XXX人力一級(jí)學(xué)習(xí)重點(diǎn)

XXX人力一級(jí)學(xué)習(xí)重點(diǎn)第一章人力資源規(guī)劃企業(yè)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃一、戰(zhàn)略與策略戰(zhàn)略是指導(dǎo)全局的打算或規(guī)劃，是事關(guān)全局進(jìn)展的大致方針；策略則是指依照形勢(shì)進(jìn)展變化而制定的行動(dòng)方針和斗爭(zhēng)方式。二、人力資源戰(zhàn)略與人力資源戰(zhàn)略治理人力資源戰(zhàn)略是企業(yè)總體戰(zhàn)略的下屬概念，它是指企業(yè)在對(duì)所處的內(nèi)外部環(huán)境和條件以及各種相關(guān)因素進(jìn)行全面系統(tǒng)分析的基礎(chǔ)上，從企業(yè)全局利益和進(jìn)展目標(biāo)動(dòng)身，就企業(yè)人力資源開(kāi)發(fā)與治理所作出的總體策劃。人力資源戰(zhàn)略治理確實(shí)是對(duì)人力資源戰(zhàn)略及其規(guī)劃進(jìn)行全方位的指揮、監(jiān)督、和諧和操縱的過(guò)程。三、戰(zhàn)略性人力資源治理概念的明白得：（選擇）1、戰(zhàn)略性人力資源治理代表了現(xiàn)代企業(yè)一種全新的治理理念。2、戰(zhàn)略性人力資源治理是對(duì)人力資源戰(zhàn)略進(jìn)行系統(tǒng)化治理的過(guò)程。3、戰(zhàn)略性人力資源治理是現(xiàn)代人力資源治理進(jìn)展的更高時(shí)期，不管是在實(shí)踐方面，依舊在理論創(chuàng)新方面，都有了專門(mén)大的進(jìn)步。4、戰(zhàn)略性人力資源治理對(duì)企業(yè)專職人力資源治理人員和直線主管提出了更高更新的要求，他們不但應(yīng)當(dāng)具備戰(zhàn)略規(guī)劃治理的知識(shí)和技能，還必須具備更高水準(zhǔn)的決策力和執(zhí)行力。四、戰(zhàn)略性人力資源治理定義：戰(zhàn)略性人力資源是現(xiàn)代人力資源治理進(jìn)展到高級(jí)時(shí)期，以全新的治理理念，在健全完善企業(yè)人力資源各項(xiàng)治理基礎(chǔ)工作的前提下，將人力資源治理提升到企業(yè)戰(zhàn)略治理的高度，實(shí)現(xiàn)了治理職能和角色的全然性轉(zhuǎn)變，最終確立以可連續(xù)進(jìn)展為目標(biāo)，以提高核心競(jìng)爭(zhēng)力為主導(dǎo)的具有指向性、系統(tǒng)性和可行性的現(xiàn)代人力資源治理體系。五、戰(zhàn)略性人力資源治理經(jīng)歷的重要進(jìn)展時(shí)期及其要緊思想：1、體會(huì)治理時(shí)期要緊思想：資本主義生產(chǎn)作業(yè)方式給勞動(dòng)者的心理和生理所帶來(lái)的損害是無(wú)法補(bǔ)償?shù)摹９S主把一個(gè)人肢解成各種碎片，使其變成機(jī)器的附屬物，工人在工作中的活力完全消逝，而工作變成了令人厭惡的苦差事。2、科學(xué)治理時(shí)期要緊思想：科學(xué)治理師對(duì)所有公司或企業(yè)職員的一種完全性的精神革命，即職員對(duì)待自己的工作、同事和雇主的態(tài)度，以及企業(yè)對(duì)待自己的職責(zé)、同事和下屬職員的態(tài)度方面的一種完全性的精神革命，假如沒(méi)有這兩個(gè)方面完全性的精神革命，科學(xué)治理也就不復(fù)存在了。3、現(xiàn)代治理時(shí)期要緊思想：行為科學(xué)，即研究與人們的行為有關(guān)的社會(huì)學(xué)、心理學(xué)，為人力資源治理的實(shí)踐和理論作出了奉獻(xiàn)，人力資源治理的專門(mén)多知識(shí)、應(yīng)用技能與方法都出自行為科學(xué)。六、1、現(xiàn)代人事治理之父：羅伯特.歐文2、科學(xué)治理之父：泰勒3、霍桑試驗(yàn)：梅奧4、需要層次理論：馬斯洛5、“鼓舞-保健”雙因素理論：赫茨伯格6、X-Y理論：麥格雷戈七、研究人力資源治理實(shí)踐與理論的進(jìn)展軌跡，能夠看顯現(xiàn)代人力資源治理經(jīng)歷了三個(gè)具體進(jìn)展時(shí)期及其各時(shí)期的特點(diǎn)：1、傳統(tǒng)人事治理由萌芽到成長(zhǎng)迅速進(jìn)展的時(shí)期。從20世紀(jì)20年代開(kāi)始到50年代后期，是西方傳統(tǒng)人事治理由萌芽到成長(zhǎng)迅速進(jìn)展的時(shí)期。特點(diǎn)：（1）、人事治理活動(dòng)被納入了制度化、規(guī)范化的軌道，企業(yè)人事治理的制度體系逐步趨于健全完善，如建立了人事檔案、職員規(guī)則（手冊(cè)）、人事統(tǒng)計(jì)和職員記錄等;（2）、治理工作的范疇不斷擴(kuò)大和深入，由一樣行政性、事務(wù)性治理，擴(kuò)展到實(shí)行集中式的職員聘請(qǐng)、人員測(cè)試和選擇、正式職員績(jī)效評(píng)估，以及有效鼓舞的薪資福利治理；（3）、企業(yè)雇主的認(rèn)識(shí)發(fā)生了重大變化，即由以工作效率為中心，強(qiáng)調(diào)采納動(dòng)作時(shí)刻研究的方法，推行生產(chǎn)工作定額；（4）、顯現(xiàn)專職的人事治理主管和人事治理部門(mén)。2、現(xiàn)代人力資源治理替代傳統(tǒng)人事治理的時(shí)期。從20世紀(jì)60年代開(kāi)始到70年代，是現(xiàn)代人力資源逐步替代傳統(tǒng)人事治理的轉(zhuǎn)換期。特點(diǎn)：（1）、人事治理的范疇連續(xù)擴(kuò)大，由原有的幾項(xiàng)擴(kuò)展到幾十項(xiàng)；(2)、不但人事部門(mén)承擔(dān)著職員的責(zé)任，各級(jí)直線主管也必須對(duì)其組織中的人力資源治理活動(dòng)及其相關(guān)資源運(yùn)作的成效全面負(fù)責(zé)；（3）、企業(yè)人事治理不僅對(duì)內(nèi)部的職員負(fù)責(zé)，也必須對(duì)外部的社會(huì)和政府負(fù)責(zé)，不斷提高職員的職業(yè)生活質(zhì)量；（4）、企業(yè)雇主開(kāi)始同意了人力資源開(kāi)發(fā)的新觀念：“人力資源”是一種把人力即勞動(dòng)力當(dāng)做一種財(cái)寶的價(jià)值觀。3、現(xiàn)代人力資源治理由初階向高階進(jìn)展的時(shí)期。特點(diǎn);人力資源治理在現(xiàn)代企業(yè)中差不多上升到主導(dǎo)地位，它日益受到人們的普遍重視，成為現(xiàn)代企業(yè)治理的中心和重點(diǎn)。八、戰(zhàn)略性人力資源治理差不多特點(diǎn)的分析：1、將企業(yè)經(jīng)營(yíng)的長(zhǎng)期性目標(biāo)作為人力資源治理的戰(zhàn)略目標(biāo)，由過(guò)去僅僅滿足和實(shí)現(xiàn)企業(yè)年度生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)打算的要求，提升到企業(yè)進(jìn)展的戰(zhàn)略層面，使企業(yè)人力資源治理系統(tǒng)成為企業(yè)總體進(jìn)展戰(zhàn)略的重要支持系統(tǒng)。2、集當(dāng)代多學(xué)科、多種理論研究的最新成果于一身，從而極大地提升和豐富了戰(zhàn)略性人力資源治理的差不多原理和差不多方法。3、人力資源治理部門(mén)的性質(zhì)和功能發(fā)生了重大轉(zhuǎn)變。九、戰(zhàn)略性人力資源治理基于的五種理論：1、一樣系統(tǒng)理論：職員的知識(shí)技能是投入，職員的行為是轉(zhuǎn)換，職員的中意度和績(jī)效是產(chǎn)出。2、行為角色理論3、人力資本理論：西奧多.舒爾茨4、交易成本理論5、資源基礎(chǔ)理論：組織存在3種差不多資源：物質(zhì)資源、人力資源和組織資源。十、人力資源治理部門(mén)在轉(zhuǎn)變過(guò)程中具有的特點(diǎn)：1、組織性質(zhì)的轉(zhuǎn)變;2、治理角色的轉(zhuǎn)變:國(guó)外專家從治理程序、治理對(duì)象、治理期限（短期與長(zhǎng)期）、治理性質(zhì)（戰(zhàn)術(shù)性與戰(zhàn)略性）四個(gè)維度，剖析了戰(zhàn)略性人力資源治理在企業(yè)經(jīng)營(yíng)治理中的角色轉(zhuǎn)變和新的定位3、治理者職能的轉(zhuǎn)變（現(xiàn)代人力資源治理之因此能夠不斷演進(jìn)，其全然緣故在于人力資源治理具有經(jīng)營(yíng)性和戰(zhàn)略性的雙重職能，其中經(jīng)營(yíng)性職能是基礎(chǔ)和起點(diǎn)，戰(zhàn)略性人力資源治理的擴(kuò)展，表現(xiàn)在縱向（以經(jīng)營(yíng)性職能為起點(diǎn)）和橫向（由提升職員職業(yè)生活質(zhì)量，注重職員的勞動(dòng)安全衛(wèi)生和軀體健康，進(jìn)展到企業(yè)的社會(huì)性職能即社會(huì)責(zé)任方面）。）4、治理模式的轉(zhuǎn)變（實(shí)現(xiàn)了從交易性實(shí)務(wù)治理到方向性戰(zhàn)略治理的轉(zhuǎn)變，強(qiáng)調(diào)運(yùn)用正確的方式方法做正確的情況，突出了：治理的開(kāi)放性和適應(yīng)性；治理的系統(tǒng)性和動(dòng)態(tài)性；治理的針對(duì)性和靈活性）十一、戰(zhàn)略性人力資源治理衡量的標(biāo)準(zhǔn)：1、基礎(chǔ)工作的健全程度2、組織系統(tǒng)的完善程度3、領(lǐng)導(dǎo)觀念的更新程度4.、綜合治理的創(chuàng)新程度5、治理活動(dòng)的精確程度十二、從企業(yè)戰(zhàn)略治理的不同層次上看，企業(yè)的職能戰(zhàn)略是由人力資源、市場(chǎng)營(yíng)銷、技術(shù)開(kāi)發(fā)、生產(chǎn)制造、供應(yīng)治理、財(cái)務(wù)治理等戰(zhàn)略構(gòu)成。在這些戰(zhàn)略中，人力資源治理戰(zhàn)略是核心戰(zhàn)略。十三、戰(zhàn)略的定義：1、戰(zhàn)略是企業(yè)運(yùn)用它所擁有的技術(shù)和資源，在最有利的情形下達(dá)成差不多目標(biāo)的科學(xué)與藝術(shù)。2、戰(zhàn)略是企業(yè)差不多的長(zhǎng)期目標(biāo)及其為達(dá)成目標(biāo)所采取的行動(dòng)方案與配置所需資源的決策。3、戰(zhàn)略是公司為之奮斗的一些終點(diǎn)與公司為達(dá)到它們而尋求的途徑的結(jié)合物。4、戰(zhàn)略是一系列或整套的決策或行動(dòng)方式，這套方式包括刻意安排的，即打算性，也包括臨時(shí)隨機(jī)決定采取的戰(zhàn)略，即非打算性的。十四、企業(yè)戰(zhàn)略特點(diǎn)：一樣特點(diǎn)：1、目標(biāo)性（第一特點(diǎn)）2、全局性3、打算性（企業(yè)戰(zhàn)略治理的打算過(guò)程包括戰(zhàn)略分析、戰(zhàn)略選擇（戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略方案評(píng)判與選擇）、戰(zhàn)略方案的實(shí)施等內(nèi)容）4、長(zhǎng)遠(yuǎn)性5、綱領(lǐng)性6、應(yīng)變性、競(jìng)爭(zhēng)性和風(fēng)險(xiǎn)性除具有以上企業(yè)戰(zhàn)略一樣屬性和特點(diǎn)之外，還具有兩個(gè)鮮亮的特點(diǎn)：精神性、可變性、可調(diào)性。十五、企業(yè)目標(biāo)是以下六種差不多要素綜合平穩(wěn)的結(jié)果：獲利程度、產(chǎn)出能力、競(jìng)爭(zhēng)地位、技術(shù)水平、職員進(jìn)展、社會(huì)責(zé)任。十六、人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的定義：是企業(yè)在對(duì)其所處的外部環(huán)境、內(nèi)部條件以及各種相關(guān)要素進(jìn)行系統(tǒng)分析的基礎(chǔ)上，從企業(yè)的全局利益和進(jìn)展目標(biāo)動(dòng)身，對(duì)人力資源的開(kāi)發(fā)、利用、提高和進(jìn)展所作出的總體推測(cè)、決策和安排。十七、在企業(yè)總體進(jìn)展戰(zhàn)略確定的情形下，制定人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃具有的重要意義：1、有利于使企業(yè)明確在以后相當(dāng)長(zhǎng)的一段時(shí)期內(nèi)人力資源治理的重點(diǎn)，即哪一項(xiàng)工作是真正值得投入，需要緊密關(guān)注的。2、有利于界定人力資源的生存環(huán)境和活動(dòng)空間，企業(yè)的治理問(wèn)題能夠分成內(nèi)、外兩個(gè)部分，對(duì)內(nèi)治理的目的是如何在現(xiàn)有的組織構(gòu)架下，獲得生產(chǎn)和工作活動(dòng)的高效率化；對(duì)外治理的目的是如何在所處的環(huán)境下選擇和拓展自己的生存進(jìn)展空間，與外界機(jī)構(gòu)、組織以及資源提供者保持均衡的互利互惠關(guān)系。3、有利于發(fā)揮企業(yè)人力資源治理的職能以及相關(guān)政策的合理定位。企業(yè)人力資源治理的職能包括吸引、錄用、保持、進(jìn)展、評(píng)判和調(diào)整六個(gè)方面。4、有利于保持企業(yè)人力資源長(zhǎng)期的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。5、有利于增強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)者的戰(zhàn)略意識(shí)，人力資源戰(zhàn)略的確定是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的天職。6、有利于全體職員樹(shù)立正確的奮斗目標(biāo)，鼓舞職員的斗氣，增強(qiáng)職員的信心，努力進(jìn)行工作。十八、企業(yè)戰(zhàn)略的治理范疇內(nèi)，一樣將戰(zhàn)略區(qū)分為：總體戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)戰(zhàn)略、職能戰(zhàn)略總體戰(zhàn)略：也稱為公司戰(zhàn)略，是從事多種經(jīng)營(yíng)、多元化的大中型企業(yè)、企業(yè)集團(tuán)所制定的最高層次的戰(zhàn)略。業(yè)務(wù)戰(zhàn)略：也稱為競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略、經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，是公司二級(jí)戰(zhàn)略或?qū)儆谑聵I(yè)部層次的戰(zhàn)略。