哈佛經(jīng)典-領(lǐng)導(dǎo)變革轉(zhuǎn)型為何失敗

哈佛經(jīng)典-領(lǐng)導(dǎo)變革轉(zhuǎn)型為何失敗

任何一個長期存在的企業(yè)都無法回避變革，然而人們出于本性又常常極力抵制變革。因此，引領(lǐng)變革既不可或缺，又艱巨萬分。

過去10年間，我研究過100多家試圖通過重大變革明顯提升自身競爭力的公司。這些公司在規(guī)模、國不以及經(jīng)營狀況方面不盡相同，其中既有像福特汽車（Ford）那樣的大公司，也有像蘭德馬克通信（LandmarkCommunications）那樣的小公司；既有像通用（GM）汽車那樣的美國公司，也有像英國航空（BritishAirways）那樣的非美國公司；既有像美國東方航空（EasternAirlines）那樣幾近覆滅的公司，也有像百時美施貴寶（Bristol-MysersSquibb）那樣利潤頗豐的公司。這些公司發(fā)起的變革有各種各樣的名義，包括全面質(zhì)量治理（TQM）、流程再造、精簡機構(gòu)、重組、文化變革、扭虧為盈等等。但不管是哪一種情形，它們發(fā)起變革的全然目的差不多上一樣的，那確實是對業(yè)務(wù)經(jīng)營模式做出重大調(diào)整，從而適應(yīng)更具挑戰(zhàn)性的新市場環(huán)境。從實際結(jié)果來看，有一些公司的變革專門成功，還有一些公司的變革則一敗涂地，然而大多數(shù)公司的情形都介乎這兩者之間，而且明顯向失敗一端傾斜。我們從這些案例中能夠吸取的體會教訓(xùn)專門是耐人尋味。在以后10年內(nèi)，企業(yè)面臨的競爭將日趨猛烈，它們能夠從這些教訓(xùn)中得到專門多寶貴的啟發(fā)。分析成功案例，我們得出的最具普遍意義的一則啟發(fā)是：變革過程是由若干時期組成的，完成所有時期需要相當長的時刻，試圖躍過其中的某些時期是行不通的，那只會制造變革神速的假象，并不能帶來令人中意的結(jié)果。另一則同樣具有普遍意義的啟發(fā)是：在變革的任何時期犯下嚴峻錯誤，都會造成災(zāi)難性后果——延緩變革進程，并抹殺先前好不容易取得的成績。可能是由于人們普遍缺乏組織變革的體會，哪怕是專門能干的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人也經(jīng)常會犯下面這些重大錯誤。

錯誤一：沒有制造足夠強烈的緊迫感大多數(shù)成功的變革行動，都始于某些個人或者群體對公司競爭環(huán)境、市場地位、技術(shù)趨勢和財務(wù)業(yè)績的認真審查。在審查中，他們用心于某個重要動向，例如，公司某項重要專利立即到期，可能導(dǎo)致營業(yè)收入下滑，或者公司核心業(yè)務(wù)的利潤率已連續(xù)5年走低，又或者眾人都忽視了的某個新市場正在興起。隨后，他們設(shè)法在公司里大力散播這條信息，專門強調(diào)它們差不多或立即引發(fā)危機，或者可能是個天賜良機。那個第一步至關(guān)重要，因為啟動一個變革項目需要許多人齊心協(xié)力、主動投入。沒有合理的動機，人們也就沒有參與變革的動力，變革也就發(fā)動不起來。相比變革過程中后面的各個時期，那個起始時期聽起來看起來要容易些，但事實并非如此。在我研究的公司中，有一大半確實是在那個時期吃了敗仗。什么緣故會如此？