組織中的個(gè)體心理與行為

關(guān)于組織中的個(gè)體心理與行為2引例:畢業(yè)后的第一年小王和小林是一所名牌大學(xué)的同班同學(xué)，大學(xué)畢業(yè)后，兩個(gè)人分別去了兩家公司工作。一年過后，兩個(gè)同學(xué)聚會(huì)的時(shí)候，互相發(fā)現(xiàn)對(duì)方都已經(jīng)從公司離職了。于是兩個(gè)人就交流了一下各自的經(jīng)歷:小王一開始時(shí)滿懷憧憬地去了一家著名的大公司，他滿以為公司會(huì)對(duì)自己委以重任，可是誰知道領(lǐng)導(dǎo)只讓他做一些很簡單的工作。他認(rèn)為自己在那里沒有受到足夠的重視，于是工作積極性不高，后來就不想再干下去了。小林是一個(gè)很踏踏實(shí)實(shí)、認(rèn)真敬業(yè)的人。他雖然在一家規(guī)模不是很大、也不大有名氣的公司里，但是公司的業(yè)務(wù)非常繁忙。他投入地工作，一年下來，他取得了非常優(yōu)秀的業(yè)績，比自己原定的業(yè)績目標(biāo)超出了一倍，成為同事申的餃餃者。但是，到了發(fā)獎(jiǎng)金的時(shí)候，他才發(fā)現(xiàn)自己并沒有得到相應(yīng)的獎(jiǎng)金，而有些績效不如自己的人反而得到了更多。從上面的例子中，我們可以發(fā)現(xiàn)，當(dāng)一個(gè)新員工進(jìn)入公司的時(shí)候，他們往往懷有某種期望，如小王期望得到有挑戰(zhàn)性的工作，小林期望自己的努力在工作中能夠得到回報(bào)。第2頁,共55頁，2024年2月25日，星期天3這些期望有的時(shí)候與組織對(duì)他們的期望可能是不一致的。很多公司的管理人員都認(rèn)為新畢業(yè)的大學(xué)生剛進(jìn)入公司工作的時(shí)候往往對(duì)自己有過高的期望，總認(rèn)為自己能夠做很重要的事情。組織和員工各自的期望之間的一致程度，員工的期望在組織中是否能得到滿足，對(duì)員工在組織中的行為起到很大的影響。第一節(jié)個(gè)體與組織的關(guān)系由于組織行為學(xué)中有關(guān)個(gè)體心理與行為的研究是在組織的背景下展開的，因此組織行為學(xué)中很多研究內(nèi)容都是關(guān)于個(gè)體與組織關(guān)系。組織是由很多個(gè)體組成的。當(dāng)我們努力探索組織中的個(gè)體行為特征以及個(gè)體行為對(duì)組織的影響時(shí)，就會(huì)發(fā)現(xiàn)其中一個(gè)很重要的變量就是心理契約。第3頁,共55頁，2024年2月25日，星期天4一、心理契約1.心理契約的概念心理契約的概念最早是在20世紀(jì)的20年代美國的心理學(xué)家阿吉里斯在其所著的《理解組織行為》中提出的。而有關(guān)心理契約問題的研究在20世紀(jì)80年代中期以后蓬勃興起。1962年，萊文森等人深化和發(fā)展了心理契約的概念，認(rèn)為心理契約是雇主與雇員之間事先約定好的沒有明確說出的雙方各自對(duì)對(duì)方的期望。后來還有很多學(xué)者提出心理契約的定義，這些定義大體分兩類。一類定義認(rèn)為心理契約有個(gè)體的心理契約和組織的心理契約兩個(gè)層次。第4頁,共55頁，2024年2月25日，星期天5沙因認(rèn)為，組織內(nèi)部存在著心理契約。在組織中，每個(gè)成員與管理者之間，以及與其他成員之間，任何時(shí)候都存在沒有明文規(guī)定的一整套期望，這就是心理契約。盧梭認(rèn)為心理契約是關(guān)于個(gè)人與組織雙方責(zé)任的信念。盧梭指出，心理契約是指雇員個(gè)人以雇傭關(guān)系為背景，以承諾、信任和感知為基礎(chǔ)而形成的關(guān)于個(gè)人與組織雙方責(zé)任的信念。結(jié)合不同學(xué)者提出的各種定義，我們將心理契約定義為:個(gè)體與組織之間隱含的沒有明文規(guī)定的雙方各自的責(zé)任以及對(duì)對(duì)方的期望。2.心理契約的作用和影響心理契約在組織中的作用主要有三個(gè)方面:第一，可以減少雇傭雙方的不安全感。因?yàn)檎絽f(xié)議不可能涉及雇傭關(guān)系的方方面面，而心理契約可以填補(bǔ)正式協(xié)議留下的空白;第5頁,共55頁，2024年2月25日，星期天6第二，可以規(guī)范組織成員的行為。組織成員以自己對(duì)組織所負(fù)的責(zé)任來衡量自己對(duì)待組織的每一行為，以其作為調(diào)節(jié)自己行為的標(biāo)準(zhǔn);第三，可以使組織不斷地審視自己對(duì)員工所承擔(dān)的責(zé)任和自己滿足員工需要的程度，更好地提高組織對(duì)員工的吸引力。雖然心理契約與正式的員工雇傭契約不同，它并沒有被正式地通過文件表達(dá)出來，但它確確實(shí)實(shí)存在著并且對(duì)個(gè)體與組織的關(guān)系產(chǎn)生明顯的影響。契約雙方中任何一方的期望沒有實(shí)現(xiàn)，就會(huì)產(chǎn)生不滿、怨恨、氣憤等情緒反應(yīng)，信任與真誠將被打破，而且很難重建。心理契約的打破將降低個(gè)體的工作滿意度、生產(chǎn)力和繼續(xù)留在組織中的愿望。對(duì)組織來說，由于員工的欺騙或背叛而造成的心理契約被打破將會(huì)降低組織的績效。第6頁,共55頁，2024年2月25日，星期天73.心理契約的內(nèi)容在不同的時(shí)代背景和雇傭關(guān)系中，心理契約有著不同的內(nèi)容。在過去相對(duì)穩(wěn)定的組織環(huán)境中，員工期望組織能夠?yàn)樽约禾峁┓€(wěn)定的工作機(jī)會(huì)，組織則期望員工忠誠，希望員工長期留在組織中。在當(dāng)今充滿變化的組織環(huán)境中，員工和組織之間對(duì)穩(wěn)定和忠誠的期望不再是心理契約的主要內(nèi)容，員工不再期望工作穩(wěn)定，組織也不再期望員工一輩子為自己服務(wù)。心理契約的具體內(nèi)容千差萬別。圖3一1提供了一個(gè)心理契約內(nèi)容的例子。第7頁,共55頁，2024年2月25日，星期天8第8頁,共55頁，2024年2月25日，星期天9心理契約對(duì)雙方的影響是相互的。公司期待的問題是員工為公司做出更大的貢獻(xiàn)，不斷提高個(gè)人績效;反過來，當(dāng)個(gè)體做出高的績效表現(xiàn)時(shí)，他們會(huì)期待著得到更多的回報(bào)，包括薪水、工作安全感、尊重、挑戰(zhàn)性的工作機(jī)會(huì)以及培訓(xùn)發(fā)展等。