施工企業(yè)的項目成本管理

第第頁施工企業(yè)的項目成本管理

一、從當(dāng)前施工企業(yè)實際出發(fā)，充分認(rèn)清項目成本管理存在的問題

(一)市場競爭激烈，盈利空間狹小，項目成本管理難度增大。招投標(biāo)價格逐級走低，前期招投標(biāo)費(fèi)用逐步加大，導(dǎo)致低價投標(biāo)與成本粗放型管理的沖突加劇。

(二)工程量清單報價方式使項目成本的不可控因素增加。由于沒有真實反映生產(chǎn)技能和消耗標(biāo)準(zhǔn)的企業(yè)消耗定額，沒有企業(yè)自己的最低成本價，因而在工程量清單報價階段，對不同地區(qū)、不同工程類別的項目無法對綜合單價進(jìn)行科學(xué)報價，同時對項目措施費(fèi)的確認(rèn)，只能依據(jù)閱歷或工程量的大小等進(jìn)行估算，這種估算與日后施工過程中實際消耗的人工費(fèi)、材料費(fèi)、機(jī)械費(fèi)的市場單價往往有較大的出入，給日后的成本管理帶來不利影響。

(三)責(zé)任成本管理流于形式，責(zé)權(quán)利不落實。工程項目到手后忙于做開工前的物質(zhì)、設(shè)備預(yù)備。疏于組織相關(guān)部門進(jìn)行前期的成本預(yù)算，制定、下達(dá)目標(biāo)成本，項目經(jīng)營責(zé)任書不簽訂、或簽訂滯后，經(jīng)營層風(fēng)險保證金不繳納，，項目經(jīng)理和各職能部門的"責(zé)、權(quán)、利'落不到實處，項目管理工作流于形式。

(四)缺乏對項目實施全過程的成本掌握。項目成本管理是對工程建設(shè)中所發(fā)生的各項成本有組織、有系統(tǒng)地進(jìn)行猜測、計劃、掌握、核算、分析和考核。成本管理的重心應(yīng)當(dāng)是事前的預(yù)控和事中的過程掌握。而當(dāng)前，我們施工企業(yè)對項目的成本管理恰好缺乏事前掌握和施工過程中的管理，事后的成本核算掌握效果不盡人意，項目管理涌現(xiàn)很多的"漏洞'，導(dǎo)致項目"艋后虧'，虧損無法彌補(bǔ)的狀況。

(五)項目成本核算體系不完善。項目推動過程中，不能合理劃分工程項目成本核算對象;成本核算臺帳不健全，費(fèi)用分?jǐn)偡椒ú灰?guī)范，費(fèi)用界限劃分不清楚，徑直成本和間接成本、當(dāng)期成本和后期成本、不同項目之間的成本相互擠占、挪用。

(六)忽視項目"工期'"質(zhì)量'"安全'"資金'"方案'"法律'成本的管理和掌握。在工期管理上，要么盲目追求進(jìn)度趕工期，不計成本的加大投入，另一方面，由于生產(chǎn)掌握措施不當(dāng)，導(dǎo)致工期延誤，費(fèi)用增加在質(zhì)量管理上;要么一味強(qiáng)調(diào)"精品'工程，提高施工標(biāo)準(zhǔn)，加大投入，要么片面追求經(jīng)濟(jì)效益，忽視質(zhì)量，增加返工支出;在施工安全管理上，算小帳，減削安全措施費(fèi)用，為安全事故巨額代價提前埋單;在資金管理上，只干活，不收錢，資金回收不實時，財務(wù)費(fèi)用增加;施工方案不優(yōu)化，增加項目隱性成本支出;在合同管理上，憑感覺，忽視合同文本的規(guī)范性和嚴(yán)密性，糾紛不斷，賠錢不斷。

二、以項目成本管理為核心。堅持項目成本管理的基本原那么

企業(yè)是以盈利為目的的社會組織，項目成本管理是施工企業(yè)管理的基礎(chǔ)和核心，成本管理水平徑直反映了企業(yè)的盈利技能，在成本管理過程中需要堅持以下原那么：

(一)成本最低化原那么。嚴(yán)格執(zhí)行成本開支范圍、費(fèi)用開支標(biāo)準(zhǔn)及相關(guān)財務(wù)制度，提高項目施工的科學(xué)管理水平，采用預(yù)防成本失控的技術(shù)組織措施，制止一切可能發(fā)生的糜費(fèi)、向技術(shù)要效率，向管理要效益，保證成本目標(biāo)的順當(dāng)實現(xiàn)。

(二)全面成本管理原那么。營造項目成本管理的全員掌握和全過程掌握氛圍。使全部職工共同關(guān)懷，各個部門及個人均要負(fù)起成本責(zé)任，真正樹立起全員掌握的觀念。從投標(biāo)開始到中標(biāo)后的工程施工、竣工驗交，均需具備成本掌握意識。