這是因為，治理者有時會低估讓人們走出舒服區(qū)（comfortzone）的難度；有時，他們又會高估自己制造緊迫感的能力；還有些時候，他們?nèi)狈δ托模J為“預(yù)備工作差不多做足了，開始行動吧”。在專門多情形下，治理者會被可能顯現(xiàn)的困難嚇倒：擔憂資深職員會產(chǎn)生抗拒心理、職員士氣變得低落、事態(tài)可能失控、短期經(jīng)營業(yè)績受累、股價下跌，以及可怕被人指責(zé)捏造危機。在畏難而退的高管團隊中，常常是治理者（managers）太多，而領(lǐng)導(dǎo)者（1eaders）太少。治理的任務(wù)是把風(fēng)險降到最低，同時堅持現(xiàn)有體系的運轉(zhuǎn)，而變革在本質(zhì)上確實是要創(chuàng)建一個新的體系，它通常需要強有力的領(lǐng)導(dǎo)。只有當公司把足夠多的真正領(lǐng)導(dǎo)人才擢升或聘請到組織高層，變革過程的第一時期才能開展下去。一個組織如果有了新首領(lǐng)，而且這名首領(lǐng)是一名優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者，并認為那個組織有必要做出重大變革，那么轉(zhuǎn)型一樣就能順利啟動。如果變革涉及整個公司，那么CEO就成了關(guān)鍵人物。如果需要變革的只是一家分公司，那么這家分公司的總經(jīng)理確實是關(guān)鍵所在。如果引領(lǐng)變革的人既不是新任領(lǐng)導(dǎo)，也不是杰出領(lǐng)導(dǎo)，或主動的變革倡導(dǎo)者，那么那個起始時期就會成為一道難關(guān)。在那個時期，糟糕的經(jīng)營業(yè)績，既是一件好事，也是一件壞事。講它是件好事，是因為虧損會引起大伙兒的重視。然而，在虧損的情形下，你的可調(diào)動空間就專門小。如果經(jīng)營業(yè)績不錯，情形就正好相反，這時你專門難講服人們相信變革的必要性，然而可供變革資源會較多。只是，按照對成功變革案例的考察，我發(fā)覺，不管公司業(yè)績好壞，都有某個人或者某個群體在起著專門作用。那個人或者那個群體會推動大伙兒開誠布公地討論競爭新形勢下那些令人不快的事實，例如利潤變薄、市場份額萎縮、收入增長乏力，或者其他預(yù)示著公司競爭地位惡化的跡象?？扇藗兛偸菂拹簣筘牡呢堫^鷹，在一個最高領(lǐng)導(dǎo)不力主變革的公司里專門是如此，因此這些公司的治理者通常依靠外人來通報壞消息。華爾街的分析師、客戶和咨詢顧咨詢就能在那個方面幫上忙。用歐洲某大公司的前CEO的話講，發(fā)起討論的目的確實是“讓保持現(xiàn)狀看起來比涉足未知領(lǐng)域更加危險”。在少數(shù)最為成功的案例中，危機甚至是某個群體刻意渲染出來的。有一位CEO有意制造了公司有史以來最大的賬面虧損，讓公司遭受了來自華爾街的極大壓力。還有一位分公司總裁，明知公司的客戶中意度極低，依舊托付第三方進行了公司的首次客戶中意度調(diào)查，并把專門難堪的結(jié)果公之于眾。從表面上看，這看起來是在冒無謂的風(fēng)險，但如果他們過于保守，事實上同樣無法幸免風(fēng)險——沒有足夠強的緊迫感，轉(zhuǎn)型就不可能取得成功，公司今后就會陷入風(fēng)雨飄搖的境地。緊迫感要有多強才夠？依我看，答案是公司治理層中要有75%的人真正相信，固守現(xiàn)狀是完全不能容忍的。如果達不到那個比例，變革的后時期就會顯現(xiàn)專門嚴峻的咨詢題。