對(duì)于公司來講，它所關(guān)心的問題是:"如何使組織中的個(gè)人貢獻(xiàn)最大化""如何使組織中的個(gè)體接納組織對(duì)他們的期待和組織的規(guī)范;而對(duì)個(gè)體來說，他們關(guān)心的問題是:"我將怎樣從組織中得到滿意和報(bào)酬""我將如何管理我的職業(yè)生涯以實(shí)現(xiàn)個(gè)人的成長與發(fā)展""我怎樣才能既滿足組織的期望又能擁有屬于我個(gè)人的生活。4.心理契約的動(dòng)態(tài)發(fā)展過程舍伍德和格萊德威爾提出了一個(gè)有關(guān)組織與個(gè)體心理契約的模型這個(gè)模型描述了心理契約的動(dòng)態(tài)性特征，并且提出了對(duì)減少由于期待發(fā)生變化而導(dǎo)致的不良結(jié)果的建議。它也提供了一個(gè)在日常工作情境中持續(xù)不斷地對(duì)心理契約進(jìn)行管理的框架，如圖3一2所示。第9頁,共55頁，2024年2月25日，星期天10第10頁,共55頁，2024年2月25日，星期天11(1)共同溝通協(xié)商:組織與個(gè)體之間建立心理契約的第一個(gè)階段是共同溝通，了解相互之間的期望，進(jìn)行協(xié)商。如果在這個(gè)階段，組織的期望和員工的期望能夠達(dá)成一致，就可以基于共同的期望建立心理契約。反之，則無法建立起心理契約，組織與員工的關(guān)系就會(huì)終止。（2)澄清角色與建立承諾:員工和管理者都分別認(rèn)清自己的角色所應(yīng)該承擔(dān)的責(zé)任和擁有的權(quán)利，并且相互理解和接納對(duì)方的角色。(3)穩(wěn)定期:是一個(gè)組織和員工都各自遵守業(yè)已建立的心理契約履行各自職責(zé)的階段。雙方的觀念和行為是協(xié)調(diào)一致的，較少發(fā)生沖突，而且表現(xiàn)出較高的生產(chǎn)力和效率。(4)關(guān)鍵選擇點(diǎn):當(dāng)環(huán)境中一些因素發(fā)生變化，組織與個(gè)體原有的期望也會(huì)發(fā)生變化，當(dāng)期望變化所產(chǎn)生的差異達(dá)到一定程度時(shí)，組織與員工都面臨著一次選擇，這就是一個(gè)關(guān)鍵選擇點(diǎn)。這個(gè)關(guān)鍵選擇點(diǎn)是心理契約管理過程中一個(gè)早期的警告信號(hào)。當(dāng)面臨關(guān)鍵選擇點(diǎn)的時(shí)候，有幾種可能的發(fā)展情況。第11頁,共55頁，2024年2月25日，星期天12一種情況就是自動(dòng)恢復(fù)到穩(wěn)定期，另一種情況是員工與管理者進(jìn)行溝通，將自己的困難告訴管理者，雙方重新建立期望，對(duì)心理契約進(jìn)行調(diào)整，還有一種情況就是員工沒有和管理者進(jìn)行很好的溝通或者管理者拒絕對(duì)員工的工作進(jìn)行調(diào)整，這樣雙方的心理契約就會(huì)受到威脅，也就是問題升級(jí)，進(jìn)入下一個(gè)階段。(5)共同期望破裂:如果關(guān)鍵選擇點(diǎn)的問題不能得到有效的解決，組織和員工雙方的共同期望就會(huì)破裂，雙方都會(huì)產(chǎn)生模糊和不確定感，產(chǎn)生怨恨和焦慮。(6)至關(guān)重要的抉擇點(diǎn):由于一些先前積累下來的矛盾沖突沒有得到很好的解決，組織和員工雙方的對(duì)立情緒不斷發(fā)展，而且往往是由于出現(xiàn)了某個(gè)更為嚴(yán)峻的問題，組織與個(gè)體的心理契約處于一個(gè)存亡悠關(guān)的抉擇點(diǎn)。如果在雙方期望的沖突沒有得到解決，心理契約就將會(huì)崩潰，沒有任何挽回的余地。在這個(gè)至關(guān)重要的抉擇點(diǎn)，組織和個(gè)體雙方面臨著三種選擇。第一種情況雙方經(jīng)過溝通了解了事情的本來面目，各自承擔(dān)起對(duì)問題的責(zé)任，客觀理智地解決問題，在原有的心理契約基礎(chǔ)上形成新的心理契約。第12頁,共55頁，2024年2月25日，星期天13第二種情況雙方被迫進(jìn)行重新協(xié)商，重新溝通雙方的期望，例如可能是在更高管理層的要求下進(jìn)行的。第三種情況問題沒有得到解決，雙方帶著怨恨終止關(guān)系，例如員工離職。二、激勵(lì)一貢獻(xiàn)模型徐淑英等人在1997年提出了一種新的描述員工與組織關(guān)系的理論模型。這種理論基于員工對(duì)組織所做出的貢獻(xiàn)和組織用來獲取員工貢獻(xiàn)所做出的激勵(lì)，將員工與組織的關(guān)系概括成四種形態(tài)。按照員工與組織之間貢獻(xiàn)與激勵(lì)的交換的平衡性程度，這四種關(guān)系形態(tài)中有兩種表現(xiàn)的是員工與組織之間平衡的交換關(guān)系，另外兩種表現(xiàn)的是員工與組織之間不平衡的交換關(guān)系。1.平衡交換關(guān)系(1)"現(xiàn)貨交易"式關(guān)系員工與組織之間的關(guān)系基本是一種經(jīng)濟(jì)交換關(guān)系，即組織為員工提供短期的經(jīng)濟(jì)性的激勵(lì)，員工為組織做出特定的貢獻(xiàn)。在這種情況下，員工的職責(zé)和組織的報(bào)酬都有清晰的界定，員工不必做出額外的貢獻(xiàn)，組織也不用提供額外的回報(bào)。這種員工一組織關(guān)系被稱為"現(xiàn)貨交易"式的關(guān)系。第13頁,共55頁，2024年2月25日，星期天14這種員工與組織關(guān)系適用于某些類型的工作，主要是那些員工的貢獻(xiàn)能夠清晰的界定和衡量的工作，但是不適用于環(huán)境的不確定性比較高并且內(nèi)容經(jīng)常發(fā)生變化的工作。

