部門不但對(duì)航線網(wǎng)絡(luò)的利潤(rùn)最大化至關(guān)重要，而且也為XX航空的管理信息系統(tǒng)（MIS）奠定了基礎(chǔ)，MIS系統(tǒng)對(duì)XX航空的聯(lián)合重組工作將起到非常重要的支持作用XX航空的IT系統(tǒng)是非常先進(jìn)的，并且完全有能力支持未來的聯(lián)合重組工作。IT協(xié)調(diào)、IT管理和軟件開發(fā)應(yīng)進(jìn)行集中化的管理XX航空應(yīng)通過建立一個(gè)獨(dú)立的安全管理部門，并輔之以一種以預(yù)防為主（非懲誡性）的安全文化來進(jìn)一步完善其安全管理體系戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃報(bào)告范例關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程分析

1. 飛行運(yùn)行控制管理（SOC）

2. 網(wǎng)絡(luò)和收益管理

3. 預(yù)算和績(jī)效管理戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃報(bào)告范例飛行運(yùn)行控制管理目前面臨的主要問題是缺乏有效的控制和存在著多頭管理對(duì)航班起飛前的72小時(shí)內(nèi)的運(yùn)行沒有絕對(duì)控制權(quán)

職責(zé)劃分不清：舉例

-運(yùn)行控制中心，兩個(gè)值班經(jīng)理同時(shí)值班 -航班計(jì)劃：航班計(jì)劃的臨時(shí)更該由運(yùn)行控制中心和運(yùn)力網(wǎng)絡(luò)部共同承擔(dān) -乘務(wù)員和A320飛行機(jī)組排班由運(yùn)行控制中心負(fù)責(zé)，其它機(jī)型飛行機(jī)組排班由飛行部負(fù)責(zé). -飛行簽派由運(yùn)行控制中心負(fù)責(zé)。但配載平衡卻由客運(yùn)部負(fù)責(zé)。 -不正常運(yùn)行決策包括5道程序航班起飛前72小時(shí)的運(yùn)行控制工作內(nèi)容主要負(fù)責(zé)部門機(jī)組人員管理簽派動(dòng)態(tài)控制配載平衡處理與空中交通管制部門的關(guān)系維修控制航班計(jì)劃調(diào)整不正常運(yùn)行管理運(yùn)行控制中心機(jī)組管理部飛行部運(yùn)行控制中心運(yùn)行控制部運(yùn)行控制中心運(yùn)行控制部配置平衡部（客運(yùn)部）運(yùn)行控制中心飛行部廣州飛機(jī)維修工程有限公司

總值班經(jīng)理室廣州飛機(jī)維修工程有限公司

運(yùn)行控制中心，運(yùn)行管理部12735468運(yùn)行控制中心運(yùn)力網(wǎng)絡(luò)處戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃報(bào)告范例建議引入流程單一負(fù)責(zé)制并明確運(yùn)行控制的職責(zé)劃分主要建議（只對(duì)XX航空廣州總部）精簡(jiǎn)不正常運(yùn)行管理程序（目前管理層面過多）對(duì)某些航線的乘務(wù)員定額進(jìn)行進(jìn)一步的研究由SOC機(jī)組管理部統(tǒng)一管理休假培訓(xùn)計(jì)劃(流程的單一負(fù)責(zé)制)休假培訓(xùn)計(jì)劃市場(chǎng)化。減少乘務(wù)員在旺季休假時(shí)間建立對(duì)乘務(wù)人員的中長(zhǎng)期規(guī)劃在飛機(jī)起飛前72小時(shí)內(nèi)，XX航空廣州所有與SOC相關(guān)的運(yùn)營(yíng)活動(dòng)全部由SOC實(shí)行統(tǒng)一管理（流程的單一負(fù)責(zé)制）與運(yùn)力網(wǎng)絡(luò)處共同制定清晰的航班計(jì)劃更該工作流程只設(shè)置一個(gè)值班經(jīng)理（清晰的職責(zé)）戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃報(bào)告范例關(guān)鍵流程分析