錯誤二：沒有建立足夠強大的變革領(lǐng)導(dǎo)集團重大變革行動通常都起源于一兩個人。然而，在那些成功的案例中，變革領(lǐng)導(dǎo)集團會持續(xù)壯大。如果領(lǐng)導(dǎo)集團沒有專門快積聚到足夠的規(guī)模，變革就不可能取得重大成果。人們常講，除非公司得到最高領(lǐng)導(dǎo)的主動支持，否則就不可能實現(xiàn)重大變革。但我認為僅有這一個人的支持還不夠。在成功案例中，除了董事長，或總裁，或分公司總經(jīng)理之外，還會有人數(shù)不等的其他人加入變革領(lǐng)導(dǎo)行列，或三五人，或十幾人，或五十來人，他們都堅決不移地相信變革能帶來杰出的業(yè)績。憑我個人的體會，那個集團不可能囊括公司所有高管，因為有些人確實是不信變革的好處，至少起初是如此。然而，在那些最成功的案例中，那個集團總是專門強大——不管是從頭銜、信息和專業(yè)技能，依舊從名聲和關(guān)系來講，概莫能外。不管企業(yè)的規(guī)模有多大，在變革發(fā)起的頭一年，就確實是成功的變革領(lǐng)導(dǎo)團隊可能也只有三五個人。但在大公司里，那個集團必須在第二時期擴大到20到50個人，要不然變革在以后時期就不可能取得專門大的進展。那個集團的核心通常是由高管組成的，然而你偶然也會發(fā)覺有其他人參與其中，例如公司董事、某關(guān)鍵客戶的代表人，甚至是頗有實力的工會領(lǐng)導(dǎo)。由于變革領(lǐng)導(dǎo)集團也有一些非高管成員，因此它在本質(zhì)上要求脫離常規(guī)的等級系統(tǒng)運作。如此做盡管有些不扭，然而完全有必要，因為如果現(xiàn)有的等級系統(tǒng)運轉(zhuǎn)得專門好，組織就沒有必要發(fā)起重大變革?？墒聦嵣?，目前的系統(tǒng)運轉(zhuǎn)不靈，因此變革勢必要突破正式的職權(quán)界限、一樣預(yù)期和舊的規(guī)程。治理層中的高度緊迫感專門有助于變革領(lǐng)導(dǎo)集團的形成。但僅有那個條件還不夠，還必須有人把這些人凝聚起來，關(guān)心他們對公司面臨的困難和機會形成統(tǒng)一認識，同時在他們之間建立起最起碼的信任和溝通。外出靜思會（off-siteretreat）是廣受歡迎的手段之一。我見過許多如此的例子——高管組成5人到35人不等的團隊，在一連幾個月內(nèi)，不時放下手頭雜務(wù)，抽出兩三天的時刻到公司外的某個地點，專門探討變革的有關(guān)咨詢題。在第二時期失利的公司通常低估了發(fā)起變革的難度，因此也低估了建立強有力的領(lǐng)導(dǎo)集團的重要性。有些企業(yè)由于高管層缺乏團隊合作的體會，因此它們并不重視這種同盟式的領(lǐng)導(dǎo)。有些企業(yè)則寄期望于參謀部門的負責(zé)人（staffexecutive），如人力資源、質(zhì)量治理或者戰(zhàn)略規(guī)劃部門的主管來帶領(lǐng)那個團隊，而不是讓某關(guān)鍵業(yè)務(wù)部門的直線經(jīng)理（1inemanager）來擔當那個角色。但實際上，不管參謀部門的負責(zé)人有多么能干、多么投入，如果沒有強有力的直線領(lǐng)導(dǎo)人，那個集團永久都不可能獲得變革所需的實權(quán)。變革行動在缺乏足夠強大的領(lǐng)導(dǎo)集團的情形下，盡管也有可能取得一時的明顯進展，然而反對勢力遲早會集結(jié)起來，阻止變革。

