企業(yè)并購運(yùn)作管理培訓(xùn)課件

第4章企業(yè)并購運(yùn)作《高級財(cái)務(wù)管理學(xué)》第三版企業(yè)并購運(yùn)作管理培訓(xùn)課件ppt企業(yè)并購運(yùn)作管理培訓(xùn)課件ppt第4章企業(yè)并購運(yùn)作《高級財(cái)務(wù)管理學(xué)》第三版企業(yè)并購運(yùn)作管理培1學(xué)習(xí)目標(biāo)

掌握各種并購支付方式的特點(diǎn)及適用條件

掌握并購所需資金量的預(yù)測方法及籌資方式

理解杠桿并購的概念及特點(diǎn)

理解管理層收購的概念及在我國的實(shí)踐

熟悉幾種并購防御戰(zhàn)略

掌握并購整合的類型與內(nèi)容學(xué)習(xí)目標(biāo)掌握各種并購支付方式的特點(diǎn)及適用條件24.1

企業(yè)并購籌資并購籌資是實(shí)現(xiàn)并購戰(zhàn)略的關(guān)鍵一步,主要內(nèi)容包括預(yù)測并購資金需要量、確定并購支付方式以及選擇適當(dāng)?shù)幕I資渠道籌集資金。4.1.1并購上市公司的方式（1）要約收購（2）協(xié)議收購（3）間接收購4.1企業(yè)并購籌資34.1

企業(yè)并購籌資4.1.1并購上市公司的方式（1）要約收購收購人按同等價(jià)格和同一比例相同要約條件向上市公司股東公開發(fā)出收購其持有的公司股份的行為。其特點(diǎn)是對非特定對象進(jìn)行公開收購。通過證券交易所的證券交易，并購方持有一家上市公司的股份達(dá)到該公司已發(fā)行股份的30%時(shí)，繼續(xù)增持股份的，應(yīng)當(dāng)采用要約方式。可以向全部股東發(fā)起收購所持有全部股份的要約（全部要約），也可以向全部股東發(fā)起收購部份股份的要約（部份要約）。要約收購的價(jià)格不得低于要約收購提示性公告前6個(gè)月內(nèi)收購人對取得該種股票所支付的最高價(jià)格。要約收購?fù)瓿汕?，未?jīng)股東大會批準(zhǔn)，目標(biāo)公司董事會不得處置公司資產(chǎn)、對外投資、調(diào)整公司主要業(yè)務(wù)、擔(dān)保、貸款等。要約收購期間，目標(biāo)公司的董事不得辭職。4.1企業(yè)并購籌資4.1.1并購上市公司的方式44.1

企業(yè)并購籌資4.1.1并購上市公司的方式（2）協(xié)議收購?fù)顿Y者在證券交易所集中交易系統(tǒng)之外與被收購公司的股東就股票的交易價(jià)格、數(shù)量等方面進(jìn)行私下協(xié)商，購買被收購公司的股票，以期獲得或鞏固對被收購公司的控制權(quán)。協(xié)議收購對象并非僅僅是非流通股和還未到達(dá)上市期的限售流通股，流通股在滿足一定條件下仍可以協(xié)議收購。并購方通過協(xié)議方式在一個(gè)上市公司中擁有股份達(dá)到或超過該公司已發(fā)行股份的5%時(shí)，應(yīng)當(dāng)在3日內(nèi)編制權(quán)益變動(dòng)報(bào)告書。協(xié)議收購的特點(diǎn)：有明確的收購對象；交易程序相對簡單，交易成本較低；多數(shù)是善意收購。4.1企業(yè)并購籌資4.1.1并購上市公司的方式54.1

企業(yè)并購籌資4.1.1并購上市公司的方式（2）間接收購收購人雖然不是上市公司的股東，但通過投資關(guān)系、協(xié)議或其他安排導(dǎo)致其取得上市公司的控制權(quán)。間接收購具有一定的隱蔽性。通過間接收購擁有權(quán)益的股份超過該公司已發(fā)行股份的30%，收購方：不具有豁免權(quán)，應(yīng)向所有股東發(fā)起收購全部股份的全面要約。申請豁免減持至30%或30%以下的控股股東應(yīng)在減持之日起第2個(gè)工作日內(nèi)公告，收購方應(yīng)采取要約方式。4.1企業(yè)并購籌資4.1.1并購上市公司的方式64.1