職能戰(zhàn)略：是涉及公司各個(gè)職能部門(mén)，充分發(fā)揮其功能，以推動(dòng)企業(yè)總體進(jìn)展的戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的具體的分支戰(zhàn)略。十九、人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃按照不同的標(biāo)志能夠作出區(qū)分：從時(shí)限上可區(qū)分為長(zhǎng)期戰(zhàn)略規(guī)劃（5年以上）、中短期戰(zhàn)略（3-5年內(nèi)），或者稱之為人力資源策略從層級(jí)和內(nèi)容能夠區(qū)分為人力資源總體進(jìn)展戰(zhàn)略、組織變革與創(chuàng)新戰(zhàn)略、職員培訓(xùn)開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略、專才培養(yǎng)選拔策略、職員聘請(qǐng)策略、績(jī)效治理策略、薪酬福利與保險(xiǎn)策略、職員鼓舞與進(jìn)展策略、勞動(dòng)關(guān)系治理策略等從性質(zhì)上可區(qū)分為吸引策略、參與策略和投資策略三種類型按照企業(yè)戰(zhàn)略學(xué)的觀點(diǎn)，企業(yè)戰(zhàn)略差不多上能夠區(qū)分為兩類：外部導(dǎo)向戰(zhàn)略和內(nèi)部導(dǎo)向戰(zhàn)略。前者側(cè)重于適應(yīng)企業(yè)外部環(huán)境壓力，后者側(cè)重于內(nèi)部資源的開(kāi)發(fā)。一樣來(lái)說(shuō)，內(nèi)部導(dǎo)向的進(jìn)展戰(zhàn)略是成功企業(yè)的核心戰(zhàn)略。內(nèi)部導(dǎo)向的進(jìn)展戰(zhàn)略具有兩個(gè)特點(diǎn)：一是建立在內(nèi)部資源而不是外部約束條件的基礎(chǔ)上；二是建立在不確定性資源（如人力資源）而不是確定性資源（資金、設(shè)備和原材料）的基礎(chǔ)上。企業(yè)為了迎接市場(chǎng)的挑戰(zhàn)，能夠指定兩種促進(jìn)企業(yè)進(jìn)展創(chuàng)新的戰(zhàn)略：技術(shù)開(kāi)發(fā)型長(zhǎng)期進(jìn)展戰(zhàn)略人力資源型中短期進(jìn)展戰(zhàn)略1、長(zhǎng)期進(jìn)展戰(zhàn)略中短期進(jìn)展戰(zhàn)略2、注重機(jī)械設(shè)備更新強(qiáng)調(diào)人力資源開(kāi)發(fā)3、依據(jù)規(guī)模經(jīng)濟(jì)原則，通過(guò)技術(shù)創(chuàng)新以工作地的人力資源為來(lái)大幅度提高生產(chǎn)率為對(duì)象，注重人的潛在能力的開(kāi)發(fā)4、自上而下推動(dòng)，外延擴(kuò)大自下而上推動(dòng)，采納內(nèi)涵擴(kuò)大再生產(chǎn)模式再生產(chǎn)進(jìn)展模式5、以職能組織為中心要緊依靠技術(shù)以團(tuán)隊(duì)為中心，要緊依靠作業(yè)小組長(zhǎng)和操縱者專家和系統(tǒng)工程師后果：6、形成有行資產(chǎn)的積存鼓舞了職員的士氣，建立了融洽的勞動(dòng)關(guān)系二十、企業(yè)能夠依照自身的實(shí)際情形，采取以下兩類競(jìng)爭(zhēng)策略：企業(yè)要在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中生存進(jìn)展，其產(chǎn)品或服務(wù)必須就有兩個(gè)特點(diǎn)：一是專門(mén)性；二是受到消費(fèi)者青睞廉價(jià)競(jìng)爭(zhēng)策略：企業(yè)憑借高科技和較為強(qiáng)大的生產(chǎn)規(guī)?；蜇?cái)務(wù)實(shí)力，大幅度提高勞動(dòng)生產(chǎn)率。適用于生產(chǎn)較為穩(wěn)固，技術(shù)變化不大，或者以擴(kuò)大市場(chǎng)占有率為競(jìng)爭(zhēng)目標(biāo)的企業(yè)。專門(mén)性競(jìng)爭(zhēng)策略：以物美取勝a創(chuàng)新競(jìng)爭(zhēng)策略：即生產(chǎn)和銷售競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手所不能生產(chǎn)的產(chǎn)品；b優(yōu)質(zhì)競(jìng)爭(zhēng)策略：即生產(chǎn)和銷售競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手所不能制造的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品。其有點(diǎn)為滿足特定需要，降低價(jià)格敏銳性、溢價(jià)補(bǔ)償。二十一、與兩種競(jìng)爭(zhēng)策略對(duì)應(yīng)的三種人力資源治理策略：P23表1-1P24表1-2吸引策略投資策略參與策略特點(diǎn)中央集權(quán)、高度分工、嚴(yán)格操縱、依據(jù)工資、獎(jiǎng)金堅(jiān)持職員的積極性重視人才儲(chǔ)備和人力資本投資，企業(yè)與職員建立長(zhǎng)期工作關(guān)系，重視發(fā)揮治理人員和技術(shù)人員的作用企業(yè)決策權(quán)下放，職員參與治理，使職員具有歸屬感，注重發(fā)揮絕大多數(shù)職員的積極性和主動(dòng)性和制造性競(jìng)爭(zhēng)策略廉價(jià)取勝創(chuàng)新性產(chǎn)品高品質(zhì)對(duì)職員要求具有一定的穩(wěn)固性和可靠性，把握簡(jiǎn)單的操作技術(shù)，高效率地進(jìn)行生產(chǎn)并對(duì)職員進(jìn)行嚴(yán)格的監(jiān)督和操縱IBM，聘用多于實(shí)際工作需要的職員，注重專門(mén)人才儲(chǔ)備和培養(yǎng)，高度重視職員的教育和培訓(xùn)，不斷提高職員和企業(yè)素養(yǎng)，并通過(guò)提供較高的薪湊福利保險(xiǎn)，與職員建立穩(wěn)固關(guān)系日本，大多數(shù)企業(yè)的人力資源治理采納的策略大部格外資或者合資企業(yè)大部格外資或者合資企業(yè)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)性策略與人力資源治理策略能否得到完全貫徹，取決于企業(yè)職能性的人力資源治理的打算性、系統(tǒng)性和有效性。企業(yè)人力資源治理系統(tǒng)通過(guò)兩個(gè)差不多途徑來(lái)阻礙企業(yè)精神、職員信念和行為：一是物質(zhì)性的治理活動(dòng)能夠的作用和阻礙；二是企業(yè)各種有益信息的傳遞和灌輸。企業(yè)人力資源策略不僅對(duì)人力資源治理系統(tǒng)的運(yùn)行起決定性指導(dǎo)作用，企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的內(nèi)化是職員行為的先決條件。人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的要緊阻礙因素：波特《競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略》提出5個(gè)重要因素決定著產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)狀態(tài)：新進(jìn)入本行業(yè)者的威逼產(chǎn)業(yè)內(nèi)部現(xiàn)有公司的競(jìng)爭(zhēng)替代性產(chǎn)品或者服務(wù)的威逼購(gòu)買者的談判條件和實(shí)力供應(yīng)商的談判條件和實(shí)力企業(yè)外部的環(huán)境和條件：勞動(dòng)力市場(chǎng)的完善程度、政府勞動(dòng)法律法規(guī)的健全程度工會(huì)組織的作用企業(yè)內(nèi)部的環(huán)境和條件企業(yè)文化生產(chǎn)技術(shù)財(cái)務(wù)實(shí)力二十二、企業(yè)外部勞動(dòng)力市場(chǎng)的勞動(dòng)供給與以下因素有關(guān)：勞動(dòng)力參與率、人口的平均壽命、工作時(shí)刻長(zhǎng)度、人員素養(yǎng)和技能水平提高的程度、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的調(diào)整國(guó)家經(jīng)濟(jì)進(jìn)展水平，以及增長(zhǎng)率、投資率和消費(fèi)率的阻礙二十三、企業(yè)文化的定義及分類：定義：企業(yè)文化確實(shí)是在企業(yè)中長(zhǎng)期形成的共同思想、作風(fēng)、價(jià)值觀念和行為準(zhǔn)則。分類：按照企業(yè)的內(nèi)向性和外向性、靈活性和穩(wěn)固性，將企業(yè)文化區(qū)分為家族式企業(yè)文化（強(qiáng)調(diào)人際關(guān)系，企業(yè)如同一個(gè)大伙兒庭，彼此關(guān)懷愛(ài)護(hù)，忠心敬業(yè)，發(fā)揚(yáng)企業(yè)良好傳統(tǒng)）、進(jìn)展式企業(yè)文化（強(qiáng)調(diào)創(chuàng)新和創(chuàng)業(yè)，企業(yè)組織比較松散，非正規(guī)化，一切注重進(jìn)展與創(chuàng)新）、市場(chǎng)式企業(yè)文化（強(qiáng)調(diào)市場(chǎng)為導(dǎo)向，以產(chǎn)品為中心，強(qiáng)調(diào)職員按時(shí)按質(zhì)完成工作任務(wù)和經(jīng)營(yíng)目標(biāo)）和官僚式企業(yè)文化四種類型（凡是循規(guī)蹈矩，要求職員有章可循，有法可依。強(qiáng)調(diào)組織結(jié)構(gòu)的正規(guī)化，企業(yè)治理追求穩(wěn)固性和持久性）。二十四、企業(yè)文化以企業(yè)精神為內(nèi)核，最外層是企業(yè)物質(zhì)文化層（廠容廠貌、技術(shù)裝備和工作地配置水平、產(chǎn)品造型、外觀、質(zhì)量等），也稱企業(yè)硬文化；中間層是企業(yè)物質(zhì)文化與精神文化的中介，企業(yè)精神通過(guò)中介轉(zhuǎn)化為物質(zhì)文化；最內(nèi)層是企業(yè)精神文化（行為規(guī)范、價(jià)值觀念、群體意識(shí)、職員素養(yǎng)），也稱企業(yè)軟文化。企業(yè)文化具有整體性、穩(wěn)固性、開(kāi)放性、可塑性和專門(mén)性，專門(mén)性又包括時(shí)代性、地域性、民族性和行業(yè)性。企業(yè)文化有創(chuàng)新型、努力型、敬業(yè)型、過(guò)程型、風(fēng)險(xiǎn)型等。企業(yè)文化具有凝聚、規(guī)范、鼓舞、滲透和革新功能，使現(xiàn)代企業(yè)生存與成功之本。企業(yè)文化實(shí)質(zhì)上是企業(yè)內(nèi)部的物質(zhì)、精神和制度諸多要素的動(dòng)態(tài)平穩(wěn)和最佳組合，精髓是提高職員的道德，文化和職業(yè)素養(yǎng)，重視職員的社會(huì)價(jià)值，尊重職員的獨(dú)立人格。二十五、企業(yè)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的設(shè)計(jì)，應(yīng)當(dāng)充分表達(dá)信念、遠(yuǎn)景、任務(wù)、目標(biāo)、策略等差不多要素的統(tǒng)一性和綜合性。信念是企業(yè)文化的內(nèi)涵，屬于精神范疇遠(yuǎn)景是企業(yè)進(jìn)展的宏偉藍(lán)圖，即企業(yè)將在國(guó)內(nèi)或國(guó)外成為一家什么樣的企業(yè)。任務(wù)是企業(yè)所肩負(fù)的責(zé)任和義務(wù)，以及對(duì)社會(huì)和客戶的承諾目標(biāo)是企業(yè)進(jìn)展的長(zhǎng)期、中期和短期目標(biāo)的定位策略是實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略的具體措施和方法二十六、機(jī)遇包括經(jīng)濟(jì)高速進(jìn)展，政府政策更加寬松，勞動(dòng)力市場(chǎng)機(jī)制日臻完善，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手決策失誤，突破同業(yè)的防備進(jìn)入新的領(lǐng)域，企業(yè)全員素養(yǎng)迅速提高，集團(tuán)凝聚力明顯增強(qiáng)等。威逼包括經(jīng)濟(jì)低迷，進(jìn)展速度明顯放慢；不利的政府政策；勞動(dòng)力市場(chǎng)供求矛盾突出；勞動(dòng)力成本上漲；競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手迅速成長(zhǎng)；潛在競(jìng)爭(zhēng)者進(jìn)入市場(chǎng)；進(jìn)攻不利，防備失敗等。二十七、企業(yè)人力資源戰(zhàn)略的決策：當(dāng)外部環(huán)境遇到良好的機(jī)遇，企業(yè)人力資源內(nèi)部能力與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比卻處于劣勢(shì)時(shí)，宜確定扭轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略；當(dāng)企業(yè)人力資源具有較強(qiáng)的優(yōu)勢(shì)時(shí)，則采取進(jìn)攻性戰(zhàn)略；當(dāng)外部環(huán)境遇到龐大的威逼，企業(yè)人力資源內(nèi)部能力與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比卻處于劣勢(shì)時(shí)，宜確定防備型戰(zhàn)略；當(dāng)企業(yè)人力資源具有較強(qiáng)優(yōu)勢(shì)時(shí)，則應(yīng)運(yùn)用多樣型戰(zhàn)略。二十八、企業(yè)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃形成之后，應(yīng)從以下五方面入手，對(duì)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的實(shí)施進(jìn)行有效治理：認(rèn)真做到組織落實(shí)實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部資源的合理配置建立完善內(nèi)部戰(zhàn)略治理的支持系統(tǒng)有效調(diào)動(dòng)全員的積極因素充分發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)者在戰(zhàn)略實(shí)施中的核心和導(dǎo)向作用二十九、企業(yè)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的評(píng)判與操縱過(guò)程包括：確定評(píng)判的內(nèi)容建立評(píng)判衡量標(biāo)準(zhǔn)評(píng)估實(shí)際績(jī)效依照分析結(jié)果采取行動(dòng)，對(duì)戰(zhàn)略決策進(jìn)行必要的修改調(diào)整。