錯誤三：沒有樹立明確的愿景在我見過的每一個成功案例中，變革領(lǐng)導(dǎo)集團都會勾勒一幅美好的以后圖景，同時讓顧客、股東和職員都容易明白得和心神向往。變革的愿景不能像一個5年規(guī)劃那樣只是排列一些數(shù)字，而是要闡明那個組織必須為之努力的方向。有時，愿景的初稿要緊是由一個人擬定的，它通常比較模糊，然而經(jīng)變革領(lǐng)導(dǎo)集團三五個月甚至一年的嚴謹分析和大膽想象之后，它會變得豐滿起來。最后，用來實現(xiàn)那個愿景的戰(zhàn)略也會出臺。有一家中等規(guī)模的歐洲公司，他的最終愿景包括三個方面的內(nèi)容：業(yè)務(wù)全球化、在某些業(yè)務(wù)領(lǐng)域做到出類拔萃、舍棄低附加值的業(yè)務(wù)。但是，愿景的第一高只包含前兩項內(nèi)容，而最后一項內(nèi)容是在歷經(jīng)幾個月的討論之后才逐步成形的。沒有明確的愿景，變革行動專門容易變成一堆毫無章法、互不相容的項目，致使公司走錯方向或者止步不前。沒有合理的愿景，會計部門的流程再造、人力資源部門新推的360°績效評估、工廠的質(zhì)量治理、銷售隊伍的文化變革等項目，就不可能成為一個整體。在那些失敗的變革中，你常常能看到大量的打算、指令和項目，然而你找不到變革的愿景。有這么一家公司，他們用來介紹變革的手冊有4英寸厚，上面專門詳細地列出了變革的程序、目標、方法和期限，然而關(guān)于所有這些情況最終要達到一個什么目的，卻沒有任何清晰的、令人信服的闡述。無怪乎，與我交談過的職員大多對變革不是困惑不解，確實是覺得事不關(guān)己。這本厚厚的變革手冊，不但沒有讓他們凝聚起來、激發(fā)變革的熱情，反而適得其反。我還觀看到一些變革不那么成功的企業(yè)，他們的治理層盡管清晰變革方向，然而對那個方向的陳述過于復(fù)雜或模糊，等于沒方向。最近，我向一家中型企業(yè)的一名高管詢咨詢他們的愿景是什么，結(jié)果對方長篇大論講了30分鐘，還沒有讓我弄清是如何一回事。他的回答中盡管包含著愿景所需的要素，但這些要素隱藏得實在太深。關(guān)于這一點，我們的體會法則是：如果你不能在5分鐘之內(nèi)把愿景講明清晰，讓對方明白得并產(chǎn)生愛好，那么你就沒有成功地走完變革過程中的那個時期。

錯誤四：愿景的溝通成效極差有關(guān)愿景的溝通，我見過三種錯誤的模式，它們在現(xiàn)實中都相當普遍。第一種模式是，某個群體確實制定了一個專門好的愿景，但是只開了一次溝通會或者只散發(fā)了一次宣傳材料，結(jié)果真正明白得變革的人寥寥無幾。那個群體對此專門震動，然而他們并未意識到這一次溝通只占公司內(nèi)部全年溝通總量的萬分之一。第二種模式是，組織的最高領(lǐng)導(dǎo)者花費了相當多的時刻向職員發(fā)表演講，但大多數(shù)職員仍舊不得要領(lǐng)（這也毫不驚奇，因為有關(guān)愿景的溝通只占全年溝通總量的萬分之五）。最后一種模式是，內(nèi)部通訊和演講比比皆是，但那些拋頭露面最多的高管，他們的言行仍有悖于變革的愿景，因而寬敞職員中的冷嘲熱諷越來越多，溝通的可信度也就越來越低。