戰(zhàn)略管理咨詢(xún)競(jìng)爭(zhēng)分析

戰(zhàn)略管理咨詢(xún)競(jìng)爭(zhēng)分析2024/3/28戰(zhàn)略管理咨詢(xún)競(jìng)爭(zhēng)分析第四章競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略

孫子曰：兵者，國(guó)之大事也，死生之地，存亡之道，不可不察也！——《孫子兵法》競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略就是要在競(jìng)爭(zhēng)發(fā)生的產(chǎn)業(yè)大舞臺(tái)上追求一種理想的競(jìng)爭(zhēng)地位，旨在針對(duì)決定產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的各作用力建立有利的、持久的地位?！狹.Potter,《競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略》企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的目標(biāo)已不只是搞組織轉(zhuǎn)型，而且還必須搞產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型；企業(yè)逐步改善已不足以適應(yīng)現(xiàn)實(shí)的變化；凡是不能想象未來(lái)的公司便不能享有未來(lái)的果實(shí)?？傊?，我們需要競(jìng)爭(zhēng)的不是現(xiàn)在，而是未來(lái)?！狦aryHamel,Prahalad,C,K《競(jìng)爭(zhēng)大未來(lái)》戰(zhàn)略管理咨詢(xún)競(jìng)爭(zhēng)分析回顧第一章的內(nèi)容全球化導(dǎo)致資源配置必須納入全球范圍內(nèi)大量生產(chǎn)轉(zhuǎn)為大量定制競(jìng)爭(zhēng)模式由過(guò)去的追求單純大轉(zhuǎn)為“合適”競(jìng)爭(zhēng)要素由過(guò)去的“勞動(dòng)力”、“原材料”轉(zhuǎn)為“知識(shí)”和“信息”過(guò)去對(duì)“勞動(dòng)型工作者”的需求轉(zhuǎn)為知識(shí)型工作者的需求，固定工轉(zhuǎn)為非固定工競(jìng)爭(zhēng)目標(biāo)由“當(dāng)前”轉(zhuǎn)為“未來(lái)”“生產(chǎn)者主權(quán)”轉(zhuǎn)為“消費(fèi)者主權(quán)”戰(zhàn)略管理咨詢(xún)競(jìng)爭(zhēng)分析決定競(jìng)爭(zhēng)力的參數(shù)是什么？A.質(zhì)量—可以用企業(yè)規(guī)模、產(chǎn)品品質(zhì)、技術(shù)創(chuàng)新、組織能力等等來(lái)衡量。

國(guó)際大的跨國(guó)公司富可敵國(guó)，建構(gòu)起強(qiáng)大的行業(yè)進(jìn)入壁壘。Rolls-Royce自1905年以來(lái)一直保持手工焊接、手工裝配，每輛15萬(wàn)美元以上，要定購(gòu)。一雙“Lucehese”女靴標(biāo)價(jià)1500美元。GE公司到1031年已經(jīng)有1039項(xiàng)專(zhuān)利，今天已經(jīng)累計(jì)有60000項(xiàng)專(zhuān)利，其中的16000項(xiàng)今天依然有效。SONY公司發(fā)揮組織能力的結(jié)果是：磁帶錄音機(jī)、半導(dǎo)體收音機(jī)、顯象管彩電、袖珍電視機(jī)、平面直角彩電、袖珍VCD等數(shù)百種電子和影視產(chǎn)品。戰(zhàn)略管理咨詢(xún)競(jìng)爭(zhēng)分析B.速度速度時(shí)代特征：快餐店、E-mail、特快專(zhuān)遞、傳真機(jī)摩爾定律：18個(gè)月一個(gè)周期；B.Gates曾說(shuō)過(guò)，我們的企業(yè)壽命永遠(yuǎn)只有18個(gè)月。決策的速度越來(lái)越快。萬(wàn)維網(wǎng)（W.W.W）使網(wǎng)景的瀏覽器Navigator1.0在2個(gè)月獲得了60%的市場(chǎng)占有。戰(zhàn)略實(shí)施的速度越來(lái)越快。微軟對(duì)IE的推出不到1年；1970年，雅馬哈有18種車(chē)型，本田有35種車(chē)型，到1981年，雅馬哈增加到35種車(chē)型，本田18個(gè)月里推出81種車(chē)型，淘汰了32種車(chē)型，而同期雅馬哈只有34種。市場(chǎng)反應(yīng)速度越來(lái)越快，日本企業(yè)3年設(shè)計(jì)一種新車(chē)型，美國(guó)5~8年，相同時(shí)間內(nèi)，日本推出的種類(lèi)更多。戰(zhàn)略管理咨詢(xún)競(jìng)爭(zhēng)分析C.價(jià)格