企業(yè)并購籌資4.1.2并購資金需要量預(yù)測并購資金需要量時(shí)主要考慮以下四項(xiàng)因素：并購支付的對價(jià)承擔(dān)目標(biāo)企業(yè)表外負(fù)債和或有負(fù)債的支出并購交易費(fèi)用整合與運(yùn)營成本4.1企業(yè)并購籌資4.1.2并購資金需要量74.1

企業(yè)并購籌資4.1.2并購資金需要量預(yù)測并購資金需要量時(shí)主要考慮以下四項(xiàng)因素：并購支付的對價(jià)支付的現(xiàn)金或現(xiàn)金等價(jià)物或放棄其他有關(guān)資產(chǎn)項(xiàng)目或有價(jià)證券的公允價(jià)值。MAC為并購支付的對價(jià)；EA為目標(biāo)企業(yè)權(quán)益價(jià)值；ρ為控股比率；γ為支付溢價(jià)率。支付溢價(jià)率是支付對價(jià)高于被并購企業(yè)權(quán)益價(jià)值的比率。一般來說，公開收購、競標(biāo)收購或敵意收購?fù)Ц遁^高的溢價(jià)率。西方國家溢價(jià)率在30%~80%。4.1企業(yè)并購籌資4.1.2并購資金需要量84.1

企業(yè)并購籌資4.1.2并購資金需要量預(yù)測并購資金需要量時(shí)主要考慮以下四項(xiàng)因素：承擔(dān)目標(biāo)企業(yè)表外負(fù)債和或有負(fù)債的支出表外負(fù)債：資產(chǎn)負(fù)債表沒有體現(xiàn)但實(shí)際要承擔(dān)的義務(wù)，如離職費(fèi)、退休費(fèi)、安置費(fèi)等。并購交易費(fèi)用包括并購直接費(fèi)用和并購管理費(fèi)用。并購直接費(fèi)用為本次并購發(fā)生的審計(jì)費(fèi)、評估費(fèi)、咨詢費(fèi)、證券發(fā)行費(fèi)等，一般為支付對價(jià)的0.1%~0.5%。并購管理費(fèi)用主要并購管理部門的費(fèi)用以及其它不能歸為并購事項(xiàng)的費(fèi)用。整合與運(yùn)營成本（長期運(yùn)營成本）整合改制成本（機(jī)構(gòu)、戰(zhàn)略調(diào)整發(fā)生管理、培訓(xùn)費(fèi)用）和注入資金成本。4.1企業(yè)并購籌資4.1.2并購資金需要量94.1

企業(yè)并購籌資4.1.3并購支付方式（1）現(xiàn)金支付現(xiàn)金支付是由主并企業(yè)向目標(biāo)企業(yè)支付一定數(shù)量的現(xiàn)金，從而取得目標(biāo)企業(yè)的所有權(quán)，目標(biāo)企業(yè)的股東收到現(xiàn)金支付后，就失去了任何選舉權(quán)或所有權(quán)。對目標(biāo)公司股東來說，收益確定，但即時(shí)形成納稅義務(wù)。對主并企業(yè)來說，現(xiàn)有股權(quán)結(jié)構(gòu)不會受到影響，現(xiàn)有股東控制權(quán)不會被稀釋；并購手續(xù)相對簡單，減少目標(biāo)企業(yè)反并購防御措施的機(jī)會。缺點(diǎn)是資金壓力大?，F(xiàn)金收購因速度快的特點(diǎn)而多被用于敵意收購。現(xiàn)金支付應(yīng)考慮的因素：主并企業(yè)的短期和中長期流動(dòng)性支付貨幣的流動(dòng)性目標(biāo)企業(yè)所在地股票銷售收益的所得稅法目標(biāo)企業(yè)的平均股本成本，因?yàn)橹挥谐龅牟糠植艖?yīng)支付資本收益稅4.1企業(yè)并購籌資4.1.3并購支付方式104.1