1. 飛行運(yùn)行控制管理

2. 網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃和收益管理

3. 預(yù)算和績(jī)效管理戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃報(bào)告范例網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃的流程可以按照時(shí)間分成以下幾個(gè)階段標(biāo)準(zhǔn)網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃流程時(shí)間工作內(nèi)容一年前下兩個(gè)季度機(jī)隊(duì)規(guī)劃總體網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)(如樞紐的選擇和結(jié)構(gòu))網(wǎng)絡(luò)聯(lián)盟季度航班的編排飛機(jī)輪班計(jì)劃航班時(shí)刻管理為年度銷售預(yù)算提供數(shù)據(jù)信息實(shí)施部門規(guī)劃部運(yùn)力網(wǎng)絡(luò)部當(dāng)前季度短期航班計(jì)劃調(diào)整運(yùn)力網(wǎng)絡(luò)部SOC戰(zhàn)略網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃運(yùn)營(yíng)網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃網(wǎng)絡(luò)調(diào)控網(wǎng)絡(luò)監(jiān)督及控制航班離港后支持的其它流程收集上個(gè)月的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)數(shù)據(jù)航線利潤(rùn)率主要營(yíng)運(yùn)指標(biāo)提供計(jì)劃成本提供年度成本預(yù)算財(cái)務(wù)部戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃報(bào)告范例控制整合過程需要管理信息系統(tǒng)的支持，而網(wǎng)絡(luò)控制為管理信息系統(tǒng)提供了信息基礎(chǔ)控制整合的流程提高效率對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手作出反應(yīng)降低成本提高收益引進(jìn)創(chuàng)新性的銷售渠道保證運(yùn)力的高利用率控制報(bào)告銷售數(shù)據(jù)生產(chǎn)情況客座率（載運(yùn)率）利潤(rùn)率競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手活動(dòng)應(yīng)該給出及時(shí)的以客戶為導(dǎo)向的相關(guān)的

關(guān)鍵數(shù)據(jù)來指導(dǎo)航空公司進(jìn)行調(diào)控對(duì)公司管理更高的要求管理層所必須的信息管理信息系統(tǒng)...戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃報(bào)告范例在網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃和網(wǎng)絡(luò)調(diào)整方面的問題主要集中在利潤(rùn)導(dǎo)向和部門之間界面這兩個(gè)方面部門間的界面與運(yùn)行控制部門（SOC）的界面輪檔時(shí)間和過站時(shí)間不夠明確網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃部門削減了正式的過站時(shí)間

由誰來取消航班的職責(zé)界定不明確與機(jī)組管理部門的界面在最終確定航班時(shí)刻表之前缺乏協(xié)調(diào)會(huì)的機(jī)制與GAMECO的界面維修活動(dòng)導(dǎo)致經(jīng)常性的延誤利潤(rùn)導(dǎo)向網(wǎng)絡(luò)管理功能職責(zé)分散需要大量的協(xié)調(diào)工作樞紐航班計(jì)劃難以實(shí)施缺乏利潤(rùn)評(píng)估在航班時(shí)刻表設(shè)計(jì)的階段在可能需要變更機(jī)型的情況下目前的績(jī)效管理體系鼓勵(lì)提高飛機(jī)利用率而非提高利潤(rùn)在客座率很低的情況下仍然照飛不誤高飛機(jī)利用率導(dǎo)致了飛機(jī)準(zhǔn)點(diǎn)率下降問題區(qū)域戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃報(bào)告范例擁有現(xiàn)代化的信息管理系統(tǒng)(PROS5.1)擁有一批具有良好的收益管理技術(shù)和知識(shí)的員工集中管理所有的分(子)公司即將要安裝的“客票管理系統(tǒng)”能對(duì)收益管理系統(tǒng)起到很好的支持作用對(duì)分控在艙位已關(guān)閉情況下超訂低艙位的違規(guī)行為的懲罰措施沒有嚴(yán)格執(zhí)行暗扣價(jià)以明扣價(jià)訂艙的違規(guī)行為依然存在，導(dǎo)致了各票價(jià)等級(jí)的價(jià)格重疊。最新出臺(tái)的法律監(jiān)管措施的效果有待觀察一些銷售部門不按艙位的價(jià)格區(qū)間來制定運(yùn)價(jià)沒有得到銷售部門及時(shí)有力的信息反饋銷售代理低艙高占的違規(guī)行為依然十分普遍可能的價(jià)格管制的放松會(huì)帶來更大的定價(jià)的自由空間–可以更好地滿足更多的旅客的需求為了更好地發(fā)揮收益管理的作用，XX航空應(yīng)該進(jìn)一步提高收益管理的地位XX航空收益管理系統(tǒng)的強(qiáng)項(xiàng)和弱點(diǎn)優(yōu)勢(shì)弱點(diǎn)機(jī)會(huì)威脅戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃報(bào)告范例關(guān)鍵流程分析

