中國航空工業(yè)第一集團流程再造借鑒報告

26三月2024中國航空工業(yè)第一集團流程再造借鑒報告主要目的了解國內(nèi)外有代表性的大型集團公司的組織結(jié)構(gòu)；對比了解中航一集團與部分企業(yè)間的組織構(gòu)架區(qū)別；總結(jié)事業(yè)部制和母子公司制的組織結(jié)構(gòu)和管理框架；中國航空工業(yè)第一集團流程再造借鑒報告中國石油化工股份有限公司中國航空工業(yè)第一集團流程再造借鑒報告石油行業(yè)的特殊性與航空產(chǎn)業(yè)對比石油產(chǎn)業(yè)在政府宏觀控制、資源分布、經(jīng)濟特性、戰(zhàn)略目的等方面與目前航空產(chǎn)業(yè)的實際狀況和需求一致，應集中而不是分散石油是國家戰(zhàn)略物資，沒有任何國家完全市場化軍機是國家戰(zhàn)略裝備，由國家嚴格控制石油資源分布極不均勻，石油勘探跨地區(qū)、跨國，必須實行集中管理航空產(chǎn)品生產(chǎn)、研制開發(fā)資源和主體目前也處于分散狀態(tài)，急需行業(yè)整合石油工業(yè)投資大、周期長、風險和投資回報率高航空產(chǎn)業(yè)同樣投資大、周期長、風險和投資回報率高石油產(chǎn)業(yè)航空產(chǎn)業(yè)國家對石油工業(yè)有統(tǒng)一的宏觀管理機構(gòu)國防科工委是航空產(chǎn)業(yè)的管理機關(guān)，但由航空兩個集團運營以中石化為代表的中國石油企業(yè)建立了現(xiàn)代企業(yè)制度航空一集團從政府機關(guān)轉(zhuǎn)化為企業(yè)，需要建立現(xiàn)代企業(yè)制度石油企業(yè)需要調(diào)整產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，打破區(qū)域、產(chǎn)供銷分隔，取得戰(zhàn)略重組，優(yōu)化企業(yè)結(jié)構(gòu)航空產(chǎn)業(yè)急需行業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整、重組和整合，實現(xiàn)大集團戰(zhàn)略目的中國航空工業(yè)第一集團流程再造借鑒報告中國石油化工股份有限公司組織構(gòu)架原則背景：中石化于1999年8月開始重組，原則是：“主業(yè)與副業(yè)分離、優(yōu)良資產(chǎn)與不良資產(chǎn)分離、企業(yè)職能與社會職能分離”。2000年2月，成立中國石油化工股份有限公司，共有63家企業(yè)。按照國際通用規(guī)則，以“一級法人、分層管理”為原則建立四個事業(yè)部；化工事業(yè)部煉油事業(yè)部油田事業(yè)部銷售事業(yè)部體制：集中決策、分級管理和專業(yè)化經(jīng)營的事業(yè)部制管理體制；框架是一級法人為主、三級管理；總部是投資決策和資金運營中心事業(yè)部、專業(yè)公司和子公司是利潤中心分公司是成本控制和生產(chǎn)管理中心中石化的戰(zhàn)略意圖和目標非常清晰，按照既定的戰(zhàn)略目標設置事業(yè)部，整合集團優(yōu)勢資源，結(jié)合石油化工產(chǎn)業(yè)的特色，使產(chǎn)業(yè)價值鏈上的價值最大化，同時提高勞動生產(chǎn)率；集團將利潤中心、成本中心和決策中心清晰的劃分出來，降低管理成本和內(nèi)耗；總部能夠真正做到抓大放小、事業(yè)部和專業(yè)子公司能夠保證在專業(yè)領(lǐng)域里獲取最大利潤并宏觀控制業(yè)務成本，分公司則可以從操作層面保證生產(chǎn)任務的順利進行和成本的有效控制；一級法人三級管理能夠把整個集團強有力的凝聚在一起，并按不同的角色進行專業(yè)分工，保證整個集團能夠有效的組織運營；中國航空工業(yè)第一集團流程再造借鑒報告中石化股份有限公司組織結(jié)構(gòu)圖股東大會董事會監(jiān)事會董事會秘書局薪酬管理委員會中石化股份有限公司總裁班子審計委員會發(fā)展戰(zhàn)略委員會油田勘探開發(fā)事業(yè)部化工事業(yè)部煉油事業(yè)部油品銷售事業(yè)部總裁辦公室總部職能部門生產(chǎn)經(jīng)營管理部發(fā)展計劃部財務部科技開發(fā)部人力資源部安全環(huán)保部物資裝備部外事部信息系統(tǒng)管理部監(jiān)察部審計部煉化分（子）公司研發(fā)單位煉油部分化工部分中石化國際事業(yè)有限公司中國國際石油化工聯(lián)合有限責任公司油田分(子)公司銷售分(子)公司總裁班子管理子公司的人員和財務，事業(yè)部管理日常工作中國航空工業(yè)第一集團流程再造借鑒報告中石化股份有限公司組織構(gòu)架優(yōu)勢一體化效應：上中下游一體化，內(nèi)外貿(mào)一體化，產(chǎn)銷一體化；提高了抗風險能力，加強了橫向規(guī)模效益以及縱向協(xié)同效應；增強了總部的資源優(yōu)化配置能力、經(jīng)營決策能力以及市場運作能力；

航空業(yè)屬于制造業(yè)，與資源產(chǎn)業(yè)不同。但就管理本身而言，中航一集團目前缺乏內(nèi)部協(xié)同效應和橫向規(guī)模效應；下屬單位各自為政，內(nèi)部競爭屢有發(fā)生，造成內(nèi)耗過大，企業(yè)整體競爭力和發(fā)展能力弱，品牌形象差等問題；上下游一體化是指石油工業(yè)作為一個完整的產(chǎn)業(yè)，把石油天然氣勘探、開采上游產(chǎn)業(yè)與儲運、煉制、貿(mào)易直至銷售等下游產(chǎn)業(yè)有機連接起來，統(tǒng)一在一個整體經(jīng)營管理系統(tǒng)中的一種經(jīng)營行為；中石化股份整合了內(nèi)部資源，上、中、下游生產(chǎn)能力相對應，可以做到宏觀監(jiān)控和調(diào)整；內(nèi)外貿(mào)一體化避免了內(nèi)部消耗，能夠統(tǒng)一對外；產(chǎn)銷一體化可以使該集團按市場調(diào)整生產(chǎn)、控制成本；從三方面加強了企業(yè)整體的競爭力；中國航空工業(yè)第一集團流程再造借鑒報告中石化股份有限公司主業(yè)務流程合纖單體及聚合物航空一集團的主要航空產(chǎn)品不能產(chǎn)生同樣的價值鏈，一切以整機為核心，不存在上下游的關(guān)系，但可以按照產(chǎn)品種類整合并發(fā)展相應的民品作為增值點；中石化主業(yè)務流程是按產(chǎn)品增值鏈和工藝流程劃分的，各個階段都有可銷售產(chǎn)品，但在價值鏈總增值效益上保持最優(yōu)地位，強化并發(fā)展自身的核心競爭能力；勘探開發(fā)煉油營銷化工原油成品油化工原料批發(fā)合成橡膠合成纖維中間石化產(chǎn)品化肥合成樹脂直供零售發(fā)動機產(chǎn)品軍機產(chǎn)品機載設備民機產(chǎn)品燃氣輪機轉(zhuǎn)包生產(chǎn)轉(zhuǎn)包生產(chǎn)民用電子產(chǎn)品中國航空工業(yè)第一集團流程再造借鑒報告中石化借鑒總結(jié)戰(zhàn)略定位清晰：整合優(yōu)良資產(chǎn)、強化銷售和生產(chǎn)、把決策、管理、操作三層面分開，層次和職能分工準確有效，能夠把握住企業(yè)發(fā)展方向和運營的關(guān)鍵；核心競爭力—資源整合能力明確：面對國際競爭，大力整合行業(yè)資源，上下游一體化，增強了自身資源的利用率和可持續(xù)發(fā)展性，集團總部控制資金，使一個資金和資源密集型的產(chǎn)業(yè)公司在資金和資源上都得到了充分的管理和提升，強化了大型集團公司的核心競爭能力；事業(yè)部制與增值鏈：石化行業(yè)從勘探到成品銷售和服務之間的工序非常復雜，增值點也非常多，中石化必須找到適合自身的最高效的增值點以最大程度地發(fā)揮自有資源和能力的效率，并借以三層次的模式得到發(fā)揮。