實(shí)際上是制定戰(zhàn)略、實(shí)施戰(zhàn)略、實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)、制定新戰(zhàn)略的循環(huán)。企業(yè)集團(tuán)組織規(guī)劃與設(shè)計(jì)企業(yè)集團(tuán)的定義及特點(diǎn)：定義：企業(yè)集團(tuán)（EG\BG\IG）是現(xiàn)代企業(yè)高度進(jìn)展的基礎(chǔ)上形成的一種以母子公司為主體，通過(guò)產(chǎn)權(quán)關(guān)系和生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)協(xié)作等多種方式，由多個(gè)法人企業(yè)組成的經(jīng)濟(jì)聯(lián)合體。差不多特點(diǎn)：1、企業(yè)集團(tuán)是由多個(gè)法人企業(yè)組成的企業(yè)聯(lián)合體。而企業(yè)集團(tuán)本身不是法律主體，沒(méi)有民事權(quán)益，不承擔(dān)民事責(zé)任，既不是統(tǒng)負(fù)盈虧的經(jīng)濟(jì)實(shí)體，也不具備總體法人地位。2、企業(yè)集團(tuán)是以產(chǎn)權(quán)為要緊聯(lián)結(jié)紐帶。企業(yè)集團(tuán)以母子公司為主體，這是企業(yè)集團(tuán)區(qū)別于其他企業(yè)聯(lián)合體最差不多特點(diǎn)。3、企業(yè)集團(tuán)是以母子公司為主體。主體是核心層和緊密層，核心層是集團(tuán)公司，實(shí)質(zhì)上是控股公司、母公司性質(zhì)；緊密層是若干全資子公司、控股公司。4、企業(yè)集團(tuán)具有多層次結(jié)構(gòu)。在企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部，集團(tuán)公司依據(jù)產(chǎn)權(quán)關(guān)系，統(tǒng)一行使出資人所有權(quán)（產(chǎn)權(quán)）只能，統(tǒng)一投資決策，統(tǒng)一配置資源，統(tǒng)一調(diào)整結(jié)構(gòu)。具有金字塔式垂直操縱的分層次的組織結(jié)構(gòu)。第一層次企業(yè)是集團(tuán)公司；第二層次企業(yè)包括：控股層企業(yè)、參股層企業(yè)和協(xié)作層企業(yè)；第三層次企業(yè)是一級(jí)子公司、關(guān)聯(lián)公司、再投資設(shè)立的二級(jí)子公司、關(guān)聯(lián)公司組成。絕對(duì)控股：持股比例超過(guò)50%；相對(duì)控股：指投資企業(yè)中為最大的股東，一樣持股比例超過(guò)30%協(xié)作企業(yè)之間非產(chǎn)權(quán)關(guān)系。二、企業(yè)聯(lián)合的形式：1、卡特爾：生產(chǎn)同類產(chǎn)品的企業(yè)在劃分銷售市場(chǎng)、制定商品價(jià)格等方面通過(guò)協(xié)議形成的契約式壟斷銷售聯(lián)合體2、辛迪加即同行業(yè)企業(yè)通過(guò)簽訂產(chǎn)品銷售和原料采購(gòu)協(xié)定而建立的供銷聯(lián)合體，參加者保持生產(chǎn)和法律上的獨(dú)立性，供銷業(yè)務(wù)則由辛迪加本部統(tǒng)一辦理。3、托拉斯組成托拉斯的原各公司的法人地位被取消，以該托拉斯大公司的分公司形式而存在，托拉斯組織由董事會(huì)掌管全部企業(yè)的生產(chǎn)、銷售和財(cái)務(wù)活動(dòng)。4、康采恩參加康采恩的企業(yè)在法律上是獨(dú)立的，具有法人資格，然而生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的方針政策方面必須服從核心的統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)。是現(xiàn)代企業(yè)集團(tuán)的雛形，但不能代表現(xiàn)代企業(yè)集團(tuán)，因?yàn)楹凶陨隙虏倏v的意思，不適用于戰(zhàn)后的企業(yè)集團(tuán)。真正意義上的現(xiàn)代企業(yè)集團(tuán)，是二戰(zhàn)以后，獨(dú)具日本特色的現(xiàn)代企業(yè)集團(tuán)模式。三、企業(yè)集團(tuán)的要緊作用：1、企業(yè)集團(tuán)是推動(dòng)國(guó)家產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整，促進(jìn)產(chǎn)業(yè)升級(jí)的主導(dǎo)力量2、企業(yè)集團(tuán)是國(guó)家技術(shù)創(chuàng)新體系的支撐主體3、企業(yè)集團(tuán)是市場(chǎng)秩序的自主治理者，能夠幸免企業(yè)之間的過(guò)度競(jìng)爭(zhēng)、無(wú)序競(jìng)爭(zhēng)4、能夠?qū)ｉT(mén)快形成在國(guó)際市場(chǎng)中競(jìng)爭(zhēng)的實(shí)力，具有愛(ài)護(hù)國(guó)家經(jīng)濟(jì)主權(quán)的戰(zhàn)略作用。四、企業(yè)集團(tuán)的優(yōu)勢(shì)：1、規(guī)模經(jīng)濟(jì)的優(yōu)勢(shì)分工協(xié)作的優(yōu)勢(shì)集團(tuán)的“艦隊(duì)”優(yōu)勢(shì)“壟斷”優(yōu)勢(shì)：是一切大型企業(yè)和大型企業(yè)組織追求的最高目標(biāo)。無(wú)形資產(chǎn)資源共享優(yōu)勢(shì)戰(zhàn)略上的優(yōu)勢(shì)迅速擴(kuò)大組織規(guī)模的優(yōu)勢(shì)技術(shù)創(chuàng)新的優(yōu)勢(shì)五、企業(yè)集團(tuán)的治理結(jié)構(gòu)：企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)的性質(zhì)由產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)的性質(zhì)所決定。產(chǎn)權(quán)是所有權(quán)、經(jīng)營(yíng)權(quán)、轉(zhuǎn)讓權(quán)和分配權(quán)的總稱。企業(yè)產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)分為兩個(gè)層次：法人股東和個(gè)人股東之間的結(jié)構(gòu)、法人股東內(nèi)部的結(jié)構(gòu)。產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)目的：一是對(duì)公司進(jìn)行操縱，二是為了選擇公司治理結(jié)構(gòu)。狹義的公司治理結(jié)構(gòu)是指有關(guān)董事會(huì)的功能、結(jié)構(gòu)、股東的權(quán)力等方面的制度安排。廣義的公司治理結(jié)構(gòu)是指有關(guān)公司的操縱權(quán)和聲譽(yù)索取權(quán)、分配權(quán)等一整套法律、文化和制度的安排，這些制度安排決定著公司的目標(biāo)，誰(shuí)在什么狀態(tài)下實(shí)施操縱，如何操縱風(fēng)險(xiǎn)和收益，如何在企業(yè)不同成員之間進(jìn)行分配等一系列重大問(wèn)題。企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)包括：1、股東大會(huì)（最高的權(quán)力機(jī)構(gòu)）、董事會(huì)（公司治理結(jié)構(gòu)的中樞和治理權(quán)力中心）、監(jiān)事會(huì)和經(jīng)理班子（托付代理關(guān)系，包括法定限制和定義限制）的建立及權(quán)力分配的制度安排；2、股東（要緊是法人股東）對(duì)董事會(huì)、經(jīng)理人員和一樣職職員作績(jī)效監(jiān)督和評(píng)判的制度安排；3、對(duì)經(jīng)理人員的鼓舞和約束機(jī)制的設(shè)計(jì)及實(shí)施方法；4、企業(yè)顯現(xiàn)危機(jī)時(shí)，法人股東的行為方式。六、企業(yè)集團(tuán)治理體制的特點(diǎn)：1、治理活動(dòng)的協(xié)商性2、治理體制的創(chuàng)新性3、治理內(nèi)容的復(fù)雜性4、治理形式的多樣性5、治理和諧的綜合性6、利益主體多元性與多層次性七、正確處理集團(tuán)利益關(guān)系的四個(gè)差不多原則：1、堅(jiān)持等價(jià)交換原則2、堅(jiān)持共同協(xié)商、適當(dāng)讓步原則3、堅(jiān)持集團(tuán)整體利益和成員企業(yè)利益相統(tǒng)一的原則4、堅(jiān)持平等互利的原則八、國(guó)外企業(yè)集團(tuán)治理體制的類型：1、歐美型歐美型企業(yè)集團(tuán)實(shí)行“母公司（集團(tuán)本部）—子公司（事業(yè)部）—工廠”三級(jí)組織結(jié)構(gòu)形式，包括“母公司—子公司—工廠”和“集團(tuán)本部—事業(yè)部—工廠”兩種變化形式。在“母公司—子公司—工廠”形式下，母公司是企業(yè)集團(tuán)的決策權(quán)力機(jī)構(gòu)，母公司實(shí)際上是一個(gè)控股公司。母公司的要緊職能是：（1）、生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)、打算的和諧與操縱；（2）、組織治理與和諧；（3）、財(cái)務(wù)治理（包括稅后利潤(rùn)分配）；（4）、投資的和諧與操縱；（5）、子公司高級(jí)職員的聘任。在“集團(tuán)本部—事業(yè)部—工廠”形勢(shì)下，企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部只有集團(tuán)本部是獨(dú)立法人，事業(yè)部和工廠不具有獨(dú)立法人地位。實(shí)質(zhì)上依舊一個(gè)“單體企業(yè)”，而不是法人聯(lián)合體，稱不上嚴(yán)格意義上的“企業(yè)集團(tuán)”。集團(tuán)本部起到企業(yè)集團(tuán)投資中心的作用；事業(yè)部成為企業(yè)集團(tuán)的利潤(rùn)中心；工廠則成為企業(yè)集團(tuán)的生產(chǎn)中心。2、日本型該治理體制要緊是指日本、韓國(guó)等國(guó)家一些大的企業(yè)集團(tuán)所采取的一種治理模式。這一類型的企業(yè)集團(tuán)實(shí)行“經(jīng)理會(huì)—公司—工廠”三級(jí)組織結(jié)構(gòu)形式。經(jīng)理會(huì)是事實(shí)上的大股東會(huì)，職能要緊有：（1）、在集團(tuán)成員公司之間進(jìn)行調(diào)整組合；（2）、決定集團(tuán)成員公司組成共同投資公司；（3）、決定集團(tuán)的對(duì)外活動(dòng)，包括與其他集團(tuán)的關(guān)系或?qū)瘓F(tuán)外企業(yè)的投資；（4）、決定成員公司領(lǐng)導(dǎo)層的人事問(wèn)題。集團(tuán)成員公司作為獨(dú)立法人，自己決定公司的進(jìn)展戰(zhàn)略和投資打算，實(shí)行統(tǒng)一的成產(chǎn)經(jīng)營(yíng)。工廠是公司的生產(chǎn)單位，執(zhí)行公司的生產(chǎn)打算，并只對(duì)公司負(fù)責(zé)。九、國(guó)外企業(yè)集團(tuán)治理體制的特點(diǎn)：1、組織嚴(yán)密性集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)必須包括：（1）、職能化系統(tǒng)，實(shí)行專業(yè)化分工；（2）權(quán)力系統(tǒng)，導(dǎo)致集團(tuán)成員同意治理者的決定；（3）決策系統(tǒng)，對(duì)集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)治理進(jìn)行合理決策。2、因地制宜性3、重視人的作用十、國(guó)外企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部集權(quán)與分權(quán)：1、母子公司型企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部集權(quán)與分權(quán)：母公司承擔(dān)的經(jīng)營(yíng)責(zé)任要緊分為三種情形：（1）對(duì)一樣控股企業(yè)，母公司董事會(huì)成員必須遵守慎重和規(guī)范經(jīng)營(yíng)原則，違反規(guī)定且給子公司造成缺失的，應(yīng)承擔(dān)賠償責(zé)任；（2）對(duì)有操縱協(xié)議的子公司的盈虧負(fù)責(zé)，子公司的年終虧損假如不能用該企業(yè)積存的利潤(rùn)后備金補(bǔ)償，則必須由母公司來(lái)平穩(wěn)，但母公司不承擔(dān)子公司欠第三者的債務(wù)；（3）對(duì)有利潤(rùn)上繳協(xié)議的子公司，母公司和子公司能夠成為一個(gè)納稅單位，子公司在經(jīng)濟(jì)、財(cái)務(wù)和組織上并入母公司，只是保留法律上的獨(dú)立地位。2、集團(tuán)本部—事業(yè)部型企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部集權(quán)與分權(quán)：集團(tuán)本部操縱事業(yè)部的措施要緊有：資金操縱、打算操縱、分配操縱、人事操縱十一、企業(yè)集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)的定義、層次及聯(lián)結(jié)方式：定義：企業(yè)集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)是指企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部各成員企業(yè)相互發(fā)生作用的聯(lián)系方式和關(guān)系形式，或者說(shuō)企業(yè)集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)是指集團(tuán)內(nèi)部各成員企業(yè)和各部門(mén)的人員構(gòu)成以及這些企業(yè)、部門(mén)和人員之間的關(guān)系形式。