—意味著更多的消費(fèi)者剩余價(jià)格反映了其產(chǎn)品和服務(wù)的成本，但成本決不只是會(huì)計(jì)意義上的成本，應(yīng)該體現(xiàn)為綜合成本。傾銷(xiāo)價(jià)的核查機(jī)制對(duì)中國(guó)企業(yè)來(lái)說(shuō)是客觀有效的，因?yàn)椋D(zhuǎn)軌時(shí)期，我國(guó)許多企業(yè)的價(jià)格沒(méi)有體現(xiàn)和反映其社會(huì)成本，低價(jià)的背后究竟是什么？?jī)r(jià)格可能是不真實(shí)的，必須結(jié)合其背后真正的戰(zhàn)略考慮，可能要體現(xiàn)綜合優(yōu)勢(shì)的組合。問(wèn)題：廠商設(shè)置1元電視機(jī)，1元燒雞，1元1斤雞蛋的促銷(xiāo)價(jià)是一種什么樣的競(jìng)爭(zhēng)行為？東莞制鞋廠商為避免工人苯中毒制訂短期合約是否合理？戰(zhàn)略管理咨詢(xún)競(jìng)爭(zhēng)分析可察覺(jué)收益（perceivedbenefit）:單位產(chǎn)品對(duì)消費(fèi)者來(lái)說(shuō)最大的價(jià)值（用B表示）。所謂的“值”與“不值”。消費(fèi)者剩余（consumersurplus）:類(lèi)似“毛利潤(rùn)”，單位產(chǎn)品對(duì)消費(fèi)者來(lái)說(shuō)最大的價(jià)值B與該單位產(chǎn)品價(jià)格P之差。如果可供選擇的產(chǎn)品大于1個(gè)，則消費(fèi)者會(huì)選擇B-P最大者。生產(chǎn)者創(chuàng)造的價(jià)值（Value-created）:消費(fèi)者剩余利潤(rùn)成本創(chuàng)造的價(jià)值可察覺(jué)收益B—成本C=創(chuàng)造的價(jià)值V一瓶綠茶B=10元，其成本C=3.5元賣(mài)價(jià)P=6元CS=4元V=6.5元M=2.5元

｝價(jià)格P戰(zhàn)略管理咨詢(xún)競(jìng)爭(zhēng)分析回顧：波特三大競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略

（我們也稱(chēng)之為“一般”或“通用”戰(zhàn)略）1成本領(lǐng)先戰(zhàn)略（1）成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的概念成本領(lǐng)先戰(zhàn)略指是企業(yè)努力發(fā)現(xiàn)和挖掘現(xiàn)有的資源優(yōu)勢(shì)，特別強(qiáng)調(diào)生產(chǎn)規(guī)模和出售一種標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品，在行業(yè)內(nèi)保持整體成本領(lǐng)先地位，從而以行業(yè)最低價(jià)格為其產(chǎn)品定價(jià)的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。戰(zhàn)略管理咨詢(xún)競(jìng)爭(zhēng)分析（2）成本領(lǐng)先的優(yōu)勢(shì)可獲得高于行業(yè)平均水平的利潤(rùn)；能有效抵御來(lái)自競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的抗?fàn)?；能?duì)抗強(qiáng)有力的買(mǎi)方；給潛在進(jìn)入者設(shè)置障礙；有效應(yīng)付來(lái)自替代品的競(jìng)爭(zhēng)。戰(zhàn)略管理咨詢(xún)競(jìng)爭(zhēng)分析低成本更新快高市場(chǎng)占有率高利潤(rùn)(a)良性循環(huán)高成本更新慢低市場(chǎng)占有率低利潤(rùn)(b)惡性循環(huán)戰(zhàn)略管理咨詢(xún)競(jìng)爭(zhēng)分析

（3）實(shí)現(xiàn)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的措施*規(guī)模經(jīng)濟(jì)——最重要措施；*充分利用生產(chǎn)能力；*產(chǎn)品的再設(shè)計(jì)；*降低輸入成本；*采用先進(jìn)的工藝技術(shù)。