由此，中石化把內(nèi)部資源與主要工序結(jié)合，分為勘探開發(fā)、煉油、化工和營銷四個事業(yè)部作為增值節(jié)點。這樣，中石化可以在各個節(jié)點內(nèi)管理增值鏈，降低管理和運營成本，提高資源利用率；同時在整個增值鏈上管理控制增值模式，不斷調(diào)整以適應市場變化，擴大銷售額和市場份額，獲取最大利潤；為保證管理的高效，集團總部成立了審計、戰(zhàn)略、薪酬委員會，負責統(tǒng)領(lǐng)整個集團的相關(guān)工作。中國航空工業(yè)第一集團流程再造借鑒報告美國通用電氣公司中國航空工業(yè)第一集團流程再造借鑒報告通用電氣公司組織結(jié)構(gòu)圖總裁綜合部門副總裁其它事業(yè)部醫(yī)療事業(yè)部……發(fā)動機事業(yè)部業(yè)務部門副總裁產(chǎn)品一產(chǎn)品二產(chǎn)品N計劃…人事財務生產(chǎn)質(zhì)量科研采購市場銷售售后財務管理IT質(zhì)量財務部門戰(zhàn)略發(fā)展部門人力資源部門法律部門溝通與交流部門管理部門IT部門科技發(fā)展部門資產(chǎn)管理部門市場和銷售部門歐洲區(qū)美洲區(qū)亞洲區(qū)其他區(qū)域總公司的綜合部門管理各事業(yè)部的綜合部門，事業(yè)部的綜合部門管理各區(qū)域的綜合部門，區(qū)域的綜合部門管理各產(chǎn)品系統(tǒng)的綜合部門；中國航空工業(yè)第一集團流程再造借鑒報告通用電氣公司設立事業(yè)部來管理其不同的業(yè)務航空服務長周期業(yè)務占2001年純利潤的40%動力系統(tǒng)傳輸系統(tǒng)醫(yī)療系統(tǒng)航空發(fā)動機系統(tǒng)金融服務業(yè)務占2001年純利潤的40%通用電氣融資擔保全球消費者融資卡類服務經(jīng)銷商融資服務商用設備融資商業(yè)融資雇主再保險公司結(jié)構(gòu)性融資集團住房抵押保險…通用塑料材料短周期業(yè)務占2001年純利潤的20%通用器具系統(tǒng)通用照明系統(tǒng)通用工業(yè)系統(tǒng)通用特殊材料NBC通用電氣公司的業(yè)務專業(yè)性很強，相互間關(guān)聯(lián)性不強，無法全部由集團總部管理，因此設置事業(yè)部制的組織構(gòu)架，并充分授權(quán)進行管理和運營，總部則以資本為紐帶宏觀決策，控制、支持各事業(yè)部門作為利潤中心的一切經(jīng)營活動；中國航空工業(yè)第一集團流程再造借鑒報告通用電氣公司借鑒總結(jié)與借鑒航空一集團所處的環(huán)境、制訂的戰(zhàn)略以及組織內(nèi)部的特點與通用電氣公司有很大差異，因而不可能完全效仿GE的模式。GE是全球化的大型集團公司，必須面對不同文化、不同法律等運作環(huán)境，不得不建立區(qū)域性組織機構(gòu)，而中航一集團主要業(yè)務目前還處在國內(nèi)，法律、渠道、政策、業(yè)務、文化等相對統(tǒng)一，而大集團戰(zhàn)略要求在全國范圍內(nèi)整合全部資源，不應建立以地方為標準的區(qū)域性結(jié)構(gòu)。但AVICI與GE又有相同之處，兩者都是高科技企業(yè)，都屬于資金密集型和知識密集型產(chǎn)業(yè)，對專業(yè)分工的要求都很高，因此，GE的事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)對AVICI有一定的借鑒意義。通用電氣公司由戰(zhàn)略和發(fā)展方向確定了其參與的業(yè)務，按照業(yè)務成立事業(yè)部門；總部負責集團戰(zhàn)略決策、資本運作、控制人事和財務；而各事業(yè)部負責業(yè)務的戰(zhàn)略規(guī)劃、運營和管理等；綜合部門則負責制定內(nèi)部政策、創(chuàng)造并發(fā)展集團的運作平臺（包括品牌建設、公共關(guān)系—特別是與各國政府、法律事務、市場研究開發(fā)以及信息系統(tǒng)）、科學技術(shù)等的管理、控制；這種體制可以保證專業(yè)化分工能夠高效率運轉(zhuǎn)，從而產(chǎn)生高效益。中國航空工業(yè)第一集團流程再造借鑒報告中國航天科工集團公司中國航空工業(yè)第一集團流程再造借鑒報告中國航天科工集團組織結(jié)構(gòu)圖直屬紀委取消了思想政治部科技質(zhì)量部質(zhì)量部門與科技部門合并地地處戰(zhàn)略武器處飛航導彈處巡航處地空處生產(chǎn)調(diào)度處東風xx東風xx專業(yè)處內(nèi)擁有人事、財務等決策權(quán)，由發(fā)展計劃部及財務部審核；不僅保證了各個項目順利的執(zhí)行，同時加強了綜合管理和監(jiān)督；但一個部門下設立多個專業(yè)處不利于各專業(yè)的長遠發(fā)展；目前航空一集團并未把這兩個職能分開，可以減少編制、提高人均勞動生產(chǎn)率；總經(jīng)理集團顧問2人辦公廳發(fā)展計劃部資產(chǎn)運營部科研生產(chǎn)部財務部人事教育部行政保衛(wèi)部審計局紀檢監(jiān)察局黨群工作部直屬黨委科學技術(shù)委員會5位副總經(jīng)理、3位總經(jīng)理助理；在專業(yè)處內(nèi)不再設立型號辦公室，而是以非正式的工作組開展，該模式在縮減人員編制的同時，仍保持人員的內(nèi)部流動和高效率中國航空工業(yè)第一集團流程再造借鑒報告波音公司中國航空工業(yè)第一集團流程再造借鑒報告波音總部高級管理層職責結(jié)構(gòu)圖法律事務（Lawdepartment）DougBain：高級副總裁&全權(quán)法律代表，負責為波音公司提供全球范圍內(nèi)的法律服務；包括波音公司在各個運作層面的法務人員；商業(yè)規(guī)范與操作（EthicsandBusinessConduct）GaleAndrews：商業(yè)道德和運作高級副總裁；負責制定商業(yè)運作標準的方針和程序，建立全公司的道德教育標準并向員工提供相應的信息以解決公司的道德焦點問題，包括“波音道德尺度(BoeingEthicsLine)”；人力（People）JimDagnon：高級副總裁，負責制定波音公司在全球范圍內(nèi)吸引、發(fā)展并保持高度熟練的、獲得激勵的勞動力的戰(zhàn)略、政策以及人力資源服務的計劃；人員與管理(PeopleandAdministration)LauretteKoellner：董事會成員，人力與管理高級副總裁，將人力資源和日常管理結(jié)合起來，同時負責提供波音公司SharedServicesGroup的戰(zhàn)略指導；溝通與交流（Communications）JudithMuhlberg：副總裁，負責制定溝通計劃并實施信息的戰(zhàn)略配置，同時負責獲得為達到支持公司目標的公共政策和觀念；國際關(guān)系（InternationalRelations）TomPickering：負責推動波音全球化發(fā)展的高級副總裁，國際關(guān)系由戰(zhàn)略發(fā)展、國際交流、歐洲關(guān)系、亞洲關(guān)系以及其他國家和地區(qū)合作形成；財務（Finance）MikeSears：董事會成員、高級副總裁、CFO，負責發(fā)展和保持財務管理系統(tǒng)和流程；財務系統(tǒng)由投資者聯(lián)系部、公司發(fā)展部、資產(chǎn)管理部、財務管理部、稅務和內(nèi)部審計部組成；同時負責公司發(fā)展戰(zhàn)略和公司年度業(yè)務的規(guī)劃；同時管理著波音資產(chǎn)公司-BoeingCapitalCorporation.