層次：依照企業(yè)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)的功能特點(diǎn)，能夠從核心企業(yè)、控股子公司和協(xié)作（關(guān)系）企業(yè)三個(gè)層次加以剖析。1）核心企業(yè)的確定：資本參與、人事結(jié)合、提供貸款2）在企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部，就核心企業(yè)與其子公司、協(xié)作（關(guān)系）企業(yè)的關(guān)系而言，能夠分為垂直（縱向）、水平（橫向）和混合三種形式?？毓勺庸驹诩瘓F(tuán)核心企業(yè)的決策下履行著完成任務(wù)的使命，第一是完成核心企業(yè)下達(dá)的銷售額和利潤(rùn)額；其次是為核心企業(yè)的主導(dǎo)產(chǎn)品形成配套能力；組后是實(shí)現(xiàn)集團(tuán)多角化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，從事跨行業(yè)經(jīng)營(yíng)。3）協(xié)作（關(guān)系）企業(yè)在企業(yè)集團(tuán)中的地位決定了它在專門(mén)大程度上受核心企業(yè)的制約和操縱，這種制約和操縱在國(guó)外的產(chǎn)業(yè)型企業(yè)集團(tuán)中尤為明顯，要緊表現(xiàn)為：企業(yè)系列化、人事參與、提高協(xié)作（關(guān)系）企業(yè)的素養(yǎng)。聯(lián)結(jié)方式：企業(yè)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)層次功能，通過(guò)層層控股、環(huán)狀持股和資金借貸關(guān)系加以聯(lián)結(jié)。十二、資金借貸型聯(lián)結(jié)方式的定義及優(yōu)勢(shì)：定義：資金借貸型聯(lián)結(jié)方式是指企業(yè)集團(tuán)內(nèi)工商企業(yè)向棘突內(nèi)金融機(jī)構(gòu)借貸或托付發(fā)行債券，以經(jīng)常而緊密的融資關(guān)系為紐帶的聯(lián)結(jié)方式。優(yōu)勢(shì)：1、資金借貸能夠幸免股權(quán)交易，確保企業(yè)相對(duì)的資產(chǎn)獨(dú)立性；2、關(guān)于中小型企業(yè)來(lái)說(shuō)，由于社會(huì)融資要求嚴(yán)格，因此只能選擇與有關(guān)也能行建立長(zhǎng)期穩(wěn)固的融資關(guān)系，進(jìn)而加入相應(yīng)的財(cái)團(tuán)；3、債券和貸款利息能夠計(jì)入成本，而股息與紅利卻只能從稅后利潤(rùn)中支付，因此選擇資金借貸方式對(duì)其來(lái)說(shuō)更有利。十三、組織結(jié)構(gòu)的阻礙因素：變化的外在因素：市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)、產(chǎn)業(yè)組織政策、反壟斷法變化的內(nèi)在因素：共同投資、經(jīng)營(yíng)范疇、股權(quán)擁有十四、企業(yè)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)模式的選擇：企業(yè)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)按照結(jié)合形狀的不同，可分為橫向結(jié)合和縱向結(jié)合兩種類型，其中縱向結(jié)合又可分為企業(yè)系列和控股系列。橫向結(jié)合型企業(yè)集團(tuán)橫向結(jié)合型企業(yè)集團(tuán)是由成員企業(yè)采取相互持股而形成的組織形式，特點(diǎn)：綜合的產(chǎn)業(yè)體系；相互持股；社長(zhǎng)會(huì)形式；主銀行制度；綜合商社的核心地位；設(shè)立共同投資公司，即合資企業(yè)；使用共同的商號(hào)和商標(biāo)?？v向結(jié)合型企業(yè)集團(tuán)縱向結(jié)合型企業(yè)集團(tuán)是由集團(tuán)核心企業(yè)對(duì)其他層次企業(yè)采取垂直持股或控股而形成的組織形式，按照核心企業(yè)與其他層次企業(yè)之間在協(xié)作和所有權(quán)的關(guān)系，縱向結(jié)合型企業(yè)集團(tuán)又可分為企業(yè)系列和控股系列。（1）、企業(yè)系列確實(shí)是成員企業(yè)在協(xié)作和所有權(quán)方面同時(shí)存在關(guān)系的企業(yè)集團(tuán)，協(xié)作方面最為普遍的方式是產(chǎn)品加工，所有權(quán)方面的形式是縱向多級(jí)持股。優(yōu)點(diǎn)是：治理層次少，工作效率高；由于主體企業(yè)的專門(mén)地位，主體企業(yè)對(duì)成員企業(yè)的和諧較為容易。缺點(diǎn)是：使高層治理者陷入日?；顒?dòng)，無(wú)法進(jìn)行長(zhǎng)期性的打算考慮；而且，由于高層治理者各自負(fù)責(zé)一個(gè)部門(mén)的工作，因此他們差不多上是從各自的專業(yè)和部門(mén)立場(chǎng)設(shè)計(jì)、評(píng)判整個(gè)公司的政策，結(jié)果使得公司政策制定和打算編制成為有利害關(guān)系的各方協(xié)商的結(jié)果，而不是依照整個(gè)公司的全盤(pán)需要作出的反應(yīng)。（2）、控股系列是指以控股公司為頂點(diǎn)，由控股公司直截了當(dāng)或間接持有下屬公司的股權(quán)而形成的以資本為聯(lián)結(jié)紐帶的企業(yè)系列?？毓上盗胁灰援a(chǎn)品生產(chǎn)加工為聯(lián)結(jié)紐帶，而是以控股公司作為集團(tuán)公司總部，控股公司設(shè)立專門(mén)的企業(yè)集團(tuán)職能部門(mén)，負(fù)責(zé)集團(tuán)的治理工作，指導(dǎo)和和諧成員企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。這種類型的企業(yè)集團(tuán)的要緊特點(diǎn)是集團(tuán)公司不參加生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，完全是一家股權(quán)治理公司，對(duì)大型跨國(guó)公司專門(mén)適應(yīng)。十五、企業(yè)集團(tuán)職能機(jī)構(gòu)的形式及有缺點(diǎn)：1、依靠型的職能機(jī)構(gòu)，也稱依附型的職能機(jī)構(gòu)，是指由一家實(shí)力雄厚的主體企業(yè)的職能機(jī)構(gòu)同時(shí)作為企業(yè)集團(tuán)本部的職能機(jī)構(gòu)，即所謂“兩塊牌子，一套治理人員”的治理體制。優(yōu)勢(shì)：（1）減少治理層次，精簡(jiǎn)機(jī)構(gòu)和人員，提高工作效率（2）集團(tuán)公司的總經(jīng)理與各職能機(jī)構(gòu)彼此熟悉，容易開(kāi)展工作，且由于集團(tuán)公司、核心企業(yè)具有雄厚實(shí)力，可作為企業(yè)的堅(jiān)強(qiáng)后盾；具有較高的權(quán)威，容易和諧、指揮集團(tuán)和各成員企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。缺點(diǎn)：(1)集團(tuán)公司的總經(jīng)理和各職能部門(mén)原先的任務(wù)就十分繁重，再兼任集團(tuán)的治理工作，工作量大，容易造成失誤（2）集團(tuán)公司的總經(jīng)理和職能部門(mén)可能由于適應(yīng)上的緣故或其他緣故，容易忽視其他成員企業(yè)的利益，或者怕其他成員企業(yè)說(shuō)自己偏袒本企業(yè)，而不敢果斷地處理問(wèn)題。2、獨(dú)立型的職能機(jī)構(gòu)，它是在各成員企業(yè)之上，建立一套獨(dú)立的、專門(mén)的企業(yè)集團(tuán)的職能機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)集團(tuán)的治理工作，指導(dǎo)并和諧各成員企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。優(yōu)點(diǎn)是各職能部門(mén)職責(zé)明確，層次清晰，一樣可不能發(fā)生偏袒某個(gè)成員企業(yè)的現(xiàn)象。缺點(diǎn)是難以在短期內(nèi)形成一個(gè)指揮靈活、效率高、強(qiáng)有力的集團(tuán)治理系統(tǒng)。適用于由行政性公司或者企業(yè)性公司轉(zhuǎn)變來(lái)的企業(yè)集團(tuán)，或者是若干實(shí)力大體相同的企業(yè)組成核心層的企業(yè)集團(tuán)。股份制企業(yè)集團(tuán)也采納為好。3、智囊機(jī)構(gòu)及專業(yè)公司和專業(yè)中心，不管是依靠型企業(yè)集團(tuán)依舊獨(dú)立型企業(yè)集團(tuán)，都可依照需要設(shè)立智囊機(jī)構(gòu)及必要的專業(yè)公司和專業(yè)中心。企業(yè)集團(tuán)設(shè)立的專業(yè)中心要緊有信心中心、人才培訓(xùn)中心、計(jì)量檢測(cè)中心、科研開(kāi)發(fā)中心等。設(shè)立的業(yè)務(wù)公司要緊有進(jìn)出口貿(mào)易公司、產(chǎn)品銷售服務(wù)公司、物資供應(yīng)公司、運(yùn)輸公司、財(cái)務(wù)公司等。十六、要使企業(yè)組織有效運(yùn)行，必須正確處理好三種重要關(guān)系：直線主管與參謀人員的關(guān)系組織集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系主管與下屬的授權(quán)關(guān)系企業(yè)集團(tuán)人力資本戰(zhàn)略治理人力資本的含義及特點(diǎn)：含義：人力資本是能夠帶來(lái)現(xiàn)在或以后收益的存在于人體之中的人的知識(shí)、技能、健康等綜合的價(jià)值存量。第一，人力資本是活的資本，它凝聚于勞動(dòng)者體內(nèi)，表現(xiàn)為人的智力、知識(shí)、技能、體能，其中真正反映人力資本實(shí)質(zhì)的是勞動(dòng)者的聰慧和能力。其次，人力資本由一定的費(fèi)用投資轉(zhuǎn)化而來(lái)，沒(méi)有費(fèi)用的投入就可不能獲得。最后，勞動(dòng)者擁有的人力資本價(jià)值，能夠通過(guò)生產(chǎn)勞動(dòng)轉(zhuǎn)移和交換，并實(shí)現(xiàn)價(jià)值的增加。特點(diǎn)：（1）人力資本是一種無(wú)形資本（2）人力資本具有時(shí)效性（3）人力資本具有收益遞增性（4）人力資本具有累積性（5）人力資本具有無(wú)限制造性（6）人力資本具有能動(dòng)性（7）人力資本具有個(gè)體差異性二、企業(yè)人力資本的含義：依照人力資本的定義，將企業(yè)人力資本定義為：企業(yè)全體職員投入到企業(yè)中的能夠?yàn)槠髽I(yè)現(xiàn)在或以后制造收益的人的知識(shí)、技能和體能等投入量的價(jià)值。三、人力資本治理與人力資源治理的關(guān)系：1、與人力資源治理不同的是，人力資本治理更強(qiáng)調(diào)人的價(jià)值大小的差異，因而更重視高存量人力資本所有者的作用以及如何發(fā)揮他們的作用問(wèn)題，也確實(shí)是更重視對(duì)“知識(shí)職員”的治理或者對(duì)“企業(yè)家和技術(shù)創(chuàng)新者”的治理問(wèn)題的研究和實(shí)踐。2、與人力資源治理的另一個(gè)差異是，人力資本治理對(duì)人力資本所有者在企業(yè)中地位的差不多看法與人力資源治理不同。人力資源治理認(rèn)為，職員是物質(zhì)資本的被雇傭者，而人力資本治理認(rèn)為i，認(rèn)字資本所有者是企業(yè)的投資者。將職員作為人力資本，強(qiáng)調(diào)人不是成本，而是企業(yè)的投資者，職員對(duì)企業(yè)投入人力資本并期望他們的投資得到回報(bào)。四、人力資本的范疇：廣義的企業(yè)人力資本包括董事會(huì)成員—董事的人力資本、經(jīng)理班子成員的人力資本以及企業(yè)內(nèi)部各個(gè)層級(jí)的技術(shù)人才、治理人才和所有職員所擁有的人力資本。狹義的人力資本要緊包括經(jīng)理班子成員、高級(jí)治理人才和高級(jí)技術(shù)人才。五、企業(yè)集團(tuán)的人力資本治理及其內(nèi)容：企業(yè)集團(tuán)的人力資本治理確實(shí)是對(duì)企業(yè)集團(tuán)的人力資本進(jìn)行有效配置和合理利用?；蛘呒劝▽?duì)企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部集團(tuán)公司以及各成員非企業(yè)職員的知識(shí)、技能和體能的治理，也包括對(duì)擁有這些知識(shí)技能和體能的人的治理。企業(yè)集團(tuán)人力資本治理的全然目的是使企業(yè)集團(tuán)各成員企業(yè)以及他們的人力資本自身收益最大化。內(nèi)容：1、人力資本的戰(zhàn)略治理2、人力資本的獲得與配置3、人力資本的價(jià)值計(jì)量4、人力資本投資5、人力資本績(jī)效評(píng)判6、人力資本鼓舞與約束機(jī)制六、企業(yè)集團(tuán)人力資本治理的特點(diǎn)：1、企業(yè)集團(tuán)人力資本的整合與協(xié)同效應(yīng)2、集團(tuán)公司對(duì)成員企業(yè)人力資本的治理要緊是以產(chǎn)權(quán)操縱為主的間接操縱3、以母子公司之間的人力資本治理為重點(diǎn)4、人力資本治理具有多種層次結(jié)構(gòu)七、企業(yè)集團(tuán)人力資本治理的優(yōu)勢(shì)：1、它能夠在更寬敞的領(lǐng)域獲得和配置人力資本2、它能夠發(fā)揮團(tuán)隊(duì)優(yōu)勢(shì)和整體實(shí)力3、它具有專門(mén)強(qiáng)的吸引優(yōu)秀人才的優(yōu)勢(shì)4、人力資本能夠在企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部轉(zhuǎn)移實(shí)施企業(yè)集團(tuán)人力資本戰(zhàn)略的差不多原則：１、適度合理２、集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合３、權(quán)變?cè)瓌t八、制定人力資本戰(zhàn)略常用的方法有：1、雙向規(guī)劃過(guò)程2、并列關(guān)聯(lián)過(guò)程3、單獨(dú)制定過(guò)程又分三種情形：（1）人力資本戰(zhàn)略的制定在企業(yè)集團(tuán)總體戰(zhàn)略制定之前單獨(dú)進(jìn)行；（2）人力資本戰(zhàn)略與企業(yè)集團(tuán)總體戰(zhàn)略同時(shí)制定；（3）人力資本戰(zhàn)略的制定在企業(yè)集團(tuán)總體制定之后進(jìn)行。