(2）相互投資關(guān)系有些工作比較復(fù)雜，工作職責(zé)很難清晰界定，工作內(nèi)容時(shí)常變化，在這種情況下員工與組織之間的交換關(guān)系不是單純的經(jīng)濟(jì)交換關(guān)系而是經(jīng)濟(jì)交換和社會(huì)交換的結(jié)合。社會(huì)交換與經(jīng)濟(jì)交換不同的是，社會(huì)交換是一種非清晰界定的、更寬泛的、開放性的交換。在社會(huì)關(guān)系的條件下，組織為員工提供的報(bào)酬不僅僅是短期的金錢報(bào)酬，還包括一些內(nèi)在激勵(lì)以及對(duì)員工職業(yè)生涯的投資。而組織期望員工做出的貢獻(xiàn)也超越了基本的工作職責(zé)，例如幫助初級(jí)員工接受組織安排的工作調(diào)動(dòng)、主動(dòng)為部門或組織的利益著想等。這樣的員工一組織關(guān)系被稱為相互投資關(guān)系。第14頁,共55頁，2024年2月25日，星期天152.不平衡的交換關(guān)系(1)投資不足型關(guān)系在這種雇傭關(guān)系下，組織期望員工承擔(dān)廣泛的長期的義務(wù)，但是組織并不對(duì)員工進(jìn)行長期投資。例如公司在培訓(xùn)和職業(yè)生涯開發(fā)方面不進(jìn)行投資，而是僅僅采用短期的金錢的方式對(duì)員工進(jìn)行回報(bào)。這種員工一組織關(guān)系被稱為投資不足型關(guān)系。這種雇傭關(guān)系通常是對(duì)雇主一方更為有利的，因?yàn)榻M織要求員工做出全身心的承諾，卻不能對(duì)員工的發(fā)展做出足夠的投入，而且保留了任意解雇員工的靈活性。(2)投資過度型關(guān)系在某些組織中，組織僅僅期望員工完成界定清晰的工作任務(wù)，但是卻為員工提供廣泛長期的回報(bào)。例如，對(duì)員工進(jìn)行培訓(xùn)，或者做出提供職業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)的承諾。這種員工一組織關(guān)系被稱為投資過度型關(guān)系。這種雇傭關(guān)系似乎對(duì)員工一方更為有利，因?yàn)榻M織為他們提供工作的穩(wěn)定性和培訓(xùn)發(fā)展機(jī)會(huì)，而他們只需要做好分內(nèi)工作即可，無須做出額外的貢獻(xiàn)。第15頁,共55頁，2024年2月25日，星期天16不同的員工與組織關(guān)系可能會(huì)對(duì)員工在組織中的工作表現(xiàn)和態(tài)度產(chǎn)生不同的影響。例如，在現(xiàn)貨交易式的關(guān)系中，員工僅僅將注意力集中在與報(bào)酬直接相關(guān)的界定清晰的工作任務(wù)上。現(xiàn)貨交易式的員工與組織關(guān)系能夠促使員工較好的完成分內(nèi)的工作任務(wù)，但是不能激勵(lì)他們主動(dòng)做一些職責(zé)之外的事情。而在相互投資型關(guān)系下，員工則愿意為組織做出一些額外的工作貢獻(xiàn)，比如說表現(xiàn)出組織公民行為。徐淑英等人的研究表明，在相互投資型和投資過度型的員工，其任務(wù)績效、組織公民行為和組織承諾水平均高于在另外兩種員工一組織關(guān)系下的表現(xiàn)。三、個(gè)人——組織契合度１．個(gè)人——組織契合度的概念個(gè)人——組織契合度主要是用來描述員工個(gè)人與整個(gè)組織的相容性程度。組織中的個(gè)人具有不同的個(gè)性特征，對(duì)環(huán)境有不同的偏好，而組織也具有不同的文化和氣氛，個(gè)人與組織的契合主要就是指員工個(gè)人的特征或偏好與組織的文化和氣氛是否相一致，也就是個(gè)體人格和組織人格之間是否協(xié)調(diào)一致。第16頁,共55頁，2024年2月25日，星期天17２.個(gè)人一組織契合度理論的管理實(shí)踐意義從個(gè)人——組織契合度理論出發(fā)，在管理實(shí)踐中有以下值得注意的問題:(1)不同類型的個(gè)體會(huì)被不同類型的組織所吸引。個(gè)體在尋找工作的時(shí)候會(huì)主動(dòng)選擇那些具有與自已的價(jià)值觀和行為風(fēng)格相一致的組織文化的組織。例如，一個(gè)組織具有較強(qiáng)的論資排輩的文化，而且為員工提供一種工作穩(wěn)定感，另外一個(gè)組織則強(qiáng)調(diào)的是績效導(dǎo)向的價(jià)值理念，根據(jù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勝劣汰。有的員工偏好第一種類型的組織，因?yàn)樗麄兤眠@種較為穩(wěn)定、風(fēng)險(xiǎn)較小的環(huán)境，而有的員工則偏好第二種類型的組織。因此，個(gè)體在選擇工作機(jī)會(huì)時(shí)會(huì)盡可能地獲取關(guān)于組織文化的信息，從而爭(zhēng)取進(jìn)入那些與自已在文化上有契合度的組織。(2)員工與組織在文化或價(jià)值觀方面的契合度。實(shí)際上，大多數(shù)組織在招募和甄選新員工時(shí)，都會(huì)將個(gè)人——組織契合度的問題考慮在內(nèi)。招聘者不僅僅要考察職位候選人在工作能力、工作經(jīng)驗(yàn)等方面與工作職位的相符合程度，而且更重要的是考察職位候選人是否與組織文化具有較高的契合度。選擇那些個(gè)人——組織契合度高的員工，更容易使他們與現(xiàn)有的組織成員融合起來，也能更好地使他們的行動(dòng)與組織的目標(biāo)相統(tǒng)一。第17頁,共55頁，2024年2月25日，星期天18(3)個(gè)人——組織契合度對(duì)員工個(gè)人在組織中的態(tài)度和行為有重要影響。如果員工與組織之間具有較高的個(gè)人——組織契合度，那么員工往往傾向于具有更加積極的態(tài)度和行為。許多研究都表明，個(gè)人一組織契合度高的員工具有更高的工作滿意度和組織承諾(4)在一個(gè)組織中，個(gè)人——組織契合度并不是一成不變的，而是可以培養(yǎng)或改變的。一個(gè)員工剛剛加入一個(gè)組織時(shí)，并不一定具有很高的個(gè)人——組織契合度。而員工在組織社會(huì)化的過程中，不斷了解組織文化熟悉組織環(huán)境，個(gè)人——組織契合度不斷提高。組織文化建設(shè)就是一種常用的培養(yǎng)個(gè)人——組織契合度的活動(dòng)，在這種活動(dòng)中，員工了解和學(xué)習(xí)組織的價(jià)值觀和行為方式。在有些情況下，個(gè)人——組織契合度也可能降低，例如，在組織變革的情況下，組織的文化發(fā)生變化，員工原有的價(jià)值觀與組織中新的價(jià)值觀不能很好的契合。第18頁,共55頁，2024年2月25日，星期天19第二節(jié)組織承諾一、組織承諾的概念組織承諾是指員工對(duì)組織及其目標(biāo)的認(rèn)同感和歸屬感。