企業(yè)并購籌資4.1.3并購支付方式（2）股票支付主并企業(yè)通過增加發(fā)生本企業(yè)的股票，以新發(fā)行的股票替換目標(biāo)企業(yè)的股票，從而達(dá)到并購目的的一種支付方式。對主并企業(yè)來說，不需支付大量現(xiàn)金，不會影響主并企業(yè)的現(xiàn)金狀況。主并企業(yè)的股本結(jié)構(gòu)發(fā)生變化，股權(quán)稀釋。并購所需手續(xù)較多，增加目標(biāo)企業(yè)并購反并購防御措施的機(jī)會。并購?fù)瓿珊螅繕?biāo)企業(yè)的股東不失去他們的所有權(quán)，成為并購?fù)瓿珊笃髽I(yè)的新股東。股票支付常見于善意并購?？紤]因素：主并企業(yè)股權(quán)結(jié)構(gòu)、每股收益率和凈資產(chǎn)變化、財(cái)務(wù)杠桿比率、當(dāng)前股價(jià)水平、當(dāng)前股息收益率等4.1企業(yè)并購籌資4.1.3并購支付方式114.1

企業(yè)并購籌資4.1.3并購支付方式（2）混合證券支付主并企業(yè)的支付方式為現(xiàn)金、股票、認(rèn)股權(quán)證、可轉(zhuǎn)換債券等多種形式的組合。優(yōu)點(diǎn)：集中各種支付工具的長處，避免短處單一支付工具滿足不了日益發(fā)展并購趨勢規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)4.1企業(yè)并購籌資4.1.3并購支付方式124.1

企業(yè)并購籌資4.1.3并購支付方式（2）混合證券支付認(rèn)股權(quán)證：由上市公司發(fā)出的證明文件，賦予它的持有人一種權(quán)利，即持有人有權(quán)在指定的時(shí)間內(nèi)，用指定的價(jià)格認(rèn)購由該公司發(fā)行的一定數(shù)量（按換股比例）的新股。它常與企業(yè)長期債券一起發(fā)行，以吸引投資者來購買利率低于正常水平的長期債券。對主并企業(yè)來說：可以延期支付股利，提供額外的股本基礎(chǔ)，但會因?yàn)檎J(rèn)股權(quán)的行使影響企業(yè)股權(quán)結(jié)構(gòu)。對目標(biāo)企業(yè)的股東來說：可以行使優(yōu)先低價(jià)認(rèn)購新股的權(quán)利，也可以將認(rèn)股權(quán)證在市場上出售。4.1企業(yè)并購籌資4.1.3并購支付方式134.1

企業(yè)并購籌資4.1.3并購支付方式（2）混合證券支付可轉(zhuǎn)換債券：向其持有者提供一種選擇權(quán)，在某一給定時(shí)間內(nèi)可按某一特定價(jià)格將債券換為股票。對主并企業(yè)來說：通過發(fā)行可轉(zhuǎn)換債券，企業(yè)能以比普通債券更低的利率和較寬松的契約條件出售債券；提供一種能以比現(xiàn)行價(jià)格更高的價(jià)格出售股票的方式；特別適用于企業(yè)開發(fā)新產(chǎn)口或新業(yè)務(wù)時(shí)，獲得預(yù)期利潤時(shí)間可能正好是與轉(zhuǎn)換期一致。對目標(biāo)企業(yè)股東：可轉(zhuǎn)換債券具有債券的安全性和作為股票可使本金增值的有利性相結(jié)合的雙重性質(zhì)。4.1企業(yè)并購籌資4.1.3并購支付方式144.1