優(yōu)點(diǎn)是：不依靠企業(yè)集團(tuán)總體戰(zhàn)略，能夠針對(duì)某個(gè)具體問(wèn)題或主題而獨(dú)立制定；能夠在其他方面的打算、政策和活動(dòng)中強(qiáng)調(diào)人力資本的重要作用。不足：它會(huì)使人們認(rèn)為這是職能部門(mén)的情況，應(yīng)由職能部門(mén)人員負(fù)責(zé)，而與自己關(guān)系不大，阻礙實(shí)施成效。同時(shí)，它的實(shí)施成效也取決對(duì)企業(yè)集團(tuán)最重要問(wèn)題的表達(dá)程度。九、企業(yè)集團(tuán)人力資本戰(zhàn)略的實(shí)施：1、統(tǒng)一認(rèn)識(shí)時(shí)期2、戰(zhàn)略的打算時(shí)期3、戰(zhàn)略實(shí)施的時(shí)期4、操縱與評(píng)估時(shí)期十、人力資本戰(zhàn)略實(shí)施的模式：1、指令型特點(diǎn)是高層領(lǐng)導(dǎo)指揮人力資本職能部門(mén)打算人員制定戰(zhàn)略，然后強(qiáng)制下層治理者執(zhí)行2、變革型特點(diǎn)是高層經(jīng)理重點(diǎn)考慮戰(zhàn)略的實(shí)施問(wèn)題3、合作型該模式強(qiáng)調(diào)發(fā)揮集體的聰慧，采取各種手段使集團(tuán)高層治理者參與戰(zhàn)略制定、實(shí)施和操縱的各個(gè)時(shí)期。4、文化型這種模式強(qiáng)調(diào)企業(yè)集團(tuán)的所有職員都參與戰(zhàn)略的制定與實(shí)施，使集團(tuán)上下、各成員企業(yè)的所有職員達(dá)成共識(shí)，形成具有共同理想和價(jià)值觀的企業(yè)文化，使集團(tuán)戰(zhàn)略實(shí)施迅速，風(fēng)險(xiǎn)小，集團(tuán)進(jìn)展迅速。5、增長(zhǎng)型這種戰(zhàn)略的制定與實(shí)施過(guò)程是自下而上的過(guò)程十一、人力資本戰(zhàn)略評(píng)判與操縱，應(yīng)當(dāng)做好以下四個(gè)方面的工作：環(huán)境評(píng)判問(wèn)題確定戰(zhàn)略制定行動(dòng)打算和資源分配第二章聘請(qǐng)與配置1、勝任特點(diǎn)的概念P88指確保勞動(dòng)者能順利完成任務(wù)或達(dá)到目標(biāo)，并能區(qū)分績(jī)優(yōu)和績(jī)劣的潛在的，深層次的各種特質(zhì)。2、勝任特點(diǎn)的定義有以下幾層含義：P88-89第一，勝任特點(diǎn)含有對(duì)個(gè)體或組織的差不多要求。作為個(gè)體，應(yīng)該具備完成工作崗位任務(wù)要求的能力，而作為組織，應(yīng)該具備使組織目標(biāo)得以順利實(shí)現(xiàn)的能力。其次，勝任特點(diǎn)能夠判別績(jī)效優(yōu)異與績(jī)效平平，區(qū)分出表現(xiàn)較好和較差的個(gè)體或組織，即具有可衡量性和可比較性。最后，勝任特點(diǎn)是潛在的、深層次的，是個(gè)體或組織的杰出要求。3、自上至下包括：知識(shí)、技能、社會(huì)角色、自我概念、自身特質(zhì)、動(dòng)機(jī)P88圖4、勝任特點(diǎn)模型的概念是指采納科學(xué)的研究方法，以顯著區(qū)分某類人群中績(jī)效優(yōu)異與一樣職員為基礎(chǔ)來(lái)尋求鑒別性崗位勝任特點(diǎn)，通過(guò)反復(fù)比較分析，最終確立起來(lái)的與績(jī)效高度相關(guān)的勝任特點(diǎn)結(jié)構(gòu)模式5、崗位勝任特點(diǎn)的分類P90A、按情境不同，分為技術(shù)勝任特點(diǎn)、人際勝任特點(diǎn)和概念勝任特點(diǎn)B、按主體不同，分為個(gè)人勝任特點(diǎn)、組織勝任特點(diǎn)和國(guó)家勝任特點(diǎn)C、按內(nèi)涵的大小，分為元?jiǎng)偃翁攸c(diǎn)、行業(yè)通用勝任特點(diǎn)、組織內(nèi)部勝任特點(diǎn)、標(biāo)準(zhǔn)技術(shù)勝任特點(diǎn)、行業(yè)技術(shù)勝任特點(diǎn)、專門(mén)技術(shù)勝任特點(diǎn)特點(diǎn)名稱任務(wù)具體性公司具體性行業(yè)具體性元?jiǎng)偃翁攸c(diǎn)低非非行業(yè)通用勝任特點(diǎn)低低高組織內(nèi)部勝任特點(diǎn)低高高標(biāo)準(zhǔn)技術(shù)勝任特點(diǎn)高低低行業(yè)技術(shù)勝任特點(diǎn)高非高專門(mén)技術(shù)勝任特點(diǎn)高高高D、按區(qū)分標(biāo)準(zhǔn)的不同，分為鑒別性勝任特點(diǎn)、基礎(chǔ)性勝任特點(diǎn)6、崗位勝任特點(diǎn)模型的分類P91A、按結(jié)構(gòu)形式的不同，分為指標(biāo)集合式模型和結(jié)構(gòu)方程式模型B、按建立思路的不同，分為層級(jí)式模型、簇型模型（關(guān)注一個(gè)職業(yè)群體，推廣性好）、盒型模型（要緊用于績(jī)效治理）、錨型模型7、研究崗位勝任特點(diǎn)的意義和作用（一）人員規(guī)劃的意義要緊表達(dá)在工作崗位分析上。它具有更強(qiáng)的工作績(jī)效推測(cè)性，能夠更有效地為選拔、培訓(xùn)職員以及為職員的職業(yè)生涯規(guī)劃、獎(jiǎng)勵(lì)、薪酬設(shè)計(jì)提供參考標(biāo)準(zhǔn)。崗位勝任特點(diǎn)在工作分析中的意義：1、崗位勝任特點(diǎn)能夠引導(dǎo)工作分析的價(jià)值導(dǎo)向2、崗位勝任特點(diǎn)總是與企業(yè)文化和經(jīng)營(yíng)目標(biāo)相聯(lián)系，因此在實(shí)施工作分析時(shí)引入勝任特點(diǎn)，能夠補(bǔ)償傳統(tǒng)工作分析僅限于崗位短期缺陷（二）人員聘請(qǐng)1、崗位勝任特點(diǎn)的顯現(xiàn)，改變了傳統(tǒng)的聘請(qǐng)選拔模式，使得人才的核心特質(zhì)和動(dòng)機(jī)逐步成為聘請(qǐng)選拔的重點(diǎn)2、崗位勝任特點(diǎn)的引用解決了測(cè)評(píng)小組或面試官擇人的不一，并能有效進(jìn)行高績(jī)效水平的工作3、基于崗位勝任特點(diǎn)的人員聘請(qǐng)機(jī)制建立在企業(yè)進(jìn)展愿景，企業(yè)價(jià)值觀和工作分析評(píng)判的基礎(chǔ)之上，注重人員、崗位和組織三者之間的動(dòng)態(tài)匹配，招到該崗位的人員，是兼顧勞動(dòng)契約和心理契約的雙重契約關(guān)系（三）培訓(xùn)開(kāi)發(fā)意義：使培訓(xùn)工作更具有系統(tǒng)性、科學(xué)性、規(guī)范性和有用性。1、崗位勝任特點(diǎn)改變了以往知識(shí)、技能培訓(xùn)一統(tǒng)天下的格局。使得職員潛能也躋身于培訓(xùn)中2、基于勝任特點(diǎn)的分析，針對(duì)崗位要求并結(jié)合現(xiàn)有人員的素養(yǎng)，為職員量身制訂培訓(xùn)打算，提高培訓(xùn)效率3、勝任特點(diǎn)研究有利于職員職業(yè)生涯的進(jìn)展（四）績(jī)效治理1、勝任特任模型的建立為確立績(jī)效考評(píng)指標(biāo)體系提供了必要的前提2、勝任特點(diǎn)模型的建立完善績(jī)效考評(píng)治理體系提供了可靠的保證8、構(gòu)建崗位勝任特點(diǎn)模型的差不多程序和步驟：P98表2-1（一）定義績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)：采納工作崗位分析和專家小組討論的方法來(lái)確定。（二）選取效標(biāo)分析樣本（三）獵取效標(biāo)樣本有關(guān)勝任特點(diǎn)的數(shù)據(jù)資料：采納行為事件訪談法、專家小組法、問(wèn)卷調(diào)查法、全方位評(píng)判法、專家系統(tǒng)數(shù)據(jù)庫(kù)和觀看法等來(lái)獵取樣本。一樣應(yīng)以行為事件訪談法為主。行為事件訪談法是一種開(kāi)放式的行為回憶調(diào)查技術(shù)，一樣采納問(wèn)卷與面談相結(jié)合的方式。關(guān)鍵事例：包括成功事件、不成功事件或者負(fù)面事件。（四）建立崗位勝任特點(diǎn)模型A、第一進(jìn)行一系列高層訪談，了解公司的戰(zhàn)略方向、組織結(jié)構(gòu)和要緊業(yè)務(wù)流程等。組織專家小組圍繞所要研究崗位的工作職責(zé)，績(jī)效目標(biāo)和行為表現(xiàn)等內(nèi)容進(jìn)行深入討論。B、通過(guò)對(duì)行為事件訪談報(bào)告內(nèi)容進(jìn)行編碼、分析、記錄各項(xiàng)勝任和相關(guān)程度統(tǒng)計(jì)指標(biāo)進(jìn)行比較，找出兩組的共性與差異特點(diǎn)。既要考慮企業(yè)的特點(diǎn)和實(shí)際情形，又要遵循勝任特點(diǎn)層級(jí)“不重疊、能區(qū)分、易明白得”的建模原則。（五）驗(yàn)證崗位勝任特點(diǎn)驗(yàn)證。驗(yàn)證崗位勝任模型能夠采納回來(lái)法或其它相關(guān)方法9、訪談的內(nèi)容要緊包括三個(gè)部分：（1）被訪者的差不多資料（2）被訪談?wù)吡信e自己件成功事件和三件不成功事件（3）對(duì)被訪談?wù)叩木C合評(píng)判10、崗位勝任模型的要緊方法屬于定性研究的要緊方法有編碼字典法、專家評(píng)分法、頻次選拔法屬于定量研究的要緊方法有T檢驗(yàn)分析、相關(guān)分析、聚類分析、因子分析、回來(lái)分析人事測(cè)評(píng)技術(shù)包括：沙盤(pán)推演測(cè)評(píng)法、公文筐、職業(yè)心理測(cè)試11、沙盤(pán)能夠分為簡(jiǎn)易沙盤(pán)和永久性沙盤(pán)簡(jiǎn)易沙盤(pán)是用泥沙和兵棋在場(chǎng)地上臨時(shí)制的，永久性沙盤(pán)是用泡沫塑料板、石膏粉、紙漿等材料作的，能夠長(zhǎng)期儲(chǔ)存沙盤(pán)具有立體感強(qiáng)、形象直觀、制作簡(jiǎn)便、經(jīng)濟(jì)有用的特點(diǎn)。12、瑞士榮格學(xué)派心理學(xué)家多拉?？柗蚴巧潮P(pán)的正式創(chuàng)立者。13、沙盤(pán)是一種全新的具有競(jìng)爭(zhēng)性的體驗(yàn)式學(xué)習(xí)，專門(mén)是針對(duì)高層治理人員的培訓(xùn)沙盤(pán)作為人事測(cè)評(píng)的重要手段之一，要緊適用于針對(duì)企業(yè)高級(jí)治理人員的測(cè)評(píng)和選拔，通過(guò)能夠考察被試者決策、打算、統(tǒng)籌、推測(cè)、分析、溝通、解決問(wèn)題和團(tuán)隊(duì)合作能力。14、沙盤(pán)推演測(cè)評(píng)法的特點(diǎn)1、場(chǎng)景能激發(fā)被試的愛(ài)好2、被試之間能夠?qū)崿F(xiàn)互動(dòng)3、直觀展現(xiàn)被試的真實(shí)水平4、能使被試獲得身臨其境的體驗(yàn)5、能考察被試的綜合能力15、沙盤(pán)推演測(cè)評(píng)法的操作過(guò)程：1、被試熱身2、考官初步講解3、熟悉游戲規(guī)則4、實(shí)戰(zhàn)模擬5、時(shí)期小結(jié)6、決戰(zhàn)勝負(fù)7、評(píng)判時(shí)期16、公文筐測(cè)試的含義公文筐測(cè)試，也稱公文處理，是被多年實(shí)踐充實(shí)、完善并被證明是專門(mén)有效的治理人員測(cè)評(píng)方法，是對(duì)實(shí)際工作中治理人員把握分析各種資料、處理信息以及作出決策等活動(dòng)的高度集中和概括。17、公文筐測(cè)試的特點(diǎn)1、公文筐測(cè)試的對(duì)象中高層治理人員，它能夠關(guān)心組織選拔優(yōu)秀的治理人才，考核現(xiàn)有治理人員或甄選出新的治理人員?？疾毂辉囌叽蛩?、組織、和諧、溝通、推測(cè)、決策能力等2、公文筐測(cè)試從以下兩下角度對(duì)治理人員進(jìn)行測(cè)查：A、技能角度，要緊考察治理者的打算、推測(cè)、決策和溝通力B、業(yè)務(wù)角度，公文筐材料涉及財(cái)務(wù)、人事、行政、市場(chǎng)等多方面業(yè)務(wù)3、公文筐測(cè)試對(duì)評(píng)分者的要求較高4、考察內(nèi)容范疇十分廣泛5、情境性強(qiáng)公文筐還存在著以下不足:1、顯著缺點(diǎn)是評(píng)分比較困難2、不夠經(jīng)濟(jì)3、被試能力的發(fā)揮受到其書(shū)面表達(dá)能力的限制4、試題對(duì)被試能力發(fā)揮的阻礙比較大18、試題的設(shè)計(jì)程序公文筐測(cè)試的一項(xiàng)重要內(nèi)容是試題的設(shè)計(jì)和編寫(xiě)，抓住三個(gè)環(huán)節(jié)：A、工作崗位分析B、文件設(shè)計(jì)C、確定評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)19、公文筐測(cè)試的具體操作步驟20、應(yīng)用公文筐時(shí)，應(yīng)注題以下問(wèn)題A、被試的書(shū)面表達(dá)能力是關(guān)鍵的測(cè)試因素之一B、被試常犯的錯(cuò)誤是不明白得“模擬”的含義21、心理測(cè)試及相關(guān)概念心理測(cè)試是指在操盡情境的情形下，向被試提供一組標(biāo)準(zhǔn)化的刺激，以所引起的反應(yīng)作為代表行為的樣本。從而對(duì)個(gè)人行為作出評(píng)判。從內(nèi)容上劃分，分為個(gè)性測(cè)試、能力測(cè)試、職業(yè)愛(ài)好測(cè)試從形式上劃分，分為紙筆測(cè)試（一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)的紙筆測(cè)試系統(tǒng)包括客觀的計(jì)分系統(tǒng)、說(shuō)明系統(tǒng)、良好的常模、較好的信度和效度和項(xiàng)目分析數(shù)據(jù)，之因此被廣泛采納，是具有方便性、經(jīng)濟(jì)性和客觀性）、心理實(shí)驗(yàn)、投射測(cè)試、筆跡分析測(cè)試22、人格特點(diǎn)與形成人格即個(gè)性，除能力以外部分總和，包括需要、動(dòng)機(jī)、愛(ài)好、愛(ài)好、感情、態(tài)度、氣質(zhì)、價(jià)值觀、人際關(guān)系等，也能夠說(shuō)是與社會(huì)行為有關(guān)的心理特質(zhì)的總和。在聘請(qǐng)新職員時(shí)，個(gè)性是企業(yè)重點(diǎn)考察的因素之一個(gè)性具有以下四個(gè)差不多特點(diǎn)：1、專門(mén)性2、一致性3、穩(wěn)固性4、特點(diǎn)性人的個(gè)性要緊取決于三個(gè)因素：即遺傳因素、重大生活經(jīng)歷和環(huán)境因素23、能力的含義指?jìng)€(gè)體順利完成某項(xiàng)體力或腦力活動(dòng)所必需的系統(tǒng)和條件，并直截了當(dāng)阻礙著績(jī)效的個(gè)性心理特點(diǎn)。