美國社會(huì)學(xué)家貝克在1960年最早提出組織承諾的概念。他認(rèn)為組織承諾是指員工隨著對(duì)組織的“單方投入”的增加而產(chǎn)生的一種甘愿全身心地參加組織各項(xiàng)工作的感情。他的概念只是強(qiáng)調(diào)了物質(zhì)利益方面的承諾。后來，組織行為學(xué)家布坎南和波特等人重新定義了組織承諾，更多地強(qiáng)調(diào)了員工對(duì)組織的一種感情依賴。社會(huì)學(xué)家威納認(rèn)為員工對(duì)組織的承諾完全是由于個(gè)人對(duì)組織的一種責(zé)任感。組織承諾代表了員工對(duì)組織的忠誠度。高組織承諾意味著員工希望保持組織成員的身份;低組織承諾的員工則傾向于與組織隔離。二、組織承諾的內(nèi)容維度1.三因素模型阿倫和梅耶對(duì)前人的研究進(jìn)行了總結(jié)，提出組織承諾包含三種主要的成分:感情承諾、繼續(xù)承諾和規(guī)范承諾。第19頁,共55頁，2024年2月25日，星期天20①感情承諾:是指組織成員被卷入組織、參與組織社會(huì)交往的程度，是指?jìng)€(gè)體對(duì)組織的積極情感。包括認(rèn)同組織的價(jià)值和目標(biāo)、為自已是組織的一員而感到自豪、愿意為組織利益做出犧牲等。員工對(duì)組織所表現(xiàn)的忠誠和為組織努力工作，主要是由于對(duì)組織有深厚的感情，而非物質(zhì)利益。②繼續(xù)承諾:是指員工為了不失去已有的位置和多年投入所換來的福利待遇而不得不繼續(xù)留在該組織內(nèi)的一種承諾。這種承諾是建立在物質(zhì)利益基礎(chǔ)上的，具有濃厚的交易色彩。員工進(jìn)入一家組織，有著維持生活、發(fā)展自我等方面的期望和需要。員工通過為組織努力工作，這些需要得到滿足，例如得到良好的報(bào)酬和退休金、掌握特定于該組織的技術(shù)和技巧、在組織中形成的人際關(guān)系和所具有的資歷地位等。如果員工離職，所有這一切都將喪失，員工為了保持住這一切而愿意留在組織中。③規(guī)范承諾:是指由于個(gè)體受長期社會(huì)規(guī)范和社會(huì)價(jià)值觀的影響形成的社會(huì)責(zé)任而留在組織內(nèi)的承諾。個(gè)體在社會(huì)化的過程中，不斷地被灌輸和強(qiáng)調(diào)這樣一種觀念或規(guī)范，即忠誠于組織是會(huì)得到贊賞和鼓勵(lì)的一種恰當(dāng)行為，以至于在個(gè)體內(nèi)心中產(chǎn)生順從這種規(guī)范的傾向。第20頁,共55頁，2024年2月25日，星期天212.五因素模型我國學(xué)者凌文輪、張治燦等人通過對(duì)中國企業(yè)員工的組織承諾進(jìn)行研究，發(fā)現(xiàn)我國員工的組織承諾包括五個(gè)方面內(nèi)容，形成一個(gè)五因素模型見表3一2。第21頁,共55頁，2024年2月25日，星期天22第22頁,共55頁，2024年2月25日，星期天23第23頁,共55頁，2024年2月25日，星期天24三、影響組織承諾形成與發(fā)展的因素很多研究都表明以下一些因素可能會(huì)影響組織承諾的形成與發(fā)展:1.員工期望的滿足:當(dāng)員工進(jìn)入組織后的工作經(jīng)歷與他們進(jìn)入組織前的期望相匹配時(shí)，員工對(duì)組織具有更高的承諾。很多研究者都認(rèn)為，員工進(jìn)入組織的最初一段時(shí)間是組織承諾形成和發(fā)展最重要的時(shí)期。在這一時(shí)期，員工希望從組織中得到的和組織實(shí)際可提供的越匹配，他們就會(huì)越滿意，也就會(huì)在后來形成越高的組織承諾。另外，員工從組織中得到更多的工資報(bào)酬、地位和晉升的機(jī)會(huì)等，也會(huì)使他們有更高的組織承諾。2.愉快的工作經(jīng)歷:大量研究證明，組織承諾和員工在組織中積極、愉快的工作經(jīng)歷有關(guān)。如果員工在組織中有較多愉快的工作經(jīng)歷，例如受到老板的表揚(yáng)、獲得獎(jiǎng)金、與同事形成融洽的關(guān)系等，這些經(jīng)歷都有可能使員工產(chǎn)生對(duì)組織的情感依附。反之，如果員工在組織中的工作經(jīng)歷不愉快，他們就不會(huì)形成高的組織承諾，而是傾向于與組織分離。人們也常常會(huì)根據(jù)他們是否受到公平的待遇或組織對(duì)員工的福利是否關(guān)心來評(píng)估他們的工作經(jīng)歷。因此，組織中的公平性和支持性是影響組織承諾產(chǎn)生的重要原因。3.員工在組織中投入的多少:一般來說，員工在組織中投入的時(shí)間和精力越多，對(duì)組織的承諾就越高，因此，工作年限長的員工傾向于有更高的組織承諾。第24頁,共55頁，2024年2月25日，星期天25四、職業(yè)承諾與組織承諾近20年來，出現(xiàn)了一個(gè)與組織承諾有關(guān)的概念——職業(yè)承諾。職業(yè)承諾或者叫專業(yè)承諾是指由于個(gè)體對(duì)特定職業(yè)或?qū)I(yè)的認(rèn)同和情感依賴。簡言之，職業(yè)承諾表示的是一個(gè)人對(duì)職業(yè)的忠誠，組織承諾表示的是一個(gè)人對(duì)組織的忠誠。職業(yè)承諾和組織承諾有時(shí)是一致的。當(dāng)某個(gè)組織能夠提供員工所需的職業(yè)發(fā)展條件的時(shí)候，職業(yè)承諾與組織承諾通常表現(xiàn)為一致的。例如，某個(gè)員工對(duì)于軟件工程師這個(gè)職業(yè)有強(qiáng)烈的偏好，他有著很高的職業(yè)承諾，而在一家公司里他可以得到非常好的從事這種職業(yè)的條件，如最先進(jìn)的電腦和工具、寬松的鼓勵(lì)創(chuàng)造力的環(huán)境等，因此他對(duì)這家公司形成了很高的組織承諾，他的職業(yè)承諾和組織承諾就表現(xiàn)出一致性。在有的情況下，在某個(gè)組織環(huán)境中并不能為一個(gè)人提供從事某種職業(yè)的最好的條件，這時(shí)高職業(yè)承諾的人可能就會(huì)有較低的組織承諾，傾向于離開這個(gè)組織去尋找更適合自己職業(yè)發(fā)展的環(huán)境。第25頁,共55頁，2024年2月25日，星期天26在一個(gè)組織中，個(gè)體在職業(yè)承諾和組織承諾上表現(xiàn)出不同的特點(diǎn)。有的個(gè)體職業(yè)承諾很高，而組織承諾較低。