地域原因；討價(jià)還價(jià)能力的差異；低成本的供應(yīng)來(lái)源；穩(wěn)定與供應(yīng)商的關(guān)系戰(zhàn)略管理咨詢(xún)競(jìng)爭(zhēng)分析（4）成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)*投資失效；*產(chǎn)生盲目性；*過(guò)于專(zhuān)一性；*人員的激勵(lì)和部門(mén)合作的制約；*強(qiáng)調(diào)企業(yè)就是成本領(lǐng)先者。

結(jié)論：成本領(lǐng)先是一種格外依賴(lài)于先發(fā)制人策略的一種戰(zhàn)略。戰(zhàn)略管理咨詢(xún)競(jìng)爭(zhēng)分析2差別化戰(zhàn)略（1）差別化戰(zhàn)略的概念差別化戰(zhàn)略是指企業(yè)向顧客提供的產(chǎn)品和服務(wù)在行業(yè)范圍內(nèi)獨(dú)具特色，這種特色可以給產(chǎn)品帶來(lái)額外的加價(jià)。若一個(gè)企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)的溢出價(jià)格超過(guò)因其獨(dú)特性所增加的成本，則擁有這種差異化的企業(yè)將取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

戰(zhàn)略管理咨詢(xún)競(jìng)爭(zhēng)分析（2）差別化的優(yōu)勢(shì)*形成品牌忠誠(chéng)；*給企業(yè)產(chǎn)品帶來(lái)較高的溢價(jià)；*削弱顧客的討價(jià)還價(jià)能力；*比對(duì)手處于優(yōu)勢(shì)地位。戰(zhàn)略管理咨詢(xún)競(jìng)爭(zhēng)分析

（3）差別化的風(fēng)險(xiǎn)*顧客是否欣賞差別化，取決于多種因素；

與對(duì)手的差異程度顧客的相對(duì)購(gòu)買(mǎi)力水平經(jīng)濟(jì)環(huán)境的影響*顧客需要的產(chǎn)品的差異的地位和作用逐漸下降；*對(duì)手的模仿可縮小顧客的感覺(jué)。

戰(zhàn)略管理咨詢(xún)競(jìng)爭(zhēng)分析（4）實(shí)現(xiàn)差別化戰(zhàn)略的途徑*有形差別化；*無(wú)形差別化；*維持差別化優(yōu)勢(shì)。戰(zhàn)略管理咨詢(xún)競(jìng)爭(zhēng)分析

3集中戰(zhàn)略

（1）集中戰(zhàn)略的概念集中戰(zhàn)略是將目標(biāo)集中在特定的顧客或某一特定的地理區(qū)域上，即在行業(yè)內(nèi)很小的競(jìng)爭(zhēng)范圍內(nèi)建立獨(dú)特的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。與前兩種戰(zhàn)略的不同點(diǎn)：

集中戰(zhàn)略不在于達(dá)到全行業(yè)范圍內(nèi)的目標(biāo)，而是圍繞一個(gè)特定的目標(biāo)開(kāi)展經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。戰(zhàn)略管理咨詢(xún)競(jìng)爭(zhēng)分析（2）邏輯依據(jù)企業(yè)能比對(duì)手更有效地為其狹隘的顧客群體服務(wù)。

（3）集中戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)*高成本風(fēng)險(xiǎn)；*需求變化引起的風(fēng)險(xiǎn)；*目標(biāo)市場(chǎng)與其它細(xì)分市場(chǎng)無(wú)集異，該戰(zhàn)略不會(huì)成功。

該戰(zhàn)略對(duì)外部環(huán)境變化的適應(yīng)性較差。戰(zhàn)略管理咨詢(xún)競(jìng)爭(zhēng)分析動(dòng)態(tài)競(jìng)爭(zhēng)條件下的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略（一）不同資源條件下的競(jìng)爭(zhēng)特點(diǎn)1.資源同質(zhì)的企業(yè)之間不易發(fā)生價(jià)格戰(zhàn)。資源差異程度不大，競(jìng)爭(zhēng)結(jié)果必然是兩敗俱傷。想一想：為什么通用和福特，百氏與可口公司能夠和平共處這么多年。戰(zhàn)略管理咨詢(xún)競(jìng)爭(zhēng)分析2.企業(yè)之間資源的不均衡性