企業(yè)并購籌資4.1.4并購籌資方式（1）現(xiàn)金支付時(shí)的籌資方式增資擴(kuò)股、向金融機(jī)構(gòu)貸款、發(fā)行公司債券、發(fā)行認(rèn)股權(quán)證或上述幾項(xiàng)的綜合運(yùn)用見例4-4（2）股票和混合證券支付的籌資渠道發(fā)行普通股：主并企業(yè)出資收購目標(biāo)企業(yè)全部或部份股份，目標(biāo)企業(yè)取得資金后再認(rèn)購主并企業(yè)的增資股；主并企業(yè)收購目標(biāo)企業(yè)全部或部份股份，目標(biāo)企業(yè)認(rèn)購主并企業(yè)增資股。發(fā)行優(yōu)先股：可避免支付高的股利支付率。發(fā)行債券：債券的利息一般會高于股息。4.1企業(yè)并購籌資4.1.4并購籌資方式154.2杠桿并購的概念與特點(diǎn)（LBO)杠桿并購是指并購方以目標(biāo)公司的資產(chǎn)作為抵押,向銀行或投資者融資借款來對目標(biāo)公司進(jìn)行收購,收購成功后再以目標(biāo)公司的收益或是出售其資產(chǎn)來償本付息。以小博大、高風(fēng)險(xiǎn)、高收益。特點(diǎn)：負(fù)債籌集資金，負(fù)債籌資額大，用于并購的自有資金較少，占全部資金的10%~20%。以目標(biāo)公司的資產(chǎn)或未來收益為融資基礎(chǔ)和償還貸款的來源。（目標(biāo)企業(yè)支付它自己的售價(jià)）。存在交易雙方之外的第三方擔(dān)任的經(jīng)紀(jì)人，如投資銀行。4.2

企業(yè)杠桿并購4.2杠桿并購的概念與特點(diǎn)（LBO)4.2企業(yè)杠桿并購164.2杠桿并購的概念與特點(diǎn)資金來源：60%銀行貸款，目標(biāo)企業(yè)資產(chǎn)或未來收益作擔(dān)保30%夾層債務(wù)（過橋資本）：優(yōu)先股、次級債券、可轉(zhuǎn)換債券并購企業(yè)成立“紙上公司”投資銀行向并購企業(yè)提供“過渡性貸款”（過橋貸款）購買目標(biāo)企業(yè)股權(quán)“紙上公司”舉債、發(fā)行債券償還過橋貸款目標(biāo)公司與“紙上公司”合并，負(fù)債轉(zhuǎn)移目標(biāo)公司償債、獲利垃圾債券：發(fā)行的債券由于企業(yè)負(fù)債率較高、以未來收入或資產(chǎn)為擔(dān)保，所以信用等級不高。過渡性貸款和“垃圾債券”是杠桿收購的重要元素。發(fā)行信托：信托公司發(fā)行信托計(jì)劃募集過橋資金，收購方作為次級受益人，購買10%-20%的信托單位，并首先承擔(dān)市場風(fēng)險(xiǎn)，收購盈利時(shí)晚于優(yōu)先受益人獲得剩余收益，虧損時(shí)不參與信托財(cái)產(chǎn)分配，并墊資承擔(dān)損失。10%自由資金4.2

企業(yè)杠桿并購4.2杠桿并購的概念與特點(diǎn)4.2企業(yè)杠桿并購17杠桿并購成功的條件：具有以下特點(diǎn)的企業(yè)宜作為杠桿并購的目標(biāo)企業(yè):具有穩(wěn)定連續(xù)的現(xiàn)金流量擁有人員穩(wěn)定、責(zé)任感強(qiáng)的管理者被并購前的資產(chǎn)負(fù)債率較低擁有易于出售的非核心資產(chǎn)以技術(shù)為基礎(chǔ)的知識、智力密集型企業(yè)進(jìn)行杠桿并購較困難。4.2

企業(yè)杠桿并購杠桿并購成功的條件：4.2企業(yè)杠桿并購18主要概念管理層收購(managementbuy-out,MBO),是指目標(biāo)公司的管理層利用外部融資購買本公司的股份,從而改變本公司所有者結(jié)構(gòu)、控制權(quán)結(jié)構(gòu)和資產(chǎn)結(jié)構(gòu),進(jìn)而達(dá)到重組本公司的目的并獲得預(yù)期收益的一種收購行為。主并方為目標(biāo)企業(yè)內(nèi)部管理人員時(shí)，杠桿收購也就是管理層收購。管理層收購是杠桿收購的特殊形式。產(chǎn)生原因：代理沖突代理成本管理層收購4.3