有的個(gè)體職業(yè)承諾較低，而組織承諾較高。這在個(gè)體對(duì)外表述自己身份的方式上就有一定的體現(xiàn)。例如，一個(gè)員工習(xí)慣于說，“我是一名軟件工程師”，這個(gè)員工的職業(yè)承諾比較高;另一個(gè)員工可能習(xí)慣于說，“我是微軟的員工”，這個(gè)員工的組織承諾比較高。那么，作為組織的管理者，到底應(yīng)該鼓勵(lì)較高的職業(yè)承諾，還是較高的組織承諾呢?職業(yè)承諾高的員工喜歡鉆研一定的專業(yè)工作，通常會(huì)在某個(gè)專業(yè)領(lǐng)域中為組織做出突出的貢獻(xiàn)，他們會(huì)在這個(gè)專業(yè)領(lǐng)域中做出超出領(lǐng)導(dǎo)期望的結(jié)果，主動(dòng)做一些未要求做的工作，常常有創(chuàng)造性的成果，但是他們可能對(duì)那些與自己的職業(yè)興趣無關(guān)的事物不感興趣，不愿承擔(dān)組織中非專業(yè)性的工作，并且一且組織環(huán)境不能滿足他們的職業(yè)發(fā)展需要，或者發(fā)現(xiàn)更好的職業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)時(shí)，他們會(huì)離開組織。第26頁,共55頁，2024年2月25日，星期天27而組織承諾高的員工會(huì)積極承擔(dān)組織中的工作，無論是否符合自己的職業(yè)興趣，他們對(duì)組織很忠誠，不愿離開組織，他們雖然也不太敬業(yè)，但是專業(yè)工作領(lǐng)域所做出的貢獻(xiàn)和創(chuàng)造性成就往往不如職業(yè)承諾高的員工。這顯然為管理者提出了一個(gè)兩難的問題。比較適宜的辦法是識(shí)別出不同員工的職業(yè)承諾和組織承諾特點(diǎn)，分別對(duì)待。關(guān)于職業(yè)承諾日前的研究還不是很多，特別是在國內(nèi)，因此很多問題還有待于進(jìn)一步探討。第27頁,共55頁，2024年2月25日，星期天28三、組織公平感1.組織公平感的概念與維度結(jié)構(gòu)組織公平感是組織中的個(gè)體對(duì)組織中的制度、政策和管理活動(dòng)的公平性的感知。組織中的公平有兩層含義:一方面是客觀的公平狀態(tài)，組織會(huì)采取各種管理制度和管理措施盡可能地維護(hù)公平;另一方面是每個(gè)人主觀感受到的公平。對(duì)于同樣的管理制度或措施有的人會(huì)感到比較公平，而有的人則會(huì)感到不那么公平。在組織行為學(xué)中，更重要的是主觀感受到的公平。目前，組織公平感的研究主要關(guān)注的是三個(gè)方面的公平感，即分配公平、程序公平和互動(dòng)公平。(l)分配公平分配公平也叫做結(jié)果公平，主要指的是人們對(duì)組織中的資源分配的結(jié)果的公平性的感知。人們對(duì)分配的結(jié)果是否公平的感知包括兩個(gè)方面:一方面是自己所得到的收益與自己的付出相比是否合理，另一方面是自己的收益與其他人相比是否公平。第28頁,共55頁，2024年2月25日，星期天29(2)程序公平

程序公平主要是指人們對(duì)組織中分配資源時(shí)所采用的程序或過程是否公平的感受。程序公平具有六個(gè)標(biāo)準(zhǔn):①一致性規(guī)則，即分配程序?qū)Σ煌娜嘶蛟诓煌臅r(shí)間應(yīng)該維持一致性;②避免偏見規(guī)則，即在分配過程中應(yīng)該擯棄個(gè)人的私利和偏見;③準(zhǔn)確性規(guī)則，即決策應(yīng)該依據(jù)正確的信息;④可修正規(guī)則，即決策應(yīng)該有可修正的機(jī)會(huì);⑤代表性規(guī)則，即分配程序能代表各類相關(guān)人員的利益⑥道德與倫理規(guī)則，即分配程序必須符合一般能夠接受的道德與倫理標(biāo)準(zhǔn)。(3)互動(dòng)公平互動(dòng)公平主要是指人們對(duì)在組織中執(zhí)行一些程序或開展管理活動(dòng)時(shí)，人際處理的方式是否公平的感知?；?dòng)公平又被劃分為人際公平和信息公平。人際公平是指在執(zhí)行程序或決定分配結(jié)果時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者或上司對(duì)待下屬是否尊重，是否考慮到對(duì)方的尊嚴(yán)等。信息公平指的執(zhí)行程序時(shí)是否給當(dāng)事人傳達(dá)了應(yīng)有的信息，即給當(dāng)事人提供一些解釋，如為什么要采用某種形式的程序或?yàn)槭裁匆锰囟ǖ姆绞椒峙浣Y(jié)果。第29頁,共55頁，2024年2月25日，星期天302.組織公平感對(duì)員工心理行為的影響組織公平感近年來成為組織行為學(xué)研究者關(guān)注的一個(gè)重要課題。研究者們發(fā)現(xiàn)組織公平感與一些主要的員工心理行為變量之間具有密切的相關(guān)性。(1)組織公平感與工作滿意度。組織公平感與總體的工作滿意度、對(duì)薪酬的滿意度、對(duì)晉升的滿意度等具有較強(qiáng)的關(guān)系。(2)組織公平感與組織承諾。組織公平感與情感承諾之間的關(guān)系比較密切，因?yàn)槿绻麊T工認(rèn)為自己在組織中得到了公平的待遇，那么他更傾向于認(rèn)同自己的組織并以組織的目標(biāo)作為自己的目標(biāo)。(3)組織公平感與信任。與公平的感知密切相連的一個(gè)結(jié)果就是信任。在分配方面、程序方面和互動(dòng)方面的公平感，容易使員工產(chǎn)生對(duì)組織和對(duì)主管的信任，而缺少公平感則會(huì)造成缺乏信任。(4)組織公平感與消極行為。缺乏組織公平感的員工往往容易表現(xiàn)出一些消極的行為，例如缺勤、離職、遲到、早退甚至一些破壞性的行為。第30頁,共55頁，2024年2月25日，星期天31四、組織支持感知1.組織支持感知的概念組織支持感知是組織支持理論中的重要概念。組織支持感知是員工對(duì)于組織重視其貢獻(xiàn)和關(guān)心其幸福感的一般感受。組織支持感知的理論基礎(chǔ)是社會(huì)交換理論。按照社會(huì)交換理論的觀點(diǎn)，當(dāng)一個(gè)人善待另一個(gè)人的時(shí)候，根據(jù)互惠的原則，他也期望得到另一個(gè)人的善待。這種思想推廣到組織與員工之間也是同樣的。