1. 飛行運(yùn)行控制管理

2. 網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃和收益管理

3. 預(yù)算和績(jī)效管理戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃報(bào)告范例建議XX航空集中精力于解決決策準(zhǔn)備，項(xiàng)目立項(xiàng)和流程控制方面的問題目前XX航空已經(jīng)設(shè)立了用于評(píng)估投資方案的財(cái)務(wù)評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)，但在過去的幾年內(nèi)沒有使用重新導(dǎo)入標(biāo)準(zhǔn)的凈現(xiàn)值評(píng)估方法保證項(xiàng)目建議書的標(biāo)準(zhǔn)化,例如通過計(jì)劃部門來實(shí)施控制XX航空的現(xiàn)狀建議由于組織結(jié)構(gòu)上的原因，IT系統(tǒng)的潛力未能很好地發(fā)揮運(yùn)行控制中心目前僅管理著31架飛機(jī)機(jī)組人員管理職責(zé)分別由不同的部門承擔(dān)在建議書階段清晰地闡述該項(xiàng)目在組織上需要具備的

必要條件將業(yè)務(wù)流程和組織變革作為整個(gè)項(xiàng)目任務(wù)的一部分由高層提供實(shí)施變革所需的支持在項(xiàng)目實(shí)施階段，系統(tǒng)的功能需要大量進(jìn)行擴(kuò)充例如：維修系統(tǒng)給用戶部門界定整體的預(yù)算責(zé)任用特定的文件來界定用戶和IT部門之間的關(guān)系在項(xiàng)目實(shí)施后沒有對(duì)項(xiàng)目結(jié)果進(jìn)行跟蹤評(píng)估擴(kuò)大負(fù)責(zé)項(xiàng)目結(jié)果評(píng)估部門的職責(zé)范圍戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃報(bào)告范例分散的網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃功能導(dǎo)致了對(duì)分/子公司的績(jī)效管理體系始終存在缺陷始發(fā)收入分公司的利潤(rùn)分公司利潤(rùn)與收入/成本分配相結(jié)合的方式描述分/子公司的業(yè)績(jī)是以分/子公司基地始發(fā)航班的總收入來衡量的分/子公司是通過他們所擁有的飛機(jī)所產(chǎn)生的利潤(rùn)來衡量的分/子公司的業(yè)績(jī)是通過它們所擁有飛機(jī)所產(chǎn)生的利潤(rùn)來衡量的收入和成本在雙方共同運(yùn)營(yíng)的航線上分配優(yōu)點(diǎn)鼓勵(lì)分/子公司之間進(jìn)行合作簡(jiǎn)單易用總體上是以利潤(rùn)為導(dǎo)向的簡(jiǎn)單易用鼓勵(lì)分/子公司之間進(jìn)行合作總體上是以利潤(rùn)為導(dǎo)向的缺點(diǎn)該方法獎(jiǎng)勵(lì)的是高飛機(jī)利用率而非利潤(rùn)分子公司之間會(huì)如同競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手一樣來競(jìng)爭(zhēng)

該方法難以應(yīng)用需要大量的協(xié)商和談判鼓勵(lì)分公司將成本更多地分?jǐn)偟焦蚕淼暮骄€上去戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃報(bào)告范例職能戰(zhàn)略

1. IT

2. 航空安全戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃報(bào)告范例貨運(yùn)系統(tǒng)

數(shù)據(jù)倉庫

訂座系統(tǒng)/定座數(shù)據(jù)離港數(shù)據(jù)

人力資源管理系統(tǒng)

航班數(shù)據(jù)分析系統(tǒng)

收益管理系統(tǒng)

收益接口管理系統(tǒng)始發(fā)收入管理系統(tǒng)

財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)

機(jī)務(wù)航材系統(tǒng)

技術(shù)資料管理系統(tǒng)收入結(jié)算系統(tǒng)

常旅客系統(tǒng)

工卡/工作包/EO

結(jié)算數(shù)據(jù)分析系統(tǒng)