容易引發(fā)競(jìng)爭(zhēng)不均衡性差異較小的競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)反應(yīng)的態(tài)度較為強(qiáng)烈；不均衡性差異較大的競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)反應(yīng)的態(tài)度則較為遲鈍。本田公司對(duì)雅馬哈公司的競(jìng)爭(zhēng)報(bào)復(fù)源于雅馬哈對(duì)競(jìng)爭(zhēng)均衡狀態(tài)的破壞；而本田初始進(jìn)入美國(guó)時(shí)產(chǎn)量只有40萬(wàn)輛，哈利.戴維森反應(yīng)遲鈍，本田幾年時(shí)間增加到400萬(wàn)輛，戴維森銷(xiāo)量幾乎沒(méi)有變化，此時(shí)反應(yīng)為時(shí)已晚，被迫交出頭把交易，悔之晚已。前幾年的中國(guó)家電價(jià)格戰(zhàn)源于其資源的不均衡性。轟動(dòng)一時(shí)的“標(biāo)王”戰(zhàn)最后只能以尷尬退出而收?qǐng)?。?zhàn)略管理咨詢(xún)競(jìng)爭(zhēng)分析（二）不同市場(chǎng)環(huán)境條件下的競(jìng)爭(zhēng)特點(diǎn)1.慢周期市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)特點(diǎn)慢周期市場(chǎng)—由于進(jìn)入壁壘過(guò)高，導(dǎo)致競(jìng)爭(zhēng)的激烈程度較小，市場(chǎng)反應(yīng)較慢。這是企業(yè)建構(gòu)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的一個(gè)基礎(chǔ)。如果在北京路建一個(gè)大型停車(chē)場(chǎng)，想要再進(jìn)入該市場(chǎng)將成本很高，競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度較弱。中國(guó)191家國(guó)有大型企業(yè)所在領(lǐng)域基本上都屬于此類(lèi)市場(chǎng)，帶有很強(qiáng)的政府壟斷色彩。戰(zhàn)略管理咨詢(xún)競(jìng)爭(zhēng)分析2.標(biāo)準(zhǔn)周期市場(chǎng)即進(jìn)入門(mén)檻較低，存在大量潛在進(jìn)入者，企業(yè)必須不斷投入資源以維持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的市場(chǎng)，其競(jìng)爭(zhēng)程度較高。惠爾浦公司是美國(guó)也是世界上最大的家用電器廠商之一，在洗衣機(jī)行業(yè)是行業(yè)的翹楚，但絲毫不敢放松。通用的Jack.Welch一直致力于成為行業(yè)的龍頭，在洗衣機(jī)產(chǎn)業(yè)投入1億美元開(kāi)發(fā)新型洗衣機(jī)。這還不夠，來(lái)自韓國(guó)LG、中國(guó)各種低廉的洗衣機(jī)對(duì)公司構(gòu)成極大的威脅。戰(zhàn)略管理咨詢(xún)競(jìng)爭(zhēng)分析3.快周期市場(chǎng)即競(jìng)爭(zhēng)激烈，以時(shí)間為基礎(chǔ)，市場(chǎng)創(chuàng)新不斷的市場(chǎng)?；ヂ?lián)網(wǎng)時(shí)代的競(jìng)爭(zhēng)特點(diǎn)自不用說(shuō)，僅以芯片為例，1988年，每兆字節(jié)的只讀存儲(chǔ)器芯片價(jià)格是378美元，3年后降為35美元；蜂窩式手提電話剛剛推出時(shí)是3500美元，5年后降為100美元。在這樣的市場(chǎng)，任何企業(yè)都不能保證自己永遠(yuǎn)能夠競(jìng)爭(zhēng)獲勝，因此，必須要不斷推陳出新，永遠(yuǎn)保持對(duì)市場(chǎng)的靈敏反應(yīng)。戰(zhàn)略管理咨詢(xún)競(jìng)爭(zhēng)分析（三）要善于識(shí)別不同類(lèi)型的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手