24、心理測(cè)試的特點(diǎn)：1、代表性2、間接性3、相對(duì)性25、職業(yè)心理測(cè)試的種類（手段）1、學(xué)業(yè)成就測(cè)試：適用于選拔專業(yè)技術(shù)人員、科研人員。2、職業(yè)愛(ài)好測(cè)試：目前應(yīng)用于職業(yè)咨詢和職業(yè)指導(dǎo)中。SCII、COPS、KPRV3、職業(yè)能力測(cè)試：一樣能力測(cè)試（國(guó)內(nèi)外最有阻礙和權(quán)威的比奈-西蒙智力量表、韋克絲勒成人、瑞文推理測(cè)試等，其中韋克絲勒成人、瑞文推理測(cè)試在人事選拔和配置中應(yīng)用較多）和專門(mén)能力測(cè)試（適用于僅僅具有較少體會(huì)或者缺乏體會(huì)的求職者如對(duì)運(yùn)算機(jī)或者其他技術(shù)人員的選拔，GATB、DAT、MAT、CAT）4、職業(yè)人格測(cè)試：個(gè)性測(cè)試，關(guān)于人的穩(wěn)固態(tài)度和適應(yīng)化行為方式的測(cè)試。要緊有自陳量表（最常用（16PFQ、MBTI、SDS））和投射技術(shù)。職業(yè)指導(dǎo)中阻礙最大得到最廣泛認(rèn)可的是職業(yè)人格測(cè)試良表是霍蘭德的職業(yè)自我探究量表。5、投射測(cè)試：只能有限地用于高級(jí)治理人員的選拔，大多數(shù)應(yīng)用于臨床心理診斷：PRI、TAT26、心理測(cè)試的設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)和要求1、標(biāo)準(zhǔn)化：測(cè)試題目、施測(cè)、評(píng)分、分?jǐn)?shù)說(shuō)明的標(biāo)準(zhǔn)化2、衡量測(cè)試有效性的指標(biāo)效度，方法要緊有結(jié)構(gòu)效度、內(nèi)容效度和校標(biāo)關(guān)聯(lián)效度。要緊對(duì)應(yīng)于以下三個(gè)問(wèn)題的回答：a測(cè)試測(cè)量到了所要測(cè)得心理屬性嗎？b測(cè)試對(duì)相應(yīng)的心理屬性的測(cè)量達(dá)到了何等準(zhǔn)確程度c通過(guò)測(cè)試能夠在多大程度上提高決策的準(zhǔn)確率？3、信度是衡量測(cè)試結(jié)果是否穩(wěn)固、可靠的指標(biāo)，即測(cè)試結(jié)果是否反映了受測(cè)者的穩(wěn)固的、可靠的真實(shí)特點(diǎn)。A重測(cè)信度高（被試者在不同時(shí)刻同意測(cè)試的結(jié)果一致）b同質(zhì)性信度高（同一測(cè)試內(nèi)部各題目所測(cè)的是同一種行為或者行為特點(diǎn)）c評(píng)分者信度高（不評(píng)分者對(duì)同一測(cè)評(píng)結(jié)果的評(píng)分一致）4、常模是一組具有代表性的被試樣本的測(cè)試成績(jī)的分布結(jié)構(gòu)，包括集中趨勢(shì)（平均數(shù)）、離散趨勢(shì)（標(biāo)準(zhǔn)差）。常模是用以比較不同受測(cè)者測(cè)試分?jǐn)?shù)的標(biāo)準(zhǔn)，它能夠說(shuō)明某一測(cè)試結(jié)果分?jǐn)?shù)相關(guān)于同類被測(cè)者所處的水平。27、選擇測(cè)試方法時(shí)應(yīng)考慮的因素1、時(shí)刻2、費(fèi)用3、實(shí)施4、表面效度5、測(cè)試結(jié)果28、使用心理測(cè)試的要求1、要對(duì)使用心理測(cè)試的人進(jìn)行專門(mén)的訓(xùn)練2、要將心理測(cè)試與實(shí)踐體會(huì)相結(jié)合。心理測(cè)試是可信的，但不能全信，是可用的，但不能全用。3、要妥善保管好心理測(cè)試結(jié)果4、要做好使用心理測(cè)試方法的宣傳第三節(jié)企業(yè)聘請(qǐng)規(guī)劃與人才選拔29、制訂聘請(qǐng)規(guī)劃的原則1、充分考慮內(nèi)外部環(huán)境的變化2、確保企業(yè)職員的合理使用3、組織和職員共同長(zhǎng)期受益30、聘請(qǐng)規(guī)劃的分工協(xié)作1、高層治理者---在全局和整體上把握聘請(qǐng)規(guī)劃的指導(dǎo)思想和總體原則2、部門(mén)經(jīng)理---把握有關(guān)用人需求的信息，向人力資源治理部門(mén)提供本部門(mén)空缺崗位的數(shù)量、類型和要求，參加對(duì)本部門(mén)應(yīng)聘者的面試、甄選工作3、人力資源經(jīng)理---具體負(fù)責(zé)執(zhí)行聘請(qǐng)政策第一，需要同相關(guān)部門(mén)負(fù)責(zé)人一起研究職員需求情形其次，分析內(nèi)外部因素對(duì)聘請(qǐng)的阻礙和制約再次，制定具體的聘請(qǐng)策略和聘請(qǐng)程序最后，人力資源部門(mén)進(jìn)行具體的聘請(qǐng)工作，后期邀請(qǐng)部門(mén)經(jīng)理參與面試和錄用決策此外，還需對(duì)缺乏專業(yè)面試體會(huì)的部門(mén)聘請(qǐng)人員進(jìn)行面試培訓(xùn)31、企業(yè)人員聘請(qǐng)環(huán)境分析（簡(jiǎn)答題了解阻礙情形）聘請(qǐng)一樣在以下幾種情形發(fā)生：組織自然減員、組織業(yè)務(wù)拓展、人員配置不合理。此外，新公司的成立、工作性質(zhì)的變化等一、聘請(qǐng)外部環(huán)境分析1、技術(shù)的變化：這種變化表現(xiàn)為對(duì)熟練工人的負(fù)面阻礙更大，對(duì)受過(guò)高等教育的人則相對(duì)有利2、產(chǎn)品和服務(wù)市場(chǎng)狀況：a市場(chǎng)狀況對(duì)用工量的阻礙：市場(chǎng)需求增長(zhǎng)擴(kuò)大生產(chǎn)，增加用工量，反之減少用工量。B市場(chǎng)預(yù)期對(duì)勞動(dòng)力供給的阻礙：若單位所屬市場(chǎng)具有龐大進(jìn)展?jié)摿Γ湍芪罅咳瞬庞咳?。C市場(chǎng)狀況對(duì)工資的阻礙：指企業(yè)所在行業(yè)市場(chǎng)狀況，阻礙企業(yè)支付給職員的工資。3、勞動(dòng)力市場(chǎng)：1）市場(chǎng)的需求關(guān)系：需求約束性勞動(dòng)力市場(chǎng)勞動(dòng)力供大于求，需求方處于有利地位，有壓低工資、降低勞動(dòng)條件的可能。資源約束型勞動(dòng)力市場(chǎng)失業(yè)率低，勞動(dòng)者工資收入、勞動(dòng)條件相應(yīng)比較好，單位聘請(qǐng)要設(shè)計(jì)周密打算、聘請(qǐng)期也要相應(yīng)變得更長(zhǎng)。2）市場(chǎng)的地理范疇：局部的一樣人員、區(qū)域的高技能人員、國(guó)家的專業(yè)性人員和國(guó)際的專門(mén)性人員。4、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手：可能向求職者提供替代性的工作機(jī)會(huì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手情報(bào)包括如下信息：1）競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手正在聘請(qǐng)哪些人員？聘請(qǐng)的條件是什么？2）采取什么樣的聘請(qǐng)方法3）薪金水品如何樣？4）有什么樣的用人政策二、聘請(qǐng)內(nèi)部環(huán)境分析1、組織戰(zhàn)略：不僅提出了對(duì)應(yīng)聘者的技能要求，而且要求應(yīng)聘者的態(tài)度和性格特點(diǎn)與組織文化相吻合。2、職位的性質(zhì)：職位的挑戰(zhàn)性和職責(zé)，讓下級(jí)干上級(jí)的活，激發(fā)上進(jìn)心發(fā)揮潛在能力，降低單位人力資本投入，增加利潤(rùn)。職位進(jìn)展和晉升機(jī)會(huì)，滿足舞臺(tái)的需求。3、組織內(nèi)部的政策與實(shí)踐：人力資源規(guī)劃和內(nèi)部晉升政策。32、優(yōu)秀企業(yè)吸引人才的優(yōu)勢(shì)1、高工資和福利（最佳方法）2、良好的組織形象和企業(yè)文化3、增強(qiáng)職職員作崗位的成就感4、提高崗位的穩(wěn)固性和安全感5、給予更多、大的責(zé)任或權(quán)限6、保持工作、學(xué)習(xí)和生活的平穩(wěn)33、企業(yè)吸引人才其它途徑和方法1、向應(yīng)聘者介紹企業(yè)的真實(shí)信息2、利用廉價(jià)的廣告機(jī)會(huì)3、與職業(yè)中介機(jī)構(gòu)保持緊密聯(lián)系4、建立自己的人際關(guān)系網(wǎng)5、營(yíng)造尊重人才的氛圍6、巧妙獵取候選人信息（研討會(huì)、MBA班級(jí)同學(xué)通訊錄）34、人才選拔的程序和方法1、選擇申請(qǐng)材料（1）學(xué)歷、體會(huì)和技能水平（2）職業(yè)生涯進(jìn)展趨勢(shì)（3）履歷的真實(shí)可信度（4）自我評(píng)判的適度性（5）舉薦人的資格審定及評(píng)判（6）書(shū)寫(xiě)格式的規(guī)范化（7）求職者聯(lián)系方式的自由度2、預(yù)備性面試預(yù)備性面試關(guān)注的五個(gè)方面：（1）對(duì)簡(jiǎn)歷內(nèi)容進(jìn)行簡(jiǎn)要核對(duì)（2）注意求職者外表、氣質(zhì)特點(diǎn)是否符合崗位要求，服飾是否職業(yè)化（3）通過(guò)談話考察求職者概括化的思維水平（4）注意求職者的非言語(yǔ)行為（5）與崗位要求符合性（6）應(yīng)依照崗位說(shuō)明書(shū)的要求選拔3、職業(yè)心理測(cè)試4、公文筐測(cè)試：要緊考察打算、決策能力。5、結(jié)構(gòu)化面試：要緊功能是選優(yōu)6、評(píng)判中心測(cè)試：一種高級(jí)人才測(cè)評(píng)技術(shù)：無(wú)領(lǐng)導(dǎo)小組討論、情形評(píng)判、角色扮演、演講等7、背景調(diào)查：第三方要緊指應(yīng)聘者原先的雇主、同事以及其他了解應(yīng)聘者的相關(guān)人員或者能夠驗(yàn)證應(yīng)聘提供資料準(zhǔn)確性的機(jī)構(gòu)和個(gè)人。要緊采納、訪談、要求提供舉薦性等方式。也能夠托付代理機(jī)構(gòu)進(jìn)行，但應(yīng)遵循以下原則：（１）只調(diào)查與工作有關(guān)的情形，并以書(shū)面形式記錄，以證明今后錄用或者拒絕有依據(jù)（２）重點(diǎn)調(diào)查核實(shí)客觀內(nèi)容，忽略應(yīng)聘者性格方面的主觀評(píng)判內(nèi)容（３）慎重選擇第三方。（４）評(píng)估調(diào)查資料的可靠程度，一樣來(lái)說(shuō)直截了當(dāng)上級(jí)更可信（５）利用結(jié)構(gòu)化表格，確?？刹荒苓z漏重要問(wèn)題。第四節(jié)人力資源流淌治理人力資源流淌的種類A、分為人力資源的地理流淌、人力資源的職業(yè)流淌和人力資源和社會(huì)流淌B、按流淌范疇分為國(guó)內(nèi)流淌和國(guó)際流淌C、在國(guó)內(nèi)，分為企業(yè)之間流淌和企業(yè)內(nèi)部流淌D、按流淌意愿，分為自愿流淌和非自愿流淌E、企業(yè)層次的流淌分為流入、流出和內(nèi)部流淌2、按人力資源流淌的社會(huì)方向，分為水平流淌和垂直流淌A、水平流淌指的是沒(méi)有發(fā)生社會(huì)地位變化的流淌，例如企業(yè)之間、部門(mén)之間、行業(yè)之間B、垂直流淌指職員在企業(yè)內(nèi)職位階梯位置上發(fā)生的變化。如晉升、降職3、選拔晉升候選人的方法（１）配對(duì)比較法（２）主管評(píng)定法（３）評(píng)判中心法（４）升等考試法（５）綜合選拔法４、對(duì)職員顯現(xiàn)違紀(jì)行為時(shí)，企業(yè)能夠采取的措施：談話（批判）、警告、懲戒性調(diào)動(dòng)和降職、臨時(shí)停職。５、編制職員流淌率定期調(diào)查表應(yīng)考慮因素：（１）企業(yè)工作條件和環(huán)境方面的因素（２）職員家庭生活方面的阻礙因素（３）職員個(gè)人進(jìn)展方面（４）其他方面６、職員總流淌率＝某時(shí)期內(nèi)職員流淌總數(shù)／同期的職員平均人數(shù)（專門(mén)可能出綜合題目和運(yùn)算題）P154同期平均人數(shù)=（期初+期末）/2職員流失率=某時(shí)期內(nèi)流出職員/同期期初職員總數(shù)職員留存率=某時(shí)期在職人數(shù)/同期期初人數(shù)職員留存率=1-職員流失率第三章培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)第一節(jié)企業(yè)職員培訓(xùn)開(kāi)發(fā)體系的構(gòu)建第一單元職員培訓(xùn)開(kāi)發(fā)系統(tǒng)的總體設(shè)計(jì)企業(yè)為職員提供充分的培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)的條件和機(jī)會(huì)，最終目的是為了增強(qiáng)職員自身競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。系統(tǒng)：確實(shí)是為了實(shí)現(xiàn)某種專門(mén)目的的一組有著內(nèi)在聯(lián)系的諸多部分的集合。培訓(xùn)開(kāi)發(fā)的系統(tǒng)思想包含兩方面的含義：一是將培訓(xùn)開(kāi)發(fā)作為一種常態(tài)系統(tǒng)，這一系統(tǒng)始于對(duì)培訓(xùn)開(kāi)發(fā)需要的分析評(píng)判，確定培訓(xùn)目標(biāo)，選擇設(shè)計(jì)培訓(xùn)方案，實(shí)施培訓(xùn)，最后對(duì)培訓(xùn)成效進(jìn)行檢驗(yàn)，培訓(xùn)系統(tǒng)是各個(gè)部分相互聯(lián)結(jié)的網(wǎng)絡(luò)；二是培訓(xùn)開(kāi)發(fā)系統(tǒng)總是與組織的其他系統(tǒng)發(fā)生相互作用，培訓(xùn)成效是與組織其他系統(tǒng)相互作用的結(jié)果。培訓(xùn)開(kāi)發(fā)系統(tǒng)的設(shè)計(jì)與運(yùn)行，必須回答三個(gè)問(wèn)題：即培訓(xùn)目標(biāo)是什么？開(kāi)展哪些活動(dòng)才能實(shí)現(xiàn)目標(biāo)？如何樣檢驗(yàn)?zāi)繕?biāo)是否達(dá)到？