科技（OfficeofTechnology）DaveSwain：董事會成員、高級副總裁和CTO；負責強化波音公司核心競爭力，提高波音產(chǎn)品的可支付能力、質(zhì)量和有效性，執(zhí)行先進程序，協(xié)助提供長期針對顧客和使用者需求的研究并發(fā)展創(chuàng)新系統(tǒng)方案的系統(tǒng)以滿足客戶的需求；同時負責提供新業(yè)務的戰(zhàn)略指導；管理（Administration）JohnWarner：高級副總裁、首席管理官CAO，董事會秘書，負責執(zhí)行委員會運作，與董事會共同制定計劃，協(xié)調(diào)公司各類活動，制定公司范圍的政策和流程等等；執(zhí)行委員會（包括董事長&CEO、副董事長及三位高級副總經(jīng)理）公司全面運作，貫徹實施董事會決議董事會中國航空工業(yè)第一集團流程再造借鑒報告波音公司設立六個事業(yè)部門綜合部門圍繞事業(yè)部提供相應的服務和支持波音世界總部波音資產(chǎn)公司空間與交流航空運輸管理軍機和導彈系統(tǒng)波音聯(lián)系系統(tǒng)商業(yè)飛行器ProcessCouncil進程委員會PhantomWorks特種工程SharedServicesGroup公用服務集團用創(chuàng)新有效的方式令波音提供的普通服務成為波音的競爭力。成為波音公司創(chuàng)新的催化劑提供領(lǐng)導支持以保證最好的實踐、工具和程序能夠在整個波音公司內(nèi)共享并得到實施中國航空工業(yè)第一集團流程再造借鑒報告波音公司—業(yè)務單位受益于矩陣結(jié)構(gòu)業(yè)務單位進程委員會和技術(shù)組提供進程指導、技術(shù)和支持民機集團空中交通管理集團空間和通訊集團波音金融公司波音聯(lián)接集團軍機和導彈系統(tǒng)集團公用服務集團提供經(jīng)濟管理支持特種工程發(fā)展共享技術(shù)中國航空工業(yè)第一集團流程再造借鑒報告波音公司—民機集團用一個矩陣結(jié)構(gòu)來構(gòu)建商業(yè)協(xié)作業(yè)務單位商業(yè)協(xié)作業(yè)務單位間互相協(xié)作，采納統(tǒng)一的、最佳的工作程序和不斷的改進定義整個企業(yè)進程分類和目標：項目管理社區(qū)和教育關(guān)系政府關(guān)系華盛頓特區(qū)政府和國際關(guān)系支援法規(guī)、道德人文財務、合同、信息系統(tǒng)公關(guān)制造和質(zhì)量工程和產(chǎn)品整合銷售市場商業(yè)運作供應商管理民用航空服務飛機項目總裁兼首席執(zhí)行官進程委員會和技術(shù)組質(zhì)量成本交貨中國航空工業(yè)第一集團流程再造借鑒報告內(nèi)部審計是獨立的，而且有強制執(zhí)行的權(quán)利公司審計師評估業(yè)務運行及財務數(shù)據(jù)的完整性分析并保證建立并監(jiān)控基于風險的管理體系對公司的承諾、方針、法律和法規(guī)的遵守情況進行檢查公司財務領(lǐng)導：監(jiān)督管理職能財務總管稅務投資者關(guān)系財政長合同與價格CFO業(yè)務單位財務領(lǐng)導：向業(yè)務單位提供財務支持飛機與導彈系統(tǒng)集團CFO空間與通訊集團CFO特種工程CFO公用服務集團CFO民機集團CFO新項目副總裁公司審計中國航空工業(yè)第一集團流程再造借鑒報告波音公司—提供財務支持，保證遵循基本財務原理公司財務領(lǐng)導：監(jiān)督管理職能財務總管稅務投資者關(guān)系財政長合同與價格公司審計CFO業(yè)務單位財務領(lǐng)導：向業(yè)務單位提供財務支持空間與通訊集團CFO特種工程CFO公用服務集團CFO民機集團CFO新項目副總裁飛機與導彈系統(tǒng)集團CFO中國航空工業(yè)第一集團流程再造借鑒報告波音公司—財務總管的職責不僅僅是管帳管理財務風險；在作出一個決策前理解其中包含的財務含義；跟蹤并考慮財務交易及所有財務決策的運行結(jié)果；預防欺詐、疏忽、違反財務規(guī)定和原則，以及資產(chǎn)損失；控制職能是一個重要的綜合化業(yè)務過程，在任何組織中都必須到位，以便：中國航空工業(yè)第一集團流程再造借鑒報告波音公司借鑒總結(jié)

按專業(yè)分工形成的事業(yè)部作為集團的利潤中心，執(zhí)行董事會的決議并經(jīng)營相關(guān)業(yè)務，發(fā)揮從決策到操作的優(yōu)勢；公司整體采用矩陣式，用進程委員會、特種工程和公用服務集團把集團各個事業(yè)部整合在一起，統(tǒng)一標準、共同合作推進波音公司整體發(fā)展科技作為公司長期發(fā)展的原動力和核心競爭能力，受到波音公司最高層的重視，表現(xiàn)為科技發(fā)展由一位董事會成員負責，并由六大部門負責人聯(lián)合組成工藝委員會；此外，財務（資產(chǎn)管理）和人力資源的管理也是波音公司發(fā)展的關(guān)鍵，同樣分別由一位董事會成員負責；財務管理成為公司控制職能中極其關(guān)鍵的節(jié)點；作為集團控制和管理的重要工具，審計獨立成為一個部門，保持其客觀性；公司成立專門的部門負責與本國和其他國家的政府溝通，為波音在美國國內(nèi)和世界各個國家的業(yè)務發(fā)展搭建政策平臺。中國航空工業(yè)第一集團流程再造借鑒報告深圳萬科企業(yè)股份有限公司中國航空工業(yè)第一集團流程再造借鑒報告深圳萬科組織結(jié)構(gòu)決策層財務審計人事企劃行政公司A公司B公司C公司D......中國航空工業(yè)第一集團流程再造借鑒報告深圳萬科董事會