員工通過自己的貢獻(xiàn)和忠誠換取組織提供給自己的利益和認(rèn)可。當(dāng)員工感知到組織對(duì)自己的關(guān)心和支持時(shí)，他們會(huì)做出一些積極的工作表現(xiàn)進(jìn)行回報(bào)。對(duì)于員工來說，他們?cè)谶@種社會(huì)交換中得到了積極的情緒體驗(yàn)和滿足感;對(duì)于組織來說，他們?cè)谶@種社會(huì)交換中得到了員工的忠誠和貢獻(xiàn)。第31頁,共55頁，2024年2月25日，星期天32組織支持感知概念的意義在于強(qiáng)調(diào)組織對(duì)員工的關(guān)心和支持是對(duì)員工重要的激勵(lì)因素。組織支持理論認(rèn)為員工對(duì)組織賦予了人性化的特征，根據(jù)組織重視他們的貢獻(xiàn)和關(guān)心他們的利益的程度表現(xiàn)出他們對(duì)組織不同程度的承諾、忠誠和績效。2.組織支持感知的影響因素研究表明，組織支持感知主要受三個(gè)因素影響:組織公平感、來自上司的支持、來自組織的認(rèn)可和工作條件。

(1)組織公平感程序公平主要是對(duì)組織中政策、制度和資源分配程序等的公平性的感知。員工往往通過對(duì)具體的管理過程如薪資調(diào)整、職位晉升等體驗(yàn)到公平感，而這種公平感則形成了員工對(duì)組織支持的感知。組織通過在制訂決策時(shí)讓員工參與以及廣泛吸取員工的意見和建議，從而讓員工感知到程序的公平性，也就是讓員工感知到組織對(duì)自己的重視和支持?；?dòng)公平也對(duì)員工的組織支持感知有很大影響?；?dòng)公平的感知使員工感受到在人際交往中受到尊重，有尊嚴(yán)感，從而提高了組織支持感知。

第32頁,共55頁，2024年2月25日，星期天33(2)來自上司的支持上司是組織的代理人，有責(zé)任指導(dǎo)和評(píng)估下屬的表現(xiàn)，并且傳遞組織中的政策，因此員工對(duì)于組織是否關(guān)心自己支持自己的感受往往是通過上司的行為體現(xiàn)出來的，因此來自上司的支持是組織支持感知的重要來源。(3)來自組織的認(rèn)可和工作條件研究中發(fā)現(xiàn)的對(duì)組織支持感知有影響的工作條件主要包括:①工作自主性:員工在工作中能夠自己決定工作方式方法，有作決策的自由度，這樣能夠讓員工感受到自己受到重視;②工作認(rèn)可:員工在工作中的成就和好的表現(xiàn)是否能夠得到及時(shí)的認(rèn)可，會(huì)使員工感受到組織是否關(guān)心自己;③工作保障:特別是在失業(yè)率比較高的時(shí)期，組織為員工提供工作的穩(wěn)定性能夠提高他們的組織支持感知;④組織規(guī)模:在那些等級(jí)森嚴(yán)的大型企業(yè)中每個(gè)人受到關(guān)注的程度有所下降，員工感覺到自己像一顆渺小的螺絲釘一樣，這樣的感受會(huì)降低員工的組織支持感知。第33頁,共55頁，2024年2月25日，星期天34第三節(jié)組織社會(huì)化在員工與組織的關(guān)系中，一個(gè)很重要的問題就是員工是否能夠有效地融入到組織當(dāng)中。因此，組織不僅要通過有效的招聘選拔手段選擇適合的人選，而且要使員工從“組織外的人”發(fā)展成為真正意義的組織內(nèi)的人”，其中最重要的就是員工要與組織的文化和價(jià)值觀相融合。這就是組織社會(huì)化所要解決的問題。有的員工在組織中工作很長時(shí)間了，仍然與組織貌合神離，格格不入，其原因就是沒能很好地完成組織社會(huì)化。一、組織社會(huì)化的基本含義組織社會(huì)化指的是員工學(xué)會(huì)組織的價(jià)值觀、規(guī)范和行為方式，從而成為真正的組織成員的過程。在組織社會(huì)化過程中，新員工獲取作為組織成員所需的任務(wù)知識(shí)、社會(huì)知識(shí)和行為。組織社會(huì)化也是員工適應(yīng)組織環(huán)境和工作角色的一種調(diào)試過程。組織社會(huì)化不僅針對(duì)新員工或者剛剛開始職業(yè)生涯的員工，員工在組織內(nèi)部轉(zhuǎn)換工作角色時(shí)也需要進(jìn)行社會(huì)化過程，如發(fā)生組織變革或職位變化的情況。第34頁,共55頁，2024年2月25日，星期天35組織社會(huì)化的實(shí)質(zhì)是員工個(gè)體融入組織內(nèi)部的過程。在這個(gè)過程中個(gè)人與組織發(fā)生一系列相互影響，結(jié)果通常是員工個(gè)人調(diào)節(jié)自己的期望、價(jià)值觀和行為方式，逐漸適應(yīng)組織文化和氛圍，內(nèi)化組織的價(jià)值取向和目標(biāo)。這個(gè)過程對(duì)于組織和個(gè)人來說，都是至關(guān)重要的。組織通過對(duì)其成員進(jìn)行社會(huì)化，使得組織文化得以傳遞;而個(gè)人則通過組織社會(huì)化有效適應(yīng)環(huán)境，獲得職業(yè)生涯的發(fā)展。二、組織社會(huì)化的內(nèi)容我國的一些學(xué)者認(rèn)為員工組織社會(huì)化的內(nèi)容主要包括四個(gè)方面：工作掌握、角色澄清、文化調(diào)適和社會(huì)整合。這四個(gè)方面包含了員工在組織生活中的主要內(nèi)容。新進(jìn)組織的員工必須學(xué)習(xí)掌握工作所需的技能以勝任工作，還要弄清楚自己在組織中的角色，要調(diào)整自己的行為方式以適應(yīng)組織文化的需要，此外還要與組織中其他成員建立適當(dāng)?shù)纳鐣?huì)關(guān)系，這樣才表明員工真正融入組織。第35頁,共55頁，2024年2月25日，星期天36美國一些學(xué)者提出的組織社會(huì)化六因素模型是引起最多關(guān)注的關(guān)于員工組織社會(huì)化內(nèi)容的模型。這六個(gè)維度包括：工作掌握、人的方面、政治方面、組織內(nèi)語言、組織目標(biāo)和價(jià)值觀、組織歷史。(1)工作掌握的社會(huì)化是指員工學(xué)習(xí)和掌握工作所需的知識(shí)、技能和能力。(2)人的方面的社會(huì)化主要是指新員工與組織中其他成員建立成功和滿意的人際關(guān)系。(3)關(guān)于組織中的政治方面的社會(huì)化是指員工成功的獲取關(guān)于組織中正式和非正式的工作關(guān)系以及權(quán)力結(jié)構(gòu)的信息。