1、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手帶來(lái)的戰(zhàn)略好處⑴增加競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)①吸收需求波動(dòng)②提高歧異化能力(信號(hào)標(biāo)準(zhǔn))③服務(wù)于不具有吸引力的市場(chǎng)④提供成本保護(hù)傘⑤改善與政府的侃價(jià)地位⑥降低反壟斷風(fēng)險(xiǎn)⑦增加降低成本、改進(jìn)產(chǎn)品、技術(shù)變革的動(dòng)力戰(zhàn)略管理咨詢(xún)競(jìng)爭(zhēng)分析⑵改善當(dāng)前產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)①增加產(chǎn)業(yè)需求(廣告與互補(bǔ)品)②提供第二或第三貨源，減少買(mǎi)方后向整合③加強(qiáng)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)中的理想成份或促進(jìn)改善產(chǎn)業(yè)吸引力的結(jié)構(gòu)變化⑶協(xié)助市場(chǎng)開(kāi)發(fā)①分擔(dān)市場(chǎng)開(kāi)發(fā)成本②降低買(mǎi)方風(fēng)險(xiǎn)，增加買(mǎi)方信心③幫助技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)化或合法化④改善產(chǎn)業(yè)形象戰(zhàn)略管理咨詢(xún)競(jìng)爭(zhēng)分析⑷扼制進(jìn)入①增加報(bào)復(fù)的可能性和報(bào)復(fù)強(qiáng)度(充當(dāng)?shù)谝坏婪谰€)②顯示成功進(jìn)入很困難，并表明處于追隨者地位獲取的利潤(rùn)并不可觀③封鎖合理進(jìn)入途徑，對(duì)手還可以填補(bǔ)產(chǎn)品空缺④飽和銷(xiāo)售渠道戰(zhàn)略管理咨詢(xún)競(jìng)爭(zhēng)分析2、“好”競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的基本特征“好”競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手可以發(fā)揮上述有益作用，又不會(huì)帶來(lái)太嚴(yán)重的長(zhǎng)期威脅?！昂谩备?jìng)爭(zhēng)對(duì)手是對(duì)企業(yè)的挑戰(zhàn)，使其不自滿(mǎn)，而且企業(yè)與這樣的對(duì)手競(jìng)爭(zhēng)可以獲取穩(wěn)固的有利的產(chǎn)業(yè)均衡而又不必陷入曠日持久的沖突。但競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手都同時(shí)具有“好”的特征，又具有“壞”的特征。戰(zhàn)略管理咨詢(xún)競(jìng)爭(zhēng)分析好的特征：⑴有信用和活力好對(duì)手有足夠的資源和能力充當(dāng)激勵(lì)者和扼制插足者⑵有明顯、自知的弱點(diǎn)對(duì)手不必處處都強(qiáng)，但是它必須有一些明顯的弱點(diǎn)使其自知，在企業(yè)感興趣的細(xì)分市場(chǎng)上試圖與企業(yè)較量高低是無(wú)用的⑶通曉規(guī)則了解規(guī)則，認(rèn)清和讀懂市場(chǎng)信號(hào)⑷有現(xiàn)實(shí)的假定對(duì)產(chǎn)業(yè)和自身相對(duì)地位有現(xiàn)實(shí)的假定⑸有成本方面的知識(shí)⑹有改善產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的戰(zhàn)略戰(zhàn)略管理咨詢(xún)競(jìng)爭(zhēng)分析⑺有自我節(jié)制的戰(zhàn)略觀念⑻有明顯且適度的退出壁壘⑼有與企業(yè)可協(xié)調(diào)的目標(biāo)⑽在產(chǎn)業(yè)中戰(zhàn)略利益適度⑾有可比的投資收益目標(biāo)⑿認(rèn)可目前的利潤(rùn)率⒀有獲取現(xiàn)金的希望⒁只有短期打算⒂厭惡風(fēng)險(xiǎn)戰(zhàn)略管理咨詢(xún)競(jìng)爭(zhēng)分析（四）要善于運(yùn)用不同的競(jìng)爭(zhēng)博弈策略1.“囚徒困境”狀態(tài)下的競(jìng)爭(zhēng)博弈囚徒B不坦白坦白囚徒A不坦白釋放，釋放死刑，5坦白5

，死刑10，10價(jià)格聯(lián)盟是脆弱的，針?shù)h相對(duì)看情況戰(zhàn)略管理咨詢(xún)競(jìng)爭(zhēng)分析2.“智豬博弈”狀態(tài)下的競(jìng)爭(zhēng)博弈大小豬關(guān)在一個(gè)籠子內(nèi)，按鈕和進(jìn)食槽分設(shè)兩邊，按一下鈕進(jìn)槽10單位，耗去成本2單位，誰(shuí)來(lái)按？

小豬按按鈕等待按按鈕5，14，4大豬等待9，-10，0

對(duì)于弱小企業(yè)，不要貪婪，能夠并善于等待機(jī)會(huì)；

對(duì)于大公司，要接納小公司，也要小心其壯大。

戰(zhàn)略管理咨詢(xún)競(jìng)爭(zhēng)分析3.“頂牛（頂車(chē)）博弈”狀態(tài)下的競(jìng)爭(zhēng)博弈

雙方互不相讓對(duì)開(kāi)車(chē)，要么相撞，要么是膽小鬼

A司機(jī)