構(gòu)成董事會由19人組成，銀行、證券、保險、投資管理公司代表；外資和小股東代表；公司經(jīng)營層代表，股權(quán)分散3個專業(yè)咨詢機構(gòu)：投資決策委員會、財務審計委員會、人事政策委員會投資決策委員會：對集團投資政策、投資方向提出建議，并對重大投資項目、收購兼并和新業(yè)務的發(fā)展進行審議。財務審計委員會：負責對集團直接融資、收購兼并，重大款項融資及對外擔保、利潤分配進行審議，并通過下屬集團審計室進行內(nèi)部審計，對集團整體經(jīng)營活動和財務活動進行監(jiān)督和審核。人事政策委員會：對集團重大人事任免（集團副總以上）及重大人事政策（工資、獎金、福利分配等）進行審議。運作中國航空工業(yè)第一集團流程再造借鑒報告深圳萬科其他決策機構(gòu)的運作監(jiān)事會運作制定了監(jiān)事會工作細則，對監(jiān)事會的機構(gòu)和權(quán)力、監(jiān)事的產(chǎn)生和解職、監(jiān)事會議以及該規(guī)定的制定和修改權(quán)限等方面進行了明確界定?？偨?jīng)理辦公會議公司日常經(jīng)營的領(lǐng)導機構(gòu)，三方面，公司日常經(jīng)營：如經(jīng)營計劃策略及其工作部署、重大業(yè)務協(xié)調(diào)等；公司管理方面：如管理部門的調(diào)整，管理舉措的采用，中高層管理人員的人事變動，下屬企業(yè)情況交流等；公司政策方面：財務資金、人事勞資、公關(guān)宣傳政策等?？偨?jīng)理辦公會議由集團副總以上管理人員組成，每月一次?？偛坎块T經(jīng)理例會總部職能部門研究工作、交流信息和部署工作的會議，有四方面的功能：集團每周重點工作的部署、總部各部門工作情況的交流、總部每周重點工作的部署、總部各職能部門的工作協(xié)調(diào)與配合，以及總部與下屬企業(yè)的工作相互配合。監(jiān)事會總部部門經(jīng)理例會總經(jīng)理辦公會議中國航空工業(yè)第一集團流程再造借鑒報告深圳萬科管理模式總部控股公司與事業(yè)部制有機結(jié)合的模式下屬企業(yè)事業(yè)部是一種隱形的機構(gòu)，即總部不存在單獨的，專設的事業(yè)部機構(gòu)，實際按專業(yè)管理委員會的方式運作對于控股子公司，萬科也盡量通過公司法人治理結(jié)構(gòu)將其納入事業(yè)部制管理軌道中國航空工業(yè)第一集團流程再造借鑒報告深圳萬科運作目標清晰的產(chǎn)權(quán)機制高度透明的信息機制集中統(tǒng)一的資金機制規(guī)范的財務機制相對集權(quán)的人事機制專業(yè)化的服務機制嚴格的約束機制以利潤為中心的計劃機制，年度經(jīng)營計劃以利潤計劃為龍頭，以營銷計劃、項目開發(fā)計劃、財務收支計劃為主體，以成本計劃、資金計劃為補充，形成一套計劃管理體制中國航空工業(yè)第一集團流程再造借鑒報告深圳萬科集團總部職能定位決策中心管理中心計劃中心戰(zhàn)略選擇和經(jīng)營策略提高專業(yè)化管理水平總部定位加強業(yè)務計劃控制中國航空工業(yè)第一集團流程再造借鑒報告深圳萬科集團總部結(jié)構(gòu)總部下設機構(gòu)職員管理委員會結(jié)算中心企業(yè)策劃部人事部財務部總經(jīng)理辦公室參與重大經(jīng)營問題解決，協(xié)調(diào)勞資關(guān)系，對分配福利政策提出意見與建議中國航空工業(yè)第一集團流程再造借鑒報告深圳萬科事業(yè)部定位與功能定位承上作為業(yè)務管理中心，事業(yè)部統(tǒng)轄了90%以上的企業(yè)，發(fā)揮著經(jīng)營計劃、項目管理、業(yè)務指導、資金管理和干部管理等方面的作用。從集團角度講，有效地縮短了決策層與經(jīng)營層的距離，加強了管理力度，提高了運作效率，有效地避免了管理鏈條過長，管理機構(gòu)重疊等弊端。下接下屬企業(yè)，將其計劃執(zhí)行、市場狀況、項目進展、資金財務、人事等經(jīng)營管理狀況反饋至集團總部，在決策層中加以研究，及時提出解決方法；上接總部，貫徹決策層的產(chǎn)業(yè)政策和經(jīng)營策略，將集團經(jīng)營計劃中的各項指標分解到各屬企業(yè)，并指導督促其完成；功能啟下中國航空工業(yè)第一集團流程再造借鑒報告深圳萬科下屬企業(yè)的功能與定位總部控股公司與事業(yè)部制有機結(jié)合的模式下屬企業(yè)在集團各事業(yè)部的領(lǐng)導下，以集團年度利潤計劃為中心，分別承擔包括項目開發(fā)、業(yè)務運作、財務核算、利潤創(chuàng)造等任務中國航空工業(yè)第一集團流程再造借鑒報告深圳萬科公司借鑒總結(jié)萬科的三層次定位非常清晰，分別是決策層、管理層和操作層采用典型的事業(yè)部制：由事業(yè)部控制業(yè)務和下屬企業(yè)的財務、人事以及監(jiān)控，縮短了總部的決策執(zhí)行程序，把總部決策層從日常事務性工作中解放出來萬科公司的總部負責整個集團的戰(zhàn)略決策、管理模式的搭建和總計劃的制定與調(diào)整等下屬企業(yè)只具體執(zhí)行決策和計劃并接受事業(yè)部的監(jiān)控AVICI的總部內(nèi)部結(jié)構(gòu)復雜，即有矩陣式也有職能式，導致專業(yè)部門職責不統(tǒng)一，無法有效管理下屬單位由于歷史原因，AVICI集團內(nèi)部定位不清，導致總部角色混亂，集團內(nèi)部層次錯綜復雜總部專業(yè)部門職責不統(tǒng)一、分工凌亂，對下屬企業(yè)多頭領(lǐng)導且管理過細，使各下屬單位無所適從多級法人結(jié)構(gòu)和行政干預造成集團內(nèi)部管理不順，下屬企業(yè)各自為政，內(nèi)耗極大，沒有整合的力量中國航空工業(yè)第一集團流程再造借鑒報告康佳集團公司中國航空工業(yè)第一集團流程再造借鑒報告康佳集團公司概況行業(yè)地位主營業(yè)務股東情況銷售收入資產(chǎn)規(guī)模中國首家中外合資電子企業(yè)。1992年3月27日，康佳A、B股股票同時在深圳證券交易所上市，世界彩電生產(chǎn)十大企業(yè)之一，為國內(nèi)彩電生產(chǎn)規(guī)模第二大企業(yè)。以彩電、移動電話為主導產(chǎn)品，兼及DVD、冰箱、洗衣機、空調(diào)、元器件、包裝材料等多個領(lǐng)域?，F(xiàn)有總股本601,986,352股，華僑城集團直接和間接控股51.06%，是國有控股企業(yè)。1999年主營業(yè)務收入101億元，主營業(yè)務利潤18.7億元，凈利潤4.97億元?？傎Y產(chǎn)97.7億元，凈資產(chǎn)34.8億元。中國航空工業(yè)第一集團流程再造借鑒報告康佳集團總部組織機構(gòu)圖股東大會董事局監(jiān)事會財務審計委員會集團董事總裁秘書處經(jīng)營戰(zhàn)略委員會總裁辦公室企業(yè)管理與人力資源中心康佳學院戰(zhàn)略規(guī)劃與投資發(fā)展中心財務中心電器事業(yè)部移動通訊事業(yè)部信息中心采購中心海外營銷中心行政中心企業(yè)文化中心中國航空工業(yè)第一集團流程再造借鑒報告康佳集團總部各職能部門職責(一)根據(jù)董事會、公司領(lǐng)導辦公會決議督辦、檢查；代表總裁布置、檢查工作；協(xié)調(diào)處理集團各項業(yè)務關(guān)系；處理政府與重要社會機構(gòu)關(guān)系；維護公司對外形象；重大活動的策劃、組織；總結(jié)、調(diào)查生產(chǎn)經(jīng)營典型經(jīng)驗與重要問題；集團公文草擬與審改；重要會議安排與記錄；檔案資料的管理；圖書情報的收集管理；接待、打字；車輛綜合管理與小車、客車管理。戰(zhàn)略規(guī)劃與投資發(fā)展中心（規(guī)劃投資中心）與財務中心共同制訂中長期戰(zhàn)略規(guī)劃與資金預算、年度業(yè)務計劃與預算計劃；新興業(yè)務發(fā)展計劃；項目投資；優(yōu)惠政策研究與組織落實；品牌管理；工商業(yè)務管理；商標管理?？