網(wǎng)上訂座系統(tǒng)

電子客票系統(tǒng)

辦公自動(dòng)化平臺(tái)系統(tǒng)

XX航空IT系統(tǒng)圖目前XX航空的IT系統(tǒng)在中國(guó)航空公司中處于領(lǐng)先地位

SOC戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃報(bào)告范例XX航空家庭應(yīng)確定每一個(gè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域內(nèi)的最佳IT系統(tǒng)并在內(nèi)部推廣中航信–管理或授權(quán)使用的DCS，CRS，ICS，收入結(jié)算及財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)已在三家航空公司普遍使用一些業(yè)務(wù)有不同的系統(tǒng)支持運(yùn)行控制系統(tǒng)(SOC)維修和機(jī)務(wù)工程常旅客管理部分流程在XX航空已有系統(tǒng)支持，但在北航和新航還沒有（如收益管理）應(yīng)直接重組多個(gè)系統(tǒng)平行發(fā)展及重復(fù)的軟件支持成本高昂應(yīng)在所有公司采用最佳系統(tǒng)把已有的XX航空系統(tǒng)向“空白點(diǎn)”推廣應(yīng)用系統(tǒng)類別評(píng)估戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃報(bào)告范例IT系統(tǒng)協(xié)調(diào)和軟件開發(fā)的理想管理模式應(yīng)是集中化管理當(dāng)?shù)鼗谢疘T協(xié)調(diào)管理項(xiàng)目管理預(yù)算和項(xiàng)目組合管理戰(zhàn)略與系統(tǒng)框架

軟件開發(fā)為整個(gè)新XX航空開發(fā)集中化的應(yīng)用系統(tǒng)(功能中心)應(yīng)用支持IT運(yùn)行行政管理–一般性支持集中化的 系統(tǒng)/硬件采購(gòu)資產(chǎn)管理成本管理向當(dāng)?shù)胤咒N商采購(gòu)零配件當(dāng)?shù)鼐W(wǎng)絡(luò)溝通當(dāng)?shù)氐挠布袌F(tuán)粒系統(tǒng)的服務(wù)和支持集中管理硬件運(yùn)行職能戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃報(bào)告范例在IT部門內(nèi)部建立技術(shù)型崗位的職業(yè)發(fā)展路徑會(huì)有助保留住XX航空的技術(shù)業(yè)務(wù)骨干技術(shù)發(fā)展的推廣應(yīng)用需要專家目前的職業(yè)發(fā)展選擇不能令人滿意技術(shù)人員職業(yè)發(fā)展路徑有助于保留住專家人才專業(yè)人員只有通過行政職位的提升得到個(gè)人發(fā)展由于工資結(jié)構(gòu)問題，一些業(yè)務(wù)骨干紛紛離開XX航空對(duì)高級(jí)專家來說，他們必須能夠通過提升得到承認(rèn)在收入提高的同時(shí)，仍專注于從事專業(yè)工作IT應(yīng)用的重要性急劇增長(zhǎng)日常職能日益專業(yè)化，如-SOC

-網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃-收益管理戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃報(bào)告范例G. 職能戰(zhàn)略

1. IT

2. 航空安全戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃報(bào)告范例XX航空應(yīng)該充分利用現(xiàn)在的機(jī)遇進(jìn)一步提高安全管理的績(jī)效，使XX航空擁有世界級(jí)的安全管理體系

XX航空航空安全現(xiàn)狀及歷史回顧XX航空1997-2001年安全記錄（事故征候萬時(shí)率）

在過去的5年中XX航空對(duì)其航空安全管理進(jìn)行了一系列改革全面審核與公司航空安全管理有關(guān)的操作手冊(cè)和訓(xùn)練大綱加強(qiáng)并改善了飛行員的模擬飛行訓(xùn)練但在航空安全上，任何航空公司都有進(jìn)一步完善的空間。

XX航空還可以進(jìn)一步改善其航空安全管理。這既是短期工作內(nèi)容也是長(zhǎng)期努力的目標(biāo)航空安全管理的目標(biāo)是使XX航空成為國(guó)際安全先進(jìn)航空企業(yè)

?戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃報(bào)告范例調(diào)查過程中xx咨詢?也發(fā)現(xiàn)了XX航空在目前在航空安全工作上還存在一些問題