管理層收購主要概念4.3管理層收購19管理層收購的特點(diǎn)：發(fā)起收購的人是目標(biāo)公司的經(jīng)理層收購的資金靠舉債籌措有巨大的資產(chǎn)潛力或存在潛在的管理效率管理層收購追求的是所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)合一，實(shí)現(xiàn)管理層對企業(yè)決策權(quán)、剩余控制權(quán)和剩余索取權(quán)的接管。有助于降低代理成本、有效激勵(lì)和約束管理層、提高資源配置效率（改善產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)和資產(chǎn)結(jié)構(gòu)）。風(fēng)險(xiǎn)：財(cái)務(wù)杠桿加大財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)；企業(yè)經(jīng)營獲得的現(xiàn)金流用于還本付息，不利于公司發(fā)展；管理者能力平庸。4.3

管理層收購管理層收購的特點(diǎn)：4.3管理層收購20管理層收購的方式與程序國外管理層收購的方式主要有三種:收購上市公司收購后，上市公司變?yōu)榉巧鲜泄?。主要用于防御敵意收購。收購集團(tuán)的子公司或分支機(jī)構(gòu)公營部門的私有化管理層收購應(yīng)考慮的因素目標(biāo)公司的產(chǎn)業(yè)成熟度，能獲得比較穩(wěn)定收益和現(xiàn)金流。目標(biāo)公司的資本結(jié)構(gòu)尚具有一定的負(fù)債空間。經(jīng)營管理較好。4.3

管理層收購管理層收購的方式與程序4.3管理層收購21管理層收購的四個(gè)步驟：前期準(zhǔn)備：籌集資金、設(shè)計(jì)管理層激勵(lì)體系。實(shí)施收購：收購股票或資產(chǎn)后續(xù)整合：戰(zhàn)略整合、人員整合、削減成本重新上市4.3

管理層收購管理層收購的四個(gè)步驟：4.3管理層收購224.3.3管理層收購在中國的實(shí)踐與發(fā)展2005年4月，國資委和財(cái)政部公布的《企業(yè)國有產(chǎn)權(quán)向管理層轉(zhuǎn)讓暫行規(guī)定》中小型國有及國有控股企業(yè)的國有產(chǎn)權(quán)可向管理層轉(zhuǎn)讓，大型國有、國有控股企業(yè)及其所屬從事該大型企業(yè)主營業(yè)務(wù)的重要全資或控股企業(yè)的國有產(chǎn)權(quán)不向管理層轉(zhuǎn)讓。4.3

管理層收購4.3.3管理層收購在中國的實(shí)踐與發(fā)展4.3管理層收購234.3.3管理層收購在中國的實(shí)踐與發(fā)展我國上市公司管理層收購的主要方式：4.3

管理層收購管理層個(gè)人直接持股管理層設(shè)立公司持股管理層收購上市公司的控股公司收購上市公司的子公司其他間接收購模式4.3.3管理層收購在中國的實(shí)踐與發(fā)展4.3管理層收購管24主要概念并購防御(又稱反并購)是針對并購而言的,指目標(biāo)公司的管理層為了維護(hù)自身或公司的利益,保全對公司的控制權(quán),采取一定的措施,防止并購的發(fā)生或挫敗已經(jīng)發(fā)生的并購行為。通常發(fā)生在敵意并購中。并購防御的戰(zhàn)略主要可分為兩大類本部分主要介紹并購防御的5個(gè)經(jīng)濟(jì)手段4.4

并購防御戰(zhàn)略經(jīng)濟(jì)手段法律措施主要概念4.4并購防御戰(zhàn)略經(jīng)濟(jì)手段法律措施251.提高并購成本白衣騎士：善意收購者降落傘計(jì)劃：事情先約定對并購發(fā)生后導(dǎo)致管理層更換和員工裁減時(shí)對管理層和員工的補(bǔ)償標(biāo)準(zhǔn)，從而達(dá)到提高并購成本的目的。金色降落傘：目標(biāo)公司董事會決議，由公司董事及高層管理人員與目標(biāo)公司簽訂合同，如目標(biāo)公司被收購，其董事及高層管理人員被解雇，則公司須一次性支付巨額的費(fèi)用。灰色降落傘針對目標(biāo)公司中級管理人員錫降落傘針對目標(biāo)公司的普通員工4.4