偛棉k公室企業(yè)管理與人力資源中心（企管人事中心）制度管理；生產(chǎn)經(jīng)營關(guān)鍵問題分析研究與組織解決；統(tǒng)計；子公司管理與協(xié)調(diào)；合同管理；全面質(zhì)量管理；人力資源規(guī)劃、計劃與預算；薪酬激勵機制；人力資源管理；員工生活福利、勞保、醫(yī)療衛(wèi)生管理；外事、職稱業(yè)務。海外營銷中心海外市場發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃；年度業(yè)務計劃與預算；海外營銷（市場、銷售）管理；海外公司管理；海外市場資金管理；研發(fā)、制造系統(tǒng)的合作與協(xié)調(diào)；海外營銷隊伍的建設。采購中心參與各事業(yè)部生產(chǎn)銷售計劃制訂；采購計劃與預算；采購合同采購訂單管理；原材料成本控制；參與新產(chǎn)品開發(fā)；廉政建設。中國航空工業(yè)第一集團流程再造借鑒報告康佳集團總部各職能部門職責(二)與戰(zhàn)略規(guī)劃中心共同制訂中劃與資金預算、年度業(yè)務計劃與預算計劃；財務管理制度；預算制度；財務管理；會計核算管理；資產(chǎn)風險管理；成本費用控制；價格管理；固定資產(chǎn)管理；資金管理；結(jié)算管理；現(xiàn)金管理；事業(yè)部/子公司/分公司財務管理；內(nèi)部審計；稅務；信貸資金籌集；外匯平衡；報關(guān)；財務隊伍建設。信息中心信息系統(tǒng)建設規(guī)劃與資金預算；年度業(yè)務計劃與預算；建設并維護集團信息系統(tǒng)；系統(tǒng)應用程序開發(fā)；信息管理的培訓與推廣；信息分配管理。財務中心行政中心保衛(wèi)；基建；安全技術(shù)；ISO14000；環(huán)衛(wèi)；總機；票務；物業(yè)管理；宿舍管理；食堂；商場；衛(wèi)生所；幼兒園。企業(yè)文化中心企業(yè)文化；黨務；工會；共青團；婦委會；社會團體與媒體公共關(guān)系；電視臺；康佳報；CI；美工室；合理化建議；俱樂部；圖書館；退休員工活動中心；報刊收發(fā)；廢品回收與處理?？导褜W院培訓中心）培訓規(guī)劃與資金預算；年度培訓計劃與預算；企業(yè)培訓機制的建設與實施；培訓結(jié)果的評估；培訓隊伍建設；培訓專家的聘用或邀請。中國航空工業(yè)第一集團流程再造借鑒報告康佳電器事業(yè)部組織機構(gòu)總經(jīng)理總經(jīng)辦財務部質(zhì)管辦制造總監(jiān)品質(zhì)部制造部儲運部市場部東莞康佳電子有限公司牡丹江康佳實業(yè)有限公司安徽康佳電子有限公司陜西康佳電子有限公司重慶康佳電子有限公司深圳數(shù)時達電子有限公司深圳康佳影視廠康佳塑膠制品有限公司康佳印度電子有限公司牡丹江康佳電器有限公司康佳墨西哥電子有限公司康佳電器技術(shù)開發(fā)中心美國康佳技術(shù)開發(fā)中心片區(qū)銷售管理部用戶服務中心銷售財務部深圳康佳通訊電器有限公司副總經(jīng)理銷售公司市場總監(jiān)研發(fā)總監(jiān)銷售總監(jiān)中國航空工業(yè)第一集團流程再造借鑒報告康佳集團電器事業(yè)部各部門職責電器銷售業(yè)務戰(zhàn)略規(guī)劃與資金預算；年度銷售業(yè)務計劃與預算；銷售制度；銷售戰(zhàn)略與策略；銷售網(wǎng)絡建設；銷售財務管理與會計核算；銷售資金管理；資產(chǎn)風險管理；銷售費用控制；用戶服務；主持制訂電器生產(chǎn)銷售計劃；產(chǎn)品調(diào)配管理；與研發(fā)、制造系統(tǒng)的緊密合作與協(xié)調(diào)；銷售隊伍建設；廉政建設。市場部制訂市場戰(zhàn)略規(guī)劃與資金預算；年度廣告/促銷計劃與預算；協(xié)助制訂年度銷售目標與營銷方案；與集團戰(zhàn)略規(guī)劃中心合作制訂品牌戰(zhàn)略并實施與事業(yè)部有關(guān)品牌計劃；積極參與新產(chǎn)品設計流程。銷售公司電器技術(shù)開發(fā)中心制訂電器研發(fā)業(yè)務戰(zhàn)略規(guī)劃與資金預算；年度研發(fā)業(yè)務計劃與預算；電器產(chǎn)品研發(fā)；研發(fā)管理制度；研發(fā)費用控制；研發(fā)隊伍建設?？偨?jīng)理辦公室與財務部共同制訂電器事業(yè)部戰(zhàn)略規(guī)劃與資金預算、年度電器業(yè)務計劃與預算；電器事業(yè)部公文、公章、行政管理；制度管理；督辦檢查業(yè)務；協(xié)調(diào)業(yè)務；事業(yè)部人力資源與培訓業(yè)務。制造部參與制訂生產(chǎn)銷售計劃；制訂生產(chǎn)作業(yè)計劃；制訂設備、儀器購置與技改計劃；工藝管理；生產(chǎn)效率目標管理；制造費用管理；設備、儀器維修、維護；參與新產(chǎn)品開發(fā)流程；各生產(chǎn)基地綜合協(xié)調(diào)管理；制造隊伍建設。中國航空工業(yè)第一集團流程再造借鑒報告康佳集團公司借鑒總結(jié)總部和事業(yè)部定位清晰，職責劃分明確；總部設立采購中心和海外營銷中心，突出職能；黨群工作和企業(yè)文化建設相結(jié)合；重視員工培訓，發(fā)展至一定規(guī)模后，建立康佳學院。中國航空工業(yè)第一集團流程再造借鑒報告中國誠通集團公司中國航空工業(yè)第一集團流程再造借鑒報告中國誠通集團總部組織結(jié)構(gòu)首席執(zhí)行官管理委員會（包括副總裁）財務法律人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃IT資產(chǎn)處置財會管理司庫審計轉(zhuǎn)變過程中現(xiàn)存的部門，將來準備消除，需要特別對待金屬儲運項目投資其它下屬單位7654467傳播人員數(shù)量4非主業(yè)，準備剝離事業(yè)部事業(yè)部事業(yè)部中國航空工業(yè)第一集團流程再造借鑒報告中國誠通集團總部管理委員會成員職責首席財務官(CFO)：主管集團總部的財務部，直接向CEO負責；職責包括：管理誠通集團總部的財會管理、資金管理和內(nèi)部審計職能，制定合理的財務戰(zhàn)略來協(xié)助實現(xiàn)誠通集團業(yè)務目標，建立和維護所有財務政策（充分考慮政府政策），設計并實施向誠通集團提供準確、即使的財務信息和預算所需的流程、報告和系統(tǒng)，回顧和批準集團所有的預算、賬目、內(nèi)部往來調(diào)整和財務報告等等；首席律師：主管集團總部法律部，直接向CEO匯報負責；職責包括：向誠通集團董事會建議所有涉及法律事務的董事會秘書職責、政府規(guī)定文檔的通報等，針對所有涉及法律合同的事務建議和支持集團，在貿(mào)易和服務提供以及雇傭方面為集團起草和維護標準合同條款及條件，管理集團所有訴訟案件（包括資產(chǎn)處置的案件）；人力資源部副總裁：主管集團總部的人力資源部，向CEO直接負責；職責：制定整個集團統(tǒng)一的人力資源政策并確保與政府的政策和要求保持一致；制定集團人力資源招聘和發(fā)展的戰(zhàn)略和實施計劃，