XX航空安全管理的不足人力資源管理飛行安全與技術(shù)部缺乏足夠的人手來完成本職的工作；

其他一些業(yè)務(wù)領(lǐng)域,比如運(yùn)行管理辦公室的質(zhì)量監(jiān)控部門，也存在人員不足的問題，無法完全按章辦事。

組織機(jī)構(gòu)行安全部與飛行訓(xùn)練部被合并為飛行安全與技術(shù)部。這種組織結(jié)構(gòu)違反了國(guó)際民航組織的規(guī)定XX航空安全管理分為總部和分公司/子公司兩級(jí)管理體制。這在一定程度上妨礙了總部全面掌握分公司/子公司安全工作的情況

由于涉及到個(gè)人利益或獎(jiǎng)懲，對(duì)子公司安全運(yùn)行的審核通常不能做到實(shí)事求是

安全文化注重事故調(diào)查而不是強(qiáng)調(diào)以預(yù)防為主；追究個(gè)人責(zé)任而不探究系統(tǒng)可能存在的問題

由于害怕受到處罰，匿名舉報(bào)制度得不到推廣由于害怕受到處罰，基層工作人員不能與高層領(lǐng)導(dǎo)就安全問題進(jìn)行溝通存在違反國(guó)際民航組織有關(guān)規(guī)定的風(fēng)險(xiǎn)這種安全文化的形成受民航總局管理的影響不具挑戰(zhàn)性的安全工作目標(biāo)代碼共享安全評(píng)估結(jié)果

與XX航空進(jìn)行代碼共享的兩家航空公司都建議XX航空設(shè)立獨(dú)立的飛行安全部。

此外，這兩家航空公司還在航空安全管理上提出以下建議:飛行安全部直接向XX航空最高領(lǐng)導(dǎo)層匯報(bào)

專門成立一個(gè)代碼共享工作小組，小組成員必需既懂業(yè)務(wù)又可以熟練地用英語進(jìn)行溝通戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃報(bào)告范例XX航空應(yīng)該通過組織結(jié)構(gòu),安全文化以及工作程序等三個(gè)方面的變革來提高安全管理的水平和績(jī)效

公司組織機(jī)構(gòu)的架設(shè)必須到達(dá)明確的職責(zé)劃分和對(duì)全公司安全公司實(shí)施有效的檢測(cè)設(shè)計(jì)合理的工作程序及安全系統(tǒng)使全公司在安全工作上發(fā)揮最大潛力安全文化組織機(jī)構(gòu)安全系統(tǒng)及工作程序123XX航空安全管理工作改進(jìn)措施積極主動(dòng)式的安全管理需要有滲透于整個(gè)公司的安全文化和觀念作為支撐，而建立這種文化和觀念正是XX航空的當(dāng)務(wù)之急戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃報(bào)告范例短期目標(biāo)建立獨(dú)立的飛行安全部開始培育新的安全文化中期目標(biāo)規(guī)范和統(tǒng)一在各部門間,總公司與分/子公司間,規(guī)范工作程序和手冊(cè)持續(xù)監(jiān)控操作標(biāo)準(zhǔn)和運(yùn)行推動(dòng)全新的安全文化的發(fā)展長(zhǎng)期目標(biāo)安全文化從以懲罰為主過渡到以預(yù)防為主以預(yù)防為主的安全管理文化讓全體員工了解公司高層領(lǐng)導(dǎo)的決心安全管理從以個(gè)人為主中心轉(zhuǎn)換到以系統(tǒng)為中心使XX航空成為世界安全先進(jìn)航空公司與中國(guó)民用航空管理總局建立長(zhǎng)期合作的關(guān)系XX航空安全管理實(shí)施計(jì)劃xx咨詢建議XX航空盡早開始實(shí)施其所有安全管理改革的計(jì)劃戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃報(bào)告范例管理概要–3通過對(duì)現(xiàn)有組織的評(píng)估，并參考世界先進(jìn)的航空公司組織設(shè)計(jì)原則后我們發(fā)現(xiàn)：在XX航空大家庭里存在著的大量多頭管理和組織層級(jí)過多的問題，由此而導(dǎo)致的職責(zé)不清會(huì)對(duì)聯(lián)合重組的順利實(shí)施產(chǎn)生不利的影響對(duì)于分/子公司，XX航空目前扮演著“財(cái)務(wù)控制型”總部的角色，從而喪失了發(fā)揮巨大的協(xié)同效應(yīng)的機(jī)會(huì)。這一問題的解決是XX航空大家庭實(shí)現(xiàn)聯(lián)合重組協(xié)同效應(yīng)的前提由于XX航空大家庭成員目前的組織結(jié)構(gòu)中成本和利潤(rùn)的職責(zé)支離破碎，因此很難建立起整個(gè)公司的利潤(rùn)導(dǎo)向企業(yè)文化審計(jì)的結(jié)果最終表明XX航空、北航和新疆航三家公司的企業(yè)文化之間沒有本質(zhì)上的差異，所以企業(yè)文化差異本身不會(huì)成為整合的障礙；但是，三家公司所共有的企業(yè)文化是一種不能繼續(xù)支持企業(yè)發(fā)展的落后和過時(shí)的文化。企業(yè)文化有可能成為XX航空大家庭發(fā)展的障礙戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃報(bào)告范例組織與文化