沒有成百上千人的幫忙，變革是不可能成功的，而這通常意味著這些人必須情愿做出短期的犧牲。但是，哪怕人們對現(xiàn)狀并不中意，他們也未必情愿做出犧牲，除非他們相信公司確實能夠?qū)崿F(xiàn)意義深遠的變革。但如果溝通不能讓人信服，公司也就無法贏得寬敞職員內(nèi)心的支持。專門是如果人們的短期犧牲當中包括丟掉工作，這第四個時期的難度就專門大。當精簡機構(gòu)也是變革愿景的一部分，要得到寬敞職員的明白得和支持談何容易。出于那個緣故，好的變革愿景通常會闡明有哪些新的增長機會，同時承諾所有被裁職員都將得到妥善安排。擅長溝通的治理者會把有關(guān)變革的信息融入他們的日常工作。哪怕是在對業(yè)務(wù)咨詢題作例行討論，他們也會談到解決方案是否符合變革愿景。在對職員進行常規(guī)的績效評估時，他們會評判這名職員的行為是有助于依舊有礙于愿景的實現(xiàn)。在給一個分公司做季度業(yè)績評估的時候，他們不僅會考察業(yè)績數(shù)字，還會看這家分公司的治理者對變革作出了哪些奉獻。在公司內(nèi)部例行的交流會上，他們會結(jié)合變革目標去回答職員的提咨詢。在那些較成功的變革行動中，治理者會利用現(xiàn)有的各種溝通渠道廣泛宣傳變革的愿景。他們會把枯燥無味、無人愿看的公司簡報變成生動有味、讀來輕松的變革愿景宣傳冊。他們會把程式化的、沉悶不堪的季度治理大會變成振奮人心、群情激昂的變革大討論。他們會廢棄公司的許多治理教育通用教程，換成一些強調(diào)業(yè)務(wù)咨詢題和變革愿景的新課程。他們的指導(dǎo)原則專門簡單：利用一切可能的渠道，專門是那些被非重要信息所占據(jù)的渠道。更重要的一點是，我發(fā)覺那些變革成功的治理者大部分都做到了“言出必行”，自覺地成為代表公司新文化的活榜樣。這專門不簡單。溝通既有口頭上的，也有行動上的，而且通常總是“興勝于言”。對變革危害最大的，莫過于重要人物嘴上講一套，做的卻是另一套。

錯誤五：沒有為實現(xiàn)新愿景掃除障礙成功的變革在推進的過程中，會吸引大量的人參與進來。公司鼓舞職員嘗試一些新方法、提出一些新主意和發(fā)揮他們的領(lǐng)導(dǎo)力，唯獨的約束條件確實是這些行動必須符合變革的大愿景。參與的人越多，變革的成效就越好。從某種程度上講，變革領(lǐng)導(dǎo)集團只需向下屬指明公司進展的新方向，接下來就可授權(quán)下屬去采取具體行動。但只有溝通是永久不夠的，他們還必須將變革的障礙一一掃除。專門多時候，職員不僅明白得了新愿景，同時期望為實現(xiàn)那個愿景做出奉獻，卻被“攔路虎”擋住了去路。有時，“攔路虎”是在那個人的腦子里，這時的關(guān)鍵確實是要讓他明白咨詢題事實上在他自己。但在大多數(shù)情形下，障礙是真實存在的。那個障礙有時是組織結(jié)構(gòu)：崗位職責(zé)過于狹窄，可能嚴峻阻礙生產(chǎn)率的提升，也專門難讓職員形成為客戶著想的觀念。有時，薪酬或績效評估制度會促使人們在新愿景和自身利益之間做出取舍。但最大的障礙可能要數(shù)碰到一個抗拒變革的上司，而且這位上司還持續(xù)提出一些與整個變革背道而馳的要求。有一家公司高調(diào)啟動了變革流程，同時在前四個時期都取得了良好的進展。不料，整個變革隨后就意外地戛然而止，緣故確實是該公司第一大分公司的負責(zé)人從中作梗。