企業(yè)職員培訓(xùn)開(kāi)發(fā)系統(tǒng)總體構(gòu)成p162圖3-1、p163圖3-2包括培訓(xùn)開(kāi)發(fā)需求的分析與確定，培訓(xùn)開(kāi)發(fā)規(guī)劃的制訂，培訓(xùn)目標(biāo)、培訓(xùn)的內(nèi)容和對(duì)象的設(shè)置，培訓(xùn)方法、方式和設(shè)施、器具、場(chǎng)地等資源的配置，培訓(xùn)師和培訓(xùn)主管的選擇，培訓(xùn)開(kāi)發(fā)打算的實(shí)施，培訓(xùn)成果的轉(zhuǎn)化及培訓(xùn)評(píng)判和反饋等多個(gè)環(huán)節(jié)和多項(xiàng)內(nèi)容。一、職員培訓(xùn)開(kāi)發(fā)需求分析系統(tǒng)培訓(xùn)開(kāi)發(fā)需求分析是指企業(yè)在規(guī)劃人力資源培訓(xùn)開(kāi)發(fā)活動(dòng)之前，由培訓(xùn)部門(mén)及其主管通過(guò)多種調(diào)查方法，收集企業(yè)戰(zhàn)略的目標(biāo)和要求、各級(jí)職員的素養(yǎng)狀況、職業(yè)生涯進(jìn)展等方面相關(guān)信息，運(yùn)用特定的分析方法和技術(shù)，對(duì)各類各層級(jí)人員的能力素養(yǎng)和進(jìn)展目標(biāo)進(jìn)行系統(tǒng)的鑒別與分析，以確定企業(yè)培訓(xùn)開(kāi)發(fā)的總體目標(biāo)的活動(dòng)過(guò)程。它的關(guān)鍵是找出生產(chǎn)培訓(xùn)需求的真正緣故，并確定是否能通過(guò)培訓(xùn)開(kāi)發(fā)來(lái)解決。培訓(xùn)開(kāi)發(fā)的需求分析既是確定培訓(xùn)目標(biāo)、設(shè)計(jì)培訓(xùn)規(guī)劃的前提，也是進(jìn)行培訓(xùn)評(píng)估的基礎(chǔ)和企業(yè)職員培訓(xùn)開(kāi)發(fā)活動(dòng)的首要環(huán)節(jié)。二、職員培訓(xùn)開(kāi)發(fā)規(guī)劃系統(tǒng)職員培訓(xùn)開(kāi)發(fā)規(guī)劃是為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)人力資源戰(zhàn)略的進(jìn)展目標(biāo)，對(duì)企業(yè)以后一段時(shí)刻內(nèi)（至少在3-5年以上）職員的培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)工作所做的總體設(shè)計(jì)與全面安排。企業(yè)職員培訓(xùn)開(kāi)發(fā)規(guī)劃的設(shè)計(jì)必須滿足企業(yè)與職員兩方面的需求，兼顧企業(yè)資源條件與職員素養(yǎng)基礎(chǔ)，并充分考慮企業(yè)人才培養(yǎng)的超前性及培訓(xùn)結(jié)果的不確定性。三、職員培訓(xùn)開(kāi)發(fā)實(shí)施治理系統(tǒng)培訓(xùn)開(kāi)發(fā)規(guī)劃的貫徹實(shí)施是職員培訓(xùn)開(kāi)發(fā)系統(tǒng)運(yùn)行的關(guān)鍵環(huán)節(jié)四、職員培訓(xùn)開(kāi)發(fā)評(píng)估反饋系統(tǒng)培訓(xùn)開(kāi)發(fā)評(píng)估反饋是一個(gè)系統(tǒng)地收集有關(guān)人力資源培訓(xùn)開(kāi)發(fā)項(xiàng)目的描述性和評(píng)判性信息的過(guò)程，其目的是有利于關(guān)心企業(yè)在選擇、調(diào)整各種培訓(xùn)活動(dòng)以及判定其價(jià)值的時(shí)候作出更明智的決策。培訓(xùn)評(píng)估反饋體系是一個(gè)完整的培訓(xùn)開(kāi)發(fā)體系的最后環(huán)節(jié)。第二單元培訓(xùn)開(kāi)發(fā)規(guī)劃的制訂一、企業(yè)職員培訓(xùn)開(kāi)發(fā)的進(jìn)展趨勢(shì)1、加強(qiáng)新技術(shù)在培訓(xùn)中的運(yùn)用。2、加強(qiáng)對(duì)智力資本的儲(chǔ)備和運(yùn)用。3、加強(qiáng)與外界的合作。4、新型培訓(xùn)方式的實(shí)施與開(kāi)發(fā)。二、企業(yè)培訓(xùn)開(kāi)發(fā)職能部門(mén)的組建模式企業(yè)培訓(xùn)開(kāi)發(fā)職能部門(mén)的設(shè)置能夠采納學(xué)院模式、客戶模式、矩陣模式、企業(yè)辦學(xué)模式和虛擬培訓(xùn)組織五種模式。（以上五種模式的優(yōu)缺點(diǎn)詳見(jiàn)P165-166）學(xué)院模式：企業(yè)組建培訓(xùn)部門(mén)，部門(mén)負(fù)責(zé)人會(huì)同一組特定專家或特定技術(shù)領(lǐng)域具有專業(yè)知識(shí)的專家共同領(lǐng)導(dǎo)。優(yōu)點(diǎn)：1、培訓(xùn)師市他們所負(fù)責(zé)培訓(xùn)領(lǐng)域的專家；2、培訓(xùn)部門(mén)打算專門(mén)容易擬定。不足：會(huì)建立具有專業(yè)水準(zhǔn)的培訓(xùn)職能部門(mén)，也許不符合組織需要；可能沒(méi)有意識(shí)到經(jīng)營(yíng)問(wèn)題或者為了迎合經(jīng)營(yíng)需要而改變培訓(xùn)內(nèi)容?？蛻裟Ｊ剑阂詽M足公司內(nèi)部某個(gè)職能部門(mén)的培訓(xùn)需求，是培訓(xùn)項(xiàng)目與經(jīng)營(yíng)部門(mén)的特定需要而不是與培訓(xùn)師的專業(yè)技能相一致。缺點(diǎn)：在成為企業(yè)有價(jià)值的培訓(xùn)師之前，必須花費(fèi)相當(dāng)多時(shí)刻來(lái)研究經(jīng)營(yíng)部門(mén)業(yè)務(wù)職能。大量的專題培訓(xùn)項(xiàng)目是客戶開(kāi)發(fā)出來(lái)的，有效性可能會(huì)顯現(xiàn)差異。矩陣模式：組建培訓(xùn)部門(mén)，培訓(xùn)師既向部門(mén)經(jīng)理又要向特定職能部門(mén)經(jīng)理匯報(bào)工作。優(yōu)點(diǎn)：有助于經(jīng)培訓(xùn)與經(jīng)營(yíng)需要聯(lián)系起來(lái)培訓(xùn)師能夠通過(guò)了解某一特定經(jīng)營(yíng)職能來(lái)獲得專門(mén)知識(shí)培訓(xùn)師由于對(duì)培訓(xùn)部門(mén)負(fù)責(zé)，還需要保持自身專業(yè)知識(shí)的不斷完善與更新缺點(diǎn)：培訓(xùn)師將會(huì)遇到更多的指令和矛盾沖突，因?yàn)橐騼蓚€(gè)經(jīng)理匯報(bào)工作：職能經(jīng)歷和培訓(xùn)主管。企業(yè)辦學(xué)模式：適用于范疇更廣泛的培訓(xùn)項(xiàng)目與課程?？蛻羧喊殕T、經(jīng)理、公司外部的相關(guān)利益者；企業(yè)的剪紙關(guān)和文化將在企業(yè)大學(xué)得到重視；保證企業(yè)某部門(mén)內(nèi)部開(kāi)展有價(jià)值的培訓(xùn)活動(dòng)在正整個(gè)企業(yè)進(jìn)行傳播；能夠通過(guò)開(kāi)發(fā)系統(tǒng)的培訓(xùn)實(shí)踐與培訓(xùn)政策來(lái)操縱成本。虛擬培訓(xùn)組織：與傳統(tǒng)培訓(xùn)部門(mén)的最大區(qū)別表達(dá)在結(jié)構(gòu)上，傳統(tǒng)的培訓(xùn)組織趨向由固定的從事某一特定職能如指導(dǎo)設(shè)計(jì)的培訓(xùn)師和治理者來(lái)運(yùn)營(yíng)。而VTO中的培訓(xùn)師的數(shù)量則依照對(duì)產(chǎn)品和服務(wù)的需求不同而變化。培訓(xùn)師不僅要具有專業(yè)能力而且能作為內(nèi)部咨詢專家并能作為內(nèi)部咨詢專家并能提供更完善的服務(wù)。VTO的運(yùn)作遵循三個(gè)原則：1、職員對(duì)學(xué)習(xí)負(fù)要緊責(zé)任；2、在工作中而不是在課堂上進(jìn)行最有效的學(xué)習(xí)；3、經(jīng)理與職員的關(guān)系對(duì)將培訓(xùn)成果轉(zhuǎn)化成工作績(jī)效起著重要作用。三、企業(yè)職員的培訓(xùn)開(kāi)發(fā)規(guī)劃內(nèi)容企業(yè)職員的培訓(xùn)開(kāi)發(fā)規(guī)劃是從企業(yè)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃所確立的進(jìn)展方向和總體目標(biāo)動(dòng)身，結(jié)合企業(yè)與職員共同進(jìn)展的需求，在充分考慮企業(yè)人力資源配置的狀況，以及人才培養(yǎng)及其培訓(xùn)成效的基礎(chǔ)上，對(duì)企業(yè)職員以后（5年乃至更長(zhǎng)期）的培訓(xùn)開(kāi)發(fā)目標(biāo)、培訓(xùn)內(nèi)容及培訓(xùn)方式等所作出的推測(cè)、決策和總體安排。企業(yè)職員培訓(xùn)開(kāi)發(fā)規(guī)劃要緊應(yīng)解決以下問(wèn)題：1、如何結(jié)合企業(yè)的進(jìn)展需求，制訂合適的中長(zhǎng)期培訓(xùn)開(kāi)發(fā)打算和年度打算？2、如何切實(shí)地滿足企業(yè)內(nèi)部職員職業(yè)生涯進(jìn)展的需求？3、如何使企業(yè)培訓(xùn)開(kāi)發(fā)規(guī)劃符合投資效益，得到高層領(lǐng)導(dǎo)者的重視與支持？4、企業(yè)職員培訓(xùn)開(kāi)發(fā)規(guī)劃怎么說(shuō)該如何樣貫徹實(shí)施，才能在企業(yè)人力資源治理與開(kāi)發(fā)中充分發(fā)揮作用？四、制訂企業(yè)職員培訓(xùn)開(kāi)發(fā)規(guī)劃的前提制訂企業(yè)培訓(xùn)規(guī)劃時(shí)，除了分析企業(yè)外部的培訓(xùn)環(huán)境外，還應(yīng)當(dāng)充分考慮企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，職員的進(jìn)展期望，以及職員自身進(jìn)展和素養(yǎng)狀況等企業(yè)內(nèi)部因素，這是制訂企業(yè)培訓(xùn)規(guī)劃的前提與依據(jù)。（一）經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略與培訓(xùn)需求企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略要緊有四種：集中戰(zhàn)略、企業(yè)內(nèi)部成長(zhǎng)戰(zhàn)略、外部成長(zhǎng)戰(zhàn)略和緊縮投資戰(zhàn)略。（不同經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略對(duì)應(yīng)不同的職員培訓(xùn)開(kāi)發(fā)需求，詳見(jiàn)P168表3-1）（二）職員自我進(jìn)展期望與對(duì)企業(yè)進(jìn)展期望值的關(guān)系P169圖３－３從市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)運(yùn)行的差不多規(guī)律來(lái)看，企業(yè)必須制定促進(jìn)職員與企業(yè)同步進(jìn)展、雙向和諧的人力資源治理策略，同時(shí)使職員和企業(yè)都從舊體制中解脫出來(lái)，走向市場(chǎng)。四種情形：1、對(duì)企業(yè)、自己期望都高：實(shí)現(xiàn)雙贏；2、對(duì)企業(yè)期望高，對(duì)自己期望低：企業(yè)進(jìn)展緩慢、不持久；3、對(duì)企業(yè)期望低，對(duì)自己期望高：人才流失4、對(duì)企業(yè)、自己期望都低：對(duì)雙方不利:.阻礙企業(yè)進(jìn)展的要緊因素：人力資源（智力資本）、技術(shù)創(chuàng)新、產(chǎn)品的質(zhì)量和價(jià)位、財(cái)務(wù)實(shí)力等，阻礙個(gè)人進(jìn)展的因素有：心理品質(zhì)、知識(shí)、技能、態(tài)度、勤奮程度、中意程度等。企業(yè)外在的進(jìn)展是贏得市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)的制高點(diǎn)，內(nèi)在的進(jìn)展是靠職員個(gè)體素養(yǎng)和組織整體素養(yǎng)的提高。外在發(fā)在的進(jìn)展是職級(jí)晉職、工作變換、有名有利、條件改善。內(nèi)在進(jìn)展是心理品質(zhì)、知識(shí)、技能、工作體會(huì)、崗位適合度等。企業(yè)培訓(xùn)開(kāi)發(fā)規(guī)劃是以企業(yè)內(nèi)在進(jìn)展要素為對(duì)象制訂的規(guī)劃，它不僅要對(duì)職員的外在進(jìn)展的目標(biāo)、方針、政策和策略作出明確的定位，還要對(duì)職員內(nèi)在進(jìn)展的目標(biāo)、途徑、措施、步驟和方法作出精心的設(shè)計(jì)。（三）企業(yè)人力資源質(zhì)量分析企業(yè)人力資源開(kāi)發(fā)，包括數(shù)量資源和質(zhì)量資源兩個(gè)方面。質(zhì)量開(kāi)發(fā)，即職員心（心理品質(zhì)）、腦（智力水平）、手（職業(yè)技能）三方面的綜合開(kāi)發(fā)。一、企業(yè)職員培訓(xùn)開(kāi)發(fā)規(guī)劃的制訂1、全面把握各類職員的知識(shí)、技能等方面素養(yǎng)的狀況，深入進(jìn)行職員培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)的需求調(diào)查和分析，提出具體的分析報(bào)告。2、結(jié)合企業(yè)總體進(jìn)展的戰(zhàn)略規(guī)劃以及企業(yè)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的差不多要求，確立企業(yè)職員培訓(xùn)開(kāi)發(fā)的總目標(biāo)和總?cè)蝿?wù)。3、將職員培訓(xùn)開(kāi)發(fā)的總目標(biāo)、總?cè)蝿?wù)與企業(yè)職員隊(duì)伍的現(xiàn)狀相對(duì)比，將照輕重緩急，從高中層到基層，對(duì)各類生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)治理、專業(yè)技術(shù)和技能人員的培訓(xùn)需求進(jìn)行細(xì)分，以明確各類人員的培訓(xùn)目標(biāo)、培訓(xùn)內(nèi)容及培訓(xùn)要求。4、初步擬訂企業(yè)職員的培訓(xùn)開(kāi)發(fā)規(guī)劃草案。5、反復(fù)征求各級(jí)職能、業(yè)務(wù)部門(mén)及其主管的意見(jiàn)，對(duì)規(guī)劃草案進(jìn)行必要修改和調(diào)整。