1. 組織

2. 文化戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃報(bào)告范例XX航空現(xiàn)有的組織系統(tǒng)已經(jīng)難以支持自身發(fā)展的需要，而新XX航空家庭的聯(lián)合重組將使這一矛盾更加突出XX航空現(xiàn)有組織的主要問題因聯(lián)合重組而帶來的新挑戰(zhàn)對(duì)分、子公司實(shí)施的松散型的財(cái)務(wù)管理模式無法發(fā)揮巨大的協(xié)同效應(yīng)潛力在組織職能結(jié)構(gòu)、領(lǐng)導(dǎo)分工、考核體系等方面還沒有遵循以總體利潤(rùn)最大化為導(dǎo)向的原則多頭管理和管理層級(jí)過多并存導(dǎo)致流程效率的進(jìn)一步降低AA和BB的許多核心職能也未實(shí)現(xiàn)集中管理(如：網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃/航班安排、定價(jià)、運(yùn)力調(diào)配、銷售等)有待整合的分、子公司數(shù)量從10個(gè)增加到14個(gè)。此外還包括眾多的營(yíng)業(yè)部和銷售辦事處不強(qiáng)調(diào)利潤(rùn)最大化和業(yè)績(jī)導(dǎo)向的考核和激勵(lì)體系,而且各體系的側(cè)重點(diǎn)(收入/成本)各有不同新XX航空家庭戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃報(bào)告范例XX航空總部和分/子公司的大部分組織職能的設(shè)置是相同的，同時(shí)分/子公司享有很大的自主權(quán)高級(jí)管理層分公司和子公司人勞部政研室副總經(jīng)理副總經(jīng)理辦公室總務(wù)部客運(yùn)部(銷售/網(wǎng)絡(luò))貨運(yùn)部地保部客艙部考核辦副總經(jīng)理飛行安技部飛行部運(yùn)行辦規(guī)劃發(fā)展部 財(cái)務(wù)部總經(jīng)理，黨委書記總部副總經(jīng)理副總經(jīng)理工會(huì)主席工會(huì)審計(jì)部計(jì)算機(jī)中心飛行安全技術(shù)飛行銷售(含網(wǎng)絡(luò))地面服務(wù)客艙飛機(jī)維修航務(wù)辦公室維修計(jì)劃財(cái)務(wù)人事IT黨政工團(tuán)副書記宣傳部紀(jì)委辦公室監(jiān)察部團(tuán)委組織部CC航空機(jī)務(wù)工程部運(yùn)行控制中心值班經(jīng)理室戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃報(bào)告范例AA的總體情況與XX航空非常相似，組織設(shè)置也與XX航空基本相同高級(jí)管理層分公司和子公司總部銷售和地面服務(wù)客艙安全運(yùn)行管理飛行航務(wù)飛機(jī)維修人事勞資辦公室后勤計(jì)劃部財(cái)務(wù)黨政工團(tuán)AA航空總經(jīng)濟(jì)師副總經(jīng)理機(jī)務(wù)工程部飛機(jī)維修基地信息中心人力資源部培訓(xùn)中心辦公室后勤保障部企劃管理部勞資處副總經(jīng)理財(cái)務(wù)部審計(jì)處總經(jīng)理，黨委書記副總經(jīng)理紀(jì)檢督察共青團(tuán)機(jī)關(guān)單位安全運(yùn)行管理沈陽飛行總隊(duì)生產(chǎn)運(yùn)行指揮中心朝陽飛行大隊(duì)市場(chǎng)部航空銷售總公司(含網(wǎng)絡(luò))沈陽空地服務(wù)部副總經(jīng)理工會(huì)主席工會(huì)副書記戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃報(bào)告范例從組織的角度來看，新疆航副總經(jīng)理的人數(shù)較少，也未設(shè)立分/公司子，與XX航空和北航差異較大總經(jīng)理，黨委書記總部黨委副書記副總經(jīng)理副總經(jīng)理安技部運(yùn)行控制中心保衛(wèi)部機(jī)務(wù)工程部飛機(jī)維護(hù)基地培訓(xùn