這名負責(zé)人口頭上支持變革，但實際上既沒有改變自己的行為，也沒有鼓舞他的下屬做出改變。關(guān)于變革愿景所倡導(dǎo)的各種打破常規(guī)的方法，他不給予獎勵。人力資源制度明顯與公司的新理想格格不入，但他無意改動。在我看來，這位負責(zé)人的動機專門復(fù)雜。他可能認為公司沒必要進行重大改革，也可能是可怕變革會危及他的個人利益，還有可能是擔憂自己無法在實施變革的同時實現(xiàn)利潤目標。但這些事實上差不多上次要的，真正的咨詢題在于其他高管盡管都支持變革，然而他們幾乎沒有采取任何行動去搬掉那個“攔路虎”。同樣，這背后的緣故也專門復(fù)雜：該公司往常沒有碰到過如此的咨詢題；有些高管懼怕這家分公司的負責(zé)人；公司CEO擔憂失去這名專門有才能的高管。結(jié)果是災(zāi)難性的：低層級的治理者們得出結(jié)論，認為高管層夸大了對變革的承諾，趕忙懷疑聲四起，整個變個項目完全流產(chǎn)。在變革的前半段，沒有哪個組織會有足夠多的干勁、力量和時刻去掃除所有的障礙，但為了取得變革的成功，他們必須正視同時掃除那些最大的障礙。如果“攔路虎”是一個人，就必須找到一種符合新愿景的方法，公平妥善地安排好那個人。不管是授權(quán)給下屬依舊堅持整個變革行動的可信度，都必須靠實際行動。

錯誤六：沒有系統(tǒng)地規(guī)劃并取得短期成績真正的變革需要時刻，如果不能設(shè)置一些短期目標，同時在達到目標后加以慶祝，變革行動的勢頭就會慢慢減退。除非能夠看到變革在12到24個月之內(nèi)帶來了預(yù)期的結(jié)果，否則大部分人是不肯踏上變革這條長征之路的。如果不能取得一些短期成績，許多人就會舍棄努力，或者干脆主動地投身抗拒變革的行列。成功的變革在發(fā)起之后，只要一兩年你就會看到一些主動的變化。比方講，某些質(zhì)量指標開始好轉(zhuǎn)，或者凈收益停止下跌；有一些新產(chǎn)品成功上市，或者市場占有率有所攀升；生產(chǎn)率有了大幅提升，或者客戶中意度得到了改善。但不管是哪一種情形，這種成績差不多上確鑿有據(jù)的，是那些反對變革的人無法駁斥的。治理者經(jīng)常埋怨講自己迫于壓力不得不追求一些短期成績，然而我認為這種壓力在變革過程中是一種主動的因素。這是因為，當人們認識到重大變革需要經(jīng)歷專門長的時刻時，緊迫感就會有所下降，而取得一些短期成績有助于保持這種緊迫感，并迫使治理者進行細致的分析和摸索，從而進一步明確或修改變革愿景。

錯誤七：過早宣布變革成功在付出數(shù)年的艱辛之后，一些治理者一看到業(yè)績有明顯的改善，就忍不住宣布變革成功。慶祝一場斗爭的勝利本來無可厚非，但過早地宣布贏得了整場戰(zhàn)爭會帶來災(zāi)難性的后果。一場變革需要5到10年的時刻才能在公司的文化中生根開花，而在此之前，變革過程中實施的任何新舉措差不多上脆弱的，隨時可能退化。最近，我考察了12個以“流程再造”為名的變革行動，其中10個都犯了過早宣布勝利的錯誤。變革進行了兩三年，首個重大的項目剛剛收尾，他們就開始清退咨詢顧咨詢，然后宣布變革差不多成功。可過了兩年，原本顯現(xiàn)的有利變化又慢慢消逝得無影無蹤了。這10項變革中有2項，差不多專門難再看到任何流程再造的痕跡了。在過去20年里，我在一些大型的質(zhì)量改進和組織進展等變革項目中看到了同樣的現(xiàn)象。