確定崗位所需的技術(shù)和能力并選擇；評估、設計和建議集團職工的薪酬和福利政策和計劃；與行業(yè)和競爭者的實踐保持同步；規(guī)劃和管理集團總部職工培訓計劃并協(xié)助業(yè)務單元對其職工培訓；規(guī)劃和管理集團總部的辦公行政工作；戰(zhàn)略規(guī)劃部副總裁：主管集團總部戰(zhàn)略規(guī)劃部，直接向CEO負責；職責包括：協(xié)助CEO、集團管理層和業(yè)務單元和業(yè)務主管制定和回顧集團戰(zhàn)略；支持集團管理層和業(yè)務單元評估現(xiàn)有業(yè)務的計劃；評估集團新的業(yè)務/投資機會，協(xié)助CEO與新的業(yè)務伙伴進行談判和制定實施業(yè)務的計劃；保持與行業(yè)和競爭者發(fā)展的同步，確保集團保持其競爭優(yōu)勢；監(jiān)控現(xiàn)有業(yè)務并協(xié)助集團和業(yè)務單元管理層進行市場評估和提出戰(zhàn)略性建議；向集團管理層和業(yè)務單元主管提供業(yè)績上的戰(zhàn)略指導和特定新興業(yè)務的建議；首席信息官（CIO）：主管集團總部的IT部門，直接向CEO負責；職責包括：設計、規(guī)劃和管理集團的IT基礎(chǔ)設施和通用業(yè)務應用程序，但不包括各業(yè)務的特定應用程序；制定誠通集團所有主要IT資金支出并回顧所有IT預算；為集團整體建立IT標準和政策，并確保集團IT基礎(chǔ)設施的整合性；向集團提出實施IT服務和項目最適合的資源分配建議并管理；管理與主要設備供應商的關(guān)系，并為實施、外包和信息提供進行談判；整合傳訊部副總裁：主管集團總部的整合傳訊部，直接向CEO負責；負責：除特定職能外對政府、對投資者、對公共的統(tǒng)一對外窗口；為集團樹立集團形象和企業(yè)品牌；為集團制定和實施廣告和推廣的活動和計劃；監(jiān)控公眾和市場對集團的看法；總裁資產(chǎn)處置部副總裁：主管集團總部資產(chǎn)處置部，直接向CEO負責；負責：建立集團希望推出的不良資產(chǎn)的具體、完整的清單，完整紀錄資產(chǎn)處置的狀況和結(jié)果；建立清楚的政策、方針和年度目標，以使得業(yè)務單元能夠?qū)⑿枰幹玫馁Y產(chǎn)按優(yōu)先次序的進行處置；迅速檢查和批準業(yè)務單元的資產(chǎn)處置建議報告；與政府溝通以獲得集團無權(quán)批準的資產(chǎn)處理的批復（一般為大規(guī)模資產(chǎn)）；中國航空工業(yè)第一集團流程再造借鑒報告中國誠通集團公司借鑒總結(jié)采用母子公司體制，總部只負責集團戰(zhàn)略決策和資本運作，把不同的業(yè)務的經(jīng)營權(quán)分散到各個子公司，機制靈活；成立整合傳訊部門負責對外傳播和公關(guān)事務，可以發(fā)揮集團的整體優(yōu)勢獲取最大的政策資源，搭建大平臺支持各子公司經(jīng)營；整個集團電子化管理，節(jié)省人力成本（總部固定人員不超過50人），降低了管理成本和人力費用。中國航空工業(yè)第一集團流程再造借鑒報告上海寶山鋼鐵股份有限公司中國航空工業(yè)第一集團流程再造借鑒報告寶山鋼鐵混合式的組織結(jié)構(gòu)董事長總務部戰(zhàn)略發(fā)展研究室計劃財務部人事部企業(yè)管理處法律事務部審計處三期工程指揮部教育委員會技術(shù)中心安全環(huán)保處技改管理處煉鐵廠煉鋼廠初軋廠熱軋廠鋼管公司自備電廠運輸公司生產(chǎn)部技術(shù)部設備部能源部自動化部檢察室總經(jīng)理主生產(chǎn)線中國航空工業(yè)第一集團流程再造借鑒報告寶山鋼鐵對子公司控制——財務集團下屬企業(yè)集團核心企業(yè)集團下屬企業(yè)國有資產(chǎn)的保值、增值和資產(chǎn)交易，由集團核心企業(yè)統(tǒng)一對國有資產(chǎn)管理部門負責。對于下屬企業(yè)重大基建項目所需資金，核心企業(yè)的計劃和財務部門也積極幫助籌措。核心企業(yè)的有關(guān)業(yè)務部門，注意了解和掌握各個集團下屬企業(yè)的財務活動情況，提出改進財務工作的意見，協(xié)調(diào)資產(chǎn)調(diào)度方面的問題。核心企業(yè)的審計部門，每年還對全資和控股子公司逐個進行審計。中國航空工業(yè)第一集團流程再造借鑒報告寶山鋼鐵對子公司控制——人事副職由職工選舉產(chǎn)生正職由母公司任命子公司經(jīng)理層每半年述職一次，以便于母公司對其經(jīng)營業(yè)績實行監(jiān)督組織分支機構(gòu)的管理干部到核心企業(yè)集中培訓母公司管成員單位的勞動工資特別是工資總額逐步提高下屬企業(yè)干部隊伍的整體素質(zhì)母公司管子公司的領(lǐng)導班子母公司管成員單位其他事宜中國航空工業(yè)第一集團流程再造借鑒報告寶山鋼鐵對子公司控制——投資決策子公司的權(quán)力集團公司對全資、控股子公司和關(guān)聯(lián)公司的投資實行集中管理，子公司對外投資統(tǒng)一由集團公司管理，一律按集團公司投資管理項目的程序辦理投資的方式只有對外投資的建議權(quán)，沒有決策權(quán)；子公司運用自有資金提出的技改、基建重大項目的立項審批權(quán)在集團公司，一般項目由子公司自主決定立項，報集團公司備案。子公司從事生產(chǎn)性建設，需要融資的，方案需報計財部審核，經(jīng)集團公司批準。母公司注入資金的方式或母公司提供擔保，子公司向銀行借款解決資金問題。同樣，孫公司的投資也必須報經(jīng)母公司批準。中國航空工業(yè)第一集團流程再造借鑒報告寶山鋼鐵對子公司控制——利潤分配全資子公司控股、參股子公司實現(xiàn)的利潤全額上繳集團公司，由集團公司統(tǒng)一按國家規(guī)定進行利潤分配，稅后利潤由集團公司按授權(quán)經(jīng)營書及子公司章程規(guī)定的比例返回子公司，作為子公司的法定盈余公積金利潤分配主要通過母公司在子公司董事會中的代表行使決策管理權(quán)中國航空工業(yè)第一集團流程再造借鑒報告寶山鋼鐵對子公司控制——生產(chǎn)經(jīng)營集團下屬企業(yè)的年度計劃、發(fā)展計劃以及重大基建、技改項目的立項和審批，均由集團核心企業(yè)統(tǒng)一管理子企業(yè)的統(tǒng)計報表，也按規(guī)定主送核心企業(yè)，同時抄報地方和行政管理部門下屬企業(yè)的生產(chǎn)業(yè)務，分別由集團有關(guān)業(yè)務部門進行歸口協(xié)調(diào)。