并購防御戰(zhàn)略股份回購資產(chǎn)重估尋找“白衣騎士”“降落傘”計(jì)劃1.提高并購成本4.4并購防御戰(zhàn)略股份回購資產(chǎn)重估尋找“白262.降低并購收益皇冠上的珍珠：目標(biāo)公司內(nèi)經(jīng)營最好的企業(yè)或子公司。毒丸計(jì)劃：負(fù)債毒丸是目標(biāo)公司大量增加自身負(fù)債，如發(fā)行債券；人員毒丸計(jì)劃焦土戰(zhàn)術(shù)：兩敗俱傷，出售收購者感興趣的資產(chǎn)，提高公司負(fù)債比例等。4.4

并購防御戰(zhàn)略出售“皇冠上的珍珠”“毒丸計(jì)劃”“焦土戰(zhàn)術(shù)”2.降低并購收益4.4并購防御戰(zhàn)略出售“皇冠上的珍珠”“毒273.收購并購者收購并購者又稱為帕克曼防御策略,目標(biāo)公司通過反向收購,以達(dá)到保護(hù)自己的目的。主要方法是當(dāng)獲悉收購方有意并購時(shí),目標(biāo)公司反守為攻,搶先向收購公司股東發(fā)出公開收購要約,使收購公司被迫轉(zhuǎn)入防御。目標(biāo)公司具有較強(qiáng)的資金實(shí)力和相當(dāng)?shù)耐獠咳谫Y能力，收購公司具備被收購的條件，一般為上市公司。4.4

并購防御戰(zhàn)略3.收購并購者4.4并購防御戰(zhàn)略284.建立合理的持股結(jié)構(gòu)5.修改公司章程4.4

并購防御戰(zhàn)略員工持股計(jì)劃交叉持股計(jì)劃董事會輪選制絕對多數(shù)條款4.建立合理的持股結(jié)構(gòu)4.4并購防御戰(zhàn)略員工持股計(jì)劃交叉持294.5.1并購整合的概念與作用并購整合是在完成產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)調(diào)整以后,企業(yè)通過各種內(nèi)部資源和外部關(guān)系的整合,維護(hù)和保持企業(yè)的核心能力,進(jìn)一步增強(qiáng)整體的競爭優(yōu)勢,從而最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化的目標(biāo)。并購整合使得并購最終實(shí)現(xiàn)“1+1>2”的效果。4.5

并購整合企業(yè)并購運(yùn)作管理培訓(xùn)課件ppt優(yōu)秀課件精品課件培訓(xùn)課件培訓(xùn)教材企業(yè)并購運(yùn)作管理培訓(xùn)課件ppt優(yōu)秀課件精品課件培訓(xùn)課件培訓(xùn)教材4.5.1并購整合的概念與作用4.5并購整合企業(yè)并購運(yùn)作304.5.2并購整合的類型與內(nèi)容并購整合的策略根據(jù)戰(zhàn)略的依賴性和組織的獨(dú)立性特征4.5

并購整合整合策略適用對象特點(diǎn)完全整合戰(zhàn)略上互相依賴，但目標(biāo)企業(yè)的組織獨(dú)立性需求較低。經(jīng)營資源共享，消除重復(fù)活動(dòng)，重整業(yè)務(wù)活動(dòng)和管理技巧。共存型整合戰(zhàn)略依賴性較強(qiáng)，組織獨(dú)立性需求也較強(qiáng)。戰(zhàn)略上互相依賴，不分享經(jīng)營資源，存在管理技巧的轉(zhuǎn)移。保護(hù)型整合戰(zhàn)略依賴性不強(qiáng)，目標(biāo)企業(yè)組織獨(dú)立性需求較強(qiáng)。并購企業(yè)只有限干預(yù)目標(biāo)企業(yè)，允許目標(biāo)企業(yè)全面開發(fā)和利用自己潛在的資源和優(yōu)勢。控制型整合戰(zhàn)略依賴性不強(qiáng)，目標(biāo)企業(yè)組織獨(dú)立性需求較低。并購企業(yè)注重對目標(biāo)企業(yè)資產(chǎn)和營業(yè)部門的管理，最大限度地利用。企業(yè)并購運(yùn)作管理培訓(xùn)課件ppt優(yōu)秀課件精品課件培訓(xùn)課件培訓(xùn)教材企業(yè)并購運(yùn)作管理培訓(xùn)課件ppt優(yōu)秀課件精品課件培訓(xùn)課件培訓(xùn)教材4.5.2并購整合的類型與內(nèi)容4.5并購整合整合策略適用314.5.2并購整合的類型與內(nèi)容并購整合的內(nèi)容戰(zhàn)略整合：經(jīng)營戰(zhàn)略整合產(chǎn)業(yè)整合：相關(guān)、創(chuàng)新、特色、優(yōu)勢是產(chǎn)業(yè)整合應(yīng)堅(jiān)持的原則。存量資產(chǎn)整合：處置不必要、低效率或者獲利能力差的資產(chǎn)，降低運(yùn)營成本，提高資產(chǎn)的總體效率，緩解財(cái)務(wù)壓力。管理整合：內(nèi)部管理整合如管理制度、經(jīng)營方式、企業(yè)文化的融合和協(xié)調(diào)。外部關(guān)系整合。4.5