(4)組織中的語言的社會(huì)化是指員工掌握組織中所特有的專業(yè)技術(shù)語言和約定俗成的簡稱等。只有掌握了組織中所特有的語言，才能夠與組織中其他成員有效地交流。(5)組織的目標(biāo)和價(jià)值觀的社會(huì)化主要指員工學(xué)習(xí)組織中的目標(biāo)和價(jià)值觀，特別是了解那些沒有寫在書面上的隱含的目標(biāo)和價(jià)值觀。第36頁,共55頁，2024年2月25日，星期天37(6)組織歷史的社會(huì)化是指員工獲取關(guān)于組織的傳統(tǒng)、風(fēng)俗、儀式和特殊人物背景的信息，從而建立適宜的行為方式。三、組織社會(huì)化的組織策略組織社會(huì)化的組織策略主要是指組織采取某些策略和方法來促進(jìn)員工的社會(huì)化進(jìn)程，使員工從組織外部的個(gè)體發(fā)展成組織所期望的角色。學(xué)術(shù)界將組織社會(huì)化的組織策略歸納為三個(gè)類別的六個(gè)兩極化的維度，見表3一3。第37頁,共55頁，2024年2月25日，星期天38第38頁,共55頁，2024年2月25日，星期天391.情境相關(guān)的組織社會(huì)化策略是指組織為員工的社會(huì)化過程提供了怎樣的環(huán)境條件，包括兩個(gè)維度，集體/個(gè)別維度和正式/非正式維度。（1）集體/個(gè)別維度是指組織是將新員工集中到一起進(jìn)行統(tǒng)一的培訓(xùn)或教育使他們獲取共同的經(jīng)驗(yàn)，還是對(duì)他們分別進(jìn)行不同的培訓(xùn)或教育使每個(gè)員工獲得獨(dú)特的經(jīng)驗(yàn)。（2）正式/非正式維度是指將新員工與其他有經(jīng)驗(yàn)的員工分開，還是讓他們與其他有經(jīng)驗(yàn)的員工一起工作。正式的組織社會(huì)化策略往往是為新員工提供一套專門的培訓(xùn)課程，在工作崗位之外的情境中進(jìn)行社會(huì)化;而非正式的組織社會(huì)化策略則沒有專門的培訓(xùn)課程，讓員工直接在工作崗位上熟悉工作環(huán)境以適應(yīng)組織。2.內(nèi)容相關(guān)的組織社會(huì)化策略是指組織為員工的社會(huì)化過程提供了怎樣的內(nèi)容，包括兩個(gè)維度:固定/變動(dòng)維度和有序/隨機(jī)維度。第39頁,共55頁，2024年2月25日，星期天40（1）固定/變動(dòng)維度是指組織是否為員工制定了社會(huì)化過程的明確的時(shí)間表。（2）有序/隨機(jī)維度是指組織是否為員工提供了一系列明確的社會(huì)化步驟，使員工知道在什么階段應(yīng)該完成怎樣的社會(huì)化內(nèi)容。3.社會(huì)相關(guān)的組織社會(huì)化策略是指組織所采取的社會(huì)化策略在人際或社會(huì)心理層面上有所不同，包括兩個(gè)維度:系列/分散維度和保留/剝奪維度。（1）系列的社會(huì)化策略是指員工由組織中有經(jīng)驗(yàn)者伴隨完成社會(huì)化過程;（2）分散的社會(huì)化策略是員工在沒有他人帶領(lǐng)的情況下獨(dú)自探索完成社會(huì)化過程。（3）保留的社會(huì)化策略是指認(rèn)可員工原有的個(gè)性特征和行為方式而不是一味要求員工做出改變;（4)剝奪的社會(huì)化策略是指組織試圖將員工原有的個(gè)性特征和行為方式除掉而形成目前組織所需要的新的態(tài)度和行為方式。第40頁,共55頁，2024年2月25日，星期天41所有這六個(gè)組織社會(huì)化策略的維度都是兩極化的，即制度化和個(gè)體化這兩極。其中集體、正式、固定、有序、系列和保留的策略代表的是制度化的策略，個(gè)別、非正式、變動(dòng)、隨機(jī)、分散和剝奪的策略代表的是個(gè)體化的策略。采取制度化的組織社會(huì)化策略的特征對(duì)新員工進(jìn)行集體的導(dǎo)向活動(dòng)，提供確定的職業(yè)發(fā)展序列，通過有經(jīng)驗(yàn)的老員工以角色榜樣的形式加以引導(dǎo)，為新員工提供人際支持和接納，從而使他們理解和接受組織的價(jià)值觀;采取個(gè)體化的組織社會(huì)化策略的組織的特征對(duì)員工進(jìn)行個(gè)別引導(dǎo)，可變的職業(yè)發(fā)展進(jìn)程，給員工施加壓力使他們改變自我，從而培養(yǎng)出有創(chuàng)造力的較少安于現(xiàn)狀的員工。第41頁,共55頁，2024年2月25日，星期天42組織社會(huì)化的個(gè)人策略主要包括下列一些形式:(1)反饋和信息搜集。員工在社會(huì)化過程中，通常采用的積極主動(dòng)的應(yīng)對(duì)方式就是獲取更多的信息。員工所要搜集的信息包括組織性信息、技術(shù)性信息、行為規(guī)范、社會(huì)性信息等多種形式的信息。

(2)關(guān)系構(gòu)建。指新員工與組織中同事、上級(jí)和導(dǎo)師建立非正式的關(guān)系，這是員工成功實(shí)現(xiàn)社會(huì)化的一種重要方式。這些關(guān)系能夠幫助新員工獲取信息、建議和社會(huì)支持以及緩解工作壓力，得到技能和角色行為的指導(dǎo)，從而有助于新員工的社會(huì)化進(jìn)程。第42頁,共55頁，2024年2月25日，星期天43(3)非正式的導(dǎo)師關(guān)系。是指新員工主動(dòng)與其他有經(jīng)驗(yàn)的員工形成非正式的導(dǎo)師關(guān)系。這種關(guān)系與組織通過制度形式使員工建立起的正式的導(dǎo)師關(guān)系有所不同。員工從非正式的導(dǎo)師那里更能根據(jù)自己的需要獲得工作或職業(yè)上的指導(dǎo)，從某種意義上來講，可能比從正式的導(dǎo)師關(guān)系那里獲取的益處更多。(4)工作改變談判。員工通常采用積極主動(dòng)的行動(dòng)改變工作職責(zé)或者開展工作的方式方法。例如，新員工通常喜歡做那些容易產(chǎn)生業(yè)績并且有較多發(fā)展機(jī)會(huì)的工作。從這樣的工作出發(fā)，新員工容易獲得積極的工作體驗(yàn)，從而更好地適應(yīng)新組織的生活。(5)積極構(gòu)想。員工在新的、不確定的、有壓力的環(huán)境中，進(jìn)行積極的心理調(diào)節(jié)，努力控制對(duì)各種情境的認(rèn)知，從而提高自信心和自我效能感。(6)參與工作以外的活動(dòng)。