(三)成本責(zé)任制原那么。通過對項目目標(biāo)成本的設(shè)置、分解、實施及完成狀況的檢查、獎懲為手段，通過員工自我管理的方式，實現(xiàn)項目的經(jīng)營目標(biāo)。在成本掌握上，項目管理層應(yīng)負(fù)起成本責(zé)任，形成整個項目成本掌握的責(zé)任網(wǎng)絡(luò)，公司領(lǐng)導(dǎo)層對管理層在成本掌握中的業(yè)績定期檢查和考核，使責(zé)、權(quán)、利合理而奇妙地統(tǒng)一。

(四)開源與節(jié)流相結(jié)合的原那么。成本掌握的關(guān)鍵在于降低成本支出和增加預(yù)算收入，首先，定期進(jìn)行成本核算和成本分析，實時找出成本節(jié)、超的根源;其次，加強(qiáng)合同管理，對合同清單以外價款的計量支付實時處理。建立健全臺帳，收集、完善原始憑據(jù)，積極辦理調(diào)概、索賠工作，增加項目合同收入，提升項目成本的管理水平。三、以人為本，充分調(diào)動項目成本管理各方面的積極性

(一)轉(zhuǎn)變觀念，適應(yīng)項目成本管理新形勢，樹立"全員'觀念，使項目全部員工意識到，項目成本管理事管個人收入;樹立"社會責(zé)任'觀念，妥當(dāng)處理"安全'"質(zhì)量'"工期'關(guān)系;樹立"現(xiàn)金為王'的觀念，確立資金管理在成本掌握中的核心地位。

(二)責(zé)任明確，建立健全成本管理長效機(jī)制。完善成本管理組織機(jī)構(gòu)，配備相應(yīng)的專業(yè)人員，明確兩級管理部門成本管理職責(zé)，推行責(zé)任成本管理，貫徹責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合原那么，以調(diào)動各部門、各生產(chǎn)單位和全體員工成本管理的積極性和責(zé)任感。

(三)加強(qiáng)培訓(xùn)，不斷提高員工成本管理水平。抓好以項目經(jīng)理、項目總工程師、財務(wù)主管、預(yù)算管理、合同管理員等業(yè)務(wù)骨干為培訓(xùn)主體的成本管理培訓(xùn)工作，以成本原始記錄、優(yōu)化施工方案、定額及預(yù)算管理、合同管理為重點，以舉辦成本管理員培訓(xùn)班、召開成本分析會、簽訂師帶徒合同等多種形式，不斷提高項目管理層理論功底和實際操作水平。

(四)加強(qiáng)員工隊伍職業(yè)道德教育、加強(qiáng)成本管理的責(zé)任心。以"項目成本人人關(guān)懷'為目標(biāo)，進(jìn)一步加強(qiáng)各級人員職業(yè)道德教育和宣揚(yáng)工作，加強(qiáng)責(zé)任心，"開前門、關(guān)后門'，減削成本管理"跑、冒、滴、漏'，堵住效益流失"黑洞'。

三、以全面協(xié)調(diào)和可持續(xù)的要求，全面落實項目成本管理的各項工作

(一)提高任務(wù)開發(fā)中標(biāo)率，掌握前期成本費(fèi)用。

不搞有標(biāo)就投，減削招投標(biāo)工作中標(biāo)書費(fèi)、差旅費(fèi)、信息費(fèi)、款待費(fèi)等等多種費(fèi)用;不以低價中標(biāo)為獵取任務(wù)的手段，而是通過成本可行性討論、決策，使投標(biāo)項目"有利可圖';應(yīng)通過現(xiàn)場保市場，推動項目開發(fā)區(qū)域性、可持續(xù)開發(fā)的`格局的形成。

(二)加快制定企業(yè)消耗定額，加強(qiáng)清單報價工作

集團(tuán)企業(yè)應(yīng)組織相關(guān)專業(yè)技術(shù)人員，在廣泛調(diào)查勞務(wù)分包、材料供應(yīng)、機(jī)械租賃等市場行情后，結(jié)合企業(yè)自身管理水平，盡快制定企業(yè)消耗定額，確定自己的最低成本價，以此作為工程量清單報價的依據(jù)，在報價過程中仔細(xì)分析討論采納不平衡報價等策略，提高清單報價的科學(xué)性和可操作性，做到知己知彼，百戰(zhàn)不殆。

(三)實現(xiàn)項目成本的事前、事中和事后的全過程掌握

首先，在事前計劃預(yù)備掌握上：

1制定并擇優(yōu)選擇最經(jīng)濟(jì)合理的施工方案和技術(shù)組織措施。以合同工期和業(yè)主要求為依據(jù)，聯(lián)系項目的規(guī)模、性質(zhì)、繁復(fù)程度、現(xiàn)場

等因素，擬定經(jīng)濟(jì)可行的施工方案和技術(shù)組織措施。

2做好項目成本預(yù)算計劃。依據(jù)施工設(shè)計和生產(chǎn)要素的配置狀況，按施工進(jìn)度計劃，確定每個項目月、季成本計劃和項目總成本計劃，計算出保本點和目標(biāo)利潤，作為掌握施工過程生產(chǎn)成本的依據(jù)。