并購整合企業(yè)并購運(yùn)作管理培訓(xùn)課件ppt優(yōu)秀課件精品課件培訓(xùn)課件培訓(xùn)教材企業(yè)并購運(yùn)作管理培訓(xùn)課件ppt優(yōu)秀課件精品課件培訓(xùn)課件培訓(xùn)教材4.5.2并購整合的類型與內(nèi)容4.5并購整合企業(yè)并購運(yùn)作324.5.3對并購整合的評價(jià)并購整合主要考察整合程度和整合速度。整合程度：并購整合后兩家公司在市場和運(yùn)作中系統(tǒng)、結(jié)構(gòu)、活動(dòng)和程序的相似程度、其影響因素主要有任務(wù)特征、公司的組織文化特征、行政因素。整合速度是指達(dá)到預(yù)期整合目標(biāo)所需要的時(shí)間，整合速度由整合策略及整合的復(fù)雜性決定的。整合業(yè)績和財(cái)務(wù)績效整合業(yè)績從兩個(gè)方面測量：并購后成本的減少和市場的變化情況。市場績效的改善增加營業(yè)收入。財(cái)務(wù)績效：通過并購前后盈利能力的比較。整合中必須重視市場整合和生產(chǎn)運(yùn)作整合，其整合程度越高和速度越快，有利于并購目標(biāo)的市場業(yè)績的實(shí)現(xiàn)，整合程度越高，越能體現(xiàn)成本的協(xié)同效應(yīng)而帶來成本的降低，市場業(yè)績的改善有利于最終公司財(cái)務(wù)績效的改善。4.5

并購整合企業(yè)并購運(yùn)作管理培訓(xùn)課件ppt優(yōu)秀課件精品課件培訓(xùn)課件培訓(xùn)教材企業(yè)并購運(yùn)作管理培訓(xùn)課件ppt優(yōu)秀課件精品課件培訓(xùn)課件培訓(xùn)教材4.5.3對并購整合的評價(jià)4.5并購整合企業(yè)并購運(yùn)作管理培33案例背景新湖中寶和新湖創(chuàng)業(yè)均為新湖系旗下公司,且均在上海證券交易所上市。根據(jù)2008年年報(bào)披露,新湖中寶與新湖創(chuàng)業(yè)的產(chǎn)權(quán)關(guān)系中,最終控制人黃偉與李萍系夫妻關(guān)系。新湖中寶的前身是浙江嘉興惠肯股份有限公司。主要從事商業(yè)零售、批發(fā)等業(yè)務(wù)。浙江新湖創(chuàng)業(yè)投資股份有限公司原系經(jīng)紹興市人民政府辦公室批準(zhǔn),在原紹興百貨大樓的基礎(chǔ)上改組設(shè)立的股份有限公司。4.6案例研究與分析:新湖中寶吸收合并企業(yè)并購運(yùn)作管理培訓(xùn)課件ppt優(yōu)秀課件精品課件培訓(xùn)課件培訓(xùn)教材企業(yè)并購運(yùn)作管理培訓(xùn)課件ppt優(yōu)秀課件精品課件培訓(xùn)課件培訓(xùn)教材案例背景4.6案例研究與分析:新湖中寶吸收合并企業(yè)并購運(yùn)作34吸收合并的戰(zhàn)略實(shí)施2009年1月5日,合并雙方股東大會審議通過吸收合并方案。新湖中寶擬通過換股方式吸收