)中心信息技術(shù)部總務(wù)部客艙服務(wù)部黨、政、工、團(tuán)規(guī)劃發(fā)展部財(cái)務(wù)部人力資源部審計(jì)部運(yùn)行標(biāo)準(zhǔn)部總經(jīng)理辦公室飛行部市場(chǎng)營(yíng)銷部（含網(wǎng)絡(luò)）BB航空戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃報(bào)告范例總體來說，XX航空大家庭將包括三個(gè)總部，九個(gè)分公司/基地和七個(gè)子公司，未來集中管理的范圍大幅度增加BB航空AA航空總部24個(gè)部門CC航空20個(gè)部門24個(gè)部門4個(gè)國(guó)內(nèi)營(yíng)業(yè)部,6個(gè)海外辦事處9個(gè)國(guó)內(nèi)營(yíng)業(yè)部,13個(gè)海外辦事處20國(guó)內(nèi)營(yíng)業(yè)部,19個(gè)海外辦事處分公司/基地子公司(>50%)子公司(<=50%)3(1個(gè)基地)2(與航空公司無關(guān))67(2個(gè)航空分公司)6(2個(gè)航空子公司)1310(5個(gè)航空分公司)8(5個(gè)航空子公司)7戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃報(bào)告范例XX航空家庭成員在各項(xiàng)職能的集中化程度上比較相似，相比而言，XX航空的“放權(quán)”程度最高CC航空BB航空AA航空機(jī)隊(duì)規(guī)劃網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃/航班計(jì)劃飛行運(yùn)行運(yùn)行控制中心地面服務(wù)收益管理無定價(jià)銷售飛機(jī)維修戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃報(bào)告范例職能的多頭領(lǐng)導(dǎo)形成了多重的報(bào)告體系，并致使組織的效率降低，在組織層級(jí)過多的情況下問題將更加嚴(yán)重分公司和子公司的部門向當(dāng)?shù)氐淖罡吖芾韺訁R報(bào)并接受他們的考核同時(shí)，總部的部門對(duì)分公司和子公司的相應(yīng)部門也給出指導(dǎo)和要求由于分公司和子公司的部門并不由總部進(jìn)行考核，他們不會(huì)對(duì)總部相關(guān)部門提出的要求承擔(dān)嚴(yán)格執(zhí)行的責(zé)任當(dāng)?shù)刈罡吖芾韺臃止竞妥庸镜牟块T匯報(bào)總部部門監(jiān)督和考核匯報(bào)監(jiān)督重疊的匯報(bào)體系說明戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃報(bào)告范例漢莎航空公司的組織結(jié)構(gòu)是以流程為導(dǎo)向的，其簡(jiǎn)單和清晰的匯報(bào)線路是一個(gè)很好的例子銷售運(yùn)營(yíng)人力資源/IT產(chǎn)品和服務(wù)網(wǎng)絡(luò)管理和營(yíng)銷首席執(zhí)行官首席財(cái)務(wù)執(zhí)行官首席人力資源官客運(yùn)部飛行員和空乘人員的人力資源管理管理地面服務(wù)人力管理IT德國(guó)的銷售和全球的核心客戶管理客戶管理/銷售網(wǎng)絡(luò)管理市場(chǎng)部產(chǎn)品管理客艙地面服務(wù)基地與樞紐航班運(yùn)行培訓(xùn)飛行安全與質(zhì)量管理運(yùn)行標(biāo)準(zhǔn)技術(shù)運(yùn)營(yíng)（維修等）精簡(jiǎn)的總部平衡的權(quán)力以流程為導(dǎo)向（但人力資源除外）區(qū)域銷售經(jīng)理（紐約，倫敦等）當(dāng)?shù)氐倪\(yùn)行基地（慕尼黑、）戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃報(bào)告范例在組織設(shè)計(jì)的過程中，應(yīng)該遵循以下七項(xiàng)基本原則側(cè)重于對(duì)企業(yè)