通常，咨詢題在變革伊始就發(fā)生了，例如緊迫感不夠強烈，領(lǐng)導(dǎo)集團不夠得力，愿景不夠清晰，但扼殺變革勢頭的罪魁禍首仍舊是過早地宣布勝利。而變革勢頭一減弱，強大的適應(yīng)勢力就會卷土重來。具有諷刺意味的是，過早發(fā)起慶功會的既有倡導(dǎo)變革人，也有抗拒變革的人。在上了變革之船后，倡導(dǎo)者一看到變革取得了明顯進展就大喜過望，早早地靠岸慶祝了；而抵制者一看到有停止變革的機會，也趕忙下船加入慶祝行列。慶祝儀式一終止，變革抵制者就會以勝利為證，指出戰(zhàn)爭差不多終止，變革隊伍能夠遣散返鄉(xiāng)了。疲乏的變革隊伍也就相信了這種講法。那些沖鋒陷陣的士兵一旦回到家鄉(xiāng)，就不愿再次登上戰(zhàn)艦。專門快，變革就停止了，過去的老適應(yīng)又悄然復(fù)辟。在那些成功的變革案例中，變革領(lǐng)導(dǎo)人不是早早地宣布勝利，而是利用短期成績所樹立的變革可信度向更大的咨詢題發(fā)起沖擊。他們會瞄準那些與變革愿景不符，然而一直沒有受到撼動的制度和結(jié)構(gòu)。他們會在人力資源上傾注龐大的精力，關(guān)懷人員的擢升、聘用和培養(yǎng)。他們會發(fā)起范疇更大的流程再造新項目。他們明白得幾個月內(nèi)是不可能取得變革成功的，而是需要付出數(shù)年的努力。事實上，在我所見過得最成功的變革行動中，我們選擇了一個做量化評估：按照變革大小對該公司每年的變革行動打分（最低1分，最高10分），其連續(xù)7年的得分依次是2分、4分、3分、7分、8分、4分和2分。明顯，最高分顯現(xiàn)在第5年，現(xiàn)在離變革取得初步成效差不多足足36個月。

錯誤八：沒有把變革固化到公司文化中最后，變革只有完全改變“我們那個地點做事的方式”，使之融入到公司的血液之中，才能持久。如果變革后顯現(xiàn)的新行為沒有深深扎根于社會規(guī)范和共同價值觀，那么只要變革的壓力一消逝，它們就會退化。要以制度化的方式把變革融入公可文化，有兩個因素需要重點考慮：第一，要有意識地向大伙兒講明，新方法、新行為和新態(tài)度關(guān)于提升公司業(yè)績起到了如何樣的作用。如果任由人們自己分析其中的關(guān)系，他們得出的結(jié)論有時會極不準確。譬如，某公司自個人魅力十足的哈里掌舵之后，業(yè)績得到了提升，這時大伙兒就可能認為那要歸功于哈里專門專門的領(lǐng)導(dǎo)方式，而對公司客戶服務(wù)的改善和生產(chǎn)率的提升所起的重大作用視而不見。要關(guān)心人們找準因果關(guān)系，需要進行良好的溝通。有一家公司就在溝通方面做足了工夫，每次在召開重大治理會議時，都會討論業(yè)績什么緣故得到了改善，而公司的報紙更是大張旗鼓地刊載文章，分析變革是如何促進利潤增加的。如此做的回報自然專門可觀。第二，公司要把足夠多的時刻花在高層治理新班子的組建上，確保那個新班子確實能代表新的行為方式。如果公司在人才的選拔方面依舊按照老一套標準，變革就專門難持久。在組織的最高層，一個錯誤的繼任決策可能讓公司十年的困難努力都付之東流。而變革行動沒有董事會的參與，就專門可能顯現(xiàn)錯誤的繼任決策。我至少見過三個如此的案例，力主變革的人差不多上立即退休的高管，而他們的接班人盡管對變革不抵制，但也不熱衷。由于董事會對變革了解