3組織簽訂外協(xié)勞務(wù)合同與材料收購合同。通過公開招投標(biāo)的方式，組織預(yù)算、工程、材料和財務(wù)部門有關(guān)人員就合同價格和條款進(jìn)行評審。經(jīng)需要的層層審批手續(xù)后，簽訂正式的分包和收購合同。

其次，在事中跟蹤掌握上：

1掌握材料費(fèi)。一是實行限額領(lǐng)料制度，掌握材料用

量;二是運(yùn)用降低材料消耗的各種新技術(shù)、新材料;三是加強(qiáng)周轉(zhuǎn)材料、小型設(shè)備管理管理，減削丟失、糜費(fèi)。四是材料價格的掌握上，貨比三家，擇優(yōu)選購;五是合理組織運(yùn)輸，低運(yùn)輸成本;六是減削資金占用，盡可能降低材料儲備。

2掌握人工費(fèi)。加強(qiáng)勞動組織和紀(jì)律，實施合理的獎懲制度，壓縮非生產(chǎn)用工和幫助用工，嚴(yán)格掌握非生產(chǎn)人員比例，避開無效勞動，提高勞動效率;對技術(shù)含量低的單位工程分包給分包商，以降低工費(fèi)。

3掌握機(jī)械費(fèi)。通過合理施工組織、機(jī)械調(diào)配。提高機(jī)械設(shè)備的利用率和完好率，同時，加強(qiáng)設(shè)備的修理及保養(yǎng)等各項費(fèi)用的開支管理，分別采納按臺班、工程量和包月等租賃方式，加強(qiáng)租賃設(shè)備計劃的管理，充分利用社會閑置機(jī)械資源，從不同角度降低機(jī)械臺班價格。

4節(jié)省現(xiàn)場管理費(fèi)。本著經(jīng)濟(jì)適用的原那么掌握臨時設(shè)施費(fèi)的支出，應(yīng)最好是易于拆遷并可周轉(zhuǎn)運(yùn)用;現(xiàn)場經(jīng)費(fèi)應(yīng)抓好如下工作：一是人員的精簡;二是推行項目經(jīng)費(fèi)預(yù)算，對差旅費(fèi)、辦公費(fèi)、業(yè)務(wù)款待費(fèi)等重點費(fèi)用要核定標(biāo)準(zhǔn)，總額掌握。三是建立嚴(yán)格的審批報銷制度。

5，加強(qiáng)質(zhì)量管理，掌握返工率。正確處理質(zhì)量成本中幾個方面的相互關(guān)系即質(zhì)量損失、預(yù)防費(fèi)用和檢驗費(fèi)用間的相互關(guān)系。采納科學(xué)合理、先進(jìn)有用的技術(shù)措施，在確保施工質(zhì)量達(dá)到設(shè)計要求水平的前提下，盡可能降低工程成本。

6均衡施工，縮短工期，從嚴(yán)掌握工期成本。正確處理工期與成本的關(guān)系，使工期成本的總和達(dá)到最低值。使加快工期措施成本和延誤工期損失達(dá)到正常水平，切不可為了提高企業(yè)信譽(yù)和市場競爭力，盲目搶工期趕進(jìn)度，造成增大項目成本，也不能對工期滯后視而不見，使工期拖垮隊伍，拖虧項目。

7加強(qiáng)合同管理，加大施工索賠力度。項目部應(yīng)充分利用合同條款，對施工過程中的設(shè)計變更、工程量增減、合同差異、工期提前等問題提前謀劃，收集整理原始資料并實時與現(xiàn)場監(jiān)理、業(yè)主代表辦理簽認(rèn)手續(xù)，提高對建設(shè)方索賠的勝利率。

第三，在事后分析總結(jié)上

定期召開成本分析會議，實時修正責(zé)任成本掌握，在實際成本投入同責(zé)任成本發(fā)生較大差異時，實時分析緣由，提出改進(jìn)措施，并督促實施。

四、統(tǒng)籌兼顧，妥當(dāng)處理項目成本管理中各方利益關(guān)系

施工企業(yè)項目成本管理不但與項目系統(tǒng)內(nèi)部各方面有在著廣泛的聯(lián)系，而且與企業(yè)內(nèi)部、建設(shè)方、國家機(jī)關(guān)、協(xié)作隊伍、材料供應(yīng)商存在現(xiàn)實的經(jīng)濟(jì)利益關(guān)系，我們要著力處理好以下關(guān)系。

1依法經(jīng)營，正確處理和國家行政機(jī)關(guān)的關(guān)系。特別是稅收征管、安全管理等方面，不闖"紅燈'。

2獎罰分明，正確處理項目和公司經(jīng)營承包關(guān)系。依據(jù)工程項目的目標(biāo)成本計劃、保本點和目標(biāo)利潤，層層分解簽訂責(zé)任書。明確項目全額承包管理的責(zé)權(quán)利，嚴(yán)格執(zhí)行風(fēng)險承包抵押金及獎懲兌現(xiàn)制度。

3老實守信，正確處理項目和業(yè)主合同關(guān)系。在工期、質(zhì)量等業(yè)主