價(jià)值的優(yōu)化目標(biāo)管理:(KPI)權(quán)力和責(zé)任的明確和匹配扁平化的層級(jí)結(jié)構(gòu)在公司內(nèi)部建立明確的客戶-供應(yīng)商的關(guān)系組織內(nèi)部的單位盡可能地接近實(shí)際的市場(chǎng)使內(nèi)部的單位更貼近市場(chǎng)通過直接參照市場(chǎng)價(jià)格來明確各項(xiàng)服務(wù)的價(jià)格圍繞業(yè)務(wù)職能而不是圍繞個(gè)人進(jìn)行組織!1234567戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃報(bào)告范例現(xiàn)在存在一種創(chuàng)新性的“冗員”解決方案。這種方案不但具有社會(huì)責(zé)任感而且對(duì)XX航空，廣大員工和合作伙伴都有利。XX航空就業(yè)及職業(yè)資格培訓(xùn)新公司(NewCo)人員轉(zhuǎn)移再雇用提供臨時(shí)管理人員提供臨時(shí)服務(wù)介紹正式雇員第三方服務(wù)合作伙伴冗員員工轉(zhuǎn)移到新公司（NewCo)并在此就業(yè)XX航空繼續(xù)支付這部分員工的工資員工接受市場(chǎng)緊缺技能的教育及培訓(xùn)積極推銷再培訓(xùn)的員工及新技能非常具有創(chuàng)新性在中國(guó)建立起企業(yè)社會(huì)責(zé)任大典范完全符合三方的利益，實(shí)現(xiàn)了“三贏”經(jīng)過職業(yè)資格培訓(xùn)的員工XX航空(擴(kuò)大了知名度！)潛在的合作伙伴（迅速進(jìn)入中國(guó)）戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃報(bào)告范例建議XX航空應(yīng)抓住這次機(jī)遇確定潛在合作伙伴并對(duì)其進(jìn)行評(píng)估業(yè)務(wù)計(jì)劃實(shí)施xx咨詢?已經(jīng)為XX航空選擇了兩家國(guó)際知名的公司并進(jìn)行了初次接觸一家公司已經(jīng)表示出濃厚的興趣另外一家公司也對(duì)此十分感興趣。xx咨詢?本人正在與這家公司的所有者兼董事長(zhǎng)進(jìn)行聯(lián)系繼續(xù)擴(kuò)大候選合作伙伴的名單?工作的下一步根基XX航空的授權(quán)而定（組建項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)，制定項(xiàng)目目標(biāo)，明確項(xiàng)目的重要階段及職責(zé)劃分）意向書向理想合作伙伴發(fā)意向書合作范圍?合作方的合同及新公司（NewCo)的建立都以業(yè)務(wù)計(jì)劃為基礎(chǔ)財(cái)務(wù)及組織上的實(shí)施操作上的實(shí)施戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃報(bào)告范例H. 組織和文化

1. 組織

2. 文化戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃報(bào)告范例文化審計(jì)表明三個(gè)航空公司之間沒有明顯的文化差異，但是文化現(xiàn)狀和

理想的文化之間存在的明顯差異說明三個(gè)公司現(xiàn)有文化都存在明顯弱點(diǎn)CZCJXO業(yè)績(jī)導(dǎo)向CJCZXO中國(guó)民航業(yè)的國(guó)企文化共同的

文化特征相對(duì)獨(dú)立的文化特征人情味濃官本位思想強(qiáng)烈注重面子安全需求強(qiáng)烈物質(zhì)需求程度高同一性……講義氣開放獨(dú)立性吃苦耐勞接受沖突客戶導(dǎo)向注重成本決策科學(xué)創(chuàng)新能力團(tuán)隊(duì)合作包容性適應(yīng)變革開放性尊重個(gè)人現(xiàn)狀理想差距共同的價(jià)值觀與微小的觀念差距文化現(xiàn)狀,理想的文化,及相互差距戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃報(bào)告范例這種相似但存在明顯