新員工通過參與一些職責(zé)范圍之外的活動(dòng)，能夠了解更多的與組織有關(guān)的信息，并且有更多的與組織中其他成員交往的機(jī)會(huì)，有利于員工的社會(huì)化。第43頁,共55頁，2024年2月25日，星期天44(7)行為的自我管理。員工的行為自我管理包括四個(gè)方面：自我觀察、目標(biāo)設(shè)定、自我獎(jiǎng)勵(lì)和懲罰以及工作預(yù)演。研究結(jié)果表明這些行為的自我管理方法有助于減少新員工的早期焦慮。(8)觀察和模仿。通過觀察和模仿其他人的正確行為得到學(xué)習(xí)而實(shí)現(xiàn)社會(huì)化。研究表況觀察與模仿是員工普遍采用的一種主動(dòng)的掌握組織所需的知識(shí)、技能和行為方式的過程。第44頁,共55頁，2024年2月25日，星期天45第四節(jié)組織的公民行為在管理實(shí)踐中常常會(huì)發(fā)現(xiàn)這樣一些員工的行為:當(dāng)面臨不理想甚至是艱苦的工作環(huán)境條件時(shí)，有的員工從不抱怨，依然保持積極的工作情緒和高質(zhì)量的工作產(chǎn)出;有些員工主動(dòng)承擔(dān)自己工作職責(zé)之外的工作內(nèi)容，為他人的工作提供便利和幫助;有的員工能主動(dòng)地發(fā)現(xiàn)當(dāng)前工作中的問題，積極提出創(chuàng)造性的想法和改進(jìn)建議。員工的這些行為有一些共同的特點(diǎn)，即這些行為是員工自愿做出的，沒有任何證式的規(guī)定強(qiáng)制他們這樣做，而他們的這些行為帶來的是對(duì)組織有益的結(jié)果。組織行為學(xué)家將類似的一些行為稱為組織公民行為。一、組織公民行為的概念著名管理學(xué)家卡茲曾經(jīng)提出有效運(yùn)作的組織需要組織成員做出下列三種行為:①留任在組織中;②可靠的完成角色要求的職責(zé);③做出角色要求之外的創(chuàng)新的和主動(dòng)的行為。員工忠誠于組織，愿意留任在組織中，這對(duì)組織的持續(xù)穩(wěn)定運(yùn)作固然是有益的，因此管理者都關(guān)注員工離職的問題，把離職當(dāng)做一種負(fù)面的現(xiàn)象。第45頁,共55頁，2024年2月25日，星期天46但是，員工僅僅留任而沒有為組織做出貢獻(xiàn)，這還是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，人們還很關(guān)心員工是否履行了角色要求的職責(zé)，因此目前的人力資源管理活動(dòng)中工作分析、績效評(píng)估等都主要關(guān)注的是上述第二種行為。如果組織只依靠其成員的前兩種行為運(yùn)作的話，這個(gè)組織將是一個(gè)脆弱的社會(huì)系統(tǒng)，一個(gè)有效的組織必然需要第三種行為。20世紀(jì)80年代，美國印第安納大學(xué)的一位教授基于上述的第三種行為提出了組織公民行為的概念：組織公民行為是指組織成員自愿做出的行為，這些行為沒有得到正式的報(bào)酬系統(tǒng)直接而明確的認(rèn)可，但從整體上有助于提高組織的效能。如果一個(gè)員工能夠可靠地完成角色要求的職責(zé)，那么他應(yīng)該是一名合格的員工。而組織中的明星員工是那些不僅完成了角色內(nèi)的工作，而且還做出了角色要求之外的有益于組織的事情的員工，他們?yōu)榻M織所創(chuàng)造的價(jià)值超出了組織對(duì)他們的要求。組織公民行為的概念有三方面的含義:第一，自愿。

是指組織公民行為不是由個(gè)體的角色或工作描述所強(qiáng)制性要求的，通常不做出這樣的行為也不會(huì)受到懲罰。第46頁,共55頁，2024年2月25日，星期天47第二，沒有得到明確的回報(bào)。個(gè)體在工作職責(zé)范圍內(nèi)的任務(wù)上出色的表現(xiàn)不算組織公民行為，例如銷售員取得高的銷售額，郵件投遞員取得高的準(zhǔn)確率和及時(shí)送達(dá)率，都不在組織公民行為的范疇內(nèi)，因?yàn)檫@些行為能夠得到正式的報(bào)酬系統(tǒng)直接明確的回報(bào)。盡管組織公民行為并非永遠(yuǎn)得不到回報(bào)，一個(gè)組織成員長期穩(wěn)定的表現(xiàn)出某些組織公民行為會(huì)決定其留給上司或同事的印象，從而會(huì)影響加薪或晉升等報(bào)酬，但是這種回報(bào)并沒有得到正式的合同、政策、程序等的保證，從本質(zhì)上講是一種具有可能性的、不確定的回報(bào)。第三，從總體上提升了組織的有效運(yùn)作。是指在一個(gè)群體或組織當(dāng)中，個(gè)體的組織公民行為跨時(shí)間的累積或者多個(gè)個(gè)體的組織公民行為的累計(jì)有助于提升組織的整體績況。單獨(dú)的一次性的組織公民行為很難對(duì)組織的整體績效產(chǎn)生較大的影響。因此，這不是組織公民行為的一個(gè)特點(diǎn)，單個(gè)的行為作用可能是微乎其微的，但是行為的總和卻可以產(chǎn)生很大的作用。第47頁,共55頁，2024年2月25日，星期天48二、組織公民行為的維度理論界最早提出的是組織公民行為的二因素模型，一個(gè)因素是利他，指的是直接幫助他人，包括幫助缺席的同事、自愿做一些末被要求的事情、幫助新人適應(yīng)環(huán)境、幫助任務(wù)負(fù)擔(dān)重的同事等；另一個(gè)因素是遵從，主要指遵守"好員工"的行為規(guī)范，例如守時(shí)、不無故缺勤、避免工作時(shí)間閑聊等后來又將在這個(gè)模型發(fā)展成五因素模型:1.利他：主要是指助人行為;2.責(zé)任感：類似于早期提出的"遵從"維度，但是"遵從"帶有更多的服從權(quán)威色彩，不能完全體現(xiàn)出自覺自愿的行為，責(zé)任感主要指員工超越最低工作要求的盡職盡責(zé)行為，例如守時(shí)、堅(jiān)持出勤、保持工作場(chǎng)所整潔、節(jié)省資源等;3.運(yùn)動(dòng)員精神：主要是指在非理想化的工作環(huán)境中不抱怨，仍然保持積極的態(tài)度，為團(tuán)體利益犧牲一些個(gè)人的興趣和喜好;4.善意知會(huì)：主要是指將可能發(fā)生的對(duì)工作造成不利影響的因素善意地告知相關(guān)的同事或上司，避免災(zāi)難和損失的發(fā)生;5.公民美德：主要是指有責(zé)任感地參與組織中的“政治”生活，例如