如鋼鐵企業(yè)的生產(chǎn)業(yè)務由集團事業(yè)部歸口協(xié)調(diào)，機械制造企業(yè)的生產(chǎn)業(yè)務由集團設備制造公司歸口協(xié)調(diào)主要掌握日常的生產(chǎn)動態(tài)協(xié)調(diào)和幫助解決下屬企業(yè)與核心企業(yè)雙方法人之間生產(chǎn)業(yè)務聯(lián)系中出現(xiàn)的一些重大問題，不干預下屬企業(yè)內(nèi)部的日常生產(chǎn)業(yè)務計劃管理統(tǒng)計報表生產(chǎn)業(yè)務業(yè)務協(xié)調(diào)中國航空工業(yè)第一集團流程再造借鑒報告上海寶山鋼鐵股份有限公司借鑒總結(jié)各個職能部門的任務包括：為各個分廠服務、輔助決策、組織實施、進行協(xié)調(diào)、從專業(yè)角度實施監(jiān)察集團內(nèi)部實行混合式的組織結(jié)構(gòu)，主生產(chǎn)線采用集中一貫制保證其生產(chǎn)的連續(xù)性；總部以全資方式管理下屬主生產(chǎn)線子公司；集團總部從財務、人事、投資決策、利潤分配、生產(chǎn)經(jīng)營五個方面嚴格控制主生產(chǎn)線的子公司；高效管理：能由一級管理的業(yè)務，絕不進行分級管理；集權(quán)管理強化主生產(chǎn)線中國航空工業(yè)第一集團流程再造借鑒報告賽格集團中國航空工業(yè)第一集團流程再造借鑒報告賽格集團組織管理模式總經(jīng)理辦公室董事會股東會議市場部財務部經(jīng)理部人事部科技部綜合計劃部審計部監(jiān)察室股權(quán)室家電事業(yè)部遠器件事業(yè)部計算機事業(yè)部通訊事業(yè)部綜合事業(yè)部A子公司B子公司C子公司D子公司E子公司F子公司戰(zhàn)研室決策咨詢委員會科學技術(shù)委員會經(jīng)營咨詢委員會投資中心利潤中心成本中心中國航空工業(yè)第一集團流程再造借鑒報告賽格集團母公司職能定位投資決策和資本運營中心市場開拓與計劃發(fā)展中心財務結(jié)算中心人才選拔與培訓中心技術(shù)開發(fā)中心中國航空工業(yè)第一集團流程再造借鑒報告賽格集團母公司與功能性公司關(guān)系功能性公司如：進出口公司、財務公司、海外公司等為了使功能性公司服從集團的整體戰(zhàn)略，把科技開發(fā)公司改造為集團技術(shù)開發(fā)中心，財務公司作為集團結(jié)算中心，進出口改造為集團海內(nèi)外市場開拓中心以前的母公司與功能性公司關(guān)系現(xiàn)在的母公司與功能性公司關(guān)系獨立經(jīng)營能力較強，而為集團整體服務作用發(fā)揮不夠中國航空工業(yè)第一集團流程再造借鑒報告賽格集團對子公司的控制與管理一，投資決策和資本運營中心對授權(quán)的國有資產(chǎn)依法管理，負責項目投資和資本運營，確保企業(yè)資源的優(yōu)化配置和國有資產(chǎn)保值增值。二，市場開拓與計劃發(fā)展中心，負責制定企業(yè)集團中長期發(fā)展規(guī)劃及活動綱領(lǐng)，通過開拓產(chǎn)品市場，協(xié)調(diào)集團內(nèi)部各成員企業(yè)之間的相互關(guān)系，改善企業(yè)組織結(jié)構(gòu)，促進企業(yè)發(fā)展。三，財務中心，負責企業(yè)集團資金籌措與融通，對外辦理流動資金和技改資金的統(tǒng)貸統(tǒng)還，對內(nèi)統(tǒng)一調(diào)度各緊密層企業(yè)的內(nèi)部資金及貸款業(yè)務。四，人才選拔與培訓中心，負責成員企業(yè)董事、經(jīng)理人員的任免，負責各類骨干企業(yè)的人才教育、培養(yǎng)和選拔。五，技術(shù)開發(fā)中心，跟蹤國際科技動態(tài)，進行與大工程、大系統(tǒng)配套關(guān)鍵技術(shù)和市場產(chǎn)品的科技公關(guān)和產(chǎn)品開發(fā)，開展高新技術(shù)及新產(chǎn)品的預研工作，向成員企業(yè)輸送科研成果。先后成立了電子系統(tǒng)工程、視聽產(chǎn)品、電子基礎(chǔ)產(chǎn)品、物業(yè)管理等五大經(jīng)營總部，統(tǒng)一規(guī)劃、統(tǒng)一運作，以集團整體實力面向市場。子公司或控股公司具有獨立的法人地位，在集團整體發(fā)展戰(zhàn)略指導下，直接面向市場，自主經(jīng)營。如賽格日立和賽格中康都是集團的控股子公司，且玻殼是彩管的上游產(chǎn)品，集團總部不干預采購，完全由他們根據(jù)市場價格和產(chǎn)品質(zhì)量自主決定，有利于提高企業(yè)的市場競爭力。在資產(chǎn)方面，制定了各種文件，依法加強資產(chǎn)的管理。財務方面，財務部長下管一級，子公司實行責任制，每年下達財務指標，按月、季、年追蹤檢查利潤計劃指標完成情況。人事方面，集團推薦子公司的經(jīng)理，董事會任命，副職以上由總經(jīng)理提名。強化母公司五大中心職能建立完善母公司的經(jīng)營管理體系放開經(jīng)營自主權(quán)建立健全各項管理制度中國航空工業(yè)第一集團流程再造借鑒報告中國華源集團有限公司中國航空工業(yè)第一集團流程再造借鑒報告中國華源集團有限公司概況企業(yè)綜述主營業(yè)務經(jīng)營狀況企業(yè)規(guī)模中國華源集團公司是中央直屬的國有重要骨干企業(yè)，1992年由原紡織工業(yè)部（現(xiàn)中國紡織業(yè)協(xié)會）聯(lián)合對外經(jīng)貿(mào)部和交通銀行總行共同創(chuàng)辦的大型綜合集團公司。1992年7月注冊于上海浦東新區(qū)。截至1997年，注冊資本4.78億元。企業(yè)職工近5萬人，擁有全資和控股子公司32家。其中上海華源股份、上海華源發(fā)展、華源凱馬機械、浙江鳳凰四家上市公司，發(fā)行3支A股、2支B股股票。從事紡織、機械、進出口貿(mào)易、電子信息、生物醫(yī)藥、環(huán)保、房地產(chǎn)開發(fā)等產(chǎn)業(yè)，其中紡織、機械和貿(mào)易是其支柱產(chǎn)業(yè)。從生產(chǎn)規(guī)模和效益來看，中國華源已成為中國最大的紡織企業(yè)；從生產(chǎn)總量來說，華源凱馬已成為中國最大農(nóng)機制造商和銷售商之一。工業(yè)規(guī)模占整個集團規(guī)模70%以上，在上海市排名為第四大工業(yè)集團。中國航空工業(yè)第一集團流程再造借鑒報告華源集團組織機構(gòu)總裁辦公室財務總監(jiān)部人力資源部財務部戰(zhàn)略發(fā)展部國際合作部對外貿(mào)易管理部科技部生物醫(yī)藥部貿(mào)易部房產(chǎn)部全資公司控股公司關(guān)聯(lián)公司股東大會董事會監(jiān)事會總裁信息中心工業(yè)部審計部三總師副總裁中國航空工業(yè)第一集團流程再造借鑒報告華源集團總部各職能部門職責(一)協(xié)助集團領(lǐng)導進行綜合、協(xié)調(diào)、督促、檢查工作，負責公共關(guān)系及行政事務、內(nèi)外宣傳、文電處理、會議組織、秘書事務、檔案管理、安全保密、生活后勤等服務工作，公司行政經(jīng)費及非經(jīng)營性財產(chǎn)的控制管理。戰(zhàn)略發(fā)展部定期編制集團中長期發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃；收集有關(guān)宏觀經(jīng)濟、政策法規(guī)等方面的信息，并對此深入分析研究對策措施；對集團的市場營銷現(xiàn)狀進行分析研究，并建議采用相應的市場營銷模式；追蹤研究國內(nèi)外優(yōu)秀企業(yè)先進的經(jīng)營模式和管理技巧，以及集團領(lǐng)導交辦的研究課題?？