6、上報(bào)企業(yè)主管領(lǐng)導(dǎo)審批，發(fā)覺(jué)問(wèn)題及時(shí)修正。經(jīng)批準(zhǔn)后，選擇適當(dāng)?shù)臅r(shí)機(jī)正式公布并組織實(shí)施。7、各下屬部門(mén)依照企業(yè)職員培訓(xùn)規(guī)劃的要求，分別制訂年度培訓(xùn)打算，將企業(yè)培訓(xùn)開(kāi)發(fā)規(guī)劃的目標(biāo)和要求落到實(shí)處。8、企業(yè)人力資源治理部門(mén)應(yīng)當(dāng)對(duì)各個(gè)部門(mén)的培訓(xùn)開(kāi)發(fā)年度打算進(jìn)行審核，并對(duì)年度打算的執(zhí)行情形進(jìn)行必要指導(dǎo)、監(jiān)督和檢查，提供各種技術(shù)支持和專業(yè)服務(wù)。9、每年對(duì)企業(yè)職員培訓(xùn)開(kāi)發(fā)規(guī)劃的貫徹執(zhí)行情形進(jìn)行一次評(píng)估，對(duì)比培訓(xùn)開(kāi)發(fā)的目標(biāo)、內(nèi)容、要求和成效，進(jìn)行時(shí)期性總結(jié)，及時(shí)修正培訓(xùn)規(guī)劃，提出新的要求。二、年度培訓(xùn)打算的制訂年度培訓(xùn)打確實(shí)是指依照培訓(xùn)開(kāi)發(fā)規(guī)劃制訂的全年運(yùn)作打算，本質(zhì)上屬于作業(yè)打算，其執(zhí)行主體是企業(yè)下屬的各個(gè)部門(mén)。該打算應(yīng)當(dāng)正確回答“誰(shuí)需要培訓(xùn)，培訓(xùn)什么，采取何種方式培訓(xùn)，如何組織實(shí)施，需要投入多少資源，將會(huì)取得什么樣的成果或收益”等差不多問(wèn)題。（一）年度培訓(xùn)打算的內(nèi)容：1、培訓(xùn)組織機(jī)構(gòu)的建設(shè)。2、培訓(xùn)項(xiàng)目的運(yùn)作打算。3、資源治理打算。4年度培訓(xùn)預(yù)算。5、培訓(xùn)開(kāi)發(fā)機(jī)制建設(shè)。（二）年度培訓(xùn)打算制訂的差不多步驟：1、前期預(yù)備2、培訓(xùn)調(diào)查與分析3、年度培訓(xùn)打算主體內(nèi)容的確定主體內(nèi)容包括：培訓(xùn)組織建設(shè)、項(xiàng)目運(yùn)作打算、資源治理打算、年度預(yù)算、機(jī)制建設(shè)等。4、年度培訓(xùn)打算的審批以及開(kāi)展。（三）年度培訓(xùn)打算制訂的差不多要求：１、各部門(mén)及下屬機(jī)構(gòu)應(yīng)當(dāng)依照自身需求情形制定初步的部門(mén)級(jí)的年度培訓(xùn)打算，表達(dá)職員培訓(xùn)需求和部門(mén)培訓(xùn)需求２個(gè)層次。２、培訓(xùn)部門(mén)應(yīng)分析組織層面的培訓(xùn)需求，作為培訓(xùn)打算的方向。３、培訓(xùn)部門(mén)綜合所有年度培訓(xùn)打算并進(jìn)行評(píng)判論證與和諧，最后得出公司年度培訓(xùn)打算４、各個(gè)部門(mén)或者機(jī)構(gòu)應(yīng)當(dāng)依照公司通過(guò)的年培訓(xùn)打算，對(duì)本部門(mén)或機(jī)構(gòu)的培訓(xùn)打算進(jìn)行修改，并提交培訓(xùn)治理部門(mén)進(jìn)行備案。制訂企業(yè)培訓(xùn)開(kāi)發(fā)規(guī)劃的注意事項(xiàng)：1、高度重視培訓(xùn)規(guī)劃的制度。2、培訓(xùn)開(kāi)發(fā)規(guī)劃應(yīng)落實(shí)到部門(mén)。企業(yè)培訓(xùn)規(guī)劃負(fù)責(zé)人應(yīng)當(dāng)達(dá)到以下要求：(1)了解企業(yè)的進(jìn)展歷程和進(jìn)展戰(zhàn)略，熟悉自身企業(yè)的文化。(2)對(duì)培訓(xùn)行業(yè)有相當(dāng)?shù)牧私?，熟悉大量的培?xùn)機(jī)構(gòu)和培訓(xùn)講師。(3)把握培訓(xùn)需要調(diào)查的差不多方法和手段，能夠深入了解職員狀況。(4)能夠進(jìn)行培訓(xùn)預(yù)算治理和培訓(xùn)實(shí)施治理。(5)把握培訓(xùn)評(píng)估的要緊方法和手段。3、清晰界定培訓(xùn)開(kāi)發(fā)的目標(biāo)和內(nèi)容。學(xué)員的評(píng)估方式：口試、筆試、實(shí)地模擬、培訓(xùn)后工作表現(xiàn)。培訓(xùn)師的評(píng)估方式：觀看、測(cè)試、或通過(guò)學(xué)員表現(xiàn)評(píng)估。4、重視培訓(xùn)方法的選擇。5、重視培訓(xùn)學(xué)員的選擇。6、重視培訓(xùn)師的選擇。第三單元企業(yè)培訓(xùn)文化的營(yíng)造一、培訓(xùn)文化的含義及其功能培訓(xùn)文化是企業(yè)文化的重要組成部分，是知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代企業(yè)文化的重要特點(diǎn)，是衡量培訓(xùn)工作完整性的工具，更是考察組織中培訓(xùn)進(jìn)展現(xiàn)狀的重要標(biāo)志。功能：1、衡量培訓(xùn)工作的完整性。2、表達(dá)培訓(xùn)工作在組織中的重要性。3、檢驗(yàn)培訓(xùn)的進(jìn)展水平。4、明確培訓(xùn)資源的狀況。5、提高職員積極參與的意識(shí)。6、審查培訓(xùn)與組織目標(biāo)、職員具體需求的相關(guān)性。7、表達(dá)培訓(xùn)信息的交流和培訓(xùn)內(nèi)容的資源共享程度。8、明確組織文化及其進(jìn)展需求，并加以傳播和建設(shè)。9、明確培訓(xùn)工作存在的問(wèn)題，以及解決方法。二、培訓(xùn)文化的進(jìn)展過(guò)程培訓(xùn)文化的建立是多層次的，需要一個(gè)漸進(jìn)的過(guò)程，可粗分為三個(gè)時(shí)期，即萌芽時(shí)期、進(jìn)展時(shí)期和成熟時(shí)期。1、萌芽時(shí)期：現(xiàn)在將“組織需求為先導(dǎo)”作為原則，培訓(xùn)治理者只是扮演著實(shí)施者的角色，要緊負(fù)責(zé)培訓(xùn)工作的組織與實(shí)施。2、進(jìn)展時(shí)期：培訓(xùn)治理者既是組織戰(zhàn)略的促進(jìn)者，又是培訓(xùn)的實(shí)施者。3、成熟時(shí)期：培訓(xùn)治理者是培訓(xùn)戰(zhàn)略的促進(jìn)者，實(shí)施者的職能則由各部門(mén)獨(dú)立有效地執(zhí)行。培訓(xùn)治理者對(duì)各部門(mén)的培訓(xùn)擔(dān)負(fù)統(tǒng)籌、操縱和引導(dǎo)的職責(zé)。要區(qū)分上述三個(gè)時(shí)期，可考察一下幾個(gè)指標(biāo)：培訓(xùn)的打算性、培訓(xùn)的參與性、培訓(xùn)的內(nèi)容和形式、培訓(xùn)資源的利用程度、培訓(xùn)基礎(chǔ)治理平臺(tái)的完善、培訓(xùn)與企業(yè)戰(zhàn)略之間的關(guān)系。判定從萌芽時(shí)期進(jìn)入進(jìn)展時(shí)期的三個(gè)重要標(biāo)志是：企業(yè)是否真正明白得和認(rèn)識(shí)了現(xiàn)代培訓(xùn);企業(yè)是否真正擁有了自己行之有效的培訓(xùn)規(guī)劃與實(shí)施打算；企業(yè)是否真正擁有了階梯化的與需求專門(mén)好匹配的培訓(xùn)課程體系。三、學(xué)習(xí)型組織的含義、特點(diǎn)和功能（一）學(xué)習(xí)型組織的含義“學(xué)習(xí)型組織”是指一個(gè)通過(guò)獵取或制造新知識(shí)，具有不斷開(kāi)發(fā)、適應(yīng)于變革能力的組織。關(guān)于學(xué)習(xí)型組織來(lái)說(shuō)，第一，應(yīng)當(dāng)明確學(xué)習(xí)涉及個(gè)人、團(tuán)體、組織和社會(huì)四個(gè)維度。它會(huì)不斷改變組織的形狀，其次，創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織應(yīng)當(dāng)堅(jiān)持六個(gè)行為準(zhǔn)則，即制造不斷學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)；促進(jìn)學(xué)習(xí)者之間的探討與對(duì)話；鼓舞共同合作和團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)；建立學(xué)習(xí)及學(xué)習(xí)共享系統(tǒng)；促進(jìn)成員邁向共同愿景；使企業(yè)的學(xué)習(xí)組織與環(huán)境條件相結(jié)合、相適應(yīng)。（二）學(xué)習(xí)型組織的特點(diǎn)：與傳統(tǒng)組織相比，學(xué)習(xí)型組織具有以下特點(diǎn)：1、愿景驅(qū)動(dòng)型的組織2、組織由多個(gè)制造型團(tuán)隊(duì)組成：團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)之因此重要，是因?yàn)榻M織的所有目標(biāo)差不多上直截了當(dāng)或間接地通過(guò)團(tuán)隊(duì)協(xié)作來(lái)達(dá)到目的。3、自主治理的扁平型組織：與傳統(tǒng)組織明顯不同的是：在傳統(tǒng)組織中，高層治理者在摸索，基層人員在行動(dòng)；而在學(xué)習(xí)型組織中，每個(gè)人的摸索與行動(dòng)都必須合為一體。從而形成以多個(gè)自主治理型團(tuán)隊(duì)為基礎(chǔ)、以基層為主的扁平型組織結(jié)構(gòu)。4、組織的邊界將被重新界定5、注重職員家庭生活與職業(yè)進(jìn)展的平穩(wěn)。6、領(lǐng)導(dǎo)者扮演新的角色：設(shè)計(jì)師、仆人、教練。7、善于不斷學(xué)習(xí)的組織：職員個(gè)人終身學(xué)習(xí)（人的終身學(xué)習(xí)具有個(gè)體屬性、社會(huì)屬性、中介屬性和進(jìn)展屬性。）、全員學(xué)習(xí)、學(xué)習(xí)工作化、團(tuán)體學(xué)習(xí)。8、具有制造能量的組織：學(xué)習(xí)型組織的學(xué)習(xí)是強(qiáng)調(diào)能把學(xué)習(xí)轉(zhuǎn)化為制造力?？傊?，學(xué)習(xí)型組織是通過(guò)組織成員和整個(gè)組織的連續(xù)學(xué)習(xí)而建立的，連續(xù)學(xué)習(xí)是組織連續(xù)進(jìn)展的精神基礎(chǔ)。（三）學(xué)習(xí)型組織的功能P圖３－４及文字說(shuō)明組織學(xué)習(xí)是在個(gè)人、團(tuán)體、組織、社會(huì)四個(gè)層次上進(jìn)行。學(xué)習(xí)型組織是營(yíng)造企業(yè)培訓(xùn)文化的要緊方法。一、學(xué)習(xí)型組織的構(gòu)建學(xué)習(xí)型組織的五項(xiàng)內(nèi)容：1、自我超越2、改善心智模式3、建立共同愿景4、團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)5、系統(tǒng)摸索。二、組織學(xué)習(xí)力的培養(yǎng)組織學(xué)習(xí)力是知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代企業(yè)進(jìn)展的基礎(chǔ)動(dòng)力源。阻礙組織學(xué)習(xí)力的要素，也確實(shí)是這些對(duì)各種內(nèi)外信息的認(rèn)知與反應(yīng)的能力，具體表達(dá)在以下幾個(gè)環(huán)節(jié)：1、對(duì)以后的警覺(jué)程度，洞悉是否準(zhǔn)確：預(yù)警能力是組織學(xué)習(xí)力的首要視覺(jué)和觸覺(jué)環(huán)節(jié)。2、對(duì)事物的認(rèn)知程度，把握認(rèn)知能力：認(rèn)知能力是組織學(xué)習(xí)力的重要環(huán)節(jié)。3、對(duì)信息的傳遞速度，溝通是否暢通：提高信息的傳遞速度是提高組織學(xué)習(xí)力的一個(gè)關(guān)鍵。信息傳遞能力是組織學(xué)習(xí)力的又一個(gè)重要環(huán)節(jié)。4、對(duì)變化的調(diào)整能力，應(yīng)變是否及時(shí)：這是組織學(xué)習(xí)力中最后也是最具實(shí)質(zhì)性的環(huán)節(jié)。調(diào)劑能力是組織學(xué)習(xí)力的行動(dòng)環(huán)節(jié)。第二節(jié)創(chuàng)新能力培養(yǎng)第一單元思維創(chuàng)新能力要求：一、創(chuàng)新能力的含義：1、創(chuàng)新與制造創(chuàng)新：是指主體為了一定的目的，遵循事物進(jìn)展的規(guī)律，對(duì)事物的整體或其中的某些部分進(jìn)行變革，從而使其得以更新與進(jìn)展的活動(dòng)，它包含目的性、規(guī)律性、變革性、新穎性和進(jìn)展型等因素。制造：是指主體為了達(dá)到一定的目的，遵循制造活動(dòng)的規(guī)律，發(fā)揮制造的能力和人格特質(zhì)，制造出新穎專門(mén)、具有社會(huì)或個(gè)人價(jià)值的產(chǎn)品的活動(dòng)，它的特點(diǎn)是首創(chuàng)性和獨(dú)創(chuàng)性?？梢?jiàn)創(chuàng)新與制造緊密相關(guān)，創(chuàng)新的含義比制造廣。2、創(chuàng)新能力創(chuàng)新能力是指在前人發(fā)覺(jué)或發(fā)明的基礎(chǔ)上，通過(guò)自身努力，制造性地提出新的發(fā)覺(jué)、發(fā)明或改進(jìn)革新方案的能力。創(chuàng)新能力在創(chuàng)新過(guò)程、創(chuàng)新活動(dòng)中要緊由提出問(wèn)題、解決問(wèn)題兩種能力構(gòu)成。提出問(wèn)題又叫形成問(wèn)題，過(guò)程包括發(fā)覺(jué)問(wèn)題、查找資料、弄清問(wèn)題。二、常見(jiàn)思維障礙1、適應(yīng)性思維障礙（又稱思維定式），對(duì)解決老問(wèn)題一樣問(wèn)題有效，對(duì)新問(wèn)題成障礙；2、直線型思維障礙（死記硬背現(xiàn)成答案，生搬硬套，不善于從側(cè)面、反面或者迂回摸索問(wèn)題）；3、權(quán)威型思維障礙；4、從眾型思想障礙；5、書(shū)本型思維障礙；6、自我中心型思維障礙（一葉蔽目、不見(jiàn)泰山局限在自己的指示或者城郭范疇內(nèi)）；7、自卑型思維障礙；8、麻木型思維障礙。三、發(fā)散思維與收斂思維發(fā)散思維又稱擴(kuò)散思維、輻射思維或多向思維，收斂思維又稱集中思維、輻集思維、求同思維或聚斂思維。（一）發(fā)散思維的類型依照思維發(fā)散