偛棉k公室財務總監(jiān)部負責管理和指導財務總監(jiān)、審計特派員的工作；協(xié)調(diào)解決財務總監(jiān)與子公司總經(jīng)理、總會計師有關(guān)職業(yè)判斷方面的問題；檢查財務總監(jiān)的日常工作，督促財務總監(jiān)執(zhí)行聯(lián)簽制度、審核備案制度和定期報告制度；會同集團人力資源部對財務總監(jiān)、審計特派員的任用、調(diào)動、獎懲提出建議和意見。人力資源部主要負責集團人才招聘、員工培訓、勞動與薪酬管理、干部培養(yǎng)與考察、社會保障與職工福利、職稱評審以及制訂并執(zhí)行與公司發(fā)展相適應的人才激勵政策。對集團下屬全資、控股公司人事工作進行政策指導和監(jiān)督。中國航空工業(yè)第一集團流程再造借鑒報告華源集團總部各職能部門職責(二)領(lǐng)導事業(yè)部和子公司的內(nèi)部審計工作；健全所屬公司的內(nèi)審體系；對所屬公司的內(nèi)控制度、財務預決算、財務收支、經(jīng)濟效益、投資項目、基建項目預決算進行審計；開展資產(chǎn)經(jīng)營責任審計、經(jīng)理離任審計、專項審計。信息中心負責信息化工作的規(guī)劃、建設和安全運行管理；完成公司管理信息系統(tǒng)工程的建設。審計部科技部研究制定集團科技發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃并組織實施；建立、完善集團科技管理體系及各項制度；對集團公司及下屬企業(yè)的科研開發(fā)項目進行綜合管理、對重大科技開發(fā)項目組織咨詢及論證；根據(jù)集團調(diào)整產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、發(fā)展高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)的需求，積極組織調(diào)研、論證，開展前期準備工作。財務部主要負責制定集團公司資金及投資的中長期規(guī)劃，會計核算管理，資金管理和調(diào)度，投資項目的財務審核，參與投資評價等工作。下設會計部、資金部、投資部三個部門。中國航空工業(yè)第一集團流程再造借鑒報告華源集團母子公司控制關(guān)系控制內(nèi)容指標控制權(quán)限控制人員控制信息控制通過“資產(chǎn)經(jīng)營責任書”下達經(jīng)濟效益指標。對流動資產(chǎn)質(zhì)量實行指標監(jiān)控、考核管理。對子公司的應收帳款、其他應收款、預付貨款、存貨（四項流動資產(chǎn)）實行壓縮指標控制，完成情況列入資產(chǎn)經(jīng)營責任獎懲考核范圍。各公司的工資總額由集團公司統(tǒng)一核定、每月報送工資報表清冊。中國航空工業(yè)第一集團流程再造借鑒報告華源集團母子公司控制關(guān)系控制內(nèi)容指標控制權(quán)限控制人員控制信息控制子公司資金使用、資產(chǎn)購買與處置、貸款擔保、對外投資、技術(shù)改造、產(chǎn)權(quán)轉(zhuǎn)讓、資產(chǎn)重組、收購兼并等重大決策均由總部審批。各子公司、事業(yè)部不得擅自向任何單位出借資金。對重大財務事項實行總經(jīng)理與財務總監(jiān)聯(lián)簽制度。合同管理上建立合同三級審批制度和預付貨款的審批制。信用擔保依據(jù)不同情況分別由子公司和母公司決策。不良資產(chǎn)清理/處置一定額度上必須由母公司審批。所屬各公司的審計部由總經(jīng)理與財務總監(jiān)雙重領(lǐng)導。中國航空工業(yè)第一集團流程再造借鑒報告華源集團母子公司控制關(guān)系控制內(nèi)容指標控制權(quán)限控制人員控制信息控制各部門、各公司總經(jīng)理的工資、獎金、津貼、補貼由集團公司核定并發(fā)放。集團或公司董事會派駐財務總監(jiān)或?qū)徲嬏嘏蓡T往所屬企業(yè)，實施財務監(jiān)控。財務總監(jiān)一般應是公司的董事或監(jiān)事。所屬大型控股公司的總會計師、財務經(jīng)理實行集團總部委派制；一般企業(yè)的總會計師、財務經(jīng)理由總部進行資質(zhì)認證，由該公司總經(jīng)理選聘。所屬公司的財務負責人的任免、考核、獎懲需事先征求財務總監(jiān)意見?？偛咳肆Y源部會同財務部對各所屬公司的財務負責人進行任免考核獎懲。中國航空工業(yè)第一集團流程再造借鑒報告華源集團母子公司控制關(guān)系控制內(nèi)容指標控制權(quán)限控制人員控制信息控制每月初各事業(yè)部、子公司向集團公司財務部報送財務報表及財務狀況說明書。子公司和事業(yè)部每季一次上報四項流動資產(chǎn)（應收帳款、其他應收款、預付貨款、存貨）單項業(yè)務占用情況。各公司每月報送工資報表清冊。財務總監(jiān)審核所屬公司的財務報告，并報送集團董事會。財務總監(jiān)定期向集團董事會、監(jiān)事會報告公司的資產(chǎn)運作和資金收支情況。中國航空工業(yè)第一集團流程再造借鑒報告山東電力集團公司中國航空工業(yè)第一集團流程再造借鑒報告山東電力集團公司概況多元化業(yè)務魯能控股下屬機構(gòu)1999年，山東電力集團公司多元化產(chǎn)業(yè)總資產(chǎn)達到298億元，實現(xiàn)總收入131億元，實現(xiàn)利稅17.17億元。成立于1999年10月的山東魯能控股公司，注冊資本88600萬元，主要管理山東電力集團的多元化產(chǎn)業(yè)，下轄18個專業(yè)公司，39l家獨立法人單位，已在金融證券、信息通訊、商貿(mào)旅游、工業(yè)實業(yè)、礦業(yè)開發(fā)、房地產(chǎn)、體育文化和農(nóng)業(yè)等領(lǐng)域形成一定產(chǎn)業(yè)規(guī)模。

魯能控股公司下設綜合事務部、財務審計部、企業(yè)策劃部、資產(chǎn)運營部四個部室，負責管理集團公司劃轉(zhuǎn)和委托管理的資產(chǎn)?，F(xiàn)有職工26人，從學歷層次分類，博士1人，研究生11人，本科8人，大專及以下學歷6人；從職稱分類，高級職稱7人，中級職稱l2人，初級職稱4人。中國航空工業(yè)第一集團流程再造借鑒報告山東電力集團母子公司控制控制內(nèi)容指標控制權(quán)限控制人員控制信息控制集團年初制訂并向子公司下達承包協(xié)議—“雙文明承包”，年底依靠承包協(xié)議兌現(xiàn)。費用指標：分為可控費用（日常消耗、招待費等）、不可控費用（成本等），年初下達上限指標或比例指標。工資總額：年初子公司上報工資計劃，集團審批。中國航空工業(yè)第一集團流程再造借鑒報告山東電力集團母子公司控制控制內(nèi)容指標控制權(quán)限控制人員控制信息控制集團經(jīng)濟法規(guī)部負責子公司的權(quán)責設計。詳細地規(guī)定子公司的權(quán)限范圍。子公司在權(quán)限范圍內(nèi)自主經(jīng)營，權(quán)力劃分比較明確。財務權(quán)限控制較嚴：“雙文明承包”中對預算有詳盡的規(guī)定。同時開展定期審計。子公司、孫公司招聘正式員工必須由集團審批。中國航空工業(yè)第一集團流程再造借鑒報告山東電力集團母子公司控制控制內(nèi)容指標控制權(quán)限控制人員控制信息控制子公司和較大的孫公司董事長、董事由集團經(jīng)